UNIVERSIDAD NACIONAL DE

INGENIERÍA

2° Tallerde Ingenieríía de
Meí todos I

Rommel Ortiz Guzmán

2015-2
Integrantes:

 Capillo Muñoz, Carlos

(asesor)
 Ganoza Carrasco, Endy
(fomentador de participación
)
 Ortiz Guzmán, Rommel(resumidor
)
 Rosales Rivera, Jean Paul
(comprobador de comprensión
)

Docente: Ing. Luz Franco

Portilla

Fecha de Presentación: 02/10

/15

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA Y TEXTIL

I.TÍTULO

La Mejora Continua de la Producción: Manufactura Esbelta

II.RESUMEN DEL CASO

Autoliv es un ejemplo de clase mundial de la producción esbelta. Hace componentes de seguridad
para automóviles tales como cinturones de seguridad, airbag; operando en más de 80 plantas en
32 países. El entorno de la producción esbelta de Autoliv es llamado Sistema de Producción Autoliv
(SPA), basado en los principios establecidos por Toyota.

Autoliv se centra en la mejora continua, basado en la en la “casa de Toyota” la planta de airbag en

Utah, la compañía agregó un tercer pilar que representa la participación del empleado en todos los
procesos, debido a la cultura de participación oriunda del Japón.

Autoliv comenzó con su producción esbelta en 1995, en ese tiempo la planta de Utah trabajaba a
toda capacidad de producción, reconociendo que se necesitaba un cambio significativo para poder
sobrevivir, es decir, la completa reestructuración de la compañía, basado en la experiencia de
Toyota.

En 1998 Takashi Harada llegó al Japón para enseñar a los altos administradores los principios,
técnicas y la cultura de la producción esbelta. Esto ayudó a la administración a crear un entorno de
mejora continua para garantizar el éxito a largo plazo. Este cambio de paradigma provocó una
cierta instabilidad en el corto plazo, a lo cual recurrieron a capacitaciones mensuales y programas
educativos para centrar la atención en los cambios necesarios.

Para 2004 la cultura esbelta estaba integrada y servía como ejemplo para otras industrias.
Comparado con 1995 el espacio requerido por célula se había reducido en 88.5%, mientras que las
células habían crecido en un 400%. Permitiendo obtener incrementos drásticos frente a una
mínima inversión.

Los conceptos esbeltos tienen un papel todos los días en cada planta. Tanto en tiempos de
relajación y una junta breve. Los miembros de trabajo heijunka reparten las tarjetas heijunka
comunicándoles el trabajo que harán, así cada 24 minutos.

Como la cultura de mejora continua requiere que los empleados sean responsables de la calidad,
pueden identificar una “condición anormal” al realizar su trabajo, lo cual hace lento el trabajo de la
célula o la detiene por completo. En Autoliv representa como “detente y arregla”. Cuando esto
sucede y logran mejorar, ahorran a la compañia el costo adicional al igual que la pérdida del
cliente.

Autoliv tiene una “pared de comunicaciones” que todos ven cuando se dirigen a sus sitios de
trabajo, la cual contiene el “despliegue de politicas”, que consiste en las metas de toda la compañía
y que luego fluye hacia los niveles de planta mediante metas, estrategias, y acciones del gerente de
planta para la instalación. Estas actividades ligadas aseguran que Autoliv logre sus metas.

Otro método de comunicación visual es utilizando un “riel” para la administración de tarjetas

heikunda en cada célula. Conforme se entrega cada tarjeta, hace que un color se deslice por el riel
hacia el equipo. El color verde indica que se puede completar dentro de las horas de trabajo; el
color amarillo, que se necesitará horas extras. Si el trabajo se hace a una velocidad anormal las
tarjetas se irán acumulando dando la señal de una deficiencia en la célula.
Todos los caminos que rodena la célula deben estar libres de materiales, escombros y otros
artículos, si los estuvieran será señal de anormalidad. La finalizar el día los miembros de las células
despliegan los resultados de los esfuerzos en el “cubo comunicador” de cada célula, el cual cuenta
en cada lado la historia de la productividad, calidad, las 5S de la célula y una sección especial para
la administración de sugerencias kaizen para el propio equipo.

Autoliv ha recibido diferentes premios gracias a su Sistema de producción basado en la producción

esbelta. Se ha logrado la reducción de los productos defectuosos y una alta rotación en su
inventario. Pero no han logrado su objetivo y por ello siguen trabajando para la mejora sistemática
para evitar la complacencia y la pérdida de ventaja competitiva.

