Anda di halaman 1dari 14

Oswaldo Morales Tristán

Universidad ESAN

En los últimos años se ha renovado el interés de los académicos y


consultores en la cultura organizacional y se ha comprobado el im-
pacto que puede tener en los diferentes procesos de fusiones y ad-
quisiciones empresariales. Pese a ello, estas operaciones no siempre
han tenido resultados satisfactorios e incluso han fracasado, lo que
se atribuye a una incompatibilidad de culturas organizacionales entre
las empresas o a lo que algunos autores denominan coloquialmente
como la falta de química entre sus integrantes y colaboradores.

44
Robert Churchill / 123rf

45
Oswaldo Morales Tristán

E n el presente artículo queremos expli-


car cómo los valores culturales de toda
organización que, en conjunto, van a for- ... la importancia de las
mar la cultura determinan el desempeño de operaciones de transformación
las personas que forman parte de aquella y,
por tanto, van a influir positiva o negativa-
empresarial estuvo limitada
mente en todo proceso de transformación a los ámbitos estratégico,
empresarial, tal como una adquisición o fu- financiero e incluso legal;
sión que implique cambios en la forma
como las personas realizaban las cosas
sin embargo, a raíz de varios
(estructuras, incentivos, reglas, motivacio- fracasos, el aspecto de la
nes, estilos de liderazgo, etc.). Esta in- cultura organizacional empezó
fluencia es tan fuerte que puede implicar el
fracaso de un proceso de transformación
a cobrar interés.
empresarial. Por ello, es importante enten-
der cómo funciona la cultura organizacional
y de qué forma se puede, primero, verificar
que este cambio de estatus es posible y, si las empresas participantes para maximi-
esto es así, garantizar el éxito desde el zar un beneficio económico y, por supues-
punto de vista cultural. to, el valor de las acciones. Otra razón es
el crecimiento o poder de la empresa; este
puede ser un interés egoísta que va a cau-
Procesos de transformación sar un impacto en el mercado al producir-
empresarial: las fusiones y se la transformación, el cual puede ser
adquisiciones de empresas reconocido y valorado por los accionistas
o producir un efecto negativo sobre el va-
En un contexto de globalización, es común lor de las acciones.
que dos empresas tomen la decisión es-
tratégica y financiera de convertirse en El éxito o el fracaso de una fusión o ad-
una sola (fusión) o que una empresa ad- quisición empresarial puede deberse a
quiera otra con el fin de tener una mejor múltiples razones relacionadas con aspec-
posición en el mercado. Por años, la im- tos como oportunidad de la operación,
portancia de las operaciones de transfor- restricciones de índole legal y regulatoria,
mación empresarial estuvo limitada a los no informar a los accionistas sobre los be-
ámbitos estratégico, financiero e incluso neficios de la operación, incapacidad para
legal; sin embargo, a raíz de varios fraca- gestionar el proceso de transformación
sos, el aspecto de la cultura organizacio- —que está ligada a la falta de compren-
nal empezó a cobrar interés. sión de los negocios en consideración— y
también elementos de índole cultural, en-
Dichas prácticas empresariales de tre otros factores.
transformación son muy comunes en el
mundo de los negocios internacionales. Todo proceso de transformación reper-
Obedecen a razones prácticas de una cute en diferentes variables de la empre-
oportunidad de mercado que permite ga- sa. El empleo es una de ellas, puesto que
nar mayor competitividad. Pero también a en algunos casos se reducirá personal y
la amenaza de un competidor más agresi- en otros se procederá a reasignaciones,
vo, ante el que se busca el amparo de otra que no siempre son bien recibidas por los
empresa con la cual generar una nueva di- trabajadores. Asimismo, existe un impac-
mensión de organización capaz de hacer to importante en el precio de las acciones
frente con éxito a dicha amenaza. de la empresa, que es utilizado por el mer-
cado como termómetro para medir el éxito
Al respecto, Zozaya (2007) explica en de la operación en términos económicos.
forma detallada las razones que pueden
llevar a una empresa a realizar una fusión Otro efecto importante es la posición
o adquisición. Se menciona, en primer lu- competitiva que se logra en el mercado.
gar, el objetivo de alcanzar sinergias entre Esto implica la adquisición de un nuevo po-

