Anda di halaman 1dari 32

A.

Dasar-Dasar Etika dan Perlakuan Adil di Tempat Kerja

Manajer menghadapi masalah etika setiap hari, sebagai contoh seorang manajer
mempunyai proposal dimejanya dari sebuah perusahaan yang memasok alat pengawasan
piranti lunak. Alat ini memungkinkan perusahaannya memeriksa apa yang dikatakan dan
dilakukan karyawan dan kandidat pekerjaan mereka di situs jejaring sosial. Ia harus
memutuskan apakah membeli dan menggunakan piranti lunak pemantau tersebut merupakan
ide bagus. Apakah penggunaan piranti lunak seperti itu dapat diterima, atau akankah anda
memandangnya sebagai sesuatu yang tidak etis dianggap memata-matai karyawan. Hal
tersebut sebagian tergantung pada perspektif etika anda.

1. Makna Etika

Etika (ethtics) adalah prinsip-prinsip tingkah laku yang mengatur seorang individu
atau kelompok. Prinsip-prinsip yang digunakan orang untuk memutuskan bagaimana tingkah
laku mereka seharusnya. Akan tetapi, keputusan etika tidak meliputi semua tingkah laku.
Memutuskan mobil mana yang akan dibeli biasanya tidak perlu melibatkan etika, alih-alih,
keputusan etis selalu berakar dari moralitas. Moralitas berarti standar perilaku yang diterima
masyarakat, dan selalu melibatkan pertanyaan mendasar mengenai benar salah seperti
mencuri, membunuh, dan bagaimana memperlakukan orang lain.

2. Etika dan Hukum

Sebenarnya, hukum adalah pedoman yang jauh dari sempurna mengenai apa itu etika
karena, sesuatu mungkin saja sah secara hukum tetapi tidak benar, atau benar tetapi tidak sah
secara hukum. Misalnya, memecat seorang karyawan yang berusia 38 tahun dengan masa
kerja 20 tahun tanpa alasan atau pemberitahuan mungkin tidak etis, tetapi masih sah secara
hukum. Seorang wakil presiden praktik bisnis di United Technologies Corp. (dan seorang
bekas pengacara pengadilan) berkata seperti ini :”Etika berarti mengambil keputusan yang
mewakili apa yang anda perjuangkan, tidak hanya bagaimana hukumnya”.

Hukum mungkin bukan pedoman yang sangat mudah memutuskan mengenai apa yang
etis untuk dilakukan, tetapi beberapa beberapa manajer memperlakukannya seperti itu.
Bisnis ada untuk menghasilkan laba, jadi profitabilitas cendrung menjadi penyaring awal
yang digunakan manajer dalam mengambil keputusan. Setelah laba diperoleh. “apakah ini
etis?” hanya setelah merenungkannya kembali itu pun jika mereka mau memikirkannya.

3. Hak Karyawan dan Kebijakan Publik


a. Hak Karyawan

Title VII dari Civil Rights Act memberikan hak kepada karyawan untuk mengajukan
tuntutan hukum terhadap pemberi kerja jika ia meyakini telah dideskriminasi karena rasnya.
Berikut hak-hak pekerja tersebut :

1. Hak untuk cuti dan liburan


2. Hak luka-luka dan sakit
3. Hak persetujuan untuk tidak menyaingi
4. Hak karyawan pada kebijakan pemberi kerja
5. Hak pendisiplinan
6. Hak atas berkas pribadi
7. Hak uang pension karyawan
8. Hak tunjangan karyawan
9. Hak referensi
10. Hak atas catatan criminal
11. Hak kesedihan karyawan
12. Hak pencemaran nama baik
13. Hak karyawan atas penipuan
14. Hak atas serangan dan kekerasan
15. Hak pengabaiaian karyawan
16. Hak atas aktivitas politik
17. Hak aktivitas serikat pekerja/kelompok
18. Hak mengungkap dugaan pelanggaran
19. Hak kompensasi pekerja.

Namun, tidak semua hak berasal dari hukum. Banyak hak yang mengalir dari hak “asasi
manusia” atau “hak yang tidak dapat dirampas”. Keyakinan tidak tertulis yang yang dianut
masyarakat secara luas. Sebagai contoh, Deklarasi kemerdekaan Amerika Serikat yang
tersohor mengatakan “kami menganggap kebenaran ini berdiri sendiri, bahwa semua orang
diciptakan setara, bahwa mereka diberkati oleh sang pencipta dengan Hak tertentu yang
tidak dapat dirampas, yang diantaranya adalah kehidupan, kebebasan, dan pencarian
kebahagiaan.”

b. Kebijakan Publik

Kebanyakan hukum juga mencerminkan kebijakan publik. Dengan kata lain,


pemerintah memberlakukan hukum untuk mendukung tujuan kebijakan publik. Jadi, jika
New York City memutuskan untuk mewajibkan semua perusahaan bisnisnya memberikan
cuti sakit karyawan merupakan kepentingan dari wrganya, mereka akan mengesahkan
hukum untuk melakukannya. Kebijakan public terdiri atas keputusan politik untuk
menerapkan program untuk mencapai sasaran kemasyarakatan, seperti halnya hukum cuti
sakit, pemerintah mengekspresikan kebijakan publik pilihan mereka dalam hukum dan
regulasi yang mereka tetapkan.

