KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, yang atsa rahmat-Nya sehingga
kami dapat menyelesaikan penyusunan makalah yang merupakan salah satu tugas yang
diberikan dalam mata kuliah Pengantar Manajemen di Universitas Negeri Semarang.

Dalam penulisan makalah ini kami merasa masih banyak kekurangan pada teknis
penulisan maupun materi, mengingat kemampuan yang kami miliki. Untuk itu, kiritik
dan saran dari semua pihak sangat kami harapkan demi penyempurnaan pembuatan
makalah ini.

Dalam penulisan makalah ini penulis mengucapkan ucapan terimakasih yang

sebesar-besarnya kepada pihak-pihak yang membantu dalam menyelesaikan makalah
ini, khususnya kepada dosen kami yang telah memberikan tugas dan petunjuk kepada
kami, sehingga kami dapat mnyelesaikan tugas ini.

Semarang, 09 Oktober 2015

Penulis

i
DAFTAR ISI

Kata Pengantar...................................................................................................... i

Daftar isi .............................................................................................................. ii

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang ................................................................................... 1

B. Rumusan Masalah .............................................................................. 1
C. Tujuan Penelitian ............................................................................... 1

BAB II PEMBAHASAN

A. Kepemiminan..................................................................................... 2
B. Motivasi kerja................................................................................... 13

BAB III PENUTUP

Kesimpulan dan Saran........................................................................... 22

DAFTAR PUSTAKA...................................................................................... 23

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Dalam suatu organisasi selalu melibatkan beberapa orang yang saling berinteraksi
secara intensif. Interaksi tersebut disusun dalam suatu struktur yang dapat membantu
dalam usaha pencapaian tujuan bersama. Agar pelaksanaan kerja dapat berjalan sebagai
mana mestinya maka dibutuhkan sumber seperti perlengkapan, metode kerja, bahan
baku dan lain-lain. Usaha untuk mengatur dan mengarahkan sumber daya ini disebut
dengan manajemen. Sedangkan inti dari manajemen adalah kepemimpinan (leadership)
Upaya membangun keefektifan pemimpin terletak semata pada pembekalan
dimensi keterampilan teknis dan keterampilan konseptual. Adapun keterampilan dalam
upaya pencapaian tujuan sebuah organisasi memerlukan faktor-faktor yang yang
digunakan sebagai landasan dalam menjalankan kegiatannya. Faktor yang memiliki
pengaruh yang paling besar adalah sumber daya manusia. Pengelolaan terhadap
sumberdaya manusia sangat diperlukan untuk pencapaian tujuan. Pengelolaan dapa
dilakukan dengan berbagai cara, juga bisa dengan berbagai metode kepemimpinan yang
sesuai dengan apa yang diinginkan sumber daya manusia sehingga mereka merasa
nyaman.
Jadi pengelolaan sumber daya manusia, merupakan hal yang mutak yang haru
dilakukan dalam sebuah organisasi.

B. Rumusan Masalah
Pada makalah ini penulis akan membahas masalah :
1. Hakekat kepemimpinan dalam Manajemen
2. Peran motivasi kerja dalam Manajemen
C. Tujuan Penulisan
Tujuan penulisan makalah ini adalah sebagai berikut :
1. Untuk mengetahui hakekat kepemimpinan dalam manajemen
2. Untuk mengetahui peran motivasi kerja dalam manajemen

1
 BAB II
PEMBAHASAN

A. KEPEMIMPINAN
1. HAKIKAT KEPEMIMPINAN
Manajemen mencakup beberapa fungsi seperti perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan, dan pengawasan. Tetapi manajemen juga mencakup kepemimpian.
Kepemimpinan (leadership) merupakan bagian penting manajemen, tetapi tidak
sama dengan manajemen. Yang mana kepemimpinan merupakan kemampuan
yang dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar bekerja mencapai
tujuan dan sasaran organisasi. Pengertian tersebut menjelaskan bahwa seorang
pemimpin terlibat dengan orang lain dalam mencapai tujuan.
Kepemimpinan menurut Tannenbaum, Wesler dan Massarik dalam
Wahjosumidjo (2002: 17) adalah kemampuan seseorang dalam mempengaruhi
orang lain dengan sengaja, dalam suatu situasi melalui proses komunikasi, untuk
mencapai tujuan atau tujuan-tujuan tertentu.
Adapun menurut Ivanchevich (1995: 334 ), kepemimpinan adalah suatu upaya
penggunaan jenis pengaruh bukan paksaan untuk memotivasi orang-orang
mencapai tujuan tertentu.
Sutisna (1993), dalam Mulyasa (2004:107) merumuskan kepemimpinan
sebagai proses mempengaruhi kegiatan seseorang atau kelompok dalam usaha ke
arah pencapaian tujuan dalam situasi tertentu. Mulyasa juga menyebutkan bahwa
menurut Supardi (1988) mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan
untuk mengerakkan, mempengaruhi, memotivasi, mengajak, mengarahkan,
menasehati, membimbing, menyuruh, memerintah, melarang, dan bahkan
menghukum bila perlu, serta membina dengan maksud agar manusia sebagai
media manajemen mau bekerja dalam rangka mencapai tujuan administrasi secara
efektif dan efisien.
Sedangkan menurut Atmosudirdjo dalam Fattah (2004:25) menyebutkan
bahwa kepemimpinan merupakan suatu bentuk persuasi seni (art) pembinaan
kelompok-kelompok orang-orang tertentu, biasanya melalui human relation dan
motivasi yang tepat.
Definisi-definisi yang bermacam-macam ini menunjukkan bahwa
kepemimpinan melibatkan pengaruh dan pentingnya proses komunikasi. Selain
itu, unsur lain dalam definisi tersebut adalah terfokus pada pencapaian tujuan.
Keefektifan pemimpin khususnya dipandang dengan ukuran tingkat pencapaian
satu atau kombinasi tujuan tersebut.
Terdapat tiga hal yang menonjol dalam definisi manajemen yaitu manusia,
pengaruh, dan tujuan. Kepemimpinan bersifat timbal balik dan dilakukan antara
manusia. Kepemimpinan merupakan suatu kegiatan nyata yang dilakukan oleh
seorang manusia yang mana kegiatan tersebut berbeda dengan adanya kegiatan
persuratan administratif atau pemecahan masalah. Kepemimpinan melibatkan
penggunaan pengaruh, dan digunakan untuk mencapai tujuan. Pengaruh berarti

2
 bahwa hubungan antara manusia tidak terjadi secara pasif. Lebih jauh, pengaruh
dirancang untuk mencapai sasaran atau tujuan tertentu.
2. KEPEMIMPINAN MASA KINI
Konsep kepemimpinan berubah seiring berubahnya organisasi. Artinya,
konteks lingkungan tempat kepemimpinan dijalankan mempengaruhi pendekatan
apa yang paling efektif, disamping pemimpin seperti apa yang paling dikagumi
masyarakat. Teknologi, kondisi ekonomi, kondisi tenaga kerja, serta nilai-nilai
sosial dan budaya sepanjang masa semuanya memainkan peranan. Pengaruh
penting terhadap gaya kepemimpinan selama beberapa tahun terakhir adalah
lingkungan yang penuh pergolakan dan ketidakpastian. Kesulitan etika dan
ekonomi, kekhawatiran badan usaha, globalisasi, perubahan teknologi, cara-cara
kerja baru, perubahan ekspektasi pegawai, dan transaksi sosial besar untuk
mengubah cara kita maemandang dan mempraktikan kepemimpinan.
Hal menarik tentang kepemimpinan masa kini adalah “pendekatan postheoric”
yang mengutamakan tindakan-tindakan subtil, tidak kasat mata, dan sering tanpa
pamrih dilakukan setiap hari oleh para pemimpin, bukan prestasi hebat para
pahlawan bisnis kenamaan. Sepanjang tahun 80-an dan 90-an, kepemimpinan
diidentikkan dengan pribadi luar biasa, ego yang besar, dan ambisi pribadi.
Sebaliknya, ciri utama pemimpin postheroic adalah kerendahan hati. Kerendahan
hati (humility) berarti bersikap rendah hati dan tidak berpura-pura. Kebalikannya
adalah arogansi dan membanggakan diri sendiri. Pemimpin yang rendah hati tidak
harus menjadi pusat perhatian. Mereka diam-diam membangun perusahaan yang
kuat dan tangguh dengan mengembangkan potensi dan mendukung orang lain,
bukan memuji kemampuan dan prestasi mereka sendiri. Dua pendekatan yang
selaras dengan kepemimpinan postheoric dimasa kini adalah kepemimpinan
tingkat 5 dan kepemimpinan interaktif.
a. Kepemimpinan tingkat 5
Sebuah penelitian dilakukan oleh Jim Collins dan rekan-rekannya
menemukan pentingnya apa yang disebut Collins sebagai kepemimpinan
tingkat 5 dalam mengubah perusahaan dari sekadar hebat menjadi benar-
benar hebat. Seperti yang ia tulis dalam bukunya, Good to Great : Why
Some Companies Make The Leap...and Others Don’t, kepemimpinan
tingkat 5 merupakan tingkat tertinggi dalam khirarki kemampuan manajer.

