Toyota - Informe Final Correcto

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, CONTABLES Y

ADMINISTRATIVAS
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
TOYOTA
-PLAN ESTRATÉGICO-
FERNÁNDEZ QUITO, LUZ MARIBEL

QUIROZ DÍAZ, JORGE ENRIQUE
SANGAY CACHI, EDGAR ROGGER
TENORIO VENTURA, YASMIN
TORRES CASTAÑEDA, NERY TAIT
PROFESOR: EDWARD FREDY TORRES IZQUIERDO

ASIGNATURA: CONTABILIDAD GERENCIAL II
Cajamarca, Julio 2018

PLAN ESTRATÉGICO - TOYOTA
INTRODUCCIÓN
Toyota, empresa líder en el sector automotriz japonés, ha incursionado con gran

éxito en el difícil y competitivo mercado estadounidense, que ha sido siempre fiel a
sus marcas emblemáticas (Ford, GM, Chrysler). A pesar de las distancias culturales,
la oferta de Toyota en este mercado se ha ido afianzando y tomando un espacio
cada vez mayor, gracias a una oferta de vehículos de gran calidad, confiables,
seguros y a un precio adecuado que se sustenta en un sistema de producción propio:
el Toyota Product System.
Toyota se ha orientado a producir mayor cantidad de vehículos en un menor tiempo

y con un menor número de autopartes involucradas; sin embargo, una serie de
accidentes ocasionados por fallas en los pedales de aceleración y frenado pusieron a
la empresa en una situación en la que no solo tuvo que retirar un número importante
de vehículos, sino que enfrentó la dureza de la opinión pública del Gobierno y de los
usuarios.
A continuación, veremos su historia y sus números durante los últimos años, a fin
de comprender mejor el uso de las estrategias implemetadas como el JIT, las
estrategias de Porter y las matrices.
2
HISTORIA
Toyota Motor Corporation fue fundada el 23 de septiembre de 1933 cuando Toyoda

Automatic Loom creó una nueva división dedicada a la producción de automóviles bajo
la dirección del hijo del fundador, Kiichiro Toyoda.
Aunque el grupo Toyota es más conocido hoy en día por sus automóviles, aún está
presente en los negocios textiles y siguen fabricando telares automáticos y máquinas de
coser eléctricas que están disponibles mundialmente.
Toyota Motor Corporation fue establecida como una empresa independiente en 1937.
Aunque el apellido de la familia fundadora es Toyoda, el nombre de la empresa se
cambió para significar la vida laboral de los fundadores de la vida familiar, simplificar
la pronunciación, y para dar a la empresa un comienzo feliz. Toyota, está considerado
más afortunado que Toyoda, en Japón, donde se considera al ocho como un número de
la suerte, y ocho es el número de trazos necesarios para escribir Toyota.
Durante la Segunda Guerra Mundial, la empresa se dedicó a la producción de camiones

para el Ejército Imperial Japonés. A causa de la severa escasez en Japón, los camiones
militares fueron fabricados lo más simple posible. Por ejemplo, los camiones tenían sólo
un faro en el centro del capó. La guerra acabó poco antes de un bombardeo aliado
programado en las fábricas de Toyota en Aichi.
La producción de automóviles comerciales comenzó en 1947 con el modelo SA. En

mayo de 19531, Land Cruiser fueron exportados a El Salvador, convirtiéndose en los
primeros Toyota en arribar al continente americano. En abril de 1956 la cadena
comerciante Toyopet fue establecida. El siguiente año, el Toyota Crown se convirtió en
el primer automóvil japonés exportado a los Estados Unidos y las divisiones de Toyota
estadounidenses (Toyota Motor Sales Inc.) y brasileñas (Toyota do Brasil S.A.) fueron
establecidas.
Toyota comenzó a expandirse en los años 1960 con una nueva instalación de
investigación y desarrollo, en Tailandia una división fue establecida, el modelo
diezmillonésimo fue producido, un Premio Deming y asociaciones con Hino
Motors y Daihatsu fueron también establecidas. Al final de la década, Toyota había
establecido una presencia mundial, ya que la empresa había exportado su millonésima
unidad.
3
La expansión continuó a lo largo de los años 1970. Se le otorgó a la empresa su primer

Control de Calidad japonés a principios de la década y se estableció una presencia
en automovilismo.
En 1982, Toyota Motor Company y Toyota Motor Sales se fusionaron en una empresa,
la Toyota Motor Corporation. Dos años después, Toyota se unió a NUMMI, la New
United Motor Manufacturing, Inc. Toyota entonces comenzó a establecer nuevas
marcas a finales de los años 1980, con el lanzamiento de su marca de
lujo Lexus en 1989.
En 2001, el Toyo Trust and Banking de Toyota se fusionó con otros dos bancos para
formar el UFJ Bank, que fue acusado de corrupción por el gobierno por hacer malos
préstamos a la mafia Yakuza. La UFJ se convirtió en una de las peores corporaciones
con pérdidas de dinero en el mundo, con el presidente de Toyota ocupando el cargo de
director. En ese tiempo, el UFJ fue uno de los mayores accionistas de Toyota. Como
resultado de la crisis de banca de Japón, la UFJ se fusionó con el Bank of Tokyo-
Mitsubishi para convertirse en el Mitsubishi UFJ Financial Group.
En 2002, Toyota consiguió entrar en un equipo de Fórmula 1 y establecer joint

ventures con las empresas automovilísticas francesas Citroën y Peugeot, esto se
estableció un año después de que Toyota comenzó a producir automóviles en Francia.
En marzo de 2009, Toyota recortó su producción en más de 50%, para reducir sus
inventarios y enfrentar la caída de las ventas.
FILOSOFÍA
 Filosofía orientada a la mejora continua y una preocupación constante por
brindar valor agregado a cada uno de nuestros clientes tanto internos como
externos.
PRINCIPIOS QUE GUÍAN A TOYOTA

 Respetar los idiomas y leyes de todos los países del mundo.
 Respetar la cultura y costumbres de todos los países.
 Dedicar todos los esfuerzos para crear productos que mantengan la armonía con
el medio ambiente.
 Crear y desarrollar tecnologías de avanzada, y ofrecer excelentes productos y
servicios para satisfacer las necesidades de los clientes.
4
 Fomentar una cultura empresarial que promueva la creatividad individual y el

valor del trabajo en equipo.
 Incentivar el crecimiento en armonía con la comunidad global mediante un
gerenciamiento innovador.
 Colaborar con otras empresas en la investigación y creación para lograr un
crecimiento estable a largo plazo con beneficios mutuos.
 Respetar la cultura y costumbres de todos los países.
 Dedicar todos los esfuerzos para crear productos que mantengan la armonía con
el medio ambiente.
 Crear y desarrollar tecnologías de avanzada, y ofrecer excelentes productos y
servicios para satisfacer las necesidades de los clientes.
 Fomentar una cultura empresarial que promueva la creatividad individual y el
valor del trabajo en equipo.
 Incentivar el crecimiento en armonía con la comunidad global mediante un
gerenciamiento innovador.
 Colaborar con otras empresas en la investigación y creación para lograr un
crecimiento estable a largo plazo con beneficios mutuos.
VALORES DE TOYOTA
 Mejora continua
 Desafío
 Kaizen
 Genchi Genbutsu
 Respeto por la gente
 Respeto
 Trabajo en equipo
“Nunca estamos satisfechos con lo que tenemos y siempre buscamos mejorar
nuestro negocio a través de nuestras mejores ideas y nuestros mayores
esfuerzos. Respetamos a la gente y creemos que el éxito de nuestro negocio
se debe a las personas y a los buenos equipos de trabajo. Esperamos que
todos los miembros de Toyota, en cualquier nivel, apliquen estos dos valores
en su trabajo diario.”
5
MISIÓN DE TOYOTA
 "Ofrecer a nuestros clientes, automóviles de la prestigiada marca Toyota. Basada

