Anda di halaman 1dari 27

VII.

C o n t r o l

VII.1. Concepto, principios y tramo de control

OBSERVACIÓN: En las organizaciones tradicionales (propias de contextos tranquilos o


cuando se trata de preservar VALORES de lento cambio, como la Justicia) es válido hablar de tramo de
control
PERO, cuando se trata de ir construyendo una verdadera sociedad del conocimiento en la empresa,
gobierno u ONG, hay que definir ESPACIOS DE COMPRENSIÓN gerencial, basados en el control y
en los esfuerzos de desarrollo organizacional.

Al respecto, van aquí algunas clásicas reflexiones de Peter Drucker (que aunque tienen mas de 40 años,
iluminan los factores fundamentales):

“Lograr, hoy en día, beneficios en las empresas industriales no es tarea fácil. Además de la necesidad
de contar con el producto preciso, al precio justo y el mercado apropiado, la realización de beneficios
requiere una gestión adecuada, es decir, capaz, equilibrada y que actúe con presteza y oportunidad
para conseguir hoy y para el futuro, resultados óptimos en la empresa.

BENEFICIOS Y COMPETENCIA

La competencia industrial se ha convertido en un problema complejo donde incluso los más pequeños
detalles tienen su importancia. Sobre estos detalles radica hoy la obtenci6n de los beneficios. Años
atrás, cabía a una empresa competir con éxito con cualquier otra, con solo aplicar tarifas menos
elevadas en la retribución de la mano de obra o restringiendo los gastos en materiales. Pero en la
actualidad las cosas suceden de otro modo. La batalla competitiva se basa en factores escurridizos y a
veces ocultos en la compleja dinámica industrial. La realización de beneficios es producto de un
constante detectar gastos ocultos, de una puesta en práctica de normas y previsiones encaminadas a
evitar anomalías, así como a crear áreas de beneficios hasta el momento desconocidas por la
empresa..

La. inercia que todavía existe en la gestión empresarial es una enfermedad. Por otra parte, el
descubrir los hechos es de vital importancia.

La planificación de los beneficios exige todavía más. La planificación a largo plazo ha de incluir una
acción que promueva el crecimiento y la continuidad de 'la empresa. Ha de adoptar medidas para la
consecución de beneficios permanentes, dentro de un estado de buena salud financiera.

Lograr beneficios máximos no constituye por sí sólo una garantía de buena salud
financiera. Cuando se proyectan beneficios máximos sin conceder la debida atención a otras
consideraciones, la empresa puede caer de hecho en serias dificultades. El afán de conseguir elevados
beneficios ha situado amuchas compañías al borde de la quiebra, como consecuencia de haber forzado
la estructura de su capital.

Toda empresa industrial ha de tener por meta la continuidad de un beneficio óptimo en concordancia y
simultaneidad con el estado de buena salud financiera, concediendo la debida atención a su
crecimiento y longevidad. La única actividad dentro de la empresa llamada a velar por la consecución
de estos objetivos es la que entendemos por gestión.
Sean cuales fueren las sutilezas de las áreas competitivas, la complejidad de las actividades más
encubiertas de la empresa, las variaciones del mercado o la evolución tecnológica, la gestión debe
desempeñar el papel de moderno alquimista. La gestión ha de introducir tales ingredientes en un crisol
y convertidos en oro. Y ha de ser capaz de realizarlo permanentemente, sea cual fuere la naturaleza de
los elementos manejados. Lograrlo no es tarea fácil.

Para conseguir los objetivos de la empresa el dirigente ha de mantenerse en intimo contacto con todas
sus actividades. Ha de conseguir los datos que le sirvan para evaluar dichas actividades, adoptar
decisiones, elegir entre diversas alternativas y proyectar planes futuros. Tales datos han de ser
recientes, precisos y ponderados con objetividad, para que puedan tener un significado económico.
Estos datos no han de sumir al dirigente en un mar de detalles. El dirigente ha de sentirse seguro con
ellos y libre para emplear su tiempo en otras actividades en beneficio de la empresa.

El dirigente ha de evaluar al instante los resultados de la actividad de un supervisor, y la de su


departamento; ha de ser capaz de detectar con prontitud y precisión las pérdidas o los beneficios; ha
de pronosticar las repercusiones que sus decisiones tendrán en otros sectores y en la totalidad de la
empresa. El dirigente ha de actuar mientras los hechos se hallen candentes, y no cuando hayan pasado
a la historia.

El dirigente no ha de considerar las actividades de cualquier área por separado, sino como parte de
un todo orgánico.
Los directores de una empresa estarán perdidos, y se sentirán frustrados, si
carecen de los medios adecuados para llevar a cabo su misión. Creen, a veces,
contar con los instrumentos necesarios, pero terminan por descubrir con el tiempo
que la actuación a base tan sólo de tales instrumentos conduce a pobres resultados
cuando no a graves dificultades.

GENERACIÓN DE LOS ACONTECIMIENTOS

En cada minuto de la vida industrial y en cada palmo de las instalaciones de una empresa, se
producen fenómenos, circunstancias y costos que se convierten en fuentes de datos útiles.

En el proceso normal de la existencia, la materia se halla en continua mutación y es objeto de una


continua evolución. Pues bien; lo mismo cabe decir de cualquier establecimiento industrial. Mientras
una empresa viva y respire, millares de hechos e incidencias emanarán a su alrededor. Estos
acontecimientos serán de distinta importancia, evolucionarán y ocurrirán en momentos diferentes. Es
responsabilidad de la gerencia regentar la actividad] de la empresa con pleno conocimiento del
impacto que todo hecho, [ por pequeño que sea, produce en la economía de la misma,

Algunos de estos hechos son transitorios, otros ocurren con regularidad y los hay susceptibles de
constituir un informe, o que merecen su registro por escrito; como los siguientes:

--Mano de obra indirecta: aumenta en un 6 por ciento.


--Se han rechazado 84 de las 114 ofertas preparadas por el departamento de ventas.
--Nuevas ventas de nuevos productos: 2 por ciento.
--Desperdicios inutilizables: li por ciento.
--Actividad del centro de producción: baja del 15 por ciento.
--Cotizaciones no aceptadas: 45 por ciento.
--Relación entre activo corriente y pasivo corriente: 3,1:1
--Devoluciones por baja calidad: aumentan en un 12 por ciento.
--Productividad del período: 112 por ciento.
--Facturación del período: $6.250
--Tiempo promedio delcobro: 64 dlas.
---Consecución de clientes potenciales: 55 por ciento.
--Activo fijo: 89 por ciento del activo neto.
--Costo promedio de contacto de los vendedores: $17,32

Lo que antecede no representa sino una exigua fracción de los acontecimientos que se dan
constantemente en una empresa. Evidentemente, la lista que hemos examinado nos muestra lo
sucedido una vez ocurrido. Sin embargo, la gerencia debe conocer los hechos mientras ocurren para
poder tomar las medidas de corrección necesarias. Su tarea es en realidad doble. No sólo ha de
considerar los elementos, o la iniciación de una determinada tendencia antes de que se conviertan en
orientación plenamente definida, sino que ha de actuar asimismo para corregir cualquier
circunstancia negativa, en cuanto ésta llegue a su conocimiento.

¿Cómo se comportará el dirigente ante las circunstancias antes descritas, suponiendo por un momento
que incluyan todos y cada uno de los acontecimientos dignos de registrarse en la compañía? ¿Con
cuál se enfrentará primero? ¿Cuáles son los elementos positivos y negativos? Habida cuenta de que
todos los acontecimiento se relacionan entre si, ¿no resultará engañoso actuar sin un previo
conocimiento del impacto de su acción sobre los otros sectores de la empresa?

El aumento de la mano de obra indirecta puede resultar positivo si ha servido para apoyar una carga
más elevada de trabajo directo. La productividad del periodo puede resultar negativa si ha ocasionado
un exceso de gastos que contrarresten las ganancias de la productividad. La economía del potencial de
nuevos clientes dependerá de los gastos ocasionados para su consecución.

Se concluye de lo dicho que el registrar adecuadamente los hechos es una labor necesaria en el
control de gestión. El actuar por separado en varias facetas es peligroso ya que cada una de ellas
tiene su impacto en la actividad de la empresa.

IMPACTO DE LOS ACONTECIMIENTOS

No sólo cada hecho produce un impacto en su propio campo de acción, sino que repercute en otras
áreas de la empresa, si se la considera como un todo orgánico.

Un fenómeno relativo a. ventas producirá un impacto en el departamento de ventas. Pero si los datos
registrados reflejan en lo inmediato un aumento de las ventas, el hecho repercutirá también en la
producción. Una misma cifra de ventas puede ocasionar una utilización distinta del utillaje. Lo que
ocurra en el ámbito de la venta Mectará también al área financiera debido al valor material del
producto vendido. Este valor material repercutirá en el nivel de las existencias, así como en el activo
corriente y en la estructura del capital. La misma cifra de ventas puede implicar exigencias diferentes
en cuanto a existencias en inventario y en cuanto a capital.

RELACIÓN DE LOS ACONTECIMIENTOS ENTRE Sí

En una empresa muchos hechos e incidencias se producen constantemente. Los acontecimientos no se


producen en tándem, sino simultáneamente. Todo acontecimiento es causa de algún efecto; cada uno
de ellos ocasiona alguna alteración en la empresa. Hay además hechos que suceden y producen
repercusiones aunque de ellos no se haya tenido aún la debida noticia.