46
LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN PROCESOS DE FUSIONES Y ADQUISICIONES

Urs FLUEELER / 123rf


der y, se entiende, de una posición promi- lacionadas con el notable crecimiento del
nente, mejor que la anterior, y que las em- PBI en la última década y con el consi-
presas participantes en esta operación guiente dinamismo de algunos sectores
pasan a ostentar. Hay también un beneficio empresariales del país.
en cuanto a la productividad, que se espera
aumente y se vea traducida en mejores re- Dentro de las principales operaciones
sultados financieros. de transformación empresarial en el Perú
de los últimos años tenemos la venta de
Asimismo, en algunos sectores empre- Cervesur a Backus, que le daría a esta una
sariales existe una variable tecnológica condición de líder en el mercado cervecero
que se espera desarrollar, sobre todo en peruano; la venta de las acciones de
empresas de sectores importantes rela- Backus, propiedad de Polar (Venezuela), a
cionados directamente con la tecnología. Bavaria (Colombia); y la compra de la
Tal fue el caso de HP y Compaq, que men- embotelladora de Coca Cola por parte de
cionaremos más adelante. la empresa peruana Inca Kola, que formó
parte del trato entre ambas empresas,
después de que, durante muchos años, la
Las fusiones y adquisiciones en gigante Coca Cola no pudiera destronarla
el Perú de su liderazgo en el mercado peruano.

En los últimos años el Perú ha destacado Las operaciones de fusiones y adquisi-


por el incremento de las fusiones y adqui- ciones en el Perú se han producido tam-
siciones. Estas se hallan directamente re- bién en otros sectores, como energía y

47
Oswaldo Morales Tristán

minería, que han crecido a niveles impor- gran número de habitantes, como en los
tantes. Entre ellas tenemos la compra de casos de China, la India y Brasil.
los negocios de gas natural de Repsol por
parte de Royal Dutch Shell, la compra de Estos valores aprendidos en la niñez,
activos en el Perú de Petrobras por la pe- que van a influir en nuestro comportamien-
trolera china CNPC, así como la compra de to durante toda nuestra vida, también van
las acciones de Goldfield cotizadas en el a afectar ciertamente nuestra conducta en
Perú por la misma empresa china. En otros los centros de labores y, por tanto, se con-
sectores se pueden mencionar la compra vertirán en un elemento de lo que muchos
de Copeinca por parte de China Fishery y autores han denominado cultura organiza-
la reciente compra de Nextel Perú por par- cional o cultura corporativa.
te de Entel.
Tenemos otro nivel de valores que auto-
En general, el número de estas opera- res como Hofstede han llamado prácticas
ciones está creciendo en el país a un ritmo organizacionales, que la persona adquiere
sostenido en comparación con el resto de cuando ya es adulta, en su interacción so-
países latinoamericanos. Según la publica- cial en la universidad y en el centro de tra-
ción digital Latinvex, en los últimos años bajo. Es importante señalar que cuando el
hemos llegado a colocarnos en tercer lugar individuo adquiere dichas prácticas sus va-
después de los gigantes Brasil y México. lores profundos ya se encuentran firme-
mente establecidos. En la formación de
En este contexto de incremento de las aquellas participarán elementos generales,
operaciones de transformación empresa- como el sector industrial de la empresa, la
rial del país consideramos la importancia tarea, el mercado, y algunos elementos or-
del tema propuesto para que, desde el pun- ganizacionales, como el estilo de liderazgo,
to de vista de una aproximación a la cultura la historia de la empresa, entre otros.
organizacional, se pueda asegurar el éxito
de aquellas.