en una entrega de calidad, seguimiento de postventa y servicio de calidad a
precios adecuados, para la satisfacer las necesidades del cliente con un respaldo
tecnológico y de calidad, logrando al mismo tiempo una rentabilidad para
nuestros accionistas".
VISIÓN DE TOYOTA
 "Tenemos líderes en cada uno de nuestros puestos para la plena satisfacción de

nuestros clientes. Somos una empresa enfocada al servicio, por lo que
innovamos constantemente para exceder los estándares establecidos. Nuestra
visión es a largo plazo, ya que la relación con nuestros clientes no termina con la
venta de un automóvil, justamente en ese momento es cuando comienza".
SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA (TPS)
El Sistema de Producción Toyota (TPS), se dio a conocer en 1970, nos ayuda a

prevenir fallas, eliminar minuciosamente el MUDA (delpilfarro) y a construir la calidad
en los procesos, de manera de ofrecer a nuestros clientes vehículos de la más alta
calidad, confiabilidad y seguridad y al más bajo costo.
El TPS impulsa la excelencia en la fabricación, produciendo lo necesario, en el

momento justo, con la mejor calidad y a un precio competitivo. Basado en la
valorización del trabajo estándar, la mejora continua o kaizen y el respeto por las
personas, este sistema constituye la base del éxito de Toyota.
El TPS fue establecido sobre la base de dos conceptos:
 JIDOKA es la capacidad que tienen las líneas de producción de detenerse

cuando se detectan problemas, asegurando así la construcción de la calidad
durante todo el proceso de producción.
 El JUST IN TIME, significa producir sólo lo necesario, en el momento justo, y
en la cantidad necesaria, apunta a producir productos de calidad al más bajo
costo y de manera más eficiente.
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OBJETIVOS DE TOYOTA
 Hoshin: Es un sistema de trabajo cuyos objetivos son:
 Crear una organización capaz de mantener un alto rendimiento y producir
resultados.
 La priorización de actividades y recursos.
 El involucramiento de todos los miembros de la organización.
 Medidas para resolver los problemas que se presenten en el camino.
 El Kanri: Es el método para alcanzar los objetivos.

Se basa en el ciclo PLAN-DO-CHECK-ACTION:
 PLAN : Elaboración de estrategias y planes de acción.
 DO : Implementación de los planes.
 CHECK : Evaluar resultados.
 ACTION : Tomar las acciones apropiadas.
PRINCIPIOS CALIDAD DE TOYOTA

 “La satisfacción del cliente es nuestra prioridad”
 Nuestra mayor preocupación es la seguridad de nuestros clientes, es por ello
que ponemos especial atención en el buen funcionamiento de tu automóvil.
 Día con día nos esforzamos por ofrecer el mejor servicio y atención, así
como el equipo especializado y la tecnología de punta para mantener tu
vehículo.
 Nuestro compromiso es continuar ofreciendo mayor valor y calidad desde el
momento en que compras tu automóvil.
EL OBJETIVO DE LA CALIDAD
 Que el operario y sus superiores puedan juzgar en el momento y con confianza

si el trabajo realizado es defectuoso o no.
 Eliminar la necesidad del “re-trabajo”, incrementando la confianza en la tarea
realizada.
 Aumentar la motivación.
 “Condiciones para una Buena Parte” de acuerdo con las necesidades del cliente,
siendo así posible un trabajo sin errores.
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MIEMBROS DE LA MESA DIRECTIVA
 Director : Akio Toyoda

 Presidente : Takeshi Uchiyamada
 Vicepresidente : Shigeru Hayakawa
 Otros directivos : Koji Kobayashi
Dieder Leroy
Shigeki Terashi
Ikuro Sugawara
Sir Philip Craven
Teiko Kudo
ANÁLISIS SECTORIAL
El sector automotriz a nivel mundial se ha caracterizado por un constante proceso de

reestructuración, sobre todo durante las últimas décadas, con lo que se ha convertido en
una de las industrias más dinámicas de la era moderna, generadora de efectos
importantes en las distintas economías en términos de productividad, desarrollo
tecnológico y competitividad. Con la finalidad de ocupar los primeros lugares en
producción y ventas en los mercados mundiales las empresas integrantes del sector han
estado siempre en busca de innovaciones que les permitan fortalecer y hacer más
competitivos sus procesos productivos.
En este esquema, los ámbitos en que debe analizarse la reestructuración del sector
automotriz mundial son dos: la reestructuración que se da a partir de la innovación
tecnológica en los procesos productivos y de organización laboral y aquélla que surge a
partir de la reconfiguración del mercado; es decir, de aquellos cambios que se han dado
a partir de que las grandes empresas líderes en la últimas décadas del siglo XX (las tres
grandes empresas norteamericanas General Motors, Chrysler y Ford) han perdido
mercado ante la fuerte competencia de las empresas japonesas como Toyota y Honda.
Dicha situación se acentúa a raíz de la crisis financiera de 2008, que causó grandes
estragos para las tres transnacionales norteamericanas.
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MAYORES GRUPOS DE AUTOMÓVILES (POR VOLUMEN)
País de
Marca Propiedad Mercados
origen
1. Toyota Motor Corporation ( )
Daihatsu * Subsidiaria Global, excepto Norteamérica y Australia
Hino * Subsidiaria Asia Pacífico, Canadá, México, Sudamérica
Global, excepto México y Sudamérica, con

Lexus División la excepción de Perú, Brasil, Bolivia, Costa
Rica y Panamá
Toyota División Global
2. Volkswagen Group (Volkswagen AG) ( )
Audi Subsidiaria Global
Bentley Subsidiaria Global
Bugatti Subsidiaria Global
Lamborghini Subsidiaria Global
9
Porsche Subsidiaria Global
SEAT Subsidiaria Europa, Latinoamérica, China
Škoda Subsidiaria Global, excepto Norteamérica
Volkswagen Subsidiaria Global
3. General Motors Corporation ( )
Buick División Norteamérica, China
Global, excepto Latinoamérica, con la

Cadillac División
excepción de México y Panamá
Global, exceptuando Europa, Australia y

Chevrolet División
Nueva Zelanda
GM Korea Subsidiaria Corea del Sur
GMC División Norteamérica, Oriente Medio
Holden Subsidiaria Australia, Nueva Zelanda, Oriente Medio
4. Hyundai Motor Company ( )
Hyundai División Global
Kia Subsidiaria Global
5. Ford Motor Company ( )
Ford División Global **
Lincoln División Norteamérica, Oriente Medio, Panamá
Troller Subsidiaria Sudamérica
6. Nissan Motors ( )
Norteamérica, Oriente Medio, Taiwán,