Muchos de los fenómenos que suceden en una empresa están relacionados entre si. Las piezas
destinadas a reparaciones guardan relación con las horas de funcionamiento de la maquinaria; la
labor de servicio auxiliar de los materiales guarda relación con la productividad de la mano de obra
productiva directa; los gastos de la venta la guardan con las ventas producidas; las unidades servidas
con las cuentas por cobrar, etc. Las piezas para reparaciones guardan también relación con el efectivo
disponible. La productividad de la mano de obra directa guarda también relación con los esfuerzos de
venta. Las ventas producidas guardan relación con la utilización de los equipos, las cuentas a cobrar
con el pasivo corriente, etc. En suma, puede afirmarse que todos los fenómenos que suceden en la
empresa tienen un cierto impacto en otras actividades y que éstas están siempre relacionados entre sí.

LA GESTIÓN BASADA EN UN SOLO HECHO

Un hecho puede producir un efecto positivo en su propio ámbito y ocasionar un impacto negativo en
cualquier otro sector. Una reducción de la mano de obra dedicada al servicio auxiliar es en si misma
acontecimiento positivo, pero si esta reducción se analiza con relación al impacto que puede producir
en otras áreas, puede muy bien ocurrir que este primer acontecimiento no resulte ya tan positivo. La
reducción de la nómina referente al servicio auxiliar puede ocasionar retrasos en el trabajo en mar-
cha, excesos en las exigencias en cuanto a existencias de materiales, más material rechazado debido a
los amontonamientos, etc. El incremento de capital tomado a préstamo a causa de los beneficios más
elevados sobre el activo total es circunstancia que puede incrementar el rendimiento de las inversiones
de los accionistas, lo cual resulta en sí mismo positivo, pero esto puede, de igual modo, incrementar
peligrosamente la intervención de los acreedores en los asuntos de la empresa.

La decisión basada en un solo hecho puede producirse en cualquier punto de la empresa. Cierto
fabricante creyó que manteniendo una determinada rotación del inventario, que se le notificó sería
ideal para su industria, todo vendría a ocupar el lugar correspondiente. Pero lo que ocurrió fue que al
aumentar las ventas hubo de incrementar en proporción el inventario con el fin de poder mantener el
ritmo adoptado en la rotación del mismo. Pronto sucedió que las existencias fueron excesivas para su
activo neto y para su capital, dependiendo la seguridad de su empresa de la estabilidad del valor del
inventario. Un descenso del 30 por ciento en el valor de las existencias en el punto álgido de las ventas
hubiera colocado a este industrial en situación de quiebra.

DECISIÓN TÍPICA BASADA EN UN SOLO HECHO

A continuación exponemos un ejemplo típico de decisión basada en un solo hecho, mostrando sus
ventajas para un sector de la empresa y su impacto en los demás sectores de la misma. Los directores
de determinada compañía, deseosos de incrementar la eficiencia de la producción, deciden sustituir la
anticuada organización del trabajo de montaje a mano, por un sistema de montaje automático en
cadena. Una investigación preliminar demuestra que de estos cambios surgirán impresionantes mejo-
ras.

La capacidad de producción se incrementará en dos veces y la mano de obra directa será reducida en
un 75 por ciento. Con sólo el ahorro producido en cuanto a mano de obra directa podrán amortizarse
las nuevas instalaciones en un plazo de nueve meses.

Suponiendo que la compañía adquiera los nuevos equipos sobre la base de los dos hechos antes
descritos, veamos las repercusiones que ello implicará no sólo en la producción sino también en otras
zonas de la empresa.

VENTAS. ¿Podrán conseguirse nuevas ventas que absorban el incremento de la capacidad productiva?
En caso contrario, resultaría que el nuevo utillaje permanecería inactivo la mitad del tiempo y el coste
de adquirirlos, puede contrarrestar el ahorro  conseguido en cuanto a mano de obra directa. Y si se
logra añadir nuevas ventas, ¿exigirán gastos adicionales y un mayor esfuerzo de venta? ¿De dónde
procederán las ventas, y cuál será el costo de penetración en nuevos mercados y regiones con el fin de
conseguirlas? ¿De qué modo se verá afectado el costo de los contactos? ¿Incrementará esto las cargas
de administración, estimación, y cotización de las ventas?

CAPITAL. ¿Puede la estructura financiera de la compañía correr con los gastos que significan los
nuevos equipos? ¿De qué modo repercutirán en el costo los distintos métodos de financiación? ¿Podrá
la forma de financiación elegida, y dirigida a reducir al mínimo los costes, debilitar los intereses de
los accionistas? ¿De qué modo se verá afectado el rendimiento de sus inversiones? é Podrán las
nuevas adquisiciones limitar seriamente los objetivos de expansión de la empresa? ¿Dificultarán estas
adquisiciones la capacidad de la empresa para cumplir prontamente con sus obligaciones corrientes?
De doblarse la producci6n, ¿de qué modo afectará esto a las disponibilidades de la empresa en
términos del inventario? ¿Afectará esto seriamente a la posición del capital activo o al nivel del activo
líquido? De no doblarse las ventas ¿de qué modo afectará a la estructura financiera el no recuperar el
capital inmovilizado invertido?

MANTENIMIENTO. ¿Deberán ser atendidos los nuevos equipos por especialistas de fuera de la
empresa? ¿Cuáles son los costos previstos para servicio y con qué frecuencia se estima habrá de
acudirse a los mismos? De no necesitarse un servicio exterior, ¿habrá de capacitar la empresa a
alguno de sus hombres? ¿A qué costo? De averiarse los equipos, ¿cuánto le costará por hora a la
empresa el paro de la maquinaria?

INSTALACIÓN. ¿Cuál es el costo promedio de instalación de los nuevos equipos? ¿Podrá el


incremento de productividad debido a los nuevos equipos compensar tales costos? .¿Si la composición
en cuanto a productos en fabricación es variable, cuál es el costo del período de preparación de cada
producto o proceso? ¿Cuánto le costará a la empresa su utillaje especial y con qué frecuencia habrá
de ser cambiado?

INVENTARIO DE MATERIALES. ¿Cuántas materias primas adicionales habrán de ser incluidas en el


inventario? ¿Existe suficiente espacio en la fábrica para almacenar estos materiales? ¿Qué costo
representa tal espacio? ¿Cabrá un mejor aprovechamiento de dicho espacio o limitará cualquier otra
actividad fundamental de la producción?

MANO DE OBRA INDIRECTA. ¿Habrá de aumentarse la mano de obra indirecta con el fin de
mantener más elevado el. rendimiento de la maquinaria? ¿Cuántos obreros para el servicio de los
materiales, cuántos empleados para los envíos, cuántos inspectores, cuántos empleados de
facturación, cuántos evaluadores, etcétera, habrán de ser añadidos? ¿Requerirá todo ello una su-
pervisión adicional, o será capaz el personal supervisor ya existente de llevar a cabo la labor
adecuadamente?

POLÍTICA DE PRECIOS. Si se consigue doblar la producción, ¿habrán de rebajarse los precios para
aumentar el volumen de las ventas? ¿Deberá retener la empresa los beneficios realizados con el fin de
tranquilizar a los accionistas? ¿Cabrá aplicar un término medio?, y de ser así, ¿cuál habrá de ser este
último? ¿De no conseguirse ahorros durante el primer año, deberán cargarse precios más elevados a
los clientes con el fin de ayudar a la empresa a correr con sus pérdidas?

BENEFICIOS. ¿Cuántas ventas más ha de realizar la compañía para compensar el incremento de


gastos fijos y mantener la misma cifra de beneficios? ¿Cuáles serán los beneficios de no haber tal
incremento? ¿Cuántas ventas adicionales habrán de realizarse, con el fin de equilibrar una reducción
del precio por unidad y mantener los mismos beneficios? ¿Cuáles serán los beneficios si las ventas
aumentan tan sólo ligeramente tras una reducción en los precios? ¿En qué medida se ha hecho más
vulnerable la compañía a las recesiones? ¿Colocará el aumento de las ventas a la empresa, en
situación de no poder ajustar los gastos a los ingresos?
No son éstas sino unas cuantas de las áreas que acusarán en lo inmediato la decisión de adquirir el
utillaje en cuestión. Los casos enumerados de ningún modo presentan un cuadro completo de los miles
de circunstancias que pueden presentarse. Si los dirigentes de la empresa llevan a cabo sus
investigaciones de modo adecuado, sopesando con la debida consideración económica las áreas
afectadas y consiguen una solución positiva, mediante una evaluación del impacto total sobre la
empresa, habrán logrado justificar sus decisiones.

La gestión basada en un solo hecho resulta superficial y peligrosa. Viene a ser algo semejante a
construir una casa sin techo alguno, basándose en el supuesto de que nunca lloverá. El sol puede
brillar hoy, pero es tan sólo cuestión de tiempo el que las nubes se presenten.

LA GESTION TRADICIONAL

Las modalidades en cuanto a técnica de gestión de empresas son tan numerosas como los dirigentes
que las emplean. En algunas empresas industriales la gestión puede adquirir la forma de dar una
vuelta cotidiana por las instalaciones y un rato de charla con el jefe de las mismas, conversación tan
sólo reveladora en la medida que a este último le convenga. En otras empresas la gestión descansará
fundamentalmente en la contabilidad tradicional y en informes financieros como las cuentas de
pérdidas y ganancias.

Las cuentas de pérdidas y ganancias constituyen un informe sobre un acontecimiento, una vez que éste
ha ocurrido. A los fines del control de gestión, estos acontecimientos no son más que historia ya
pasada. Aun cuando las cuentas de pérdidas y ganancias sean examinadas con frecuencia, no deben
ser emplea-das como instrumento de gesti6n. Sus cifras no representan sino promedios en los altibajos
de la economía. Cubren los acontecimientos tanto regulares como transitorios, las fugas de beneficios
y las oportunidades para conseguirlos, las variaciones en cuanto al conjunto de productos, la
recuperación de los gastos, etcétera.