III. OBJETIVOS
La Manufactura Esbelta tiene como objetivo principal implantar una filosofía de mejora continua,
permitiéndole a la compañía:

1. Mejorar la calidad de procesos así como la de los productos y servicios.

2. Reducir la cadena de desperdicios dramáticamente.
3. Reducir el inventario y el espacio en el piso de producción.
4. Crear sistemas de producción más robustos.
5. Crear sistema de entrega de materiales apropiados.
6. Mejorar las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.
7. Reducir el tiempo total de operación.
8. Reducir el costo total de operación.

IV. MARCO TEÓRICO

Sistemas Esbeltos
Los sistemas esbeltos son sistemas de operaciones que
maximizan el valor agregado de cada una de las actividades de
una compañía, mediante la reducción de los recursos
innecesarios y la supresión de los retrasos en las operaciones.
Los sistemas esbeltos abarcan la estrategia de operaciones,
diseño de proceso, administración de la
calidad, administración de restricciones, diseño de la
distribución física, diseño de la cadena de suministro y
administración de la tecnología e inventarios de una empresa,
y puede usarse tanto en empresas de servicios como
manufactureras. Al igual que un fabricante, cada empresa de
servicios recibe un pedido de un cliente y después entrega el
servicio y cobra ingresos. Cada empresa de servicios compra
servicios o artículos, los recibe y los paga y contrata y paga a sus empleados. Cada una de estas
actividades se parece mucho a las de una empresa manufacturera. Típicamente, también
contienen cantidades enormes de desperdicio. En la primera parte del texto, hablamos de muchas
formas para mejorar los procesos, trátese de procesos de manufactura o no. Estos mismos
principios pueden aplicarse para hacer esbeltos los procesos de servicio, ya sean diseños de
mostrador, oficina híbrida o trastienda. Uno de los sistemas más populares que incorporan los
elementos genéricos de los sistemas esbeltos es el sistema justo a tiempo (JIT, del inglés just in
time). La filosofía justo a tiempo (JIT) es sencilla, pero eficaz: eliminar el desperdicio mediante la
reducción del exceso de capacidad o inventario y la eliminación de las actividades que no agregan
valor. Las metas son producir servicios y productos según sea necesario y mejorar constantemente
los beneficios de las operaciones en términos de valor agregado. Un sistema JIT organiza los
recursos, los flujos de información y las reglas de decisión que permiten a una empresa aprovechar
los beneficios de los principios JIT. Para empezar, se identificarán las características de los sistemas
esbeltos en los procesos de servicio y manufactureros. A continuación, se explicará cómo pueden
usarse los sistemas esbeltos para mejorar continuamente las operaciones. También se abordarán
algunos de los problemas de implementación que enfrentan las compañías que adoptan dichos
sistemas.

¿Qué es la Manufactura Esbelta?

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las operaciones que
no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad
realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones,
basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue
concebida por los grandes gurus del Sistemade Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi
Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía de
excelencia de manufactura, basada en:

• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

• El respeto por el trabajador: Kaizen
• La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora Continua
que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios
para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado
global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida.
Específicamente, Manufactura Esbelta:

• Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente.

• Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción.

• Crea sistemas de producción más robustos.
• Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.
• Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.

Beneficios

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean

diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los
beneficios que genera son:

• Reducción de 50% en costos de producción.

• Reducción de inventarios.
• Reducción del tiempo de entrega (lead time).
• Mejor Calidad.
• Menos mano de obra.
• Mayor eficiencia de equipo.
 • Disminución de los desperdicios.