Infiniti División
Corea, Rusia, Europa, Panamá, Chile
Datsun División Asia
Nissan División Global
7. Fiat Chrysler Automobiles ( )( )
10
Abarth Subsidiaria Global
Alfa Romeo Subsidiaria Global
Chrysler Subsidiaria Norteamérica
Dodge Subsidiaria Norteamérica
Ferrari Subsidiaria Global
Fiat Subsidiaria Global
Fiat Professional Subsidiaria Global, excepto Estados Unidos y Canadá
Jeep Subsidiaria Global
Iveco Subsidiaria Global, excepto Norteamérica
Lancia Subsidiaria Europa
Maserati Subsidiaria Global
Ram Trucks Subsidiaria Norteamérica
SRT Subsidiaria Norteamérica
8. Honda Motor Company ( )
Acura División Norteamérica, China, México, Panamá.
Honda División Global
9. Suzuki Motor Corporation ( )
Maruti Suzuki Subsidiaria India, Oriente Medio, Sudamérica
Suzuki División Global
10. Grupo PSA ( )
Citroën Subsidiaria Global, excepto Norteamérica
Peugeot Subsidiaria Global, excepto Estados Unidos y Canadá
Europa continental, Sudáfrica, Asia con la

Opel Subsidiaria
excepción de Japón, Chile
DS Automobiles Subsidiaria Global, excepto Norteamérica
Vauxhall Subsidiaria Reino Unido
11
11. Renault ( )
Dacia Subsidiaria Europa, Latinoamérica, Asia, África
Renault División Global, excepto Estados Unidos y Canadá
Renault
Subsidiaria Asia, Sudamérica
Samsung Motors
12. BMW AG ( )
BMW División Global
MINI División Global
Rolls-Royce Subsidiaria Global
13. Shanghai Automotive Industry Corporation (SAIC) ( )
MG Subsidiaria UK, Latinoamérica
Roewe División China
14. Daimler AG ( )
Freightliner Subsidiaria Norteamérica, Sudáfrica
Mercedes-Benz División Global
Mitsubishi Fuso Subsidiaria Global
Norteamérica, Europa Occidental, Sureste

Smart División
Asiático, Sudáfrica
15. Chang'an Motors ( )
China, Chile, Venezuela, Colombia,

Changan División
Sudáfrica
16. Mazda Motor Corporation ( )
Mazda División15 Global
17. Dongfeng Motor Corporation ( )
China, Chile, Colombia, Serbia, Polonia,

Dongfeng División
Ucrania, Venezuela
18. Mitsubishi Motors Corporation ( )
12
Mitsubishi División Global
19. Beijing Automotive Group (BAIC) ( )
BAIC División China
20. Tata Motors Limited ( )
Tata Hispano Subsidiaria Europa
Jaguar Subsidiaria Global
Land Rover Subsidiaria Global
Tata División India, Chile, Sudáfrica, Venezuela
Tata Daewoo Subsidiaria Corea del Sur
21. Geely Automobile ( )
Finlandia, Colombia, Brasil, Serbia, Chile,

Geely División
Venezuela
Sudeste asiático, Australia, Reino Unido,

Proton Holdings
Subsidiaria Turquía, Próximo oriente, Chile, Egipto,
Berhad
Chipre
Lotus Cars División Global
Maple Subsidiaria China
Volvo División Global
22. Mahindra ( )
India, China, Sudámerica, Sudafrica,

Mahindra División
España, Italia
Corea del Sur, Sudáfrica, Europa, Australia,

SsangYong Subsidiaria
Chile
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La siguiente tabla muestra los grupos constructores de vehículos de motor con una
producción anual en el mundo mayor a 1.000.000 unidades, así como las marcas
producidas por cada una. La tabla está realizada a partir de los últimos datos extraídos
de la OICA de 201414 por grupo y por las marcas en orden alfabético.
Jato Dynamics (es un proveedor global de inteligencia empresarial automotriz con sede
en Uxbridge, Londres), dio a conocer que los principales protagonistas de la industria
automotriz mundial se encuentran inversos en un ritmo vertiginoso en cuanto a ventas
se refiere.
Prueba de ello es la alianza Renault-Nissan, ahora más fortalecida por la llegada de
Mitsubishi, se convirtió en el mayor vendedor de vehículos en todo el mundo, durante el
pasado mes de marzo, al poner a rodar 992,083 unidades de autos, superando en 11% la
cifra que logró durante el mismo periodo de 2016.
Este ranking posiciona al grupo en el tercer lugar del acumulado de ventas del primer
trimestre del año, donde el líder es Volkswagen, seguido por Toyota.
Jato Dynamics recoge información de alrededor de 80 países, incluidos México,
Argentina, Colombia, Chile, Ecuador y Perú, con las ventas de 52 marcas que se
comercializan a nivel mundial.
A continuación los rankings mundiales de ventas de marzo y del primer trimestre de
2017:
14
Las ventas de la industria automotriz vienen recuperándose a un ritmo lento. Al término

del primer semestre de 2017, las empresas del sector lograron comercializar 89,058
autos nuevos, representando un incremento de 4.8%, en comparación con el mismo
periodo del año 2016, según cifras de la Asociación Automotriz del Perú (AAP).
El incremento de las ventas se explica por una mayor demanda de vehículos ligeros, que
tuvo un crecimiento de 5.2%, respecto a similar periodo del año anterior. En menor
medida crecieron las ventas de vehículos pesados (0.5%), en comparación con el mismo
periodo del año 2016.
15
Toyota se ubica como la primera marca del sector, al reportar 14,836 unidades vendidas
durante el primer semestre del año en todo el país.
Asimismo, de enero a junio de este año, las marcas de vehículos de lujo que operaron
en el mercado local lograron comercializar 2,626 unidades, con un crecimiento de
22.8% frente al mismo periodo del año anterior.
Además, las perspectivas de crecimiento de la industria automotriz estarían

impulsadas por una mayor demanda de vehículos ligeros. Sin embargo, este
crecimiento podría ser limitado por un menor incremento del consumo privado, el cual
se proyecta en 2.8% para el año 2017 versus 3.4% en el 2016.
16
ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Las cinco fuerzas del mercado modelo desarrollado por Michael Porter en su libro
Competitive Strategy (1980) sirven para analizar el grado de atractividad en cualquier
industria.
Fuerza 1: Rivalidad entre empresas competidoras (2,6 poco atractiva)
Es la intensidad de rivalidad de Toyota y sus competidores que participan en el
mercado, y que compiten por las preferencias del consumidor en vehículos grandes,
económicos, de lujo, e híbridos, como una ventaja frente a la competencia.
Tabla 1: Rivalidad entre competidores
Muy poco Poco

1. Rivalidad entre competidores Atractiva Atractiva Neutral Atractiva Muy Atractiva
1. Número de competidores iguales Grande Grande 1 Pequeño
2. Crecimiento relativo de la industria Lento 2 Rapido
3. Costos fijos Altos 2 Bajos
4. Sobrecapacidad Alta 3 Baja
5. Diferenciación del producto Baja 5 Alta
6. Diversidad de competidores Alta 5 Baja
7. Compromisos estratégicos Altos 1 Bajos
8. Precios Bajos 2 Altos
9. Rentabilidad de los competidores Baja 2 Alta
PROMEDIO 2.6
17
Fuerza 2: Entrada potencial de nuevos competidores (4,1 grado atractivo)

El Gobierno ha dispuesto regulaciones con políticas proteccionistas, la industria
extranjera debe instalar plantas en Estados Unidos, reduciendo la entrada de
importación. La industria automotriz requiere de economías de escala, grandes
requerimientos de capital y alta tecnología. Esto reduce el ingreso de nueva
competencia. Sin embargo, existe un riesgo al ingreso de vehículos económicos e
híbridos producidos en países de mano de obra barata, bajos costos y economías de
escala. Se ubica en un grado de atractiva.
Tabla 2. Entrada potencial de nuevos competidores
2. Entrada potencial de nuevos Muy poco Poco

competidores Atractiva Atractiva Neutral Atractiva Muy Atractiva
Requerimientos de capital Bajos 5 Pequeño
Economías de escala Bajas 5 Rapido
Regulaciones para ingresar a la industria Baja 4 Bajos
Diferenciación del producto Baja 5 Baja
identificación de marcas Baja 5 Alta
Costos de cambio Bajos 5 Baja
Acceso a canales de distribución Amplio 3 Bajos
Acceso a tecnología de punta Amplio 3 Altos
Producción gubernamental No 1 Alta
Efecto de la experiencia Bajos
PROMEDIO 4.1
Fuerza 3: Amenaza de productos sustitutos (4,8 grado atractivo)