Una adecuada gestión exige la dirección del personal, especialmente en el momento preciso en que
actúen o controlen sus respectivas áreas. Resulta prácticamente imposible retroceder y descubrir las
fugas de beneficios. Por regla general, cuando, sobre los datos de explotación de unas instalaciones
industriales pesan ya 24 horas, estos datos pasan a ser viejos. En 48 horas se han convertido en
rancios; en una semana han pasado completamente a la historia y aun cuando el personal pueda
recordarlos, no se expondrá por lo general a ser fácil blanco de las críticas”.
VII.2. Niveles, procesos e instrumentos de control

OBSERVACIÓN: Esto depende de la capacidad y velocidad de respuesta que el contexto


competitivo pida a la organización. De nuevo, en las organizaciones tradicionales (propias de contextos
tranquilos o cuando se trata de preservar VALORES de lento cambio, como la Justicia) es válido un
alto grado de estandarización en los procesos y en sus correlativos instrumentos de control.
PERO, cuando se trata de enfrentar situaciones de turbulencia competitiva, la organización debe
achatarse y buscarse la construcción paulatina de una verdadera sociedad del conocimiento, basada en
el AUTO CONTROL y en el control por excepción..
Conceptos éstos nada nuevos, pero que hoy adquieren particular relevancia.

Al respecto, van aquí algunas clásicas reflexiones de Peter Drucker (que aunque tienen mas de 40 años,
iluminan los factores fundamentales):

EL DILEMA DE LA GESTIÓN

En industrias similares los gastos principales vienen a representar aproximadamente el mismo costo.
Las diferencias en los costos de los productos dentro de una rama industrial dependen de las
diferencias que existan en hombres, materiales y utilización de las máquinas y de las variaciones en
los gastos

auxiliares y en el modo como estos gastos se relacionan con el mercado y con la estructura del capital.

La obtención de beneficios dependerá de las máximas economías de orden práctico en las áreas donde
se realiza el beneficio. Tales economías se obtienen manipulando un número casi infinito de hechos e
incidencias que normalmente tienen lugar en toda planta industrial cada segundo del día.

Estas economías no son hoy tan fáciles de lograr como lo eran hace algunos años. Así, la arbitraria
reducción de un gasto o de mano de obra era aceptada siendo objeto eventualmente de los oportunos
ajustes. Hoy en día, la mayoría de las economías dependerán de una optimización de muy diversas
circunstancias, como por ejemplo de una adecuada composición en cuanto a productos, de la óptima
utilización de la maquinaria y del máximo radio económico de entrega de un producto.

Con los progresos registrados en las actividades industriales, son hoy amplias y prácticamente
infinitas las áreas susceptibles de optimizaci6n. Son ilimitados los acontecimientos que requieren
informe, consideración y conexión mutua. Y por otra parte el dirigente ha de verse emancipado de un
cúmulo de detalles, si aspira a concentrarse en los amplios planes de su empresa, planes que se van
haciendo de año en año más vitales. El dirigente se enfrenta con el problema de necesitar más y
mejores datos con los que orientar a su compañía de modo que le permita competir y sobrevivir en un
campo económico cada vez más complicado. Pero el dirigente no cuenta con los instrumentos
necesarios para ello y carece de tiempo para desarrollarlos, mientras que de otra parte es reclamada
su atención para los problemas de planificaci6n del futuro de la empresa.

Las empresas pequeñas requieren datos fieles y dignos de crédito, obtenidos con rapidez y capaces de
revelar diversas circunstancias con claridad suficiente para que el dirigente pueda adoptar las
decisiones y/o las acciones correctoras pertinentes; permitiéndole moverse con seguridad en su
cometido.

Adoptar decisiones o emprender acciones nadando en un cúmulo de detalles es una tortura cerebral.
Tal labor resulta fatigosa, ineficaz y desorientadora, embotando el criterio del dirigente y causando de
paso una desorientación en sus perspectivas. Al director consciente le acongoja el presentimiento de
no haber podido adoptar la mejor decisión sobre la base de los hechos analizados. Son evidentemente
múltiples las decisiones y los actos que pueden derivarse de un grupo de datos. ¿Qué dirigente maduro
no se sentirá invadido por la sospecha de hallarse encerrado en una torre de marfil, rodeado de
subordinados que, buscando su propio interés, le informan sólo de una parte de los hechos?

El dirigente ha de pisar seguro si quiere actuar con efectividad. Los dirigentes, que se ven obligados a
destinar parte Se su tiempo a asuntos alejados de las actividades cotidianas, han de depender
tradicionalmente de otras personas para la información y para las soluciones necesarias, sin verse
capaces de verificar, con conocimiento de causa, la totalidad y la honestidad de los datos ofrecidos a
su consideración. El problema del director, propietario de empresa, radica en una seguridad, la
seguridad en el criterio y en la honestidad de los que por él recogen, presentan e interpretan los
hechos.

Sin embargo, cuando se cuenta con los necesarios instrumentos para la gestión, la información se
perfecciona y las soluciones adquieren solidez. Con tales instrumentos en sus manos, los dirigentes de
empresa pueden evaluar los hechos y adoptar decisiones con objetividad y rapidez.

En las empresas de importancia, en las que el problema del tiempo del director no es tan crítico, estos
instrumentos de gestión brindan una fuente de constante evaluación, así como un sistema para adoptar
decisiones basado en una integración total de los datos.

NECESIDAD DE LAS DECISIONES

Los dirigentes de empresa se enfrentan con la aparentemente ilimitada tarea de convertir en decisiones
racionales a miles y miles de datos surgidos en todo el ámbito de la empresa. A menudo la actuación
debe ser inmediata, para remediar, por ejemplo, alguna anomalía en el departamento de ventas o para
salvaguardar una circunstancia de signo positivo en la producción. Para ello se hacen necesarios
datos de rápido manejo, exactos y sujetos a ponderación económica. El dirigente de empresa ha de
promover el desarrollo de un asesoramiento a sus órdenes y ha de contar con los datos oportunos para
conseguirlo. Todo asesoramiento o imposición de disciplina basados en la improvisación o en datos
subjetivos o bien referidos a un solo hecho, pueden conducir a resultados diametralmente opuestos a
los perseguidos. El dirigente deberá establecer normas en los diversos sectores de la empresa,
relativas a los niveles óptimos de productividad, a la composición en cuanto a productos, a las cargas
del inventario, a los tipos de dientes, a la economía regional, al equilibrio del activo, etc. Y ha de estar
seguro de que estas normas, aun cuando resulten positivas en su área respectiva, no van a provocar en
cualquier otra repercusiones de orden negativo.

El dirigente tiene por misión adoptar decisiones. Forja en su ánimo las decisiones partiendo de datos
conexos, que reflejan las actividades de su empresa, y actúa luego en consecuencia, vigilando que se
ejecuten las decisiones adoptadas. Si bien la gestión de empresas, tal como tradicionalmente se ha
venido practicando, puede parecer cosa simple, una auténtica labor de gesti6n no puede considerarse
simple a menos que pueda apoyarse en los adecuados instrumentos.

DECISIONES ECONÓMICAMENTE PONDERADAS

Todo cuanto ocurre en una empresa, sea transitorio o permanente, previsto o accidental, se convierte
en elemento del proceso de adopción de decisiones. Y aquello que parezca saludable para un área
determinada puede que no resulte tan positivo para otra área o quizás para la empresa en su conjunto.
Cierto director reducirá la mano de obra indirecta que interviene en la producci6n, lo que supone una
decisión en una única área. Pero, he aquí que tal decisión puede provocar estrangulamientos en la
producción, exceso de trabajo en proceso, un incremento de productos rechazados por falta de
espacio, un incremento de los préstamos debido a la menor facturación, etcétera. Podrá el director,
como decisión típica en una sola área, adoptar medidas restrictivas de los gastos de la venta. Y esto
puede conducir a niveles excesivos de productos acabados, a una disminución de los ingresos, a una
recuperación lenta de los gastos fijos, etc. Podrá acudir a capital prestado en vez de recurrir al capital
de explotación para la financiación de sus compras, y si bien esto incrementará el porcentaje de
rendimiento en favor de los accionistas, puede convertir a la empresa en vulnerable a mayores riesgos
en cuanto al inventario, y puede también provocar presiones sobre los esfuerzos de venta hasta el
punto de ocasionar gastos antieconómicos.

Una gestión eficaz ha de saber relacionar entre si, el efecto de una decisión en un área, con todas las
demás áreas de la empresa y actuar entonces tan sólo cuando todas las repercusiones económicas se
hayan hecho evidentes. Una sólida gestión ha de evaluar y controlar los resultados en cada área a
medida que éstos se vayan produciendo. De este modo obtendrá economías dentro del área. Los
dirigentes han de ser capaces de medir el efecto de los resultados de un área sobre las demás de la
empresa. Estas relaciones causa-efecto deben conocerse cuantitativamente, lo que permite a la
gerencia evaluar el efecto de cualquier decisión antes de adoptarla.

LOS INSTRUMENTOS QUE LA GESTIÓN REQUIERE

La gerencia de una empresa requiere datos inmediatos y fieles a la vez que ponderados en su realidad
económica. Cuando el dirigente estudia un hecho en uno de sus informes, ha de conocer lo que este
hecho realmente significa, cuál es su impacto sobre la empresa y qué valor posee para medir o evaluar
una circunstancia. ¿Qué significa por ejemplo, una nómina bruta de 12.000 dólares? ¿Qué significa
un asiento de 6.000 dólares en el libro de ventas? ¿Qué significan 162 horas de inactividad en el
trabajo? ¿Qué significan, para el departamento de ventas, 145 contactos con la clientela?