Características de los sistemas esbeltos en la manufactura y servicios

Método del tirón de flujo de trabajo

En los sistemas esbeltos se utiliza el método de tirón del flujo de trabajo. Sin embargo, también el
método de empuje del flujo de trabajo es muy popular. Para distinguir entre los dos métodos,
echaremos mano de un ejemplo de servicio que se relaciona con uno de los pasatiempos favoritos
de todos: comer. Considérese una cafetería situada en una esquina muy concurrida del centro.
Durante los periodos de más movimiento, entre el mediodía y las cinco de la tarde, se forman filas
de clientes hambrientos, impacientes por comer algo y continuar después con otras actividades. La
cafetería ofrece opciones de pollo (asado o frito), rosbif, chuletas de cerdo, hamburguesas, hot
dogs, ensalada, sopa (pollo, chícharo y almeja), pan (tres tipos), bebidas y postres (pasteles, helado
y galletas). Se requiere una estrecha coordinación entre el “mostrador” de la cafetería, donde los
empleados entran en contacto con los clientes; y la “trastienda”, es decir, la cocina, donde se
preparan los alimentos, que luego se colocan en la mesa del bufé de la cafetería. Debido a que se
necesita mucho tiempo para cocinar algunos de los platos, la cafetería usa un método de empuje,
que consiste en preparar los alimentos que se sirven a los clientes antes de que éstos los ordenen.
Los alimentos preparados en la cafetería son, en realidad, un “inventario de comida”, y el método
de empuje está destinado a garantizar que siempre haya un inventario suficiente disponible.
Después de todo, la escasez de alimentos podría causar condiciones de descontrol (recuérdese que
los clientes están hambrientos), mientras que una cantidad excesiva de comida provocaría
desperdicio, porque mucha se quedaría. Para asegurar que ninguna de estas condiciones se
presente, la cafetería debe prever con precisión el número de clientes que espera atender. Ahora
se considerará el caso de un restaurante de cinco estrellas en el que el comensal se sientaa la mesa
y se le ofrece un menú de platos exquisitos, entradas, sopas, ensaladas y postres. Se puede elegir
entre filete miñón, filete Porterhouse, atún de aleta amarilla, mero y chuletas de cordero. Hay
varias opciones de ensaladas que se preparan en la mesa del cliente. Aunque algunas entradas,
sopas y postres se pueden preparar con antelación y calentarse antes de servirlos, esto no es
posible con los platos principales y las ensaladas. Cuando el cliente ordena la ensalada y el plato
fuerte, esto constituye una señal para que el chef comience a preparar los alimentos específicos
que se pidieron. En el caso de estos elementos del menú, el restaurante usa el método de tirón.
Cuando se usa el método de tirón, la demanda del cliente activa la producción del bien o servicio.
Las empresas que usan el método de tirón tienen que satisfacer las demandas de los clientes
dentro de un plazo aceptable. La cafetería tendría dificultades si usara el método de tirón, porque
no podría esperar a que casi se agotara un artículo para pedir a la cocina que empezara a procesar
otro lote. La elección entre el método de empuje y el de tirón depende a menudo de la situación.
Las empresas que tienen procesos muy repetitivos y flujos de trabajo bien definidos de artículos
estandarizados suelen utilizar el método de tirón porque éste permite llevar un control más
estricto de los inventarios y la producción de las estaciones de trabajo. El restaurante de cinco
estrellas usa el método de tirón para controlar los costos del inventario (y la frescura y sabor de la
comida). Las empresas con procesos que tienen tiempos de entrega largos y pronósticos
razonablemente precisos de la demanda, una variedad de productos que requieren procesos
comunes y clientes que no están dispuestos a esperar mucho tiempo a recibir el producto, tienden
a producir usando el método de empuje. Estos factores están presentes a menudo en la cafetería y
en muchas empresas manufactureras. En ocasiones, las empresas que siguen una estrategia de
ensamblaje por pedido usan los dos métodos: el de empuje para producir los componentes
estandarizados y el de tirón para satisfacer la solicitud de un cliente respecto a una combinación
específica de componentes.

Calidad en el origen

Satisfacer sistemáticamente las expectativas del cliente es una característica importante de los
sistemas esbeltos. Una manera de alcanzar esta meta consiste en seguir una práctica llamada
calidad en el origen, que es un esfuerzo de toda la organización por mejorar la calidad de los
productos de la empresa, gracias a que los empleados actúan como sus propios inspectores de
calidad. La meta es que los trabajadores nunca pasen unidades defectuosas al siguiente proceso.
Una forma de implementar la calidad en el origen es usar la técnica poka yoke, o métodos de
comprobación de errores dirigidos al diseño de sistemas a prueba de fallos que atacan y minimizan
los errores humanos. Considérese, por ejemplo, una compañía que fabrica productos modulares.
Para usar el método poka yoke, la empresa podría fabricar las diferentes partes del producto
modular de tal modo que sólo pudieran armarse de una sola manera: la manera correcta.
Asimismo, las cajas de embalaje de una compañía podrían diseñarse para empacar el producto
sólo de cierta forma a fin de minimizar los daños y eliminar todas las probabilidades de error. Los
sistemas poka yoke funcionan bien en la práctica. Otro método para implementar la calidad en el
origen en una práctica que los japoneses llaman jidoka, y andon, que confiere a las máquinas y a
los operarios de las máquinas la capacidad de detectar la ocurrencia de cualquier condición
anormal. Los empleados están autorizados para pedir ayuda o detener la línea de producción en
caso necesario. Sin embargo, detener una línea de producción puede costar miles de dólares a la
compañía por cada minuto que se interrumpa la producción. Está de más decir que la gerencia
debe comprender la enorme responsabilidad que este método implica para los trabajadores y
prepararlos como es debido.