Los valores culturales y sus


diferentes niveles
La cultura
Primero debemos tomar en cuenta que organizacional está
existen diferentes niveles de cultura y que
todos ellos van a afectar de alguna forma el
formada por un conjunto
desempeño de las empresas en entornos de valores que las
globales. Tenemos, en primer lugar, un nivel personas desarrollan
profundo, que está relacionado con los va-
lores que las personas adquirimos en las
como parte de una
etapas iniciales de nuestra niñez a través organización, pero
de la familia y del colegio. Tales valores han también, y de manera
sido estudiados por autores como Hofste-
des y Trompenaars, cuyas investigaciones
más profunda, por
permiten establecer algunas diferencias los valores que cada
culturales entre naciones. Pero otros traba- individuo trae como
jos, como el de Tung y Lenartowicz, apun-
tan al hecho de que dichos valores no siem-
resultado de sus
pre son comunes en ciudadanos de un propias experiencias
mismo un país, sino que difieren según la y vivencias desde su
región. Esto último tiene mucho sentido si
consideramos las diferencias que, de forma
niñez, influenciado por
empírica, observamos entre personas pro- su familia y sus años en
venientes de distintas regiones de nues- la escuela.
tros propios países, y que son aún mucho
más notorias en países muy extensos y con

48
LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN PROCESOS DE FUSIONES Y ADQUISICIONES

Philipus / 123rf
La cultura organizacional y sus de la familia y de la escuela, los cuales for-
elementos man parte de los individuos y que difícil-
mente van a variar.
La cultura organizacional es presentada
por muchos autores de manera gráfica Como podemos observar, la cultura or-
como un iceberg. La parte visible corres- ganizacional está formada por un conjunto
ponde a los elementos y conductas obser- de valores que las personas desarrollan
vables como, por ejemplo, la vestimenta, como parte de una organización, pero
el lenguaje y, en general, los símbolos, que también, y de manera más profunda, por
son el reflejo de algo más profundo e in- los valores que cada individuo trae como
terno que no es posible percibir a simple resultado de sus propias experiencias y
vista. A este nivel vamos a llamarlo con- vivencias desde su niñez, influenciado por
ductas observables o artefactos. su familia y sus años en la escuela.

Existe un segundo nivel llamado de Es importante entender estos elemen-


normas y valores. Está constituido por las tos y la forma en la cual se comportan, así
filosofías y estrategias empresariales, la como la profundidad e importancia de
forma de hacer las cosas que se han ad- esos valores porque son ellos los que van
quirido de la empresa a lo largo del tiem- a determinar en un futuro si una persona o
po. En un tercer nivel se encuentran las grupo de personas (de otra empresa) pue-
asunciones básicas, que son esos elemen- den adaptarse y/o formar parte de un
tos aún más profundos que una persona grupo ya formado y llegar a compartir los
adquirió en su etapa de la niñez a través mismos valores organizacionales.

49
Oswaldo Morales Tristán
Elaboración propia.

La cultura organizacional es muy impor- se deben iniciar con un diagnóstico de las


tante, porque nos va a permitir entender culturas organizacionales de las empresas
los valores y asunciones que comparten un involucradas y tienen que incluir un análisis
grupo de personas, los cuales han sido re- detallado de los elementos principales de la
forzados por un estilo de liderazgo y que cultura de cada organización, que normal-
les ha permitido con el tiempo desenvolver- mente comprenden temas como el lideraz-
se en un entorno de negocios. Algunos de go, clima y motivación del personal, formas
los elementos de la cultura organizacional de trabajo, grupos de poder formal e infor-
pueden ser simples, mientras que otros lle- mal, resistencia al cambio e incorporación
gan a tener niveles de gran complejidad y de nuevas tecnologías, misión y visión cor-
funcionan no solamente en un contexto for- porativa, etcétera.
mal, sino que es común que haya aspectos
informales que no son fácilmente observa- Otros elementos importantes por tomar
bles, pero que influyen en el quehacer en cuenta son las subculturas que pueden
diario de una empresa. existir dentro de una misma empresa. Estas
subculturas pueden formarse por influencia
de diferentes líderes, en razón de la ubica-
Cómo tomar en cuenta la ción geográfica de las distintas sedes o
cultura para un proceso de bien por la actividad de negocios (por ejem-
adquisición o fusión plo la cultura de la gente de finanzas o la de
empresarial los vendedores) o por otras razones.