El primer paso, para otorgarles un sentido a estos hechos, aparentemente no relacionados, ha de darse
mediante el empleo de ratios. Con su intermedio la relación entre la nómina y las ventas comienza a
adquirir significado; la relación entre el tiempo de inactividad y la mano de obra directa alcanza
perspectiva; la cifra de ventas en relación con los contactos con la clientela adquiere también mayor
significado.

Para alcanzar mayor efectividad, estos ratios son susceptibles de mayor detalle. Pueden llegar a
evaluar áreas menores y más restringidas. La relación gastos administrativos-horas de mano de obra
directa nos dice la parte de los gastos administrativos que se han de cargar sobre cada hora de mano
de obra directa, para que se puedan obtener beneficios, lo que posibilita comprobar las repercusiones
del aumento de personal. La relación contactos-uentas de un nuevo producto evalúa la dificultad o la
facilidad en la venta de nuevos productos en relación con las ventas de los productos existentes; la
relación inventario-pasivo corriente nos hablará de la amplitud con la que (en cierto sentido) los
productos que integran el inventario afectan a la estructura del capital.

El valor de cada ratio en un momento dado constituye la evaluación de una circunstancia. Así, gastos
de administración-mano de obra directa puede constituir un ratio elevado, pero puede con todo ser
menor que en el período anterior. Si se examina aisladamente, el valor puede parecer demasiado
elevado y en consecuencia negativo; a esto conducen los viejos procedimientos. Sin embargo,
considerando los valores en evolución, de período en período, nos es dado averiguar si una
circunstancia determinada se halla en vías de mejora o de empeoramiento. Los dirigentes no deberán
pues preocuparse por el valor absoluto del ratio, sino por su valor relativo.

Así pues, el instrumento, que ante todo necesita el dirigente, no es otro que una serie de ratios,
relativos a todas las áreas de la empresa, mediante los cuales poder observar las alteraciones tanto
positivas como negativas. El dirigente ha de manejar tales datos al nivel de su rango en la compañía.
Cuanto más elevado sea este rango, más sencillos habrán de ser los ratios, y viceversa. Cuando se
produzcan altibajos, se enterará de los elementos que los hayan ocasionado, así como de las razones
que los motivaron. De este modo las circunstancias de orden negativo se distinguen de inmediato y no
se revelan por si mismas en las cuentas de pérdidas y ganancias.

Con independencia de la orientación con que se proyecte un ratio, el comportamiento de este último
habrá de afectar a otros ratios y a otros datos. Así por ejemplo, el ratio de la mano de obra indirecta
en relación a la mano de obra directa puede acusar un descenso (positivo), pero esto puede crear
restricciones en la producción y un descenso en la facturación (negativo); la productividad de un
trabajador (horas electivas-horas cronometradas) puede hallarse en alza (positivo), pero esto puede
haber generado un exceso de piezas defectuosas (negativo); la relación entre la cifra de ventas y las
entrevistas de los vendedores puede haber descendido (negativo), pero ello puede ser originado por un
incremento en el número de cuentas nuevas (positivo); la relación entre el activo corriente y el pasivo
corriente puede acusar un descenso (negativo), pero ello puede deberse a ventas aceleradas (positivo),
etc.

Un comportamiento positivo puede provocar una afluencia de resultados que pueden ser tanto
positivos como negativos, o ambos a la vez. En el ejemplo antes expuesto, el efecto negativo de un
descenso en la relación entre el activo y el pasivo corrientes podría ser atribuido a un incremento de
las ventas, lo cual es positivo. Ello no obstante, ha de considerarse una cuestión de grado.

Si el incremento de las ventas es suficientemente importante para justificar un descenso en la relación


entre el activo corriente y el pasivo corriente, sin quebrantar la capacidad de la empresa para hacer
frente a sus obligaciones, la circunstancia aparece como positiva. ¿Pero, qué decir, si el descenso en la
relación entre el activo corriente y el pasivo corriente ha sido debido a una pobre política de cobros,
hasta el punto de haber tenido que recurrir a préstamos bancarios para poder financiar las
operaciones corrientes? Es evidente que esto último tiene otro significado.

Si se adoptan determinaciones basadas en un ratio, sin medir previamente sus efectos sobre otras
áreas criticas, poco se habrá avanzado con respecto a la gestión basada en un solo hecho, ya relatada.
Los ratios, pues, constituyen un instrumento básico para la gerencia.

El segundo instrumento de gestión necesario consiste en hallar un medio de representaci6n del modo
como ciertos ratios repercuten en otros ratios y en otras áreas de la empresa. Cada compañía posee
sus propias y especiales características, debido a que toda empresa viene a ser un reflejo de su
personal.

Los cambios producidos por una determinada circunstancia tendrán menos significación para una
empresa que en otra, aunque se trate de empresas similares. Toda empresa tiene sus peculiaridades, y
debe en consecuencia vigilarse el modo con que los acontecimientos y los ratios se producen. A este
fin, han de confeccionarse gráficos o diagramas de control que muestren las conexiones entre los
diversos comportamientos. Basándose en estos diagramas, la gerencia podrá deducir consecuencias y
adoptar decisiones con pleno y previo conocimiento de las repercusiones ulteriores.

En realidad, los instrumentos de control sitúan al dirigente como si se hallase ante las pantallas de un
circuito cerrado de televisión, lo que le permite controlar y orientar los acontecimientos, los
beneficios, el crecimiento, etc., mientras las cosas van sucediendo. El dirigente puede, con estos
instrumentos en la mano, tomar parte en cada etapa del desarrollo de los acontecimientos y
comprobar de qué modo estos acontecimientos repercuten entre si. El dirigente, una vez adquirida la
necesaria experiencia, se verá capacitado para provocar un hecho, ya que conoce su repercusión
sobre otras áreas. Esto repercute en control y exige el adoptar decisiones que fueron calculadas de
antemano.
ELSISTEMA CG

El método CG (control de la gestión) constituye un sistema que, ajustándose a los


requerimientos antes mencionados, está al servicio de la gestión de la empresa. El CG
proporciona una óptima perspectiva económica y constituye una continua pulsación de
la marcha de la empresa. Más que una mirada hacia atrás, el CG significa para los
dirigentes un instrumento de sondeo y predicción de las relaciones entre causa y efecto.

El CG se nutre de «ratios vivos», derivados de datos extraídos de los libros, informes,


etc., de la empresa. Con fines ilustrativos los hechos y los datos manejados en el
presente libro han sido obtenidos de los tres sectores más importantes de la empresa: la
producción, las ventas y el capital. El CG tiene por cometido sopesar tales hechos y
datos y relacionar entre sí sus efectos mediante el empleo de ratios. Los propios ratios
se verán también integrados, hasta conseguir que las decisiones adoptadas sobre la
base del comportamiento de los datos surtan efectos a escala de la economía de la
empresa.

Cuando el dirigente conoce el significado del comportamiento y la orientación de los


ratios o de sus índices compuestos, se siente más seguro en sus actos y decisiones. Se ve
capacitado para asesorar o imponer una disciplina de modo inteligente, percatado del
pleno peso económico de la cuestión. Tiene más seguridad en sus decisiones, porque ha
podido comprobar los efectos de las mismas antes de adoptarlas. Con el CG no queda
espacio para conjeturas, para actuaciones de memoria o para excusas. El CG
determina con precisión y al instante los puntos o áreas donde germina el beneficio.
Con el CG el dirigente se verá liberado de detalles y de datos dudosos. Podrá
descansar tranquilo por la noche, ya que no se intenta confinarlo en una torre de
marfil. La información es difícil de alterar porque los datos han de cuadrar. Con ello el
dirigente de empresa se hallará en situación de dirigir a su personal y a los mismos
hechos.

Poniendo en práctica esta técnica, el dirigente conoce cuándo ha de tolerar un exceso y


cuándo una reducción en los gastos ni es favorable ni positiva. Ya no necesitará
esperar los periódicos informes financieros o los relativos a la explotación, para
enterarse de lo que ha ocurrido.

Tiempo atrás, cuando preguntaba respecto a la elevación de los gastos de


mantenimiento, se le musitaba por respuesta que «algo no marchaba en el taller». Esto
colocaba al dirigente en una triste situación. No podía relacionar el costo de este «algo
que no marchaba» con algo concreto. ¿A qué se debían las anomalías? ¿A materiales
de baja calidad? ¿A falta de adecuadas medidas de mantenimiento, a que las máquinas
trabajaban a excesiva velocidad? Con el CG el dirigente de empresa se hubiese
ahorrado la preocupaci6n de la elevación excesiva de los gastos de mantenimiento,
conocedor de que éstos se veían compensados por un mayor número de horas en el
empleo de las máquinas debido a una aceleraci6n en los planes de preparación del
trabajo.

El director general pudo en otros tiempos preocuparse por la elevación del nivel de los
gastos del departamento de ventas, siendo así que la cifra de ventas se mantenía sin
cambio alguno. El CG puede demostrar que tal elevación de los gastos de ventas puede
quedar justificada, y ello porque, si bien el nivel, en cuanto a cifra de ventas, no acusa
alteraci6n alguna, su composición es distinta. Nuevas cuentas han sido abiertas, se han
producido ventas de nuevos productos, se ha penetrado en regiones más amplias, etc.
El CG ha otorgado a todo ello un sentido económico.

VII.3. Control general y preventivo.

La mayoría de los controles están diseñados para fines específicos: políticas, sueldos y
salarios, selección y capacitación de los empleados, investigación y desarrollo, calidad
del producto, costos, fijación de precios, gastos de capital efectivo y otras áreas donde
se desea que el desempeño se apegue a los planes.