Lotes de tamaño pequeño

En los sistemas esbeltos se usan lotes del tamaño más pequeño posible. Un lote es una cantidad de
elementos que se procesan juntos. Los lotes pequeños tienen la ventaja de reducir el nivel
promedio del inventario en relación con los lotes grandes. Los lotes pequeños pasan por todo el
sistema con mayor rapidez que los grandes. Además, si se descubre algún elemento defectuoso,
los lotes grandes pueden causar retrasos mayores porque el lote entero debe examinarse para
encontrar todos los elementos que necesitan volver a elaborarse. Por último, los lotes pequeños
ayudan a mantener una carga de trabajo uniforme en el sistema. Los lotes grandes consumen una
gran proporción de la capacidad de las estaciones de trabajo y, por lo tanto, complican la
programación. Los lotes pequeños pueden intercambiarse con mayor eficacia, lo que permite a los
programadores utilizar más eficientemente la capacidad disponible.

Cargas de trabajo uniforme

Los sistemas esbeltos funcionan mejor cuando las cargas diarias de cada una de las estaciones de
trabajo son relativamente uniformes. Para lograr cargas uniformes de las estaciones de trabajo en
los procesos de servicio, se usan los sistemas de reservaciones. En el caso de los procesos de
manufactura, es posible lograr que las cargas sean uniformes si se ensambla el mismo tipo y
número de unidades todos los días, con lo cual se crea una demanda diaria uniforme en todas las
estaciones de trabajo. La planificación de la capacidad, en la que se reconocen las restricciones de
capacidad en las estaciones de trabajo críticas, y el balanceo de línea son dos métodos que se
emplean para crear el programa maestro de producción mensual.

Componentes y métodos de trabajo estandarizados

En operaciones de servicio altamente repetitivas, se pueden ganar grandes eficiencias si se

analizan los métodos de trabajo y se documentan las mejoras para que todos los empleados los
sigan. Por ejemplo, UPS monitorea sistemáticamente sus métodos de trabajo y los revisa siempre
que es necesario para mejorar el servicio. En la manufactura, la estandarización de componentes,
también conocida como uso de partes en común o modularidad, favorece la repetibilidad. Por
ejemplo, una empresa que produce 10 productos a partir de 1000 componentes diferentes podría
rediseñar dichos productos de manera que estuvieran constituidos por sólo 100 componentes
diferentes, aunque con mayores requisitos diarios. Puesto que ahora los requisitos por
componente se incrementan, lo mismo sucederá con la repetibilidad; es decir, cada trabajador
tendrá que realizar todos los días y con mayor frecuencia que antes una tarea o un método de
trabajo estandarizado. La productividad tiende a aumentar porque, en virtud del mayor número de
repeticiones, los trabajadores aprenden a realizar sus tareas con más eficiencia. La estandarización
de los componentes y los métodos de trabajo ayuda a la empresa a alcanzar los objetivos de alta
productividad e inventarios bajos de un sistema esbelto.

Automatización

La automatización desempeña un papel importante en los sistemas esbeltos y es la clave de las

operaciones de bajo costo. El dinero que queda disponible a causa de las reducciones del
inventario u otras eficiencias se puede invertir en automatización para abatir los costos. Por
supuesto, los beneficios son más utilidades, mayor participación de mercado (porque la empresa
reduce sus precios) o ambas cosas. La automatización puede desempeñar una función decisiva
cuando se trata de proporcionar servicios esbeltos. Por ejemplo, los bancos ofrecen cajeros
automáticos que proporcionan varios servicios bancarios las 24 horas del día. Sin embargo, la
automatización debe planearse con mucho cuidado. Muchos gerentes creen que si un poco de
automatización es bueno, una cantidad mayor será mejor. No obstante, no siempre ocurre así.
Cuando GM inauguró Buick City, por ejemplo, instaló 250 robots, algunos de ellos provistos de
sistemas de visión para montar parabrisas. Desafortunadamente, los robots no lograban “ver” los
vehículos negros y siempre los pasaban por alto. A fin de cuentas, el problema se resolvió con un
nuevo software. No obstante, la dirección de GM descubrió que los seres humanos eran capaces
de hacer algunos trabajos mejor que los robots y reemplazó a 30 de ellos por seres humanos.

Cinco S

Cinco S (5S) es una metodología para organizar, limpiar, desarrollar y sostener un entorno de
trabajo productivo. Representa cinco términos relacionados, que en inglés y japonés empiezan con
S. Estos términos describen prácticas en el lugar de trabajo que propician los controles visuales y la
producción esbelta. Estas cinco prácticas de separar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener se
aplican sistemáticamente para lograr sistemas esbeltos. No son algo que se pueda hacer como un
programa autónomo. Como tales, representan el fundamento esencial de los sistemas esbeltos. La
tabla adjunta muestra los términos que representan las 5S y lo que implican. Comúnmente se
acepta que el método de las 5S constituye una base importante para reducir el desperdicio y
eliminar tareas, actividades y materiales innecesarios. La implementación de las prácticas 5S puede
abatir los costos, mejorar las entregas puntuales y aumentar la productividad y la calidad de los
productos, además de promover un entorno de trabajo seguro.