Al respecto, consultoras internacionales En opinión de Edgar Schein, para los


como Deloitt, McKinsey, Monitor y The procesos de adquisición y fusión empresa-
Boston Consulting Group han tomado co- rial en los cuales las culturas deben com-
nocimiento de la importancia de gestionar binarse, existen cuatro posibles caminos.
la cultura en procesos de transformación El primero, que las identidades de cada
empresarial, sobre todo en fusiones y ad- empresa se mantengan separadas, por-
quisiciones de empresas. Estos procesos que no es posible crear una cultura co-

50
LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN PROCESOS DE FUSIONES Y ADQUISICIONES

Kirill Kedrinski/ 123rf


mún. El segundo, que la cultura de una ción empresarial, como la de Deloitte, que
empresa domine a la de la otra, es decir, se basa en la metodología a la que esta
que se fuerce su implantación en la nueva consultora llama Behavioral Led Strategy
empresa; es posible, sin embargo, que en Execution y que le permite identificar las
algunos casos esto no funcione y que haya situaciones «críticas» de la vida organiza-
hacia aquella una resistencia formal o in- cional y modificar los comportamientos
formal. El tercero, que se fusionen o inte- asociados. Para aplicar su metodología,
gren las culturas de ambas empresas, Deloitte propone una serie de pasos por
algo que, aunque puede ser una opción seguir en un proceso de acompañamiento a
muy deseable, trae muchas complicacio- la organización, destacando el uso de indi-
nes; esto es posible cuando ambas cultu- cadores tangibles y su relación con la cade-
ras enfrentan un común riesgo que las na de valor del cliente.
obliga a poner en práctica lo mejor de
ellas, lo que genera un sentido de coope-
ración ante la crisis; la cuarta es la resis- Un caso práctico del impacto
tencia y contracultura, que implica alentar de la cultura organizacional en
y mantener culturas opuestas, en compe- la fusión de HP-COMPAQ
tencia e incluso subculturas contrarias
que son toleradas, pero que, si no se ma- No existen muchos casos documentados
nejan bien, pueden llegar a causar incluso de procesos de adquisiciones y fusiones
una revolución dentro de la organización. de empresas que hayan fracasado, pre-
suntamente, a causa de factores relacio-
Existen otras propuestas para manejar nados con la cultura organizacional, sobre
la cultura en estos procesos de transforma- todo porque tradicionalmente el énfasis se