Dichos controles son parciales en el sentido que se aplican a una parte de la empresa y
no miden los logros totales frente a las metas totales. Es claro que existe una
necesidad de algunas medidas generales y, como es natural, muchas de ellas se
expresan en términos financieros.

Control de desempeño general.

La planeación y el control son vistos cada vez mas como un sistema interrelacionado.
Junto con las técnicas del control parcial se han desarrollado dispositivos de control
para medir el desempeño general de una empresa (o una división integrada o proyecto
dentro de ella) frente a las metas totales.

Hay varias razones para el control del desempeño global. En primer lugar, así como
la planeación general debe aplicarse a las metas de la empresa o una división
importante, los controles generales también se deben aplicar. En segundo lugar, la
descentralización de la autoridad, especialmente en las divisiones de producto o
territoriales, crea unidades semi-independientes y éstas deben ser sometidas a
controles generales para evitar el caos de una independencia total. En tercer lugar, los
controles generales permiten medir el esfuerzo total del gerente de un área integrada
y no sólo partes del mismo.

Muchos controles generales en las empresas como es de esperarse, son financieros. La


empresa debe su existencia a la obtención de ganancias; sus recursos de capital son un
elemento limitado y vital.

Debido a que las finanzas son una fuerza de unión para los negocios, los controles
financieros como cualquier otro control, tienen que ser adecuados a las necesidades
específicas de la empresa o la posición. Los doctores, abogados y gerentes en
diversos niveles organizacionales tienen necesidades diferentes para el control de su
área de operación.

Resúmenes del Presupuesto e Informes.

Un control ampliamente utilizado del desempeño general es el resumen de


presupuestos. Un resumen de presupuesto, que es un sumario de todos los
presupuestos individuales, refleja los planes de la compañía a fin de que el volumen
de ventas, los costos, ganancias utilización de capital y recuperación de la inversión
puedan ser vistos en su relación apropiada. En éstos términos, muestra a la alta
dirección la forma en que la compañía en su conjunto tiene éxito en el cumplimiento de
sus objetivos.

El propósito de un sistema de control es llamar la atención sobre las variaciones


importantes y tanto los informes de presupuesto como la atención que se les da debe
reflejar esto. Sobre todo, un gerente nunca debe olvidar que un resumen del
presupuesto no sustituye a una operación rentable. La presupuestación nunca es más
perfecta que la planeación que la antecede y los planes, especialmente los de largo
plazo, están sujetos a las imperfecciones causadas por el cambio y la incertidumbre.

Podría incluso haber ocasiones en que el gerente debe olvidar el presupuesto y adoptar
acciones especiales para responder a sucesos inesperados. Los presupuestos deberán
ser herramientas y no leyes para los gerentes.

Por otra parte, los gerentes no deben subestimar el valor de los resúmenes del
presupuesto como medios eficaces para el control general cuando haya una
descentralización de la autoridad.

Los resúmenes representan un medio a través del cual los objetivos de la empresa
pueden ser claras y específicamente definidos, y pueden hacerse planes
departamentales para contribuir al logro de esos objetivos. En caso de que el resumen
del presupuesto y los informes de los hechos indiquen que la empresa en su conjunto
no avanza hacia sus objetivos, a alta gerencia cuenta con un medio conveniente y
positivo para determinar donde están ocurriendo las desviaciones. Por lo tanto, los
resúmenes ofrecen una guía útil para emprender la acción correctiva.

Control de Pérdidas y Ganancias.

El Estado de resultados de una empresa en general cumple con importantes fines de


control en gran medida debido a que es útil para determinar los factores inmediatos de
costos o ingresos que deciden el éxito o fracaso. Obviamente, si primero se hace en
forma de una proyección, es todavía un mejor medio de control ya que ofrece a los
gerentes la oportunidad, antes de que ocurran las cosas, de influir en los ingresos,
gastos y, en consecuencia las utilidades.

Control Mediante el Rendimiento sobre la Inversión (RSI).

Una de las técnicas de control utilizadas con mayor éxito es la de medir el éxito
absoluto y el relativo de una compañía o unidad mediante la razón de los ingresos con
relación a la inversión de capital. En este sentido, la meta de una empresa es vista
necesariamente como la optimización de utilidades, sino con la optimización del
rendimiento del capital destinado a los fines de la empresa. Este estándar reconoce el
hecho fundamental de que el capital es un factor crítico en casi cualquier empresa, si
hay escasez del capital se limita el progreso. También hace hincapié en el hecho de que
la labor de los gerentes es hacer el mejor uso posible de los puntos que se le confían.

Control Directo frente al Control Preventivo.

Cualquier esperanza de abolir resultados insatisfactorios se basa en el cambio de las


acciones futuras de la persona responsable, a traves de una capacitación adicional, la
modificación de los procedimientos o una nueva política. Esta es la clave del control
de calidad de la administración.

Existen dos maneras de asegurarse de que las personas responsables modifiquen sus
acciones futuras. El procedimiento normal es determinar quienes son la causa de los
resultados insatisfactorios y obligarlos a que corrijan sus prácticas. Esto podría
llamarse control directo.

Otra posibilidad en el área de la administración es desarrollar mejores gerentes que


apliquen con habilidad los conceptos, técnicas y principios, y que verán la
administración y los problemas administrativos desde un punto de vista de sistemas,
con lo que eliminan los resultados indeseables causados por una mala administración.
Esto se conoce como control preventivo.

Suposiciones discutibles que sustentan el control directo.

Además de su costo, las deficiencias del control directo podrían también ser resultados
de suposiciones discutibles:

1) El desempeño puede ser evaluado.

2) Existe responsabilidad personal.

3) El gasto de tiempo está garantizado ( en el sentido de que todo análisis de desvíos


lleva tiempos y recursos, a veces excesivos).

4) Los errores pueden descubrirse a tiempo.

5) La persona responsable tomará medidas consecutivas.

El principio de control preventivo.

El principio de control preventivo se basa en la suposición de que la mayor parte de


la responsabilidad por las desviaciones negativas de los estándares puede
determinarse si se aplican fundamentos de la administración. Marca una clara
distinción entre los informes de desempeño, esenciales en cualquier caso, y determina
si los gerentes actúan de acuerdo con los principios establecidos en el desempeño de
sus funciones. Por tanto, el principio del control preventivo puede ser establecido
en la siguiente forma: cuando mayor sea la calidad de los gerentes y sus
subordinados, menor será la necesidad de controles directos.

La adopción generalizada del control preventivo debe estar precedida por un


entendimiento más amplio de los principios, funciones y técnicas gerenciales, así como
de la filosofía de la administración. Aunque ese entendimiento no se logra fácilmente
puede ser obtenido a través de una formación universitaria, experiencia en el empleo,
asesoría por parte de un superior experto y una auto educación constante.

Además, en la medida en que se realizan progresos en la evaluación de los gerentes


como tales, es posible esperar que el control preventivo adquiera un significado y
eficaz más prácticos.
Suposiciones del principio del control preventivo.

La conveniencia del control preventivo se basa en tres suposiciones: 1)los gerentes


hábiles y expertos cometen un mínimo de errores, 2) el desempeño gerencial puede
ser evaluado y los conceptos, principios y técnicas de administración son estándares
útiles de diagnóstico para evaluar el desempeño gerencial y 3) la aplicación de los
fundamentos de la administración puede ser evaluada.

VII.4. CONTROL DE GESTION, CONTABILIDAD, PRESUPUESTO Y


ESTADÍSTICAS

OBSERVACIÓN: Lo fundamental aquí es dejar claro cada uno de los


conceptos y sus mutuas relaciones.
El Control de Gestión es un sistema integral e integrante de sub sitemas como la
contabilidad de gestión, presupuesto y estadísticas (incluyendo en estas las resultantes
de investigaciones, como las de mercado). La salida es el CUADRO DE MANDO.

Nuestros conceptos deben terminar con una semblanza de lo que es el CUADRO DE


MANDO SUPERIOR o “Balanced Score Card”. Para lo cual, valen las siguientes
reflexiones:

"...CREANDO LA ORGANIZACION FOCALIZADA EN LA ESTRATEGIA


CON_BALANCED_SCORECARD."

Muchas empresas están actualmente adoptando el Balanced Scorecard para potenciar


sus estrategias de_medición_y_gerenciamiento.

El Gartner Group estima que "por lo menos 40% de las "US Fortune 1000 Companies"
implementarán una nueva filosofía de management. el Balanced Scorecard. para el año
2000" Bain Consulting, en su encuesta a CEO´s (Chief executive officers) acerca de
prácticas gerenciales, estimó la penetración del BSC en un 60 % en las compañías
estudiadas en Estados Unidos y en un 50_%_en_Europa.

Las organizaciones sin fines de lucro y gubernamentales, en todo el mundo, también


están adaptando y adoptando el BSC para sus necesidades estratégicas. Ha surgido
una mini industria de empresas de soft que ofrecen soluciones de BSC y las más
grandes empresas de software, como SAP, Oracle, Peoplesoft, Gentia, Lawson y SAS
Institute, todas están ofreciendo capacidades de BSC, tanto en su software existente
como en nuevos productos.

Claramente, el concepto de BSC ha provisto a muchas organizaciones diversas, en


muchas regiones en el mundo, de una nueva herramienta gerencial. ¿Cómo se explica
el éxito de esta nueva perspectiva?

Podemos identificar por lo menos tres eventos importantes que se presentaron en cada
una de las principales_aplicaciones_exitosas:

Cambio_y_Crecimiento.
Hacer que la estrategia sea parte del trabajo de cada individuo.