El sistema KANBAN

Uno de los aspectos de los sistemas esbeltos, y el TPS en particular, que ha recibido mayor
divulgación es el sistema kanban desarrollado por Toyota. La expresión kanban, que en japonés
significa “tarjeta” o “registro visible”, se refiere a las tarjetas que se utilizan para controlar el flujo
de la producción en la fábrica. En el sistema kanban más elemental, se coloca una tarjeta en cada
contenedor de artículos producidos. El contenedor almacena un porcentaje determinado de las
necesidades diarias de producción de ese artículo. Cuando el usuario de esas partes vacía el
contenedor, la tarjeta se retira del mismo y se coloca en un depósito de recepción. El contenedor
vacío es llevado al área de almacenamiento, y la presencia de la tarjeta en el depósito indica que es
necesario producir más de esas partes para llenar otro contenedor. Una vez que éste se vuelve a
llenar, la tarjeta se coloca de nuevo en el contenedor, el cual se devuelve a un área de
almacenamiento. El ciclo vuelve a empezar cuando el usuario de las partes recoge el contenedor
con la tarjeta adjunta. La figura 9.2 ilustra el funcionamiento de un sistema kanban con una sola
tarjeta, cuando una célula de fabricación alimenta dos líneas de ensamblaje. Cuando la línea de
ensamblaje necesita más partes, la tarjeta kanban correspondiente a éstas se lleva al depósito de
recepción y un contenedor lleno de dichas partes se extrae del área de almacenamiento. En el
depósito de recepción se acumulan las tarjetas para las líneas de ensamblaje y se establece la
secuencia de producción de las partes que habrán de reabastecerse. En este ejemplo, la célula de
fabricación producirá el producto 2 (negro) antes que el producto 1 (gris). La célula está formada
por tres operaciones diferentes, pero la operación 2 tiene dos estaciones de trabajo. Una vez que
la producción se ha puesto en marcha en dicha célula, el producto comienza en la operación 1,
pero podría proseguir su ruta hacia cualquiera de las estaciones de trabajo que realizan la
operación 2, dependiendo de la carga de trabajo que haya en ese momento. Finalmente, el
producto se procesa en la operación 3, antes de ser llevado al área de almacenamiento.
Mapas de flujo de Valor

Un mapa de flujo de valor (VSM, del inglés value

stream mapping) es una herramienta cualitativa que se
usa mucho en los sistemas esbeltos para eliminar el
desperdicio o muda. El desperdicio en muchos
procesos llega a ser hasta de 60%. El mapa de flujo de
valor es útil porque crea un “mapa” visual de todos los
procesos que intervienen en el flujo de materiales e
información en la cadena de valor de un producto.
Estos mapas constan de diagrama del estado actual, un
diagrama del estado futuro y un
plan de implementación. Los mapas de flujo de valor
abarcan toda la cadena de valor, desde que la empresa
recibe las materias primas hasta que entrega el
producto terminado al cliente. Así, tienden a ser más
amplios en su alcance y muestran mucha más
información que un mapa de proceso típico o un
diagrama de flujo utilizado con los esfuerzos Six Sigma de mejoramiento de los procesos. La
creación de una representación del panorama general ayuda a los gerentes a identificar el origen
de las actividades dispendiosas que no agregan valor. El primer paso es centrarse en una familia de
productos para la cual se trazará el mapa. A continuación, se dibuja un mapa del estado actual de
la situación de producción existente: los analistas empiezan desde el extremo del cliente y van
avanzando corriente arriba para trazar el mapa a mano y registrar los tiempos reales de los
procesos en lugar de depender de información no obtenida por medio de la observación directa.
La información para trazar los flujos de materiales e información se puede recopilar del taller de
fabricación, incluidos los datos relacionados con cada proceso: tiempo de ciclo (C/T), tiempo de
preparación o cambio (C/O), tiempo útil (tiempo de máquinas disponible bajo demanda,
expresado como un porcentaje), tamaño de los lotes de producción, número de personas
requeridas para operar el proceso, número de variaciones del producto, tamaño del empaque
(para trasladar el producto a la siguiente etapa), tiempo de trabajo (menos descansos) y tasa de
desperdicio. En un mapa de flujo de valor se usa un conjunto estándar de iconos para representar
el flujo de materiales, el flujo de información y la información general (para denotar operadores,
inventarios de seguridad, etcétera). Aun cuando el glosario completo es extenso, en la figura 9.5 se
presenta un conjunto representativo de estos iconos, que brindan un lenguaje común para
describir en detalle cómo debe operar una instalación para crear un mejor flujo.
Ventajas de Operación y problemas de implementación