51
Oswaldo Morales Tristán

puso más en los aspectos económicos, fi- ción que las hacía muy distintas entre sí a
nancieros y legales. Sin embargo, en los pesar de competir en el mismo segmento
últimos años ha aparecido un número inte- de negocio.
resante de estudios académicos y otros de
consultoras internacionales que analizan la Mientras HP estaba más enfocada a las
importancia de este elemento cultural en tareas y procesos en la organización, lo que
dichos procesos y buscan encontrar reco- implicaba una mayor burocracia y una es-
mendaciones que aseguren, hasta donde tructura de soporte muy formal, Compaq
sea posible, un proceso de transformación era una empresa mucho más joven, orien-
exitoso. tada al mercado y, por lo tanto, más enérgi-
ca en márketing. Estas diferencias también
Uno de los sectores de mayor creci- afectaban la forma en la que se desempe-
miento, y considerado también el de mayor ñaban sus subsidiarias en todo el mundo:
desarrollo en el mundo, es el de productos mientras que las de HP se hallaban sujetas
tecnológicos, entre ellos el de las empresas a una estructura de decisiones más centra-
fabricantes de computadoras. En este sec- lizada, en Compaq tenían una mayor auto-
tor, empresas como IBM nos han brindado nomía y, por tanto, no existían dichas es-
experiencias con enseñanzas para las per- tructuras formales.
sonas interesadas en el desarrollo global
de los negocios. Para graficar la importan- Cuando dos empresas con culturas di-
cia de la cultura en los procesos de trans- ferentes deciden fusionarse, puede surgir
formación empresarial, hemos escogido la un grado de incertidumbre en el mercado,
fusión de HP y Compaq. lo que se refleja en una baja del valor de las
acciones. Pero esta incertidumbre también
En el año 2001 una noticia remeció al se traslada a los trabajadores, que no se
mercado de las empresas de tecnología del adaptan a los cambios de estrategia, se
mundo: HP anunciaba su intención de fu- muestran preocupados ante la posibilidad
sionarse con Compaq; de esta forma, se de despidos masivos o simplemente se ven
convertiría en la empresa líder del sector, lo obligados de la noche a la mañana a operar
que presuponía un sustancial incremento
de la rentabilidad como consecuencia de
esta operación. El proceso de fusión fue
accidentado y desde el inicio generó mu-
chas dudas en los accionistas e incluso en
algunos de los principales directivos, como
Esta incertidumbre
Walter Hewlett, quien era hijo de uno de también se traslada
los fundadores de HP y que finalmente de-
cidió renunciar a la empresa.
a los trabajadores,
que no se adaptan
Carly Fiorina era la CEO de HP. Contra-
tada en ese año, se convirtió en la principal a los cambios de
impulsora de la mencionada fusión. Los re- estrategia, se muestran
sultados económicos y financieros no fue-
ron los buscados ni el valor de las acciones preocupados ante la
reflejó el aumento esperado. En otras pala- posibilidad de despidos
bras, el mercado no estaba convencido de
la conveniencia de dicha operación. masivos o simplemente
se ven obligados de la
Zaccagnino (2005) hace un interesan-
te análisis de por qué fueron los factores noche a la mañana a
relacionados con la cultura organizacional operar en condiciones
los que determinaron el fracaso de la fu-
sión entre HP y Compaq. El autor descri- totalmente diferentes
be las diferencias culturales entre ambas de las acostumbradas.
empresas, que pueden resumirse en ca-
racterísticas propias de cada organiza-

52
LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN PROCESOS DE FUSIONES Y ADQUISICIONES

Irstone / 123rf
en condiciones totalmente diferentes de y orientación del negocio. La enseñanza de
las acostumbradas. este caso nos hace pensar en la necesidad
de las empresas involucradas en procesos
Implementar la fusión de estas dos em- de transformación empresarial de hacer
presas fue una cosa traumática y cobró procesos de evaluación de los impactos
muchas víctimas y costos tanto económi- culturales que tendrán decisiones de esta
cos como financieros. Finalmente, después magnitud. Como menciona Zaccagnino
de varios años, el directorio de HP decidió (2005), se necesita «una suerte de due di-
despedir a Carly Fiorina, a lo cual respon- ligence cultural a todo nivel».
dió automáticamente el mercado con un
aumento de 41% en el valor de las acciones En este caso, no había compatibilidad
de la compañía, gesto que fue interpretado cultural entre HP y Compaq, y aspectos re-
como el entendimiento por parte de los ac- lacionados con esta parte de la organiza-
cionistas de que se estaba llevando a cabo ción dificultaron una operación que al inicio,
un replanteamiento de la estrategia de la y solamente contemplando consideracio-
empresa. nes económicas y financieras, parecía bas-
tante alentadora y aseguraba para sus pro-
Con la llegada del nuevo CEO, Mark motores un automático crecimiento en el
Hurd, se produjeron cambios profundos en valor de las acciones de la nueva empresa.
la organización, tales como recortes masi- Esto no fue así, como hemos podido com-
vos de personal y reformas de la estrategia probar al analizar detalladamente el caso.