Esta fuerza es atribuible a una industria con productos iguales o similares y, por tanto,
los consumidores tienen poca lealtad a las marcas o perciben poca diferencia entre ellas.
Esto no es aplicable a la industria automotriz americana. Se encuentra en un grado de
atractiva.
Tabla 3. Desarrollo potencial de productos sustitutos
Muy poco Poco

3. Desarrollo potencial de productos sustitutos Atractiva Atractiva Neutral Atractiva Muy Atractiva
Disponibilidad de sustitutos cercanos Alta 5 Baja
Costos de cambio Bajos 5 Altos
Agresividad y rentabilidad de productor de
sustitutos Alta 4 Baja
Valor/precio del sustituto Alto 5 Bajo
Restricciones gubernamentales y sociales Alta 5 Baja
PROMEDIO 4.8
18
Fuerza 4: Poder de negociación de proveedores/vendedores (2,5 poco atractiva)

Se refiere a la amenaza por el poder de los proveedores por concentración o por sus
productos, insumos o servicios en el costo de la industria. En este caso, más que una
amenaza es una fuerza de alianza. Sin embargo, la fuerza de negociación eventualmente
podría ser alta. Se concluye que esta fuerza se ubicaría en el nivel poco atractiva.
Tabla 4. Poder de negociación de los proveedores
Muy poco Poco Muy
4. Poder de negociación de los proveedores Atractiva Atractiva Neutral Atractiva Atractiva
Número de proveedores importantes Bajo 1 Alto
Sustitutos de los productos del proveedor Baja 1 Alta
Costos de cambi Altos 1 Bajos
Amenaza de proveedores integrarse hacia adelante
Alta Baja
Amenaza de proveeores de integrarse hacia atrás
Baja B 1 5 Alta
Contribución de proveedores en calidad servicio
Alta 1 Baja
Contribución de los proveedores a los costos Baja 5 Alta
Importancia de la industria a la rentabilidad de
Baja
los proveedores 5 Alta
PROMEDIO 2.5
Fuerza 5: Poder de negociación de los consumidores (2,8 grado neutral)

El mercado está duro, la economía aún es frágil y las ventas son difíciles. Las empresas
desarrollan promociones de venta para incentivarlas y mantener participación. Los
clientes comparan y evalúan su decisión; sin embargo, existen clientes fieles a la marca
y las acciones de las empresas contribuyen. La fuerza del consumidor es neutral.
Tabla 9. Poder de negociación de los consumidores
Muy poco Poco Muy
5. Poder de negociación de los consumidores Atractiva Atractiva Neutral Atractiva Atractiva
Número de clientes importantes Bajo 5 Alto
Disponibilidad de sustitutos Mucha 1 Poca
Costos de cambio Bajo 1 Alto
Amenaza del cliente de integrarse hacia
atrás Alta 1 Baja
Amenaza de industria integrarse hacia
adelante Baja 1 Alta
Contribución a la calidad o servicio de
los productos del cliente Pequeña 5 Grande
Pequeña
Contribución a los costos totales de los clientes
Alta porción 3 porcion
Rentabilidad de los clientes Baja 3 Alta
Sensibilidad al precio Alta 3 Baja
Lealtad a la marca Baja 5 Alta
PROMEDIO 2.8
19
SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA

Cuando se habla del Sistema de Producción de Toyota (TPS) en gran número de
ocasiones se asocia a un proceso con gran eficiencia y extraordinarios resultados, pues
así mismo lo ha demostrado dicha multinacional, situada en la cumbre de ventas del
sector automovilístico. Tal es el éxito que incluso empresas ajenas al mundo de la
automoción emplean el proceso creado por dicha empresa, en ocasiones con misiones
totalmente diferentes.
En los inicios de la empresa, la rentabilidad y calidad no eran algunos de los aspectos
que la caracterizaban. En unos tiempos en los que la empresa americana Ford conseguía
unas cantidades de producción y unos beneficios asombrosos (se producían unas diez
veces más que en Toyota, 9000 vehículos mensuales frente a los 900 de la empresa
Japonesa), Toyota y sus directivos se dieron cuenta que debían adaptar la producción en
masa americana para sobrevivir a largo plazo.
Sin embargo las empresas no se encontraban en la misma situación ni en el mismo
entorno. Ford disponía de un gran capital en sus arcas, un gran sistema de proveedores,
los beneficios ocasionados por las economías de escala y un mercado nacional e
internacional de gran tamaño. La situación de Toyota sin embargo, era algo distinta. La
empresa no disponía de grandes recursos ni capital, ni tenía grandes proveedores, ni la
posibilidad de reducir costes por la producción de grandes volúmenes. Además el
mercado japonés era mucho más pequeño y la demanda más fragmentada que la
americana.
Mientras que el sistema de producción en cadena se basaba en la fabricación de grandes
cantidades de un número limitado de modelos para poder disminuir costes de
producción, Toyota debía producir pequeñas cantidades de distintos modelos con la
utilización de la misma línea de montaje, pues la demanda del mercado japonés era
demasiado pequeña para la utilización de una línea para cada modelo. Para ello fue
necesario adaptar el sistema de producción de Ford al mercado japonés, tomando
únicamente algunas de las ventajas aplicables a dicho mercado para así conseguir una
mayor calidad y flexibilidad, y unos menores costes y tiempos de producción.
A partir de ese momento comenzó a trabajarse en el Sistema de Producción Toyota que

conocemos hoy en día, y que está basado en el Lean Manufacturing, cuyo objetivo
principal es reducir el desperdicio y aplicar el Just in Time en el proceso de producción.
20
Cuando hablamos de reducir el desperdicio, no nos referimos únicamente a las materias

primas utilizadas, sino también al tiempo empleado, en todas y cada una de las etapas de
producción.
A. APLICACIÓN DEL JIT:
El Just In Time es un conjunto de principios, herramientas y técnicas que

permiten producir y entregar productos en cantidades pequeñas, con reducidos
tiempos de producción, para ajustarse a las necesidades específicas de los
clientes. Este sistema consiste simplemente en la entrega de la pieza correcta, en
el momento adecuado, en la cantidad acordada. La finalidad que se persigue con
la instauración de este sistema es la aproximación a un stock nulo, considerando
esta situación desde el punto de vista de la gestión empresarial como una
situación ideal, que permite la eliminación de los costes derivados del
almacenamiento y conservación de los mismos, con el consiguiente logro de una
importante ventaja competitiva.
Para poder implementar este sistema y poder cumplir la máxima de proporcionar

al cliente exactamente lo que demanda y cuando lo solicita, la empresa debe
reducir los tiempos de producción, además de tener capacidad para dar una
rápida respuesta a los cambios en la demanda, eliminando, para ello, las
interrupciones tanto como sea posible y basándose en un flujo continuo en el que
incluso el cambio de herramientas y de preparación de las máquinas requiera el
mínimo tiempo posible. Con la intención de solucionar este problema, los
directivos e ingenieros de Toyota idearon un conjunto de técnicas de mejora
denominadas SMED. Estas técnicas se dirigían a la búsqueda de interrupciones
cero, mediante innovaciones radicales, en la maquinaria, las herramientas e
incluso en los propios productos, que permitiesen una estandarización de
operaciones.
El SMED es un acrónimo en lengua inglesa Single Minute Exchange of