Muchas de las organizaciones que adoptaron la herramienta no estaban satisfechas con


su performance previa. O se trataba de una empresa claramente no rentable, con
pérdidas operativas sustanciales, o la empresa era rentable sólo en forma marginal, y
sin generar un retorno adecuado del_Capital_empleado.

En muchos casos industriales, el desafío del ingreso de nuevos competidores en


sectores desregulados y el ingreso de nuevas tecnologías (comercialización basada en
Internet, por ejemplo), demandaron una nueva estrategia para el futuro, incluso cuando
la estrategia existente había sido adecuada en el pasado reciente.

Incluso, en estas empresas el CEO necesitaba cambiar la dirección de la organización,


una tarea particularmente desafiante para organizaciones con muchos empleados y
décadas de experiencia
(e inercia), operando con la estrategia del negocio previa.

En segundo lugar, los CEO´s no se contentaban con incrementar las ganancias sólo
recortando gastos, y eliminando unidades de negocio no rentables. Deseaban mejorar
la rentabilidad, así como también, a través de la expansión de las ganancias, generar
una estrategia de crecimiento.
No es sorprendente que estas empresas hallan encontrado el BSC útil para facilitar una
estrategia de crecimiento.

Aquellas empresas cuya estrategia es el liderazgo en los costos, o que desean recuperar
competitividad mediante la reducción de costos y el aumento de la productividad, puede
que no encuentren tan útil el Tablero de Comando. Las mediciones financieras
tradicionales cumplen bien la función de motivar la reducción de costos y mejorar la
productividad. Las mediciones financieras también proveen buena información de
cómo los costos fueron realmente reducidos y de cómo se mejoró_la_productividad.

Las mediciones financieras por sí mismas, sin embargo, pueden no ser adecuadas para
comunicar cómo se van a incrementar las ganancias.

El tablero de comando ayudó a las empresas a especificar los elementos críticos de una
estrategia
de crecimiento:

Los clientes mediante los cuales se iba a generar el crecimiento rentable.

Propuestas de valor que seducían a los clientes a comprar más, con mayores márgenes
para la empresa.
Innovaciones en productos, servicios, procesos y inversiones requeridas en gente y
sistemas para generar un crecimiento sostenido.

El tercer tema, "hacer de la estrategia el trabajo de cada individuo", pone en evidencia


que en CEO y el equipo directivo no podían implementar la nueva estrategia ellos
solos. Necesitaban la participación activa de todos los integrantes de la organización.

A este tema, nosotros lo denominamos "cómo mover la estrategia desde los 10 (equipo
directivo)
a los 10.000 (todos los integrantes de la organización).

Los CEO´s, en las empresas que adoptaron el Tablero de Comando, dieron gran
importancia a lograr que todos en la organización entendieran la estrategia y se
condujeran en el día a día del negocio de manera tal que contribuyeran al éxito de
dicha estrategia.

No se trata de un gerenciamiento "top-down" (de arriba hacia abajo). Se trata de una


comunicación top-down, dejando a los individuos la tarea de encontrar mejores formas
de trabajo y de desarrollo
del negocio que contribuyan con los objetivos estratégicos de la organización.

En síntesis, estos tres temas (cambio, crecimiento y hacer la estrategia el trabajo de


cada individuo), fueron las motivaciones principales para el desarrollo y despliegue del
Tablero de Comando en las empresas que lo adoptaron.

De las Medidas de Performance a la Implementación de la Estrategia.

Nosotros, en primer lugar, propusimos el Tablero de Comando como un sistema de


medición que podría ayudar a las empresas para un mejor gerenciamiento de la
generación de valor a largo plazo. En lugar de apoyarse solamente en las mediciones
de performance financiera de

frecuencia trimestral y anual, el Tablero de Comando podría evidenciar los inductores


(no financieros) de la performance financiera a largo plazo:

Grandes proposiciones de valor.


Relaciones estratégicas con proveedores, clientes clave y segmentos de mercado.
Innovación en nuevos productos y servicios.
Mejoramiento en la calidad, responsabilidad y eficiencia de los procesos internos
críticos.
Mejora en las capacidades, competencias y en la motivación de la fuerza de trabajo y.
Despliegue de bases de datos en Information Technology para el personal, los procesos
y los clientes.

Sin embargo, nosotros ni esperábamos ni anticipamos, al tiempo que proponíamos el


Tablero, un plazo de tiempo específico en el cual el "largo plazo" iba a llegar. Muchas
empresas adaptadoras tempranas del Tablero alcanzaron performances sensacionales
(tanto en términos absolutos como relativos a las industrias líderes de referencia), en el
plazo de dos años, y fueron capaces de sostener la performance en los años sucesivos.
Incluso el aparente conflicto que muchos observadores han señalado acerca del uso del
Tablero de Comando (entre la performance financiera del corto plazo y las inversiones
requeridas para generar una performance económica sostenida a largo plazo) nunca se
materializó en estas empresas.

Los adaptadores tempranos tuvieron ganancias substanciales y rápidas gracias a la


mejora en las relaciones con sus clientes, mejoras en sus procesos, y un mejor
conocimiento y motivación
de sus empleados.

Estos resultados son aún más impactantes cuando se contrastan con la dificultad que
tienen la mayoría de las organizaciones para implementar sus cambios estratégicos.
Un columnista de Fortune reportó, muchos años atrás, en un artículo llamado el
"renacimiento" de la estrategia, que "menos del 10 % de las estrategias, aunque
eficientemente formuladas, son eficientemente ejecutadas"

Nosotros creemos entender ahora por qué las empresas tienen tamañas dificultades
para implementar las estrategias, particularmente estrategias que requieren
conocimiento y capacidades de toda el personal integrante de la organización. En
estudios realizados en empresas realizados ya hace varios años, aprendimos que:

Menos del 5 % del personal integrante de la fuerza de trabajo entienden, o son


reconocidos como entendidos en la estrategia.

Menos del 25 % de los gerentes tienen incentivos vinculados con el logro de objetivos
estratégicos.

Más del 60 % de las empresas no vinculan sus presupuestos a la estrategia.


Pocos equipos directivos (menos del 15 %) están más de una hora al mes discutiendo la
estrategia.

Estos datos revelan que los sistemas de comunicación y gerenciamiento de la gran


mayoría de las organizaciones se concentran en las mediciones financieras del corto
plazo, el presupuesto y en las cifras financieras trimestrales y anuales. Estas
compañías ponen el acento en las tácticas y en la performance operativa. Pocas
vinculan sus procesos de comunicación y gerenciamiento crítico

a la estrategia de la organización a largo plazo.

Los adaptadores tempranos del Tablero de Comando, claramente han vencido a los que
apostaban contra la implementación estratégica.

No sólo han implementado eficientemente sus nuevas estrategias, sino que además han
obtenido beneficios substanciales de su implementación en el transcurso de dos años a
partir del lanzamiento de sus programas. La rapidez con la cual las nuevas estrategias
generaron resultados indica que su éxito no fue debido al lanzamiento de un gran
producto o servicio, ni a grandes y nuevas inversiones de capital, ni siquiera al
desarrollo de nuevos capitales intangibles o "intelectuales".

Estas empresas estaban desarrollando nuevos productos y servicios, y estaban


invirtiendo en capital "duro", tangible, como también en capital "blando", intangible.
Pero no se podrían haber beneficiado mucho en dos años de tales nuevos activos. Estas
empresas se estaban capitalizando con estos nuevos activos, recursos y capacidades
que deben haber existido de antemano en sus organizaciones.

Las nuevas estrategias de estas empresas y la importancia de su implementarlas


rápidamente (mediante el Tablero de Comando), destrabaron estos activos y
capacidades previamente ocultos (o enterrados) dentro de la organización.

Una de tales capacidades era el nivel de conocimiento y motivación del personal, ya


existente en la organización. Otra la capacidad de forjar fuertes relaciones con los
clientes de su target.
La claridad del Tablero de Comando concentró a todos los empleados en la
transferencia de propuestas de valor atractivas a los clientes, lo cual generó retención
de estos clientes, y expansión del negocio con los mismos.

Las empresas fueron capaces de lograr esta expansión de sus negocios, a pesar de que
muchas de ellas estaban expuestas a una significante presión por la reducción de
costos.
Procesos extensivos de reingeniería y downsizing generaron grandes ahorros en los
costos.

Los ahorros en los costos se cristalizaron, sin embargo, sin comprometer las ganancias
y sin sacrificar la capacidad de generar ingresos marginales por la mejora en las
relaciones con los clientes.

Los gerentes senior, cuando hablan acerca de cómo lograron sus excelentes resultados,
repiten en forma constante dos palabras: "alineamiento" y "focus". El Tablero de
Comando posibilitó a estas compañías el alineamiento de los siguientes recursos con la
estrategia de la organización:

*El equipo de ejecutivos senior (el equipo directivo).


*Las unidades de negocios y los servicios comartidos.
*Las inversiones en Information Technology.
*Los recursos financieros (presupuestos, gastos, inversiones de capital.
*Recursos humanos (búsqueda de personal, entrenamiento, educación, capacitación,
sistema de recompensas_y_reconocimiento).