Tingkat 5 : Eksekutif
Memnbangun kejayaan yang kekal lewat gabungan
paradoksal kerendahan hati dan tekad profesional.

Tingkat 4 : Pemimpin Efektif

Mempercepat komitmen dan pencapaian visi yang
jelas dan menarik, serta mendorong standar kinerja
yang lebih tinggi.

Tingkat 3 : Manajer Andal

Mengorganisasikan manusia dan sumber daya untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara efektif
dan efisien.

Tingkat 2 : Anggota Tim Aktif

Menyumbangkan kemampuan individu untuk
mencapai tujuan tim dan bekerja dengan orang lain
secara efektif dalam kelompok.

Tingkat 1 : Individu Berkemampuan Tinggi

3
memberi sumbangan produktif lewat bakat,
pengetahuan, keterampilan, dan kebiasaan kerja
yang baik.
 Sumber : Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies
Make the Leap...and others Don’t (New York: harperCollins 2001),
hlm.20

Ciri penting pemimpin tingkat 5 adalah hampir hilangnya ego, dibarengi

dengan tekad kuat untuk melakukan yang terbaik bagi organisasi.
Bersebrangan dengan konsep pemimpin besar sebagai pribadi hebat dengan
ego dan ambisi besar, pemimpin tingkat 5 sering kelihatan pendiam dan apa
adanya. Meski bertanggung jawab terhadap semua kesalahan, hasil yang
buruk, maupun kegagalan, pemimpin tingkat 5 menganggap keberhasilan
yang diraih adalah berkat orang lain.
b. Kepemimpinan Interaktif
Kepemimpinan interaktif (interactive leadership) berarti bahwa
pemimpin lebih menyukai proses konsensual dan kolaboratif, serta pengaruh
muncul lewat hubungan, bukan kekuasaan posisi dan kewenangn formal.
Minat terhadap kepemimpinan interaktif tumbuh sebagiannya karena
pengamatan terhadap perbedaan cara memimpin perempuan dan laki-laki.
Penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan perempuan biasanya
berbeda dengan gaya kepemimpinan kebanyakan laki-laki, dan sangat cocok
untuk organisasi masa kini. Lewat data evaluasi kinerja aktual, sebuah
penelitian menemukan bahwa saat dinilai oleh rekan kerja, bawahan dan
bos mereka, para manajer perempuan mendapat nilai jauh lebih tinggi
daripada para manajer laki-laki untuk berbagai kemampuan seperti
memotivasi orang lain, membudidayakan komunikasi, dan menyimak.
Sebuah penelitian lain terhadap para pemimpin dan pengikut mereka di
berbagai organisasi seperti perusahaan, universitas dan lembaga
pemerintahan menemukan bahwa perempuan umunya mendapat skor lebih
tinggi untuk ketrampilan sosial dan emosional, yang penting bagi
kepemimpinan interaktif.

3. DARI MANAJEMEN KE KEPEMIMPINAN

Manajemen yang baik sangat penting bagi organisasi, namun para manajer
yang baik juga harus menjadi pemimpin yang baik, karena kualitas-kualitas
manajemen dan kepemimpinan yang berbeda merupakan kekuatan bagi
organisasi. Manajemen dan kepemimpinan mencerminkan dua rangkaian kualitas
dan keterampilan yang sering bertumpang tindih dalam pribadi seseorang.
Seseorang bisa lebih cenderung kepada satu rangkaian kualitas, namun seorang
manajer idealnya mencapai keseimbangan kualitas manajer maupun pemimpin.
Perbedaan utama antara manajemen dan kepemimpinan adalah manajemen
mengutamakan stabilitas, ketertiban, dan pemecahan masalah di struktur dan
sistem organisasi yang ada. Ini memastikan pemasok dibayar, konsumen
menerima tagihan, barang dan jasa dihasilkan tepat waktu, dan seterusnya.
Kepemimpinan berarti mempertanyakan status quo agar norma-norma usang,

4
 tidak produktif, atau tidak bertanggung jawab secara sosial dapat diganti guna
memenuhi tantangan-tantangan baru.

Kualitas Manajer Kualitas Pemimpin

PIKIRAN JIWA
• Rasional • Visioner
• Siap berbagai saran • Bergairah
• Gigih • Kreatif
• Pemecah masalah • Fleksibel
• Teguh • Menginspirasi
• Analitis • Inovatif
• Terstruktur • Berani
• Waspada • Imajinatif
• Berwibawa • Eksperimental
• Menstabilkan • Memulai perubahan
• Kekuatan posisi • Kekuatan pribadi

Kepemimpinan tidak dapat menggantikan manajemen, melainkan harus

melengkapinya. Manajemen yang baik diperlukan untuk membantu organisasi
memenuhi komitmen yang ada, sementara kepemimpinan yang baik diperlukan
untuk membawa organisasi ke masa depan. Kekuatan kepemimpinan muncul
karena dibangun diatas fondasi organisasi yang dikelola dengan baik.

4. KARAKTER KEPEMIMPINAN
Karakter (traits) adalah ciri pribadi pemimpin yang menonjol, seperti
kecerdasan, kejujuran, kepercayaan diri, dan bahkan penampilan. Banyak
penelitian awal mengamati para pemimpin yang pernah mencapai kejayaan, dan
karena itu disebut dengan pendekatan orang hebat. Konsepnya relatif sederhana:
temukan apa yang membuat para pemimpin itu hebat, dan pilih calon pemimpin
masa depan yang menunjukkan karakter yang sama atau dapat dididik untuk
memilikinya. Secara umum penelitian tersebut tidak banyak menemukan
hubungan antara karakter pribadi dan kesuksesan pemimpin.
Beberapa tahun belakangan, minat untuk meneliti karakter kepemimpinan
muncul kembali. Selain karakter pribadi mereka, karakter fisik, karakter sosial,
dan yang berhubungan dengan pekerjaan mereka juga diteliti.

5. PENDEKATAN PRILAKU

Dua perilaku berkepemimpinan utama yang dianggap penting bagi

kepemimpinan adalah perilaku berorientasi tugas dan perilaku berorientasi
manusia. Kedua kategori ini terbukti berhubungan dengan kepemimpinan efektif
diberbagai situasi dan waktu. Program penelitian penting terhadap perilaku
kepemimpinan dilakukan di Ohio State University, University of Michigan, dan
University of Texas.

 Penelitian Ohio State University

5
 Para peneliti di Ohio State University menyurvei para pemimpin untuk
meneliti ratusan dimensi perilaku pemimpin. Mereka meneliti dua perilaku
utama yaitu:

1. Pertimbangan (Consideration)
Pertimbangan (Consideration) adalah jenis perilaku yang
menggambarkan sejauh mana sang pemimpin memikirkan bawahan,
menghargai pikiran, dan perasaan mereka serta membangun rasa saling
percaya. Para pemimpin yang penuh pertimbangan bersifat ramah,
memberikan komunikasi terbuka, membangun kerjasama, dan berorientasi
kepada kesejahteraan bawahan mereka.
2. Struktur permulaan (initiating structure)
Struktur permulaan (initiating structure) adalah jenis perilaku yang
menggambarkan kadar perilaku tugas, yaitu sejauh mana sang pemimpin
berorientasi tugas dan mengarahkan pekerjaan bawahannya untuk
mencapai tujuan. Para pemimpin dengan gaya ini biasanya memberikan
instruksi menggunakan waktu untuk perencanaan, menekankan tenggat
waktu dan memberikan jawdal pekerjaan yang tegas.