Cuando una organización necesita realizar mejoras radicales, la solución puede ser un sistema
esbelto. Estos sistemas forman parte integral de la estrategia de la corporación basada en la
velocidad porque reducen los tiempos de ciclo, mejoran la rotación de inventarios y aumentan la
productividad de la mano de obra. Estudios recientes también demuestran que las prácticas que
representan los diferentes componentes de los sistemas esbeltos, como JIT, TQM, mantenimiento
preventivo total (TPM, del inglés total preventive maintenance) y administración de recursos
humanos (HTM, del inglés human resource management), de manera individual o acumulativa,
mejoran el desempeño de las plantas manufactureras. Los sistemas esbeltos también suponen un
considerable grado de participación de los empleados mediante sesiones de interacción de grupos
pequeños, que han producido mejoras en muchos aspectos de las operaciones, entre los cuales
destaca la calidad del servicio o producto. Aun cuando las ventajas de los sistemas esbeltos
parecen extraordinarias, pueden surgir problemas después de que un sistema esbelto ha estado
mucho tiempo en funcionamiento. Ni siquiera los japoneses, que fueron pioneros de las prácticas
JIT en la industria automovilística, son inmunes a los problemas: Tokio está sufriendo
embotellamientos de tránsito formidables que se deben, en buena medida, a los camiones de
reparto que llevan mercancías a los fabricantes JIT. En consecuencia, en esta sección se abordarán
algunos de los aspectos que los gerentes deben tener en cuenta cuando deciden implementar un
sistema esbelto.

V. BALOTARIO DE PREGUNTAS Y RESPUESTAS

1. ¿Cómo vamos a competir en el mercado con nuestro producto?

Existen diferentes características por las que nuestro producto puede destacar de la competencia:

• Costo
• Calidad
• Desempeño
• Flexibilidad
• Innovación
 • Tiempo de entrega

Y el sistema de manufactura es un elemento fundamental en el logro de este objetivo y

recordemos que no existe un sistema de producción que se desempeñe a un alto nivel en las seis
características al mismo tiempo, ni siquiera la manufactura esbelta.

“El mercado determina el sistema de producción, no el producto”

2. ¿Qué volumen y variedad de opciones vamos a ofrecer?

El volumen de venta y la variedad de productos que vayamos a producir es una información que
nos ayudará a seleccionar de una forma más objetiva el sistema de producción que convenga a
nuestros intereses.

Fallar en esta pregunta suele tener consecuencias muy costosas al final del proyecto.

El volumen y la variedad van a determinar no solo el tamaño de nuestras instalaciones sino que
también el tipo de procesos que vamos a utilizar para manufacturar nuestro producto.

3. ¿Qué sistema de producción nos conviene más?

Existen 7 diferentes sistemas de producción:

• Taller
• Producción por lotes
• Línea acompasada
• Línea acompasada por equipo
• Justo a tiempo
• Sistema de flexible de manufactura
• Línea de producción continua

Cada uno tiene sus ventajas y debilidades de acuerdo a la variedad de productos y el volumen de
producción de cada uno de ellos así como a las características con las que vamos a competir.

Si todo se pudiera resolver con un sistema de manufactura esbelta ya no existirán ninguno de los
otros sistemas de producción, pero la realidad es que muchas empresas son exitosas y
competitivas sin necesidad de trabajar con un sistema de manufactura esbelta y digo “sistema” no
nos confundamos con el uso de “técnicas” de manufactura esbelta las cuales tienen una más
amplia aplicación.

4. ¿Qué cambios van a presentarse una vez que tengamos funcionando el nuevo sistema de
producción?

La visión del sistema al final de la implementación es un elemento que muchas veces no tenemos
definida al comienzo de un proyecto de este tipo. Al hablar de definida, nos referimos a tener un
grupo de indicadores de desempeño que podamos usar como referencia para ver el progreso de
estado actual al del nuevo sistema.

Esto implica el conocer nuestras condiciones de desempeño previas a la realización del proyecto y
tener unas metas claras para el nuevo sistema en ese grupo de indicadores.

5. ¿Cómo se lleva a cabo la implementación del nuevo sistema de producción?

La selección de personal que va a participar en el proyecto , el establecimiento de un plan de
trabajo que indique no solo tareas a realizar sino la secuencia y dependencia de las mismas, las
necesidades de entrenamiento, el tiempo y recursos que van a ser necesarios para llevar a cabo
este proyecto.

Recordemos que un sistema de producción abarca mucho más que la tecnología del proceso y la
distribución del equipo, se debe evaluar los cambios que debemos hacer en nuestra política de
recursos humanos, sistema de administración, programación de la producción, instalaciones y
sistema de proveedores.

6. ¿Qué es la producción esbelta?