53
Oswaldo Morales Tristán
Shougang Hierro Perú

La primera operación En ese sentido, mencionaremos el aumen-


china en el sector to de la inversión de capitales chinos en el
sector, que responde a una estrategia de
minero en Latinoamérica captación de recursos naturales para so-
y en el Perú se realizó portar su crecimiento económico.
en 1992, cuando la La primera operación china en el sector
empresa Shougang minero en Latinoamérica y en el Perú se
adquirió la recién realizó en 1992, cuando la empresa Shougang
adquirió la recién privatizada empresa Hierro
privatizada empresa Perú, que operaba en Marcona. Muchas
Hierro Perú, que cosas se han hablado desde esa época sobre
el estilo de liderazgo de los funcionarios
operaba en Marcona. chinos, de los supuestos maltratos recibidos
por los trabajadores y, en general, de los
cambios en el manejo de la empresa que
implicaron una nueva cultura organizacional
con valores totalmente diferentes de los que
La cultura organizacional sí regían en una empresa estatal peruana.
cuenta: las adquisiciones y
fusiones en el sector minero Después de esa primera operación, el
peruano por parte de empresas incremento del capital chino en el sector ha
chinas ido aumentando hasta convertirse en el ca-
pital extranjero más importante. Así, tene-
El crecimiento del sector minero peruano mos que en el año 2007 la empresa estatal
en los últimos años ha generado en este un china Chinalco adquiere de la canadiense
incremento en las operaciones de fusiones Peru Cooper el proyecto de explotación de
y adquisiciones entre empresas de distin- cobre Toromocho. Este proyecto ha impli-
tas nacionalidades que buscan generar una cado, entre otras cosas, la creación de un
posición competitiva ventajosa a través de nuevo asentamiento para los pobladores
procesos de transformación empresarial. que se encontraban ubicados encima del

54
LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN PROCESOS DE FUSIONES Y ADQUISICIONES

MF
yacimiento minero, poniendo en práctica un había adquirido Xstrata, y se había consti-
intento para lograr el equilibrio entre las tuido en su momento como una de las em-
demandas de los pobladores y la visión de presas productoras de cobre más grandes
los directivos de la empresa estatal china del mundo.
sobre lo que consideraban una infraestruc-
tura adecuada para que la población pueda El Gobierno chino, que considera el co-
vivir con las comodidades necesarias. Un bre como vital para asegurar el crecimien-
hecho curioso es que el gran número de to de su país, decidió exigir a la empresa
iglesias que se construyeron respondió a Glencore-Xstrata que vendiera el activo
los diferentes cultos que profesaba la po- más importante de su cartera y que este
blación, entre ellos la católica —la más ex- debía ser aprobado por el regulador chino
tendida—, pero también varias evangélicas (Samardzich, 2014). Ello demuestra el
y de otras creencias. Una queja recurrente, enorme poder del Gobierno chino en este
por ejemplo, fue el tamaño de las vivien- mercado, que con esta operación se ase-
das, que los pobladores consideraban muy guraba que el recurso pase a una empresa
pequeñas. china.

Después, han continuado las operacio- Ante estas operaciones en el mercado


nes chinas en el país. El año pasado, sin minero peruano, donde las empresas chi-
embargo, se produjo una de las adquisi- nas han tomado un protagonismo decisivo,
ciones más importantes en el sector, y auguramos que se va a producir toda una
precisamente el actor principal fue una revolución de la cultura organizacional, no
empresa estatal china, Minmetals, que li- solo de las empresas involucradas en estas
deró un consorcio que adquirió la explota- operaciones, sino también de todo el sec-
ción de cobre de Las Bambas. Esta opera- tor minero peruano. Y es que se observa la
ción respondía a una estrategia del existencia de valores que responden no
Gobierno chino que tenía como finalidad solo a una cultura muy diferente de la pe-
evitar una posición de poder sobre el mer- ruana, sino también a características muy
cado mundial de cobre por parte de la em- marcadas que surgen de la propiedad de
presa productora y trader Glencore, que las empresas, que es estatal.

55
Oswaldo Morales Tristán
Law Alan / 123rf

A manera de ejemplo, mencionaremos empresarial que trata de mantener


que en China es bien visto que exista una separados en lo posible el ámbito de
estrecha relación entre las autoridades desempeño de los actores privados con los
públicas y los altos directivos de una funcionarios públicos y con los reguladores;
empresa; es común que compartan todo acercamiento a través de alguna
reuniones y cenas, e incluso que puedan ventaja para estos agentes públicos puede
recibir costosos beneficios como regalos o ser visto como algo sospechoso. ¿Cómo se
viajes. La valía de un alto directivo se reaccionará ante las costumbres culturales
sustenta en gran medida por la amplia red de los empresarios chinos? ¿Las empresas
de contactos que pueda desarrollar en el chinas se adaptarán a la cultura peruana o
sector con sus pares, pero también con sus los trabajadores peruanos que laboren en
principales clientes y reguladores. En el estas empresas empezarán a cambiar sus
mercado peruano, en cambio, hemos valores en respuesta a las exigencias de
desarrollado en los últimos años una cultura sus nuevos directivos?