 Penelitian Michigan

Penelitian ini mengambil pendekatan yang berbeda dengan membandingkan

perilaku supervisor yang efektif dan tidak efektif. Supervisor yang efektif
adalah mereka yang mengutamakan kebutuhan manusiawi bawahannya untuk
membangun kelompok kerja efektif dengan tujuan berkinerja tinggi. Sedangkan
pemimpin yang tidak efektif atau pemimpin berorientasi tugas adalah mereka
yang cenderung lebih memperhatikan pemenuhan jadwal, penghematan biaya,
dan efisiensi produksi daripada pencapaian tujuan dan kebutuhan manusiawi.

Kisi-kisi kepemimpinan adalah teori kepempinan dua dimensi yang mengukur

perhatian pemimpin terhadap manusia dan produksi.

6. PENDEKATAN KONTINGENSI

Pendekatan kontingensi (contingency approaches) adalah kelompok teori yang

menggunakan hubungan pemimpin-pengikut dari pendekatan perilaku untuk
mendalami bagaimana situasi di organisasi memengaruhi efektivitas pemimpin.
Teori ini mencakup:

1. Teori Situasional Hersey dan Blanchard

Teori Kepemimpinan Situasional merupakan pengembangan menarik
dari teori perilaku yang terangkum pada kisi-kisi kepemimpinan. Pendekatan
ini banyak berfokus pada karakteristik pengikut dalam menentukan perilaku
kepemimpinan yang sesuai. Inti pemikiran Hersey dan Blanchard adalah
tingkat kesiapan bawahan berbeda-beda.
2. Teori Kontingensi Fiedler

6
 Teori Kontingensi Fiedler adalah teori yang mendalami unsur-unsur
situasi organisasi lain untuk menilai kapan satu gaya kepemimpinan lebih
efektif daripada gaya kepemimpinan lain. Titik tolak teori fiedler adalah
sejauh mana gaya pemimpin berorientasi tugas atau berorientasi hubungan
manusia. Fiedler menganggap gaya kepemimpinan seseorang relative tetap
dan sulit diubah. Oleh karena itu, ide dasarnya adalah mencocokkan gaya
pemimpin dengan situasi yang paling sesuai dengan efektivitasnya. Dengan
mendiagnosis gaya kepemimpinan dan situasi di organisasi, kecocokan dapat
diupayakan.
3. Teori Mencocokkan Gaya Pemimpin dengan Situasi
Menggabungkan ketiga karakteristik situasi menimbulkan berbagai
situasi kepemimpinan mulai dari yang sangat menguntungkan hingga tidak
menguntungkan.
Pemimpin berorientasi tugas lebih efektif ketika situasinya sangat
menguntungkan maupun sangat tidak menguntungkan. Pemimpin ini sangat
menonjol disituasi menguntungkan karena semua orang bekerja sama, tugas
teridentifikasi dengan jelas, dan pemimpin memiliki semua kekuatan yang
diperlukan untuk memerintah dan mengarahkan.
Disisi lain pemimpin-pemimpin berorientasi hubungan paling efektif
disituasi yang cukup menguntungkan karena keahlian hubungan manusia
penting untuk mencapai kinerja tim yang tinggi. Di situasi ini, pemimpin
disukai, memiliki cukup kekuatan dan mengawasi pekerjaan yang agak
ambigu. Pemimpin dengan keahlian interpersonal yang baik dapat
menciptakan kelompok atmosfir yang positif yang dapat memperbaiki
hubungan, memperjelas struktur tugas, dan menetapkan kekuatan posisi.
Oleh karena itu, pemimpin perlu mengetahui dua hal untuk menerapkan
teori Fiedler. Pertama, ia harus mengetahui apakah ia memiliki gaya
berorientasi hubungan atau tugas. Kedua, ia harus mendiagnosis situasi dan
menentukan apakah hubungan pemimpin-pengikut, struktur tugas, dan
kekuatan posisi menguntungkan atau tidak.
4. Teori Pengganti Kepemimpinan.
Pendekatan kepemimpinan kontingensi lebih banyak berfokus pada gaya
pemimpin, karakteristik bawahan dan karakteristik situasi. Pendekatan yang
terakhir menunjukkan bahwa variable situasi bisa sedemikian hebat sehingga
dapat menggantikan atau membatalkan perlunya kepemimpinan.
Pengganti (substitute) kepemimpinan menyebabkan gaya kepemimpinan
tidak diperlukan lagi. Contohnya, bawahan yang sangat professional yang
tahu cara mengerjakan tugas mereka tidak memerlukan pemimpin yang
memberitahukan struktur kepada mereka dan apa yang harus mereka lakukan.
Pembatal (neutralizer) adalah meniadakan gaya kepemimpinan dan
mencegah pemimpin menunjukkan perilaku tertentu. Contohnya, jika
pemimpin benar-benar tidak memiliki kekuatan posisi atau jauh dari
bawahannya, kemampuan untuk mengarahkan bawahan sangat berkurang.

7
7. KEPEMIMPINAN KARISMATIK DAN TRANSFORMASIONAL
 Kepemimpinan Karismatik dan Visioner
Karisma diartikan sebagai “api yang menyalakan energy dan komitmen
pengikut serta menyebabkan mereka mengikuti panggilan tugas. Pemimpin
Karismatik (charismatic leader) mampu menginspirasi dan memotivasi orang
untuk melakukan sesuatu melebihi kemampuannya, meski dihadapkan dengan
halangan dan pengorbanan pribadi.
Dampak pemimpin karismatik biasanya muncul setelah:
1. Menyatakan visi mulia yang dirasakan oleh semua pegawai
2. Menampilkan kemampuan memahami dan berempati terhadap pengikut
3. Memberdayakan dan mempercayai bawahan untuk mencapai hasil.
 Kepemimpinan Transformasional versus Kepemimpinan Transaksional.
Pemimpin transformasional (transformasional leader) mirip dengan
pemimpin karismatik namun mereka dibedakan oleh kemampuan istimewa
mereka untuk memunculkan inovasi dan perubahan.
Pemimpin Transaksional (transactional leaders) adalah pemimpin
yang memperjelas peran dan persyaratan tugas bawahan, mempelopori struktur,
memberikan imbalan yang sesuai, dan mencoba memahami dan memenuhi
kebutuhan social bawahan
.
8. KEPENGIKUTAN
Kepemimpinan memang penting, namun tanpa pengikut yang efektif, tidak
ada organisasi yang bertahan pemimpin dapat membangun pemahaman tentang
pengikut mereka dengan cara membantu mereka agar lebih efektif. Banyak
kualitas yang menetukan pemimpin yang baik juga dimiliki oleh pengkikut yang
baik.. Robert R. Kelley mengadakan wawancara yang mendalam dengan para
manajer beserta bawahan mereka dan menyimpulkan lima gaya pengikut, yang
dikategorikan menuru dua dimensi yaitu,
Dimensi pertama adalah berpikir kritis (critical thinking) dan mandiri, yang
berkebalikan dengan berpikiran tidak kritis (uncritical thinking) dan
bergantung. Pemikir kritis mandiri menyadari dampak perilaku mereka sendiri
dan orang lain dalam mencapai tujuan organisasi. Mereka mampu menimbang
dampak keputusan atasan dan mereka sendiri serta memberikan kritik
membangun, kreativitas, dan inovasi. Sebaliknya, pemikir tidak kritis dan
bergantung tidak memikirkan kemungkinan melebihi perintah yang ia terima,
tidak ikut serta membengun organisasi, dan menerima pemikiran atasan tanpa
berpikir.
Sejauh mana sesorang aktif atau pasif serta bersikap kritis dan mandiri atau
justru tidak kritis dan bergantung menentukan apakah sesorang akan menjadi
pengikut teasing, pengikut pasif, konformis, oang bertahan pragmatis, atau
pengkut efektif.
a. Pengikut terasing (alienated follower) adalah pemikir kritis dan mandiri
namun pasif. Pengikut terasing kebanyakan pengkut efektif yang pernah