Un ejecutivo informó: "La estructura del tablero nos ayudó a clarificar nuestra
estrategia y a mantener la organización concentrada llevar nuestra visión a la
realidad". En otra comunicación, el mencionó lo difícil que fue inicialmente mantener
la organización concentrada en la nueva visión_y_estrategia:
Cuando introduces algo como el Tablero de Comando dentro de una empresa que
nunca tuvo nada similar estás realmente ante un cambio en los paradigmas. Es un gran
ajuste cultural.
Es como querer clavar un clavo al granito: tienes que estar continuamente golpeando
el clavo"
Otra metáfora: la diferencia de intensidad de luminosidad existente entre la difusa luz
producida por un cuarto bien iluminado por miles de watts de luz incandescente o
fluorescente en comparación con el brillante punto de luz producido por la pequeña
batería de un puntero láser manual.
A pesar de sus recursos limitados (una fuente de poder extremadamente pequeña), el
puntero láser produce una luz enceguecedora y brillante, producto de una coherente y
sincrónica emisión de_ondas_de_energía_y_fotones.
En forma similar una estrategia bien hecha y bien entendida puede alinear y dar
coherencia a los recursos limitados de cualquier organización para producir resultados
altamente efectivos.
Nuestra investigación reveló un fuerte patrón en común a todas las compañías que
adoptaron el Tablero de Comando e forma exitosa y que crearon efectivos cambios en
la estrategia.
Estas_empresas_emplearon_los_siguientes_pasos:

1. Movilizar a los líderes senior para que generen un clima de cambio que racionalice y
alinee
la_organización.

2. Hacer que la estrategia sea el trabajo de cada individuo a través programas


altamente efectivos
de comunicación interna y alineamiento de los objetivos individuales e incentivos.

3. Alinear los recursos financieros con las iniciativas estratégicas de la organización.

4. Destrabar y focalizar los activos intelectuales (y previamente ocultos) de la empresa


mediante
un proceso de reingeniería de los trabajos y un despliegue de redes de conocimiento

5. Hacer de la estrategia un proceso continuo a través de la respuesta interna y el


aprendizaje.

En efecto, el Tablero de Comando proveyó a la empresa de una "receta" que permitió


que los ingredientes ya existentes en la organización fuesen combinados para la
creación de valor a largo plazo.

Piense en cómo realizar una comida requiere una combinación de ingredientes crudos,
activos físicos (elementos de cocina, un horno, una cocina), y capital (intangible)
humano (el chef).

Pero un gran plato requiere, además de todos estos activos tangibles e intangibles, de
una receta, el activo crítico base. La receta transforma los ingredientes iniciales
crudos, activos físicos y activos intangibles (cada uno con pequeño valor individual) en
una comida, con valor considerable.

En las empresas, la receta es la estrategia que crea proposiciones de valor únicas para
el target
y_los_segmentos_de_mercado.

Para las empresas, el éxito con el tablero de comando se genera al comprometer a


todos los empleados de la organización, no sólo al CEO, para implementar y mejorar
la receta.

VII.5. ORGANIZACIÓN Y CONTROL

OBSERVACIÓN: el punto central aquí es el desarrollo organizacional (mejora


continua de todo el grupo social de la institución en orden a la misión).

Una de las claves está en la Evaluación del desempeño gerencial

Esta evaluación es o debería ser una parte integral de un sistema de administración.


Saber la eficacia con que un gerente planifica, organiza, integra al personal, dirige y
controla es realmente la única manera de cerciorarse de que quienes ocupen puestos
administrativos están administrando realmente en forma eficaz. Si un negocio o una
agencia del gobierno, una organización de caridad o incluso una universidad quieren
alcanzar sus metas con eficiencia y eficacia, deben encontrar e implementar formas
para medir con exactitud el desempeño de los gerentes. Hay otras razones por las cuales
es importante la evaluación eficaz, tales como éticas, legales o de integración social.

El problema de la evaluación de los gerentes

Desde hace tiempo los gerentes han mostrado renuencia a elogiar a los subordinados.
sin embargo, en una actividad tan importante como la administración, no debería haber
renuencia a medir el desempeño tan exactamente como se pueda. En casi todos los
tipos de empresa de grupo, ya se trate de trabajo o de juego, el desempeño se ha
clasificado de alguna manera. Además, la mayoría de la gente, y en especial la persona
hábil, quieren conocer la calidad de su trabajo.

Es difícil creer que la polémica, las dudas e, incluso, la desilusión, que todavía son tan
comunes en la evaluación del desempeño administrativo, proceden de las prácticas de
la medición y la evaluación. Por el contrario, parece que ha surgido de las cosas
medidas, los criterios usados y la forma en que se hace la medición.

Es obvio que los gerentes se opongan, se molesten o exterioricen su resistencia cuando


creen que están evaluando o son evaluados de una manera inexacta o con criterios que
son inapelables, inadecuados o subjetivos. Sin embargo, ha aparecido un poco de luz y
esperanza durante los últimos 30 años y hay posibilidades de que la evaluación se
vuelva eficaz.

El interés por evaluar a los gerentes comparando el desempeño real con objetivos o
metas verificables y establecidos de antemano es un avance de potencial considerable.
Ni siquiera la evaluación basada en objetivos verificables es suficiente. Necesita estar
complementada por una evaluación de los gerentes como tales. Además, ningún sistema
carece de dificultades y errores y ninguno se puede implantar sencillamente al adoptar
la técnica y recurrir al papeleo. Se debe hacer más. En primer lugar, es indispensable
que la administración por objetivos verificables, sea un estilo de vida en una empresa.
En segundo lugar, los gerentes necesitan tanto un conocimiento claro del trabajo
administrativo como de los fundamentos que lo sustentan y la habilidad de aplicar estos
fundamentos en la práctica.

Evaluación de los gerentes con base en objetivos verificables.

Un método muy usado de la evaluación administrativa es el sistema de evaluar el


desempeño administrativo con base en el establecimiento y el logro de objetivos
verificables. Una red de objetivos significativos y asequibles es fundamental para una
administración eficaz. Esto es lógico, ya que no cabe esperar que la gente realice una
tarea con eficacia o eficiencia sin que se sepa cual será el resultado de sus esfuerzos.
Tampoco cabe esperar que una empresa organizada en los negocios o en otra área haga
eso.

POR otro lado, recomiendo muy especialmente leer el situiente artículo de MC


KINSEY. Sobre todo, la parte en AZUL.

http://www.mckinsey.com/ideas/mgi/

http://www.mckinseyquarterly.com/Organization/Change_Management/
All_I_ever_needed_to_know_about_change_management_I_learne
d_at_engineering_school_214