Die, que significa cambio de troqueles en menos de diez minutos. El
SMED se desarrolló originalmente para mejorar los cambios de troquel
de las prensas, pero sus principios y metodología se aplican a las
preparaciones de toda clase de máquinas. El tiempo de cambio de una
21
serie u orden de fabricación comienza cuando se acaba la última pieza de

una serie y termina cuando se obtiene una pieza libre de defectos de la
siguiente serie. Dentro de este periodo, las operaciones que se realizan
con la máquina parada se denominan internas y aquellas que se realizan
mientras la máquina produce piezas buenas se denominan externas.
En caso de ser imprescindible algún ajuste, se intentaba que éste fuese de tipo
externo, de modo que no fuese necesaria la interrupción de la maquinaria para
realizar las adaptaciones necesarias, por lo que la producción podía continuar
con normalidad mientras se realizaban los ajustes necesarios.
B. SISTEMA DE MEJORA CONTINUA:
El sistema TPS ha sido definido en numerosas ocasiones como una metodología

de excelencia y gran competitividad, tanto en la industria que nos concierne,
como en su aplicación a otros sectores. Gran parte de esta excelencia se debe al
concepto de Kaizen, mejora continua, que ha sido aplicado en la compañía desde
la instauración del TPS. Aspectos como la eliminación del desperdicio,
actividades y subprocesos que no se requieren y no producen valor añadido, han
sido claves a la hora de conseguir la calidad, el éxito y la competitividad
alcanzadas, al posibilitar a las empresas alcanzar una reducción de costes,
mejora de procesos, eliminación de desperdicios y aumento de la satisfacción de
los clientes no conocidos hasta el momento.
El sistema de mejora continua conlleva la investigación constante, en busca de
un método mejor, de técnicas que puedan perfeccionar el método que se ha
utilizado hasta el momento. Técnicas que contribuyan con pequeñas mejoras e
innovaciones incrementales, que permitan un progreso constante, llevado a cabo
por todos y cada uno de los empleados, desde los trabajadores hasta los
directivos. La mejora continua, además de lo ya mencionado, permite también
mostrar las habilidades de los distintos trabajadores, pues les hace potenciar la
responsabilidad y participación al trabajar en pequeños grupos de trabajo para
supervisar los distintos productos, y en caso de ser necesario, resolver de forma
eficiente los problemas que se puedan ocasionar durante el proceso, mediante
discusiones consensuadas. Con este método se pretende aumentar la eficiencia
22
del sistema, pues cuando un error ha sido detectado ha de detenerse el proceso

productivo para analizar las causas del problema e intentar solucionarlo, antes de
que dicho error continúe desarrollándose con la producción siguiente.
C. IMPLICACIÓN DE LOS EMPLEADOS:
En el TPS, el capital humano constituye el papel más importante de la empresa,

los operarios son los que se encuentran inmersos de forma continuada en el
proceso de producción, son los que más horas dedican a ello, y por esta razón,
son los más adecuados y capaces para percatarse de los posibles problemas que
puedan ocurrir, y en la mayoría de ocasiones, los más capacitados para plantear
y ejecutar una solución para dichos problemas.
Por ese motivo, desde el principio de la implantación de este método, los

trabajadores de la empresa debían estar muy cualificados, puesto que son ellos
los encargados de realizar buena parte de las tareas de forma autónoma, así
como tomar una parte importante de las decisiones. De hecho en muchos casos
son los propios obreros los que se encargan de la propuesta de mejoras en las
máquinas y ayudan al diseño de las nuevas líneas, para reducir los fallos
posibles y aumentar así la productividad. Para que una situación de este tipo
consiguiese cumplirse, el nivel de integración debía de ser escaso, por lo que así
se instauró desde el principio, pues se confiaba en la capacidad de los
trabajadores en la toma de decisiones relacionadas con sus puestos de trabajo, de
hecho, haberlo establecido de otra forma habría entorpecido dichas decisiones y
disminuido el tiempo de aplicación, efecto contrario que se pretende con el
pensamiento Lean, un sistema que defiende la flexibilidad, debe afrontar todos
los aspectos relativos a la producción con rapidez y eficiencia.
Aunque la integración vertical es escasa, si existen responsables que se encargan

principalmente de verificar los esfuerzos de los trabajadores por mejorar los
procedimientos de mantenimiento preventivo, además de controlar las posibles
actividades que pudiesen elevar la rentabilidad económica de la planta.
23
D. SISTEMA KANBAN:
Una de las ideas que se tomaron de las empresas americanas fue la aplicación
del sistema de tirado o pull. Este concepto consiste en que, las piezas de una
etapa del proceso han de reponerse únicamente cuando la etapa siguiente ha
utilizado la mayor parte de dichas piezas aprovisionadas por la etapa anterior,
respetando un stock de seguridad. Es decir, las piezas deben reponerse cuando
éstas empiecen a escasear, de lo contrario se incurriría en una sobreproducción,
característica de la producción en masa. Con este sistema los productos no
pueden ser empujados de una etapa o estación a la siguiente, sino que son las
etapas siguientes las que recogen los productos o piezas según se va necesitando.
En cada una de las etapas se utiliza el denominado sistema Kanban, que es un

sistema de información que controla cuando es necesaria la fabricación de
nuevos artículos. Consiste en la existencia de unas etiquetas colocadas en los
distintos contenedores o envases de las piezas, indicando la cantidad exacta de
piezas que contiene. Al ser utilizadas estas piezas, se avisa al área anterior de
que es necesario el reaprovisionamiento, constando de forma exacta la cantidad
de producto que debe ser producido, el mismo que el utilizado. De este modo se
establece un flujo continuo y sincronizado de material, producido en lotes
pequeños que se aseguran de que se producirá la cantidad justa en el momento
adecuado.
24
ANÁLISIS EXTERNO.
En el presente capítulo se identifican las tendencias y acontecimientos que Toyota USA

debe enfrentar. Se emplean las herramientas de análisis del macro entorno y de la
industria, para luego elaborar la matriz de evaluación de los factores externos
(EFE), con el fin de formular estrategias que permitan aprovechar las oportunidades
y reducir las amenazas.
Las principales variables y tendencias del macro entorno, en los ámbitos político,
ambiental, social, tecnológico, económico y legal, se muestran en los siguientes puntos.
1. Entorno político:
Variable Tendencia Efecto A/O
Política Mejora de situación

Apoyo financiero a
financiera y mayor
gubernamental automotrices norteamericanas A
competencia de
norteamericana (US$25,000 millones )
automotrices
norteamericanas
Menores costos para las
Incremento del costo
empresas extranjeras en
Costo de mano laboral en empres as
comparación con las O
de obra automotrices
empresas norteamericanas
norteamericanas
(competidores directos )
2. Entorno ambiental:

Estándares más rigurosos
para el consumo de
Política energética Mayores gas tos en I+D A
combustible y menor emisión
de CO2
Conciencia Incremento de ventas de
Mayor conciencia ambiental O
ambiental autos híbridos
Crecimiento de participación
Mercado de de mercado de híbridos dentro Incremento de ventas de
O
autos híbridos del mercado automotriz autos híbridos
norteamericano
25
3. Entorno social/demográfico:

Tasa de Incremento de tas a de des Menor demanda de
A
desempleo empleo vehículos
Opinión pública más crítica a Impacto negativo en
Opinión pública problemas en seguridad de imagen y prestigio de A
vehículos marca
Incremento de costos por
Opinión de Mayor exposición de fallas en
atención de retiros e
medios de seguridad de vehículos A
impacto en imagen y
comunicación extranjeros, en los medios
prestigio de marca
4. Entorno tecnológico:

Incremento del uso de redes
Internet y sociales como canales más Menores gastos de ventas O
Redes sociales económicos de marketing y
ventas
Mayor aplicación de
Avance Mejor posición
tecnología electrónica en O
tecnológico competitiva
automóviles
5. Entorno legal:

Normas de Mayor exigencia normativa Mayor inversión en I+D y
A
Seguridad en seguridad en costo de producción
Intervenciones del Incremento de retiros y
Mayores controles de NHTSA A
NHTSA del costo de atención
6. Entorno económico:

Ingres o per cápita Crecimiento del ingreso per Mayor demanda O
en EEUU cápita en EEUU
Tas as de interés Reducción de tas as de interés Mayor demanda O
Devaluación del dólar frente al Encarecimiento de
Tipo de cambio A
Yen y EURO autos importados
26
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE).
Considerando las tendencias del macro entorno (PASTEL) ya establecidas, a través de

la matriz EFE se han determinado las variables externas clave relacionadas a Toyota
USA en la industria automotriz norteamericana, que luego se cuantificaron y de las que
finalmente se obtuvo su puntuación total.
Para ello, una vez identificadas las variables clave como oportunidades y amenazas del
entorno, se les asignó un peso relativo en función a la importancia de cada una de ellas
para la industria. Por otro lado, fueron calificadas sobre la base de la efectividad de las
estrategias de la empresa para responder a cada variable, como indica David (2013),
bajo el siguiente criterio: 4 = respuesta superior, 3 = respuesta por encima del promedio,
2 = respuesta promedio y 1 = respuesta deficiente.
Las calificaciones corresponden al ámbito de la empresa; mientras los pesos

relativos se relacionan con la industria. Al multiplicar el peso relativo por la
calificación de cada variable, se obtiene la puntuación ponderada de cada una de ellas, y
finalmente las mismas se suman para determinar el total ponderado de la evaluación
realizada. Si el resultado fuera 4,0 significaría que la empresa evaluada se
desenvuelve de manera excelente con relación a sus factores externos.
Factores externos clave Puntuación

Ponderación Calificación ponderada
Oportunidades
O1. Ingreso per cápita 0.10 4 0.40
O2. Tas as de interés 0.10 3 0.30
O3. Costo de Mano de Obra 0.10 3 0.30
O4. Conciencia ambiental 0.06 3 0.18
O5. Mercado de autos híbridos 0.06 3 0.18
O6. Internet y Redes Sociales 0.05 2 0.10
O7. Avance tecnológico 0.06 3 0.18
Amenazas
A1. Apoyo Gubernamental 0.10 3 0.30
A2. Opinión pública 0.10 4 0.40
A3. Tas a de des empleo 0.04 2 0.08
A4. Política energética 0.03 2 0.06
A5. Medios de comunicación 0.06 2 0.12
A6. Normas de seguridad 0.04 2 0.08
A7. Intervenciones del NHTSA 0.05 2 0.10
A8. Tipo de cambio 0.05 2 0.10
TOTAL 1.00 2.88
27
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI).

Para el desarrollo de la matriz EFI, resulta necesaria una evaluación de las fortalezas y
debilidades más relevantes de Toyota USA desde su perspectiva interna,
particularmente respecto de sus áreas funcionales; esto ayuda a ponderar cada variable.
De manera similar a la matriz EFE, se procede a identificar las variables claves que
representan a sus fortalezas y debilidades, se asigna un peso relativo en función a la
importancia de cada una de ellas y, por otro lado, se procede a calificarlas siguiendo
estos criterios: 4 = fuerza mayor, 3 = fuerza menor, 2 = debilidad menor y 1 = debilidad
mayor. Las calificaciones corresponden a la empresa; mientras los pesos relativos se
relacionan con la industria. Al multiplicar el peso relativo por la calificación de cada
variable, se obtiene la puntuación ponderada de cada una de ellas, y finalmente las
mismas se suman para determinar el total ponderado de la evaluación realizada,
resultando que 4,0 es el valor más alto y ello significaría que la empresa evaluada tiene
una posición interna muy fuerte; mientras que las calificaciones cercanas a 1,0
representarían que son débiles en lo interno.
En la tabla posterior se puede apreciar la matriz EFI con la valoración para Toyota USA
FORTALEZAS:
 Toyota tiene un fuerte posicionamiento de mercado a nivel mundial, y

particularmente también en Estados Unidos. La participación de mercado de
vehículos de la marca Toyota en el mercado norteamericano para el 2009 fue de
16,72%.
 Fuerte enfoque en innovación. Toyota pone mucho énfasis en su
departamento de Investigación y Desarrollo, para mejorar las funcionalidades,
calidad, seguridad y compatibilidad medioambiental de sus vehículos. Toyota
destina una gran cantidad de fondos a I+D, por ejemplo en el año 2008 fue de
8,994% de sus ventas (Booz 2009).
 Toyota posee un sistema de producción que le permite tener una
excelente eficiencia operativa, brindándole herramientas comprobadas de
gestión y control de procesos y calidad de la producción, generando
optimizaciones a su proceso productivo.
 Desde el inicio, Toyota ha financiado sus actividades con recursos propios,
debido a que cuenta con una buena solvencia financiera.
28
 En Japón, los trabajadores que ingresan a laborar a una empresa consideran que
estarán allí toda su vida. Esto es igual en Toyota, quizá un poco menos en
Toyota USA por la diferencia cultural entre los dos países. Finalmente, en
cualquier caso, para garantizar un nivel superior de calidad, Toyota siempre
ha capacitado a su personal hasta hacerlo altamente especializado.
 En años recientes, poco a poco, la población mundial va tomando conciencia de
que debe evitar –en cada uno de sus actos– dañar el medio ambiente. Fuertes
movimientos de organizaciones por combatir el calentamiento global han
llevado a discutir cómo reducir las emisiones de gases de efecto invernadero
como el CO2. Toyota no ha estado al margen de este movimiento, y así ha
incluido modelos híbridos y de bajo consumo de combustible.
 Como parte de las exigencias actuales, Toyota ha tenido que prestar mayor
atención a varios requerimientos de sus compradores, principalmente en lo
concerniente a la seguridad y a la calidad. Trabaja también con la comunidad en
programas de ayuda a grupos con problemas de salud y está enfocado en
conductas amigables con el medio ambiente, en el que residen sus clientes.
DEBILIDADES:
 A pesar de tener un fuerte enfoque en la calidad, el cambio estratégico hacia la