8
 mengalami hambatan dan rintangan, mugkin janji yang diingkari atasan
mereka
b. Konformis (conformist) berpartisipasi aktif dalam hubungan dengan
atasannya, namun tidak menggunakan keahlian berpikir kritis. Dengan kata
lain, konformis biasanya menjalankan semua perintah tanpa bertanya.
c. Orang bertahan pragmatis (pragmatic survivor) memiliki semua sifat,
tergantung gaya mana yang cocok disetiap situasi.
d. Pengikut pasif (passive follower) tidak menunjukkan berpikir kritis dan
mandiri maupun parsipasi aktif.
e. Pengikut efektif (effective follower) adalah pemikir kritis dan mandiri serta
aktif di organisasi
9. KEKUASAAN DAN PENGARUH
Baik pengikut maupun pemimpin menggunakan kekuasaan dan pengaruh untuk
menyelesaikan pekerjaan di organisasi.
Kekuasaan (power) adalah potensi untuk mempengaruhi perilaki orang lain .
kadang-kadang istilah kekuasaan dan pengaruh digunakan berganti,na,un aa
perbedaan antara keduanya .pada dasarnya pengaruh (influence) adalah dampak
tindakan seseorang terhadap nilai , keyakinan atau perilaku orang lain .kekuasaan
adalah kekuatan untuk menimbulkan perubahan pada diri seseorang ,sementara
pengaruh dapat di pandang sebagai kadar perubahan yang terjadi .
kekuasaan muncul lewat interaksi pemimpin dan pengikut. Sebagai kekuasaan
muncul lewat posisi seseorang di organisasi. Kekuasaan dapat juga muncul dari
sumber pribadi seperti minat, tujuan, dan nilai dari seseorang , disamping itu
sumber lain seperti akses terhadap informasi atau hubungan pentik . pengikut dan
juga pemimpin dapat memperoleh beberapa sumber kekuasaan .
a. Kekuasaan posisi
Kekuasaan tradisional manajer muncul dari organisasi .posisi memberikannya
kekuasaan untuk memberi imbalan atau hukuman bawahan untuk mematuhi
segala peraturan yang telah di terapkan oleh perusahaan atau untuk
mempengaruhi perilaku mereka .Kekuasaan sah ,Kekuasaan imbalan ,dan
kekuasaan hukum semuanya adalah bentukn kekuasaan yang digunakan manjer
untuk merubaj perilaku pegawainya menjadi yang lebih baik lagi .
 Kekuasaan sah Kekuasaan yang muncul sari posisi manajemen ormal di
organisai dan kewenangan yang diberikan kepadanya disebut kekuasaan
yang sah (legitimate power). Sekali seorang ditunjuk sebagai penyelia,
kebanyakan pegawai paham bawha mereka diwajibkan mengikuti
arahanya tentang kegiatan kerja .bawahan menganggap sah sumber
kekuasaan ini , yang menjadi alasan mengapa mereka mengikutinya .
 Kekuasaan imbalan jenis kekuasaan lain ,kekuasaan imbalan (reward
power),berasal dari kewengangan untuk memberikan sebuah imbalan
kepada orang lain . manajer dapat mengakses imbalan formal seperti
pujian , perhatian dan pengakuan. Manajeer dapat menggunakan imbalan
untuk mempengaruhi perilaku bawahan

9
  Kekuasaan hukuman kebalikan dari kekuasan imbalan adalah kekuasaan
hukuman (coercive power) yang berarti kewenangan untuk menghukum
atau merekomendasikan hukuman . manajer memiliki kekuasaan hukuman
jika mereka berhak memecat atau menurunkan jabatan , mengkritik atau
bahkan mengurangi gaji dari pegawainya tersebut . jika kinerja pegawai
tisak sesuai dari harapan manajer ,manajermemiliki kekuasaan hukuman
untuk memberikan peringatan ,menaruh surat peringatan ke dalam
berkasnya , menolak kenaikan gaji baginya ,dan mencegah peluang
promosi baginya .
b. Kekuasaan pribadi
Kebalikan dari sumber kekuasaan kekuasaan posisi eksternal , kekuasaan
pribadi banyak muncul dari sumber-sumber internal, misalnya pengaruh
khusus atau karakteristik pribadi seseorang . kekuasaan pribadi adalah senjata
utama seseorang pemimpin , serta menjadikan makiun penting ketika bisnis
makin banyak dijalankan oleh tim pegawai yang kurang toleran terhadap
manajemen yang otoriter . dua jenis kekuasaan pribadi adalah kekuasaan ahli
dengan kekuasaan rujukan .
 Kekuasaan Ahli kekuasaan yang berrasal dari pengetahuan atau keahlian
khusus seorang tentang tugas yang sedang tidak dikerjakandisebut
kekuasaan ahli (exoert power) ketika seorang benar benar ahli , orang lain
mengikuti rekomendasinya karena pengetahuaanya yang unggul . pengikut
dan juga pemimpin dapat memilki kekuasaan ahli. Sebagai contoh ,
beberapa manjer memimpin tim yang beranggotakan anggota-anggota
yang ahli dalam hal yang tidak mereka kuasai . bebrapa pemimpin
manajemen puncak dapat tidak begitu memiliki kekuasaan ahlin karena
bawahan mereka lebih mengetahui peerincian teknis .
 Kekuaasaan Rujukan Kekuasaan Rujukan (referent power)bearasal dari
karakteristik pribadi seseorang yang membuat orang lain memihak ,
menghormati dan menggagumi hingga meniru. kekuasaan rujukan tidak
bergantung kepada titel atau posisi. kekuasaan pegawai mengaggumi
seorang penyedioa karena caranya memperlakukan mereka, pengaruh yang
ada beerasal dari kekuasaan rujukan. kekuasaan rujukan paling menojol
dalam kepemimpinan karismatik. di pergerakan sosial dengan agama,kita
sering melihat pemimpin karismatik yang muncul dan memperoleh banyak
pengikut hanya karena kekuasaan pribadi mereka saja.
c. Sumber kekuasaan lain
Ada sumber-sumber kekuasaan lain yang tidak berhubungan dengan orang
atau posisi tertentu , melainkan peran yang dimiliki seseorang di keseluruhan
fungsi organisasi. Sumber-sumber penting ini meliputi upaya pribadi, hubungan
dengan orang lain dan informasi .
 Upaya pribadiorang yang menujukan inisiatif, bekerja melebihi yang
diharapkan dari mereka, mengerjakan proyek yang mereka kerjakan yang
tidak disukai namun penting memperoleh kekuasaan. para menajer
menjadi bergantung kepada bawahan tertentu,misalnya, yang mereka

10
 anggap dapat diandalkan untuk mrngerjakan pekerjaan yang tidak disukai
atau melakukan upaya untuk lebih jika diperlukan. namun, orang-orang ini
bukan pengekor. terkait dengan upaya pribadi adalah kemauan seseorang
untuk bersikap tegas akan apa yang ia inginkan dan butuhkan dari atasanya
 Jejaring hubungan orang yang berkecimbu di jejaring hubungan memiliki
kekuasaan yang lebih besar . pemimpian atau pegai yang banyak
berhubungan mengetahui apa yang sedang terjadi di organisasi dan
industri , sementara orang yang tidak banyakberhubungan pribadi sering
tidak mengetahui kegiataan atau perubahan penting . membangun
hubungan positif dengan atasan atau orang kuat memang cara yang baik
untuk mendapatankan kekuasaan , namun orang dengan kekuasan besar
adalah mereka yang membina hubungan dengan orang-orang di semua
tingkat baik dalam maupun luar organisasi.
 Informasi informasi merupakan sumber daya bisnis utama , dan memiliki
akses terhadap informasi dan mengendalikan bagaiman dan untuk siapa
informasi didistribusikan biasanya kuat. Akses terhadap informasi sedikit
banyak ditentukan oleh posisi seseorang di organisasi . para manajer
puncak biasanya memiliki akses terhadap lebih banyak informasi daripada
manjer menengah yang sebaliknya memilki akses terhadap lebih babyak
informasi daripada penyedia tingkat bawahan atau pegawai lini depan .