La producción esbelta es un conjunto integrado de actividades diseñado para lograr la producción

utilizando inventarios mínimos de materia prima, trabajo en proceso y bienes terminados. La
producción esbelta se basa en la lógica de que no se va a producir nada hasta que se necesite.

7. ¿Qué es el sistema de control de producción kanban?

Un sistema de control kanban utiliza un dispositivo de señalización para regular los flujos justo a
tiempo. Kanban significa “signo” o “tarjeta de instrucción” en japonés.

8. ¿Cuáles son los principios de la cadena de valor?

• Mantener la cadena de valor de movimiento a máxima velocidad.

• Eliminar el desperdicio que detiene, vuelve más lenta o distrae la cadena de valor.
• Concentrarse en eliminar el desperdicio, en lugar de acelerar las operaciones que agregan
valor.
• Buscar el desperdicio en la fábrica, la oficina y las operaciones físicas, de procedimientos y
técnicas.

9. ¿Cuáles son las 10 aplicaciones más exitosas que realizan las empresas de servicios
esbeltos?
• Grupos organizados para la solución de problemas.
• Mejorar la limpieza.
• Mejorar la calidad.
• Clarificar los flujos de procesos.
• Revisar las tecnologías de equipo y procesos.
• Nivelar la carga de instalaciones.
• Eliminar las actividades innecesarias.
• Reorganizar la configuración física.
• Introducir la programación basada en la demanda.
• Creación de redes de proveedores.

10. ¿ A qué se refiere los términos programación nivelada , ventana congelada y flujo
invertido?

Programación nivelada: Es aquella en la que el material requerido para ser dispuesto como
ensamble final se base en un patrón suficientemente uniforme para permitir que los distintos
elementos de la producción respondan a las señales.
 Ventana congelada: Se refiere al periodo en el que la programación está fija y no es posible
ningún cambio. Un beneficio adicional de la programación estable es la forma en que las piezas
y los componentes se toman en cuenta en el sistema.

Flujo invertido: Las piezas que forman parte de cada unidad del producto se retiran
periódicamente del inventario y se toman en cuenta en el número de unidades producidas.
Esto elimina gran parte de la actividad de recopilación de datos en el taller, misma que se
requiere cuando es necesario rastrear cada pieza y tomarla en cuenta durante la producción.

VI. RESOLUCIÓN DEL CUESTIONARIO

1. ¿Por qué el enfoque de administración visual forma parte integral del sistema esbelto de
Autoliv?
El enfoque visual forma parte del sistema esbelto de Autoliv consiste en utilizar un “riel”
para la administración de tarjetas heijunka en cada célula. El riel tiene secciones de
códigos de color, conforme se entrega cada tarjeta, hace que un color se deslice por el riel
hacia el equipo. El color verde indica la posibilidad de realizar el trabajo en el tiempo
establecido; el amarillo, horas extras en el mismo día; el final es rojo que indica la
necesidad de horas extras en el fin de semana. La acumulación de tarjetas indica que la
célula no está trabajando al ritmo deseado.

2. Describa las consideraciones del JIT (eliminar desperdicios), en el entorno de

manufactura de Autoliv.
En la producción de Autoliv, el JIT se representa en los carriles con tarjetas, se observa
claramente cuando una célula está trabajando por debajo de su tiempo normal; además,
todos los pasillos y caminos que rodean la célula deben estar libres de materiales,
escombros y otros artículos. Si algo aparece en esta área, todos pueden ver la
anormalidad.

3. ¿Qué método de flujo de trabajo (de jalar o empujar) está representado en el sistema de
Autoliv? ¿Por qué este enfoque es más adecuado a su entorno esbelto?
La diferencia entre en el flujo de trabajo de jalar o empujar es que en el de “jalar” la
producción se “prende” cuando los consumidores y clientes hacen pedidos, y “empujar”
cuando la empresa da los factores propicios para que el cliente haga una orden de compra.
Autoliv se beneficia más del flujo de trabajo de jalar pues su rubro es la manufactura de
componentes de seguridad para autos.

4. Explicar los aspectos que deben conocer los administradores, cuando

implementa un sistema esbelto
La implementación de un sistema esbelto requiere que la gerencia considere cuestiones
relativas a las tensiones que se impondrían a los trabajadores, la colaboración y la
confianza entre estos y la gerencia, los sistemas de premiación y las clasificaciones de la
mano de obra.
 5. Señale los beneficios operativos que se alcanzan cuando se
implementa un sistema esbelto
La implementación de manufactura esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se
emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y a sus empleados.
Algunos de los beneficios son:
• Reducción de costos de producción
• Reducción de inventarios
• Reducción del tiempo de entrega

• Mejora de la calidad de los productos

• Reducción de la mano de obra (automatización)
• Mayor eficiencia de los procesos

6. Comentar la diferencia entre el jidoka y el poka-yoka

La diferencia entre el jidoka y el poka-yoka es que el poka yoke que consiste en métodos de
comprobación de errores dirigidos al diseño de sistemas a prueba de fallos que minimizan
los errores humanos. El jidoka y andon son métodos que confieren a la máquina y a los
operarios de las máquinas la capacidad de detectar las ocurrencias de cualquier condición
anormal. Los operarios están autorizados a pedir ayuda o detener la línea de producción
de ser necesario. Este último método requiere una preparación profunda en los operarios
pues parar una línea de producción puede costar miles de dólares por segundo.