búsqueda de mayores márgenes, hizo que se descuidara el proceso de
aseguramiento de la calidad, pues se priorizó la reducción del costo y del tiempo
de fabricación, incluyendo el tiempo de I+D. Se debe retomar las pruebas y
controles de suministros para consolidar completamente el posicionamiento
como marca de calidad.
 La falta de control de las partes suministradas por los proveedores, enfocados en
reducir tiempos y costos, llevó a la compañía a la crisis de los retiros 2009-2010.
 La relación con los clientes no fue fluida, tal como se evidencia en la falta de
explicación de los motivos de las fallas en el 2009, lo que ha determinado que la
valoración de la marca se haya deteriorado rápidamente. Posteriormente, la
empresa ha tratado de corregir esta debilidad, pero no lo ha conseguido aun
totalmente.
 Por diferentes motivos, la cultura empresarial Toyota, que en Japón se asimiló
rápidamente, no consiguió prosperar y consolidarse en Estados Unidos. Se
29
considera que la diferencia cultural entre los países, que hace que, por ejemplo,
los trabajadores norteamericanos no vean a la empresa como un lugar para toda
la vida, podrían estar en la base de esta debilidad. Se estima que en el futuro se
deberán realizar sesiones de coaching frecuentes para lograr revertir este cuadro.
 En la crisis de los retiros se evidenció que la alta dirección no estaba preparada
para afrontar de manera rápida y satisfactoria una crisis como la ocurrida, por lo
que se llegó a un deterioro de marca, que es el intangible más valioso de esta
empresa.
Factores internos clave Ponderació Calificación Puntuaci

n ón
Fortalezas ponderad
a
F1. Prestigio de marca 0.12 4 0.48
F2: Innovación 0.12 4 0.48
F3: Sistema de producción Toyota 0.12 4 0.48
F4: Solvencia financiera 0.09 4 0.36
F5: Diseño de plantas y relación con 0.06 3 0.18
clientes en base a RSE
F6: Personal especializado 0.06 4 0.24
F7: Diseño y producción de 0.05 3 0.15
vehículos con tecnología limpia
F8: Gestión de proveedores 0.05 3 0.15
Debilidades
D1: Aseguramiento de calidad 0.11 2 0.22
D2: Garantía de suministro de calidad 0.08 2 0.16
D3: Cultura Empresarial 0.06 2 0.12
D4: Comunicación con clientes 0.04 2 0.08
D5: Capacidad Gerencial para enfrentar 0.04 1 0.04
crisis
TOTAL 1.00 3.14
 La puntuación 3,14 alcanzada por Toyota denota que posee una posición interna
fuerte, al encontrarse por encima del promedio de la industria.
30
Del análisis efectuado, es posible concluir que Toyota USA posee grandes
fortalezas que la ubican en una posición de privilegio en el mercado automotriz
norteamericano. Destaca por su capacidad de innovación tecnológica, sistema de
producción de calidad y su prestigiosa imagen de marca, lo que le permite
desarrollar una estrategia competitiva sólida. Por otro lado, las debilidades más
notorias, en esta coyuntura, en toda la corporación, son el deterioro reciente de la
calidad y de la gestión de proveedores.
Se considera que el balance del análisis interno determina una posición fuerte,
debido a que sus fortalezas son permanentes y sólidas mientras que sus
debilidades son mayormente temporales, derivadas de decisiones estratégicas
erradas, pero que pueden revertirse.
31
GENERACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIA
1. Análisis de FODA cruzado.

Se desarrolló la matriz FODA, que se puede ver en la tabla 29, como una
herramienta de planeamiento estratégico, a través de la cual se identifican los
factores internos y externos relacionados a Toyota USA, y sobre la base de su
interrelación se establecen las estrategias específicas a seguir en el mercado
automotriz norteamericano, y consecuentemente se procede a la toma las
decisiones para el plan estratégico de los años 2011-2013.
FORTALEZAS - F DEBILIDADES - D
F1. Prestigio de marca D1: Aseguramiento de calidad
F2: Capacidad de innovación D2: Garantía de suministro de calidad
F3: Sitema de producción Toyota D3: Comunicación con clientes
F4: Solvencia financiera D4: Cultura Empresarial
MATRIZ
F5: Personal especializado D5: Capacidad Gerencial para enfrentar crisis
FODA
F6: Diseño de vehículos con tecnología limpia
TOYOTA - USA
F7: Diseño de plantas y relación con clientes en
base a RSE
F8: Ges tión de proveedores
OPORTUNIDADES - O ESTRATEGIAS - FO ESTRATEGIAS - DO
F1, F3, O1, O2: Incrementar ventas y
O1. Crecimiento del ingreso per cápita en D1, O1, O5: Retomar principios de calidad y
participación de mercado en base a prestigio de la
EEUU mejora continua del Sistema TOYOTA
marca y sistema de producción
F2, F4, O7: Incrementar inversión en D4, O5: Des arrollar programas de capacitación en
O2. Reducción de tas as de interés
investigación y des arrollo Cultura TOYOTA
O3. Incremento del costo laboral en F5, O7: Des arrollar Programa de Capacitación en D5, O6: Implementar y Des arrollar un Plan de
automotrices norteamericanas nuevas tecnologías Manejo de Crisis
F2, F6, F7, O4, O5: Fortalecer el des arrollo de D3, O7: Des arrollar plataforma de comunicación
O4. Mayor conciencia ambiental
autos híbridos con tecnología limpia con clientes
O5. Crecimiento de participación de mercado
F4, O2, O6: Implementar planes de
de híbridos dentro del mercado automotriz
financiamiento atractivos para compra de autos
norteamericano
O6. Incremento del uso de Internet y redes
F4, F5, O3: Des arrollar nueva política de
sociales como canales más económicos de
compensaciones de nivel competitivo
comunicación
O7. Mayor aplicación de tecnología
electrónica en automóviles
AMENAZAS - A ESTRATEGIAS - FA ESTRATEGIAS - DA
A1. Apoyo gubernamental a automotrices F6, F7, A4: Posicionar a la empresa como D2, A6, A7: Adquirir participación en empres as
norteamericanas colaborativa con el cuidado del medio ambiente proveedoras de componentes de seguridad
D5, A1, A2, A5: Des arrollar un Plan de

A2. Opinión pública más crítica a problemas F2, F5, A6, A7: Promover des arrollo de
comunicaciones para enfrentar situaciones de
en seguridad de vehículos vehículos eficientes y seguros
crisis
D2, A2, A6, A7: Obtener certificación de
F1, A2, A5: Des arrollar Programas de atracción y de
A3. Incremento de tas a de des empleo calidad de proveedores en procesos de
fidelización de clientes
producción
A4. Estándares más rigurosos para el
F4, A8: Utilizar instrumentos financieros para
consumo de combustible y menor emisión de
atenuar impacto de devaluación de dólar
CO2
A5. Mayor exposición de fallas en seguridad de F3, A6, A7: Optimizar el sistema de producción
vehículos de fabricantes extranjeros , en los actual a las exigencias de seguridad y medio
medios de comunicación ambiente
F1, A3: Reposicionar marca como sinónimo de
A6. Mayor exigencia normativa en seguridad
calidad
A7. Mayores controles de NHTSA
A8. Devaluación del dólar frente al Yen y
EURO
32
2. Matriz de Boston Consulting Group (BCG)