Sebagai seorang manajer baru, anda mungkin tidak banyak memiliki

keuasaan posisi . bangunlah kekuasaan dengan memperkuat pengetahuan dan
keahlian anda , mencurahkan upaya pribadi , dan membina hubungan yang positif.
taktik pengaruh intrpersonal akan banyak membantu dalam kariier anda , bahkan
ketika kekuasaan posisi anda menanjak .

d. Taktik pengaruh interpersonal

Prinsip-prinip yang membuat yang membuat orang mengubbah perilaku dan
sifat merka adalah antara lain :
 Gunakan persuasi yang rasional . strategi memberikan pengaruh yang paling
banyak digunakan adalah menggunakan fakta ,data, dan argumen logis untuk
membujuk orang lain agar meyetujii kesukaan ide , permintaan atau keputusan
yang ditawarkan . menggunakan presuasi yang rasional sering sangat efektif ,
karena kebanyakan orang percaya dengan fakta dan analisis . presuasi yang
rasional pling berhasil ketika pemimpin mempunyai pengetahuan dan keahlian
teknis tentang isu yang dihadapi (kekuasaan ahli ) , meski kesukaan rujukan
juga digunakan . artinya , selain fakta dan angka orang juga harus mempercayai
kredibilitas pemimpin .
 Buat orang lain menyukai anda. Ingat kembali kajian kita mengenai likability di
bab sebelumnyta . orang cenderung mengiyakan seseorang ketika mereka
menyukai orang itu . pemimpin efektif berupaya menciptakan kehendak baik
dan kesan menyenangkan . ketika seorang pemimpin menunjukan
pertimbanhgan dan penghargaan . memperlakukan orang lain dengan adil dan

11
 memperlihatkan kepercayaan kepada orang lain , orang-orang cenderung
bersedia membantu dan mendukung pemimpinya tersebut dengan melkauan
apa yang dia minta . di samping itu, kebanyakan orang menyukai pemimpin
tidak boleh meremehkan kekuatan pujian .
 Andalkan aturan timbal balik. Pemimpin dapat mempengaruhi orang lain
melalui keuntungan dan bantuan . pemimpin bebagi apa yang mereka milki ,
baik berupa waktu , sumber daya , jasa maupun dukungan emosional. Hampir
semua orang sama-sama beranggapan bahwa mereka harus membalas jasa
orang lain tersebut .

10. KEPEMIMPINAN SEBAGAI PELAYANAN

a. Kepemimpinan Moral
Karena kepemimpinan dapat digunakan untuk kebaikan maupun
kejahatan, untuk membantu atau mencelakakan orang,semua jenis
kepemimpinan memilki unsur moral.pemimpinan memikul tanggung jawab yang
besar untuk menggunakan kekuasaan mereka secara bijak dan beretika
.sayangnya , selama beberapa tahun terakhir , begitu banyak pemimpin yang
memilih bertidak menurut kepentingan dan keserahan diri mereka ,bukan untuk
melayanidan mengangkat orang lain.iklim bisnis amerika yang mengenaskan
telah memicu kembali minat terhadap kepemimpinan moral. Kepemimpinan
moral (moral leadership) terkait dengan membedakan yang benar dari yang salah
dan emilih melakukan hal yang benar .ini berarti memperlihatkan perilaku yang
adil, jujur , baik, dan patut dalam melakukan kapemimpinan . kepemimpinan
moral ingat bahwa bisnis juga terkait dengan nilai-nilai , bukan hanya
presentansi ekonomi.
Mengetahui hal benar untuk dilakukan tidak selalu mudah, dan
melakukannya bahkan terkadang lebih sulit . pemimpin sering dihadapkan
dengan keputusan benar lawan benar , yang didalmnya beberapa tanggung jawab
saling konflik . komitmen terhada atasan , missalnya bisa berarti seorang
pemimpin marasa perlu menutup-nutupi berita buruk pemecatan karyawan
dalam waktu dekat .pemimpin moral berupaya mencari jawaban atau kompromi
moral ,bkan jalan termudah .pimpinan lama the washington post katherine
graham, misalnya . ketika dipakssa [\pada tahun 1971 untuk memutuskan apa
yang harus dilakukan dengan petangons papers ,yaitu penelitian deferens
departement yang membocorkan kebohongan richard nixon tentang perang
vietnam – ia mengaku merasa takut karena mengetahui telah menaruh resiko
untuk seluruh perusahaan dengan keputusanya , perusahaan dapat dikenai
pelanggaran espionage act dan ribuannasib pegaawai terancam. Ia memutusakan
melanjutkan liputan nedan reporter bob woodward dan carl benstein menjadikan
watergate – dan juga the washington post- sebagi sebutan populer .
Jelas bahwa kepepemimpinanmoral memerlukan keberanian (courage) ,
yaitu sebagai kemampuan untuk menghadapi rasa takut dan bertindak menurut
nilai dan nurani.spemimpin seering bersikap tidak etis hanya karena kurang
keberanian . kebanyakan orang ingin disukai dan dengam mudah bagi mereka

12
 yang melakukan hal yang salah agar diterrima atau mengesankan orang lain .
contohnya adalah seorang pemimpi yang diam saja ketika rekan-rekannya saling
menceritakan leluacon bernada rasis dan seksis , karena ingin diterima oleh
mereka .pemimpin moral gigih melakukan hal yang benar meski tidak populer .
berdiri di atas kebenaran adalah cara utama pemimpin dalam menciptakan li
ngkungab organisasi yang penuh kejujuran , kepercayaan dan integritas .

b. Kepemimpinan Abdi
Pemimpin yang bekerja untuk memenuhi tujuan dan kebutuhan bawahan
mereka dan mewujudkan tujuan atau misi besar dari organisasi mereka .

B. MOTIVASI KERJA
1. KONSEP MOTIVASI
Motivasi (motivation) dapat diartikan sebagai kekuatan yang muncul dari
dalam ataupu dari luar diri seseorang dan membangkitkan semangat serta
ketekunan untuk mencapai sesuatu yang diinginkan. Motivasi pekerja anak
mempengaruhi produktivitasnya dan sebagai bagian dari tugas seorang manajer
adalah menyalurkan motivasi kearah pencapaian tujuan organisasi.
Di dalam konsep motivasi terdapat 2 (dua) jenis penghargaan yaitu;
Intrinsik dan Ekstrinsik. Penghargaan Intrinsik adalah kepuasan yang diperoleh
seseorang ketika berhasil melakukan sesuatu. Ketika sebuah masalah pelik yang
berhasil dihadapi seseorang akan memberikan perasaan senang dan puas, atau
ketika ikut membantu memecahkan masalah orang lain maka kepuasan tersebut
dapat terpenuhi. Penghargaan ekstrinsik di berikan oleh orang lain biasanyadar
seorang manajer, dan di dalamnya termasuk promosi, kenaikan gaji dan
pemberian bonus.
2. PERSEPEKTIF ISI PADA MOTIVASI
Teori isi (content theories) menegaskan bahwa kebutuhanlah yang
memotivasi seseorang. Dalamkehidupannya seseorang akan mempunyai banyak
jenis kebutuhan. Kebutuhan –kebutuhan ini seperti sebuah daftar tersembunyi
yang berisi hal-hal yang kita inginkan dan akan kita usahakan untuk
mendapatkannya. Oleh karena itu, seorang manajer harus memahami kebutuhan-
kebutuhan pegawainnya dan dapat membuat mekanisasi penghargaan yang
berkaitan dengan kebutuhan tersebut sehingga pada akhirnya mendorong
perilaku kerja pegaawai dalam mencapai tujuan organisasi.
1) Hierarki Kebutuhan
Menurut abraham maslow, mengemukakan bahwa teori hierarki
kebutuhan adalah seseorang dimotivasi oleh beberapa tingkatan kebutuhan
yang tersusun dalam suatu susunan hierarki seperti diperlihatkan pada
tampilan 17.2. moslow mengidentifikasikan secara umum ada lima jenis
kebutuhan yang dapat memotivasi seseorang dan tersusun berdasar
kepentingnnya.
a. Kebutuhan fisiologis Adalah semua kebutuhan dasar fisik manusia
termasuk makanan,air, dan oksigen. Jika direfleksikan dalam ruang