VII. CONCLUSIONES

• La producción esbelta ha probado su valor en miles de compañías de todo el mundo. La

idea detrás de la producción esbelta es lograr un volumen alto con un inventario mínimo.
• Existen siete elementos en el concepto: redes de fábricas enfocadas, tecnología de grupos,
calidad en la fuente, producción justo a tiempo, carga uniformes en la planta, control de
producción kanban y tiempos de preparación minimizados.
• Los conceptos esbeltos se aplican mejor en ambientes en los que los mismos productos se
producen una y otra vez a un volumen relativamente alto.

VIII. RECOMENDACIONES

• Los gerentes deben evaluar si es aplicable en modelo de producción esbelto en sus

compañías, viendo cómo adaptar el modelo y los cambias que deben hacer antes de
implementarlo.
• La única forma efectiva en costos de mejorar la calidad es poner en práctica capacidades de
procesos confiables. La calidad de procesos es la esencia misma de la calidad; garantiza la
producción de productos y servicios consistentes y uniformes desde la primera vez.
• La clarificación de los flujos, con base en los temas justo a tiempo, puede mejorar en gran
medida el desempeño del proceso.
• Una buena limpieza no sólo significa pasar la escoba, sino también que en el área de
trabajo se mantengan sólo los artículos necesarios, que haya un lugar para cada cosa y que
todo esté limpio y en un estado constante de preparación. Los empleados limpian su
propia área.
 • La revisión de las tecnologías comprende la evaluación del equipo y los procesos en cuanto
a su capacidad para cumplir con los requerimientos de los procesos, para procesar de
manera consistente dentro de una tolerancia y para adecuarse a la escala y la capacidad
del grupo de trabajo.

IX.BIBLIOGRAFÍA

1. Chapman, “Planificación y Control de la Producción”, 2006.

2. Chase, “Administración de Operaciones: Producción y Cadena de Suministros”, 2009.
3. Gutiérrez, “Control Estadístico de la Calidad y Seis Sigma”, 2009.
4. Heizer, “Principios de Administración de Operaciones”, 2009.
5. Lee Krajewski, “Administración de Operaciones”, 2008.
6. Niebel, “Ingeniería Industrial: Métodos , estándares y diseño del trabajo”, 2009.

X.GLOSARIO
Calidad en la fuente: Filosofía en la que los trabajadores de una fábrica son responsables de la
calidad de su producción. Se espera que los empleados hagan la pieza de manera correcta desde la
primera vez y detengan el proceso de inmediato cuando haya un problema.

Carga uniforme en la planta (heijunka): Uniformar el flujo de producción para reducir la variación
en la programación.

Esquema de la cadena de valor: Forma gráfica de analizar dónde hay valor o dónde no se agrega
valor mientras el material fluye a través de un proceso.

Filosofía justo a tiempo (JIT): La convicción de que es posible eliminar el desperdicio mediante la
reducción de la capacidad o inventario innecesarios y la eliminación de las actividades que no
agregan valor en las operaciones.

Flujo invertido: Cálculo de la cantidad de cada pieza que se utiliza en la producción y uso de estos
cálculos para ajustar el inventario disponible en el momento. Esto elimina la necesidad de rastrear
cada pieza usada en la producción.

Producción esbelta: Actividades integradas, diseñadas para lograr un volumen alto, una
producción de alta calidad con el uso de inventarios mínimos de materia prima, trabajo en proceso
y bienes terminados.

Kanban y sistema de demanda kanban: Sistema de control de inventario o producción que utiliza
un dispositivo señalador para regular los flujos.

Mantenimiento preventivo: Inspección y reparación periódica diseñadas para mantener un equipo

confiable.

Programación nivelada: Programación que envía el material al ensamble final a un ritmo

constante.

Sistema JIT: Sistema que organiza los recursos, los flujos de información y las reglas de decisión
que permiten a una empresa aprovechar los beneficios de los principios JIT.

Tecnología de grupos: Filosofía en la que las piezas similares se agrupan en familias y los procesos
requeridos para hacer las piezas se organizan en una celda de trabajo especializada.
Ventana congelada: Periodo durante el cual la programación es fija y no es posible ningún cambio.

XI. ANEXOS