Supuesto: Se empleará las tres categorías de vehículos indicadas en el capítulo IV,
que se muestran a continuación:
Modelo Categoría de auto
Corolla-Camry : Convencional
Prius : Híbrido
Lexu : De lujo
Para definir la estrategia de cada categoría, se empleó la matriz BCG que relaciona la
tasa de crecimiento de la industria con la participación relativa en el mercado como
herramienta de análisis, como indica David (2013).
Para efectos de este análisis se hacen los siguientes supuestos:
 Se identificaron tres industrias: automóviles convencionales, automóviles
híbridos y automóviles de lujo
 El crecimiento de la industria de automóviles de lujo es mayor que la de la
industria de automóviles convencionales, porque la crisis afecta menos a la
clase social alta.
En la búsqueda de identificar la estrategia que se deba aplicar y tomando en

consideración los ejes de la matriz BCG relativas al crecimiento de las ventas y la
participación relativa en el mercado, hemos ubicado cada categoría de vehículos en
su cuadrante correspondiente, tal como se aprecia en el gráfico.
Los vehículos de lujo se ubican en el cuadrante “Estrellas” con oportunidades de

crecimiento y rentabilidad a largo plazo. Según la teoría de David (2013), para esta
categoría se sugiere desarrollar estrategias de penetración de mercado y desarrollo de
producto.
Los vehículos híbridos se ubican también en el cuadrante “Estrellas” con
oportunidades de crecimiento y rentabilidad a largo plazo. De acuerdo con David
(2013), para esta categoría se sugiere desarrollar estrategias de penetración de
mercado y desarrollo de producto.
33
Finalmente, los vehículos convencionales se ubican en el cuadrante “Vacas

lecheras”, que se caracteriza por su sólida posición financiera. Sobre la base de la
teoría de David (2013), para esta categoría se sugiere continuar con una estrategia de
desarrollo de producto.
La estrategia de desarrollo de producto, común a las tres categorías de vehículos,
está basada en la capacidad de innovación de Toyota, que se encontró ya identificada
como ventaja competitiva sostenible.
3. Matriz interna y externa (IE)

Se utilizó la matriz IE, que se puede apreciar en el gráfico posterior, para evaluar a
Toyota USA sin realizar ninguna desagregación por cada categoría de vehículo,
considerando los resultados tanto de la matriz EFE como la matriz EFI, donde se han
evaluado tanto las fortalezas y debilidades de la empresa, así como sus
oportunidades y amenazas respecto del entorno externo.
De las puntuaciones obtenidas de las matrices EFE y EFI, se procede a ubicar a la
empresa dentro de uno de los nueve cuadrantes de la matriz IE, luego de ello se
determina la posición que corresponde a Toyota USA a partir de la siguiente
clasificación de David (2013).
Cuadrantes I, II y IV : Posición: Crecer y construir
Cuadrantes III, V y VII : Posición: Conservar y mantener
Cuadrantes VI, VIII y IX : Posición: Cosechar o desinvertir
34
La puntuación de la matriz EFE obtenida en el capítulo III fue de 2,88; mientras que
la calificación ponderada de la matriz EFI detallada en el capítulo IV fue de 3,14.
Tales coordenadas ubican a Toyota USA en el cuadrante IV, con una posición de
“crecer y construir”, donde, de acuerdo a la teoría, se sugiere adoptar las estrategias
intensivas de penetración de mercado y desarrollo de producto.
35
CONCLUSIONES
 Los principales puntos débiles, de la empresa analizando las fuerzas de Porter,
son la rivalidad entre empresas competidoras y el poder de negociación de
proveedores
 SMED (BUSQUEDA DE INTERRUPCIONES CERO), su JIT, implicaba un
cambio de troqueles en menos de 10 minutos. O que el tiempo de cambio de una
orden de fabricación, comienza cuando se acaba la última pieza de una serie, y
termina cuando se obtiene una pieza libre de defectos de la siguiente serie.
 Toyota ha sido el pionero en el desarrollo de tecnologías de energía alternativas
(híbridos), lo cual le ha permitido aprovechar adecuadamente la demanda
creciente y captar un nuevo segmento del mercado.
 En los últimos años, el entorno ha sido muy cambiante, las tendencias del
mercado siguen evolucionando en forma muy rápida y requieren un mayor
esfuerzo de la industria automotriz; la competitividad y el éxito dentro del sector
están marcados para quienes logran adaptar sus productos a la velocidad que el
mercado demanda.
36
BIBLIOGRAFÍA
1. «Kantar - Ranking de las marcas de coches más valiosas en
2017». www.es.kantar.com. Consultado el 23 de agosto de 2017.
2. «What's New». The Wall Street Journal. 24 de abril de 2 009. Consultado
el 24 de abril de 2 009.
3. https://www.toyotaperu.com.pe/
4. https://prezi.com/mawb0ffa4k8a/antecedentes-mision-vision-y-objetivos-
de-la-empresa-toyota/
5. http://mercadosyregiones.com/2017/09/analisis-sectorial-industria-
automotriz/
6. http://dspace.umh.es/bitstream/11000/3698/1/MULA%20COVES%20IB
%C3%81N.pdf
37

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, CONTABLES Y

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

FERNÁNDEZ QUITO, LUZ MARIBEL

PROFESOR: EDWARD FREDY TORRES IZQUIERDO

Cajamarca, Julio 2018

Toyota, empresa líder en el sector automotriz japonés, ha incursionado con gran

Toyota se ha orientado a producir mayor cantidad de vehículos en un menor tiempo

Toyota Motor Corporation fue fundada el 23 de septiembre de 1933 cuando Toyoda

Durante la Segunda Guerra Mundial, la empresa se dedicó a la producción de camiones

La producción de automóviles comerciales comenzó en 1947 con el modelo SA. En

La expansión continuó a lo largo de los años 1970. Se le otorgó a la empresa su primer

En 2002, Toyota consiguió entrar en un equipo de Fórmula 1 y establecer joint

PRINCIPIOS QUE GUÍAN A TOYOTA

 Fomentar una cultura empresarial que promueva la creatividad individual y el

 "Ofrecer a nuestros clientes, automóviles de la prestigiada marca Toyota. Basada

 "Tenemos líderes en cada uno de nuestros puestos para la plena satisfacción de

SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA (TPS)

El Sistema de Producción Toyota (TPS), se dio a conocer en 1970, nos ayuda a

El TPS impulsa la excelencia en la fabricación, produciendo lo necesario, en el

El TPS fue establecido sobre la base de dos conceptos:

 JIDOKA es la capacidad que tienen las líneas de producción de detenerse

 El Kanri: Es el método para alcanzar los objetivos.

PRINCIPIOS CALIDAD DE TOYOTA

 Que el operario y sus superiores puedan juzgar en el momento y con confianza

MIEMBROS DE LA MESA DIRECTIVA

 Director : Akio Toyoda

El sector automotriz a nivel mundial se ha caracterizado por un constante proceso de

MAYORES GRUPOS DE AUTOMÓVILES (POR VOLUMEN)

1. Toyota Motor Corporation ( )

Daihatsu * Subsidiaria Global, excepto Norteamérica y Australia

Hino * Subsidiaria Asia Pacífico, Canadá, México, Sudamérica

Global, excepto México y Sudamérica, con

Toyota División Global

2. Volkswagen Group (Volkswagen AG) ( )

Audi Subsidiaria Global

Bentley Subsidiaria Global

Bugatti Subsidiaria Global

Lamborghini Subsidiaria Global

Porsche Subsidiaria Global

SEAT Subsidiaria Europa, Latinoamérica, China

Škoda Subsidiaria Global, excepto Norteamérica

Volkswagen Subsidiaria Global

3. General Motors Corporation ( )

Buick División Norteamérica, China

Global, excepto Latinoamérica, con la

Global, exceptuando Europa, Australia y

GM Korea Subsidiaria Corea del Sur

GMC División Norteamérica, Oriente Medio

Holden Subsidiaria Australia, Nueva Zelanda, Oriente Medio

4. Hyundai Motor Company ( )

Hyundai División Global

Kia Subsidiaria Global

5. Ford Motor Company ( )

Ford División Global **

Lincoln División Norteamérica, Oriente Medio, Panamá

Troller Subsidiaria Sudamérica

Norteamérica, Oriente Medio, Taiwán,

Datsun División Asia

Nissan División Global

7. Fiat Chrysler Automobiles ( )( )

Abarth Subsidiaria Global

Alfa Romeo Subsidiaria Global

Chrysler Subsidiaria Norteamérica