13
 lingkup perusahaan hal ini termasuk kebutuhan-kebutuhan seperti
kenyamanan suhu udara di tempat kerja, dan gaji minimum yang
mencakupi untuk kebutuhan pokok.
b. Kebutuhan akan rasa aman mencakup semua kebutuan terhadap
lingkungan yang aman dan terlindungi baik secara fisik maupun emosi
serta bebas dari ancaman termasuk lingkungan yang tertib dan
kemerdekaan dari tindak kekerasan.
c. Kebutuhan untuk diterima, kebutuhan ini mencerminkan hasrat untuk
diterima oleh lingkungan, hasrat untuk bersahabat, menjdi bagian dari
sebuah kelompok, dan dikasihi. Dalam organisasi, kebutuhan-kebutuhan
ini mempengaruhi hasrat untuk memiliki hubungan yang baik dengan
rekan kerja, berpartisipasi dalam kelompok kerja dan memiliki
hubungan yang baik dengan supervisor.
d. Kebutuhan untuk dihargai, kebutuhan ini berhubungan dengan hasrat
untuk memiliki ciri positif dan menerima perhatian,pengakuan, dan
apresiasi dari orang lain. Dalam organisasi, kebutuhan untuk dihargai
menunjukan motivasi untuk diakui, tanggung jawab yang besar, status
yang tinggi, dan pengakuan atas kontribusi pada organisasi.
e. Kebutuhan aktualisasi diri, kebutuhan ini adalah kebutuhan untuk
engaami pemenuhan diri yang merupakan kategori kebutuhan tertinggi.
Kebutuhan ini diantaranya adalah kebutuhan untuk mengembangkan
potensi diri secara menyeluruh, meningkatkan kemampuan diri, dan
menjadi orang yang lebih baik.
Pemenuhan di luar Pekerjaan Hierarki Kebutuhan Pemenuhan dalam Pekerjaan

f. Kesempatan
Pendidikan,Religi,Hobi,
g. Kebutuhan pelatihan,pertumbuhan
Pertumbuhan Pribadi ,dan kreativitas
h. aktualisasi diri
i.
Persetujuan keluarga, Pengakuan,Status tinggi,
j. Kebutuhan Harga meningkatkan tanggung
teman,Komunitas
k. jawab
l.
Keluarga,teman,
m. grup Kelompok Kerja,Klien,
komunitas
n. Rekan Kerja, Supervisor
o.
Bebas dari perang, Kerja yang aman,
Kebutuhan Keselamatan
Polusi, Kekerasan Tunjangan Kerja, Jaminan

Makanan, Air, Oksigen Kebutuhan Fisiologis Panas, Udara, Gajai Pokok

Menurut teori Maslow, kebutuhan tingkat rendah adalah kebutuhan

yang menjadi prioritas, kebutuhan ini harus dipuaskan sebelum kebutuhan-
14
 kebutuhan lain di tingkat atas bisa dirasakan. Kebutuhan tingat bawah
dapat dipuaskan dengan tahapan: Kebutuhan fisiologis dirasakan sebelum
kebutuhan akan rasa aman, kebutuhan akan rasa aman dirasakan sebelum
kebutuhan sosial, dan seterusnya.

2) Teori ERG
Clayton alderfer mengemukakan sebuah modifikasi atas teori Maslow
dalam mentederhanakannya dan enanggapi kritik atas kurangnya
pemnuktian empiris pada teori ini. Teori ERG yang dikemukakan oleh clayton
aladerfer mengenalkan tiga kategori kebutuhan:
a. Kebutuhan eksistansi, kebutuhan akan kebahagiaaan lair.
b. Kebutuhan keterikatan, kebutuhan akan hubungan yang baik dengan
orang lain
c. Kebutuhan pertumbuhan, kebutuhan yang pokus pada pengembangan
potensi manusia dan keinginan untuk pertumbuhan pribadi dan
peningkatan kompetensi.

Model teori ERG dan Hierarki kebutuhan teori Maslow memiliki

kemiripan karena keduanyadijabarkan dalam format hierarkis dan
menganggap bahwa individu-individu naik satu tingkatan hierarki dalam satu
waktu. Akan tetapi, Alderfer mengurangi jumlah kategori kebutuhan menjadi
tiga saja dan mengemukakan bahwa pergerakan naik dari hierarki ini lebih
rumit, dengan menggambarkan yang dinamakan prinsip kegagalan
kemunduran, yaitu bahwa kegagalan pada pemenuhan kebutuhan yang
tinggi dapat memicu kemunduran pada kebutuhan tingkat rendah yang
sudah terpenuhi sebelumnya. Olah karena itu, model ERG lebih fleksibel dari
hierarki kebutuhan Maslow, karena model ERG mengemukakan bahwa
imdivudu-individu dapat saja turun dan juga dapat saja naik pada hierarki
tersebut, bergantung pada kemampuan mereka dalam memuaskan
kebutuhannya.

3) Pendekatan dua faktor pada motivasi

Frederick herzberg mengembangkan teori motivasi populer lai yang di
sebut teori dua faktor. Penemuan herzberg mengemukakan bahwa
karakteristik bekerja yang ada hubungannya dengan ketidakpuasan sedikit
berbeda dengan karakteristik bekerja yang ada hubungannya dengan
kepuasan, yang menyarankan gagasan bahwa ada dua faktor yang
memengaruhi motivasi kerja.
Herzberg percaya bahwa ada dua dimensi terpisah yang berkontribusi
pada sikap pegawai saat bekerja. Faktor yang pertama disebut faktor
kesehatan pribadi, melibatkan kemunculan atau tidak kemunculan faktor
ketidakpuasan, seperti kondisi bekerja,upah,kebijakan perusahaan, dan

15
 hubungan interpersonal. Ketika faktor pribadinya lemah, maka bekerja jadi
tidak memuaskan. Akan tetapi, faktor kesehatan pribadi yang baik hanya
memindahkan ketidakpuasan itu; faktor ini sendiri tidak menyebabkan
orang menjadi merasa sangat puas dan termotivasi dalam bekerja. Faktor
yang kedua sangat mempengaruhi kepuasan kerja. Motivator fokus pada
kebutuhan tingkat tinggi dan mencakup pencapaian,pengakuan,tanggung
jawab, dan kesempatan untuk pertumbuhan. Herzberg yakin bahwa ketika
tidak ada motivator dalam bekeerja, para pegawai ada dalam posisi netral
terhadap pekerjaan mereka, tetapi ketika motivator muncul, pegawai
sangat termotivasi dan terpuaskan.
4) Kebutuhan yang diperoleh

Teori kebutuhan yang diperoleh dikembangkan oleh David McClelland,

mengemukakan bahwa beberapa jenis kebutuhan tertentu diperoleh
seseorang selama perjalanan hidupnya. Dengan kata lain, orang tidak
dilahirkan dengan tidak kebutuhan ini tetapi mungkin mendapatkannya
melalui pengalaman hidup. Berikut tiga jenis kebutuhan yang palinf sering
dipelajari.

a. Kebutuhan akan prestasi, kenginginan untuk menyelesaikan sesuatu yang

sulit, menggapai kesuksesan standar tinggi, menguasi tugas-tugas yang
rumit, dan mengungguli orang lain.
b. Kebutuhan akan afiliasi, keinginan untuk membentuk hubungan personal
yang akrab, menghindari konflik, dan membangun hubungan pertemanan
yang hangat.
c. Kebutuhan akan kekuasaan, keinginan untuk mempengaruhi atau
mengatur orang lain, bertanggung jawab untuk orang lan, dan memiliki
otoritas atas orang lain.

3. PERSEPEKTIF PROSES DALAM MOTIVASI

Teori-teori proses menjelaskan bagaimana orang memilih tindakan-

tindakan untuk memenuhi kebutuhan mereka dan menentukan apakah pilihan
mereka itu merupakan pilihan yang berhasil. Perspektif penting dalam hal ini
mencakup perumusan target, teori keadilan, dan teori pengharapan.