56
LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN PROCESOS DE FUSIONES Y ADQUISICIONES

A manera de conclusión diferente y que la efectividad de las meto-


dologías dependerá de variables como el
Lo más importante es entender que el va- sector industrial en el que se desenvuel-
lor de una empresa después de un proce- ven las empresas, los países y regiones
so de adquisición o fusión con otra puede de donde proceden, la edad promedio de
aumentar o disminuir debido a factores los empleados, la antigüedad, entre otros,
que no tienen relación únicamente con que el especialista deberá tener en consi-
elementos financieros o estratégicos, sino deración al elaborar el diagnóstico de la
también con otros íntimamente ligados a situación.
un concepto llamado cultura organizacio-
nal, que aún no es comprendido en toda La recomendación es hacer un trabajo
su dimensión por los gerentes de las em- para cada caso particular, como si se tra-
presas latinoamericanas y peruanas. tara de confeccionar un terno a la medida,
que permita diagnosticar, proponer medi-
Al analizar la compatibilidad de la cul- das con anticipación, acompañar el proce-
tura organizacional en estos procesos de so y, finalmente, ayudar a consolidar los
transformación empresarial, debemos to- cambios a nivel de organización que inde-
mar en cuenta también que cada caso es fectiblemente habrá que realizar.

Referencias bibliográficas
Castro Casal, C. (2003). Dirección del conflicto cultural en fusiones y adquisiciones. Universidad de Santiago de
Compostela. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, 9 (2), 129-150. Recuperado de
http://www.aedem-virtual.com/articulos/iedee/v09/092129.pdf
La diferencia en la cultura organizacional hace que los acuerdos de fusiones y adquisiciones se conviertan en una
proposición muy riesgosa. (s. f.). Recuperado de http://www.aon.com/attachments/thought-leadership/M_A_
Survey_Summary_Spanish.pdf
La relevancia de la cultura organizacional en procesos de fusiones y adquisiciones. (Noviembre 2009). A punto. Capital
Humano. Deloitte. Recuperado de http://www.centrodeloitte.com/pdf/52_Q_Fusiones_y_Adquisiciones_=96_
Aspectos_culturale_=_%20s.pdf
Leiva, P. (2004). Importancia de las variables conductuales y organizacionales en la fusión de empresas como
estrategias de desarrollo corporativo. Psicoperspectivas, 3, 61-83. Recuperado de
http://www.psicoperspectivas.cl/index.php/psicoperspectivas/article/viewFile/12/12
Samardzich, C. (Abril 2014). Venta de Las Bambas: se asienta la inversión de China en el Perú. Semana
Económica. Recuperado de http://semanaeconomica.com/article/extractivos/mineria/135711-venta-de-
las-bambas-se-consolida-la-inversion-china-en-el-peru/
Schein, E. H. (2009). The Corporate Culture Survival Guide. San Francisco: Jossey-Bass.
Zaccagnino, N. (2005). Fusiones y cultura organizacional: el caso HP-Compaq. (Tesina del Seminario de Tesis
Organización Empresaria). Universidad del CEMA. Recuperado de http://www.ucema.edu.ar/posgrado-
download/tesinas2005/MADE_Zaccagnino.pdf
Zozaya, N. (2007). Las fusiones y adquisiciones como fórmula de crecimiento empresarial. Madrid: Dirección
General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa. Recuperado de http://www.ipyme.org/Publicaciones/
Las%20fusiones%20y%20adquisiciones%20como%20formula%20de%20crecimiento%20empresarial.pdf

57