All I ever needed to know about change management I


learned at engineering school
You don't just "build" the organization, you make it "go round and round." "Give me a lever," he
said, "and I will move the world." Is your change exothermic or endothermic?
ROGER DICKHOUT
May 1997
I have always been fascinated by how things work. As a child, I would follow my father around the
yard, helping him with various projects. How, I wondered, did the load in the wheelbarrow always
balance? Why could I move a big rock with a crowbar, but not without? How does cement dry
underwater?
It is hardly surprising that when I came of age, I followed in my father’s footsteps once more, this
time to engineering school. Here I learned the precise formulae that govern the forces of nature.
Boring to some, for me these axioms held a special magic, because understanding them conferred
great power—the power to harness the forces of nature for the works of man.
I have strayed from my professional roots. Over the past decade at McKinsey, I have helped
clients design and execute major change programs, and led research projects on frontline change,
operational improvement, and company-wide transformation. I have borrowed many good ideas
from the literature on personal and organizational change. Often, however, it has left me
wondering how change really works.
I am a mechanical engineer. We mechanical engineers tease our civil engineering colleagues that
they only have to figure out how to make things stand up or fall down. Mechanical engineers have
to figure out how to make things go round and round—a skill of a higher order. Making change
always seemed to me like mechanical engineering, but a lot of the literature reads as if it were
written by civil engineers.
You can read books on the four, five, or six things you have to do to make a great company stand
rather than fall, as though the corporation were a civil structure that you could make stand up,
and leave it at that. These static, normative models are admittedly helpful, presenting as they do
a vision of what "good" looks like, and identifying some of the changes that can bring it about. But
they do not really capture the dynamic characteristics of change. They will not bring to life what
happens when a dynamic system gets out of balance, when momentum falters, when the best-laid
plans yield unexpected results. They won’t explain, in other words, how you get change to go
round and round.
My colleagues and others tell me that business leaders like the static, normative way of thinking.
This article, then, may not be for everyone. But there may be a few other poor souls who, like me,
got hooked early on understanding the basic laws that govern action. So I decided to write down
the five basic premises I consider as I help clients design their change programs—ideas I think of
as natural laws of organizational change.
These laws are inspired by the power of scientific thinking. Unlike scientific laws, however, they
have not been conclusively proven through controlled experiments. They represent a personal
perspective developed through reading and research, as well as through trial and observation in
the daily routine of client service. They are: the law of constituent balance, the law of leverage,
the law of momentum, the law of feedback and adjustment, and the law of leadership.
The law of constituent balance
The need for major change is often driven by an imbalance between a company’s constituent
stakeholders: shareholders, employees, customers, communities, and management. This basic law
answers the question "Why change?"
Nature consists of ecosystems in balance—structures in which different species live
interdependently. When an ecosystem is knocked out of balance for whatever reason, a period of
often violent flux follows, during which scarce resources are dynamically redistributed and the
system arrives at a new balance that better reflects the new environment. Similarly, when
constituent interests are out of balance in a large corporation, a power struggle erupts. The gloves
come off as shareholder groups rebel against complacent management, or customers punish a
company for poor quality. The mentality of scarcity is at play.
Where possible, this imbalance should be exploited to create the conditions for change. However,
if a winning formula, once found, is to be sustained, the system must eventually be brought back
into balance. High performance can be maintained only when a mentality of surplus has been
restored: when customers are satisfied, talent and investment flow in, and management,
employees, and shareholders feel adequately rewarded. The evolution of constituent balance
during the change provides clues as to which forces can be harnessed at different times to drive
the change forward.
Early capitalist models emphasized the claims of owners and customers. More recently, democratic
pluralist societies have substituted shareholders for owners and added employees and
communities to create the four-stakeholder model that many modern corporations have in their
credo. What always gets left out of the model, but should not be forgotten, is that a fifth group,
management, weighs heavily in the balance of power. What value has an analysis of Iraq that
does not consider Saddam Hussein?
The law of leverage
Maximize the return on effort by changing the things that will produce the greatest results. This
law helps me understand what to change.
Archimedes deduced over 2,000 years ago that force could be multiplied by applying it to a lever
at a particular distance from a fulcrum. "Give me a lever," he said, "and I will move the world."
Finding the right levers—and pushing them hard enough—is as critical in change management as
it is in mechanics.
My experience has been that our instinct is to make more changes than are necessary, without
applying enough insight into which changes really matter. Too often, we are simply anxious to
make something happen. How can we identify the important changes, and resist acting on
secondary problems?
Much of the literature on change implies that a high-performing company needs to do everything
remarkably well—and, in recommending across-the-board reengineering, seems to take for
granted that low-performing companies must be doing everything badly. In fact, high-performing
companies do many things imperfectly; they just do the important things—or enough of the
important things—well. Meanwhile, underperforming companies often do many important things
fairly well, but not with enough intensity.
Indeed, once analysis has confirmed which levers should be pulled, extraordinary tenacity will be
required to pull them hard enough to drive changes uncompromisingly over the 60 percent
threshold. Doing something 60 percent of the way is often enough; doing something 40 percent of
the way, on the other hand, is often no better than doing nothing at all. That 20 percent swing
makes all the difference. All of this means you have to examine a company very broadly before
determining what really needs changing, and what merely needs intensifying. Your eventual path
of action will be narrow, but to exploit the law of leverage you must begin with a wide field of
vision.
Unfortunately, most of us start out blind in at least one eye. As an engineer, I found isolating the
economic drivers of performance straightforward, but it was not until I worked alongside a firm
specializing in cultural change that I came to understand the power of changing people’s beliefs.
Some CEOs have acute antennae for cultural symptoms; others see only business results. You
need to learn to see in a number of dimensions, and to integrate what you see into a coherent
picture.
Tools can help, but few tools offer a complete paradigm. Recently, I have found that looking
carefully at three types of levers has sharpened my vision. First, take aim at the direct economic
levers: driving down costs and increasing revenues. Then, understand how levers that focus the
organization—structures, processes, targets—affect performance indirectly. Finally, examine the
performance context: levers such as vision, values, and power base. 1
Acting on a path narrower than your field of vision calls for self-control and detachment—a
detachment that must paradoxically be combined with an intense performance orientation and an
impatience for results. As we have seen, you can do a lot of things fairly well and still not achieve
the performance you aspire to; fortunately, you can also do a lot of things wrong as long as you
get the important things right and drive hard enough on these to make the difference. Seek the
fewest changes for the greatest result.
The law of momentum
Liberate the energy to drive the change.
"We have to get this place in gear." "The challenge now is to keep moving forward." "We are
running out of steam. How do we get restarted?" Experienced change leaders struggle with these
basic problems. Change is work. Work requires energy. Where is the energy to come from?
The first law of thermodynamics states that energy can be neither created nor destroyed.
Consequently, the energy required to change a system from one state to another must come
either from within a closed system as energy changes its form (from light to heat, say, or pressure
to temperature), or from beyond the boundaries of the closed system.
So too with major change. Energy can be introduced from outside—as with pressure from
shareholders or new management—or the system’s own potential energy can be transformed into
kinetic energy. Potential energy is released by raising the aspirations and shaping the beliefs of
pivotal members of the organization, and by liberating available capacity and capability to work on
the change.
As with mechanical engineering, the horsepower of the engine must be matched to the task, or
the task scaled to the horsepower of the engine. Consequently, the law of leverage, which focuses
energy on the key changes, is especially critical during takeoff, when energy may be scarce.
Directly exposing a company to the demands of its customers will unleash a massive surge of
energy across the organization
Energy limits can also be managed by offsetting endothermic, energy-consuming change
initiatives with exothermic, energy-liberating ones. A frontline focus on customer satisfaction,
directly exposing a company to the demands of its customers, will unleash a massive surge of
energy across the whole organization. On the other hand, cost reduction, while it may be a critical
ingredient of a change program, often consumes energy by arousing fear at the same time as it
removes capacity. Focusing sharply and quickly on cost opportunities and avoiding enervating
rounds of organizational downsizing can minimize the energy required, but the sort of
spontaneous combustion that can be generated by customer satisfaction efforts is unlikely to
materialize.
Similar to the exothermic/endothermic balance is the balance between push and pull that a skilled
change agent will exploit to get change going. Major change will inevitably call for new behaviors.
The change agent instinctively gives the system a push by building new tools to enable these
behaviors. Simultaneously, he or she must create a pull, or demand for these tools, by putting in
place new targets and measures that will focus the organization on the desired behaviors, in turn
causing it to reach for these tools.
If it is to drive continuing change, a change effort must build sources of energy as well as
producing results. Accomplishing a transformation from low to high performance can take several
episodes over a number of years. To power these episodes, a company must discover a pattern of
change that builds momentum within an episode and that promotes the shared vision, confidence,
leadership capacity, and capabilities that will make the next episode possible.
The particular strategy will vary with the situation. Eliminating a layer of change-resistant
management and reorganizing into segment-focused business units can liberate the energy
needed to engage new management in the task of improving performance. When this kind of
approach reaches its limitations, however, new blood may be required before the next episode can
be launched. But the general law remains: you must achieve results and build energy for more
change. If you do not go forward, you will slip back.
The law of feedback and adjustment
Learn how your organization responds to change, and adjust the program
accordingly.
Acting on the bottlenecks to improvement will create new bottlenecks—and the
forces driving change will ebb and flow
The laws of leverage and momentum offer insight into harnessing the underlying
physics of your business system. But there are limits to the predictability of change.
Acting on the bottlenecks to improvement will create new bottlenecks. Moreover,
the forces driving the change will ebb and flow. Competitors may become stronger,
raising customers’ expectations and redefining performance levels; shareholders
may win more control; management may gain or lose courage. Change may itself
create opportunity.
In mechanical engineering, control theory dictates that a closed-loop control system
is required to monitor a transformation process when response characteristics are
sensitive to environmental conditions. In a closed-loop system, transducers
measure the input and output of the system and compare the actual output to the
expected output. Then the input can be iteratively adjusted until the desired result
is achieved.
In the same way, however complete the field of vision in a major change situation,
or however sophisticated the strategies to generate momentum, some changes are
bound to work out less well than others. In change efforts, leadership actions
combine with the communication of the aspiration for change and its specific
objectives to create an "input." Project structures, targets, and milestones provide
a framework for measuring actual against expected "output" so that leadership
actions can be modified accordingly. Thus early actions, while producing results and
increasing energy, also serve as a dynamic diagnostic. You will learn at least as
much by watching your organization’s response to change as by analyzing its
current state.
Change leaders also establish other, less formal networks and processes to gauge
progress and reset priorities for action. These make it possible to identify when an
organization is running out of steam, or, conversely, when it has the confidence to
take on a bigger challenge. Being dynamically responsive to change as it
progresses also allows you to take advantage of timing. An obvious need to
restructure work practices, for example, may be impossible to address in a tight
market with an entrenched union leadership. If prices fall and union leadership
changes, however, an opportunity may arise to broaden the change program in
mid-stream.
The law of leadership
Leadership is the catalyst of change.
In chemistry, small amounts of catalyst intensify and accelerate reactions in much larger masses.
Indeed, in many chemical reactions, all the ingredients may be in place, but if the catalyst is
absent, nothing will happen. Similarly, the four basic mechanisms of change—exploiting the
imbalance between constituents, focusing on the high-leverage opportunities, generating
momentum by liberating energy, feeding back and adjusting—are always intensified and
accelerated by the personal example of a change leader. Without it, the change may be stillborn.
Ultimately, leadership is the scarce resource.
The aspirations and preferences of the primary protagonist have a big impact on the way change
unfolds. Notwithstanding the need for a broad field of vision, leaders do come with approaches
they are most comfortable with. There is no such thing as a perfect leader. If change is to have
credibility within an organization, it must be congruent with the actions of its leader.
Establish a small team at the top—think two to three, not one, not ten—to initiate and guide the
change. These people must be role models for leaders down the line. Propel the vision, engaging
the down-the-line leaders in the process of change through targets and objectives. Align
coalitions: satisfy mutual interests where possible, but don’t be afraid to use your power if you
have to (change, like everything else, has a dark side). Set expectations very high; the
organization may not know what excellent performance looks like. Create new symbols by
celebrating success and destroying vestiges of the old culture. These are the critical catalyzing
activities in the process of change.
Well, for me, that’s how things work. There are obviously many specifics that need to be
considered in any change process—industry dynamics, functional knowledge, the characteristics of
the organization in question—and particular strategies must be devised to exploit them. But I find
that no matter whether it is a resource or a consumer business, an Indian or a Canadian company,
a total organizational change or a plant turnaround, these basic laws seem to hold. It’s easy to get
lost in the nuts and bolts of performance imperatives, personalities, and processes. By stepping
back to first principles, you can rise above minutiae to identify the crucial actions it will take to
transform your company.
About the Authors
Roger Dickhout is a principal in McKinsey’s Toronto office.
I would like to acknowledge Steve Dichter’s contribution to the thinking in this article, and
particularly his idea that change is governed by a set of principles. 1See Roger Dickhout, Michael
Denham, and Norman Blackwell, "Designing change programs that won’t cost you your job," The
McKinsey Quarterly, 1995 Number 4, pp. 100–116, for more on this.