1. Perumusan Target
Teori perumusan target yang dipaparkan oleh Edwin Locke dan Gary
Latham mengemukakan bahwa manajer dapatenaikan motivasi dan
mempertinggi prestasi dengan cara merumuskan target yang spesifik dan
menantang, kemudian membantu orang untuk menjejak kemajuan mereka
terhadap pencapaian target dengan memberikan umpan balik yang tepat pada

16
 waktunya. Komponen utama dalam teori perumusan target mencakup hal-hal
dibawah ini;
a. Kespesifikan target merujuk kepada ukuran dimana target adalah target
yang konkret dan tidak ambigu. Target yang spesifik seperti “mengunjungi
satu pelanggan baru setiap haari” akan memotivasi dibanding target yang
tidak jelas seperti “terus berhubungan dengan pelanggan”.
b. Dalam hal tingkat kesulitan target, target yang sulit akan lebih memotivasi
dibanding target yang mudah. Target yang mudah hanya memberikan
tangtangan kecil untuk para pegawai dan tidak menuntut mereka untuk
tidak menaikan hasil. Sedangkan, target yang sangat ambisius tapi
mungkin untuk dicapai menuntut orang untuk mengerahkan kemampuan
mereka dan mendasari adanya perasaan yang hebat akan ketercapaian
dan keefektifan pribadi.
c. Penerimaan target , berarti bahwa pegawai harus ‘membeli’ target itu
dan berkomitmen pada target tersebut. Membiarkan pegawai terlibat
dalam perumusan target adalah cara yang baik untuk meningkatkan
penerimaan dan komitmen.
d. Akhirnya, komponen umpan balik yang berarti bahwa orang mendapat
informasi tentang seberapa baik usaha yang telah mereka lakukan dalam
kemajuan proses menuju pencapaian target. Umpan balik diri sendiri,
yaitu ketika orang mampu memantau kemajuan mereka sendiri terhadap
pencapaian sebuah target, telah terbukti menjadi sebuah motivasi yang
lebih kuat dibandingkan dengan umpan balik yang berasal dari luar doro
sendiri.
2. Teori Kesetaraan
Teori Kesetaraan di kembangkan oleh J. Stacy Adams, bahwa orang
termotivasi untuk mencari keadilan dalam penghargaan yang mereka harapkan
atas prestasi yang mereka raih. Menurut teori kessetaraan, jika pegawai
merasa kompensasi yang mereka terima sama dengan yang diterima dangan
orang lain untuk kontribusai yang hampir sama, mereka akan percaya bahwa
mereka diperlakukan dengan adil dan pantas. Pegawai mengevaluasi keadilan
dengan sebuah rasio akan masukan dan hasil. Masukan dalam seuah oeerjaan
termasuk pendidikan, pengalaman, usaha, dan kemampuan. Rasio masukan-
hasil dapat dibandingkan dengan orang lain dalam kerja grup atau
dibandingkan dengan rata-rata penerimaan grup. Metode yang paling umum
digunakan untuk mengurangi ketidakadilan yang diterima adalah sebagai
berikut:
Mengubahn daya kerja. Seseorang dapat memilih untuk meningkatkan atau
menurunkan masukan mereka pada organisasi. Mereka yang percaya bahwa
diberi upah yang tidak layak mungkin akan mengurangi daya kerja mereka atau
meningkatkan angka ketidakhadiran.

17
 a. Mengubah hasil. Seorang pegawai dapat mengubah hasilnya. Pegawai
yang dibayar rendah mungkin akan meminta kenaikan gaji atau sebuah
ruang kerja yang lebih besar.
b. Mengubah persepsi. Penelitian menunjukan bahwa pegawai dapat
merubah persepsi mereka akan keadilan jika mereka tidak mampu
mengubah masukan atau hasil.
c. Meninggalkan pekerjaan. Pekerja yang merasa diperlakukan tidak adil
mungkin saja akan memilih meninggalkan pekerjaan mereka daripada
mereka mengalami ketidakadilan, seperti dibayar rendah atau dibayar
terlalu tinggi.

Implikasi dari teori kesetaraan bagi para manajer adalah bahwa pegawai
benar-benar mengukur keadilan atas penghargaan yang mereka terima
dibandingkan dengan yang pegawai lain terima.

3. Teori Pengharapan
Teori pengharapan mengemukakan bahwa motivasi bergantung pada
pengharapan individu mengenai kemampuan mereka dalam melakukan tugas-
tugas dan meneerima penghargaan yang diinginkan. Teori pengharapan ini
diasosiasikan dengan hasil kerja Victor Vroom, walau sebenarnya beberapa
sarjana juga berkontribusi dalam hal ini.
Teori pengharapan didasarkan pada hubunganantara usaha individu,
prestasi individu, dan hasil yang diinginkan yang berhubungan dengan prestasi
yang tinggi. Pokok dari teori pengharapan adalah harapan dari hubungan
antara usaha, prestasi, dan nilai hasil bagi individu.
Harapan U -> P melibatkan penentuan apakah mengusahakan sesuatu dalam
sebuah tugas akan membawa pada prestasi tinggi atau tidak. Agar harapan ini
tinggi, pegawai harus memiliki kemampuan, pengalaman masa lalu, seta
perlengkapan yang dibutuhkan, peralatan, dan kesempatan untuk berprestasi.
Harapan P -> H melibatkan penentuan apakah suatu kesuksesan suatu
prestasi dapat atau tidak dapat membawa pada tercapainya hasil atau
penghargaan yang diinginkan. Jika harapan P->H nya, pegawai akan jauh
termotivasi. Jika harapannya adalah prestasi tinggi tidak akan memberikan hasil
yang diinginkan, maka motivasi akan menjadi menurun.
Valensi adalah nilai dari hasil, atau daya tarik hasil untuk seseorang. Jika hasil
yang diberikan sebagai akibat dari usaha yang tinggi dan prestasi yang baik
tidak dihargai oleh pegawai, maka motivasi akan menjadi rendah.

4. PERSEPEKTIF PENGUATAN PADA MOTIVASI

Teori Penguatan (reinforcement theory) hanya melihat hubungan antara
sikap dan konsekuensinya. Teori ini fokus untuk mengubah atau memodifikasi

18
 sikap kerja pegawai melalui penggunaan yang tepat akan penghargaan dan
hukuman.
Modifikasi Sikap (behavior modification) adalah nama yang diberikan
pada serangkaian tehnik yang digunakan dalam teori penguatan untuk modifikasi
sikap manusia. Asumsi dasar yang mendasari modifikasi sikap adalah hukum
akibat (law of effect), yang menyatakan semua sikap yang diperkuat secara positif
cenderung akan diulang, begitupula sebaliknya.
Peguatan (reinforcement) didefinisikan sebagai hal apa saja yang
menyebabkan sikap tertentu untuk diulang ataupun ditahan. Empat alat yang ada
untuk penguatan adalah :
 Penguatan positif (positive reinforcement) adalah pemberian kesenangan
dan kosekuensi berhadiah sebagai kompensasi atas dilakukannya sikap yang
diinginkan.
 Pembelajaran penghindaran (advoidance learning) adalah penghapusan
konsekuensi yang tidak menyenangkan yang menyertai sebuah sikap yang
diinginkan
 Hukuman (punishment) adalah kerugian dari hasil yang tidak
menyenangkan dari seorang pegawai. Hukuman biasanya muncul menyertai
sikap yang tidak diinginkan.
 Peniadaan (extinction) adalah penarikan atas penghargaan positif.

5. RANCANGAN PEKERJAAN UNTUK MOTIVASI

Rancangan Pekerjaan (job design) adalah aplikasi dari teori motivasi
pada struktur kerja untuk meningkatkan produktivitas dan kepuasan. Pendekatan-
pendekatan rancangan kerja umumnya dibagi menjadi :
I. Penyederhanaan pekerjaan
Penyederhanaan pekerjaan (job simplification)mengejar efisiensi
tugas dengan mengurangi jumlah tugas yang harus dilakukan seorang
pegawai. Penyederhanaan kerja didasarkan pada prinsip yang diambil dari
manajemen ilmiah dan keahlian dibidang industri. Tugas-tugas dirancang
agar menjadi tugas yang sederhana, diulang-ulang, terstndarisasi. Sebagai
salah satu tehnik motivasi, penyerdehanaan kerja tidaklah efektif. Orang
tidak menyukai pekerjaan yang rutin dan membosankan dan akhirnya
bereaksi dengan cara-cara yang negatif, termasuk sabotase, kemangkiran,
dan pembentukan serikat kerja.
II. Perputaran pekerjaan
Perputaran pekerjaan (job rotation) secara sistematis memndagkan
pegawai dari satu pekerjaan ke pekerjaan yang lain, yang karenanya
meningkatkan jumlah tugas-tugas yang berbeda yang dikerjakan seorang
pegawai tanpa meningkatkan kompleksitas pekerjaan orang lain. Meskipun
para pegawai mungkin akan berpikir bahwa pekerjaan barunya menarik
pada awalnya, kesenangan baru ini tidak lama kemudian akan berkurang
seiring degan dikuasainya pekerjaan tersebut.

19
 III. Pemekaran pekerjaan
Pemekaran pekerjaan (job enlargement) menggabungkan beberapa
tugas menjadi stu tugas yang baru dan lebih besar. Jenis rancangan seperti
ini merupakan jawaban ketidakpuasan pegawai dengan pekerjaan yang
terlalu sederhana. Bukannya hanya satu pekerjaan, seorang pegawai dapat
memegang tanggung jawab atas tiga atau empat dan akan diberikan lebih
banyak waktu untuk pengerjaannya. Pemekaran pekerjaan memberika
variasi pekerjaan dan tantangan yang lebih besar bagi para pegawai.
IV. Pengayaan pekerjaan
Pengayaan pekerjaan (job enrichment) menggabungkan motivator
tingkat tinggi kedalam pekerjaannya, diantaranya tanggungjawab,
pengakuan dan kesempatan untuk tumbuh, belajar, dan melakukan
pecapaian. Dalam pengayaan pekerjaan, seorang pegawai memiliki kendali
sumber daya yang diperlukan untuk melakukan tugasnya, melakukan
pengambilan keputusan mengenai bagaimana ia akan menyelesaikna
pekerjaannya. Mengalami pertumbuhan prbadi, dan menentukan kecepatan
kerjanya.
V. Model karakteristik pekerjaan
Penelitian yang dilakukan Hackman dan Oldham adalah tentang
perancangan ulang pekerjaan (work design) yang didefinisikan sebagai
pengubahan pekerjaan untuk meningkatkan kualitas pengalaman kerja dan
produktivitas para pegawai. Penelitian hackman dan Oldham terhadap
rancangan ratusan pekerjaan menghasilak model karakteristik pekerjaan
(job charasteristic model),

6. IDE-IDE INOVATIF UNTUK MEMOTIVASI

Meskipun adanya kontroversi pada praktik pemberian motivasi dengan
cara pemberian penghargaan dan hukuman. Organisasi-organisasi semakin
menggunakan berbagai jenis kompensasi pendorong sebagai cara dalam
memotivasi pegawai untuk meningkatkan kinerja. Dibawah ini ringkasan
beberapa metode yang populer dari pembayaran insentif.
Program Tujuan
Pebayaran kinerja Memberikan penghargaan pada pegawai perorangan berdasarkan
kontribusi kinerjanya. Juga disebut pembayaran merit
Pembagian pendapatan Memberikan penghargaan kepada pegawai dan manajer dalam satu
unit bisnis ketika target kinerja yang telah ditetapkan berhasil dipenuhi
dan mendorong kerja tim
Rencana kepemilikan saham Memberikan bagian kepemilikan organisasi kepada pegawai, membuat
oleh pegawai (ESOP) pegawai mendapat bagian kinerja keuntungan yang naik
Bonus lump-sum (harga Memberikan penghargaan kepada pegawai dengan pembayaran kas satu kali
borongan berdasarkan kinerja
Pembayaran pengetahuan Menautkan jumlah gaji pegawai dengan keterampilan kerja yang didapatkan.
Para pekerja diberikan motivasi untuk mempelajari keterampilan berbagai
jenis pekerjaan, sehingga mereka dapat meningkatkan fleksibilitas dan
efisiensi perusahaan
Jadwal kerja fleksibel Flextime memungkinkan pekerja untuk menentukan sendiri jam kerja mereka.
Pembagian keja juga memungkinan dua orang atau lebih pekerja paruh waktu
untuk bergabung dan mengerjakan sebuah pekerjaan. Telecommuting, yang
terkadang disebut flax-place memungkinkan para pegawai untuk bekerja dari

20
 rumah atau tempat kerja alternatif
Kompensasi berbasis tim Memberikan pekerjaan kepada para pegawai atas perilaku dan aktivitas
mereka yang mendatangkan keuntungan bagi tim, seperti kerjasama,
mendengarkan, dan memberdayakan orang lain.
Penghargaan gaya hidup Memberikan penghargaan kepada para pegawai karena telah memenuhi
tujuan ambisius dengan memberikan beda mewah, seperti televisi resolusi
tinggi, tiket acara olahraga tim besar, dan perjalanan eksotis

Program-program ini dapat berjalan secara efektif jika digunakan secara

sesuai dan digabungkan dengan ide-ide motivasional yang juga memberikan
penghargaan intrinsik pada para pegawai dan memenuhi kebutuhan-kebutuhan
tingkat tinggi. Dua tren motivasional saat ini adalah melakukan pemberdayaan
pegawai dan membuat kerangka kerja guna membuat suatu pekerjaan makin
bermakna.
a. Memberdayakan Oranng-orang untuk Memenuhi Kebutuhan Tingkat
Tinggi
Pemberdayaan (empowerement) adalah pembagian kekuasaan,
pendelegasian kekuasaan atau wewenang pada bawahan pada sebuah
organisasi.
Memberdayakan pegawai dapat dilakukan dengan memberikan empat
unsur pada para pegawai yang dapat membuat mereka bertindak lebih bebas
untuk melakukan pencapaian dalam pekerjaan mereka: informasi,
pengetahuan, kekuasaan, dan penghargaan
 Pegawai menerima informasi tentang kinerja perusahaan
 Pegawai memiliki keterampilan dan pengetahuan agar dapat
berkontribusi pada perusahaan
 Pegawai memiliki kuasa untuk membuat keputusan substantif
 Pegawai diberikan penghargaan berdasarkan kinerja perusahaan

b. Memberikan makna pada pekerjaan melalui keterlibatan

Cara lain untuk memenuhi kebutuhan motivasional tingkat tinggi dan
membantu orang-orang memperoleh penghargaan intrinsik dari pekerjaan
mereka adalah menanamkan manfaat dan makna. Di tahun-tahun kebelakan
inin, manajer telah berokus pada keterlibatan pegawai, yang menempatkan
penekanan yang lebih kecil pada penghargaan ekstrinsik seperti bayaran dan
lebih menekankan pada pengadopsian lingkungan dimana orang-orang yang
merasa berharga dn berguna.
Keterlibatan (engagement) pegawai berati orang-orang menikmati
pekerjaan mereka dan merasa puas dengan kondisi kerja mereka,
berontribusi secara antusias untuk memenuhi tujuan tim dan organisasi, dan
merasakan kesan kebahagiaan dan komitmen pada organisasi.

21
 BAB III
PENUTUP
KESIMPULAN DAN SARAN

Konsep kepemimpinan kberkembang dari pendekatan transaksional menjadi

perilaku kepemimpinan karismatik dan tranformasional. Dua pendekatan kekal
mencerminkan konsep kepemimpinan sebagai pelayanan adalah kepemimpinan
abdi dan kepemimpinan moral.
Teori motivasi berfokus pada sifat kebutuhan dasar pegawai. Dengan
meberikan motifasi dan penghargaan diharapkan dapat meningkatkan kualitan dan
kuantitas kinerja pegawai yang akan meningkatkan keuntungan dari sebuah
organisasi perusahaan.

22
DAFTAR PUSTAKA

Daft Richard L, Era Baru Manajemen, Salemba Empat, 2011.

Handoko T. Hani, Manajemen, BPFE-Yogyakarta, 2009.

http://nurisaariyanto.blogspot.co.id/2014/07/kepemimpinan-definisi-hakikat-
konsep.html

http://fahmikurniaartikel.blogspot.com/2012/07/motivasi-dan-
kepemimpinan.html
http://ikanteri89.blogspot.com/2014/06/manajemen-motivasi.html

23