4. Ketidak Adilan di tempat kerja

Salah satu cara melihat kejelasan etika perusahaan adalah mengetahui seberapa adil
perusahaan tersebut memperlakukan karyawannya. Seseorang yang mengalami perlakuan
tidak adil di tempat kerja mengetahui bahwa hal ini demoralisasi. Perlakuan tidak adil
merusak moral,meningkatkan stres,dan membawa pengaruh negatif bagi kinerja.
Karyawan dengan penyelia yang kasar memiliki kemungkinan lebih tinggi untuk
berhenti,dan menyampaikan kepuasan kerja dan hidup yang lebih rendah dan stres yang
lebih tinggi. Sikap kasar tersebut memiliki pengaruh lebih besar pada karyawan ketika
penyelia yang kasar tersebut tampak mempunyai dukungan dari atasan.

Sering kali, ketidak adilan di tempat kerja bersifat halus dan tidak kentara. Sebagai
contoh,kebijakan yang tidak diplomatis yang mengharuskan asosiasi akuntan publik untuk
bekerja dan melakukan perjalanan 7 hari perminggu secara tidak adil dapat menyisihkan
ibu bekerja dari jalur asoiasi. Sementara, ketidakadilan lainnya lebih menyolok. Sebagai
contoh, sebuah survei terhadap 1.000 karyawan Amerika Serikatmenyimpulkan sekitar
45% mengatakan mereka pernah bekerja untuk atasan yang kasar. Di tempat kerja,
perlakuan adil mencerminkan tindakan konkret seperti”karyawan diperlakukan dengan
hormat”, dan “karyawan diperlakukan tidak adil”.

5. Mengapa kita harus memperlakukan karyawan secara adil?

Terdapat banyak alasan mengapa manajer harus bersikap adil. Kaidah yang baik
adalah satu alasan yang jelas. Hal yang mungkin tidak begitu jelas adalahh bahwa
ketidakadilan penyelia dapat menjadi bumerang bagi peruhaan. Sebagai contoh, korban
ketidakadilan menunjukan lebih banyak penyimpangan di tempat kerja, seperti pencurian
dan sabotase. Persepsi adanya keadilan berhubungan dengan komitmen karyawan yang
lebih tinggi, kepuasan yang lebih tinggi dengan organisasi,pekerjaan,dan pemimpin dan
prilaku kewarganegaraan organisasi yang lebih baik. Orang yang memandang diri mereka
sendiri sebagai korban ketidakadilan juga mengalami berbagai pengaruh buruk termasuk
kesehatan yang buruk, ketegangan, dan kondisi psikologis. Ketidakadilan menyebabkan
adanya ketegangan yang lebih tinggi antara karyawan dan keluarga pasangannya. Penyelia
yang agresif dapat melemahkan efektifitas bawahan mereka dan dapat mendorong mereka
untuk bertindak desstruktif.

Contoh sebuah studi mengilustrasikan bagaimana ketidakadilan bekerja. Instruktur


perguruan tinggi terlebih dahulu melengkapi survei mengenai sejauh mana mereka
memandang perguruan tinggi memperlakukan mereka dengan keadilan prosedural dan
distributif. (keadilan prosedural(procedural justice) merujuk pada proses yang adil.
Keadilan distributif(distributive justice) merunjuk pada hasil yang adil.) Hal-hal yang
termasuk keadilan prosedural, contohnya, “Secara umum, prosedur departemen/perguruan
tinggi memungkinkan pemerintah klarifikasi atau untuk tambahan informasi mengenai
suatu keputusan.”Hal-hal yang termasuk keadilan distributif meliputi,”Saya diberi imbalan
secara adil dengan mempertimbangkan tanggung jawab yang saya miliki.”Kemudian.
instruktur tersebut mengisi kuesioner komitmen organisasi, dengan artikel seperti “saya
bangga untuk memberi tahu orang lain bahwa saya menjadi bagian dari
departemen/perguruan tinggi lain.”Mahasiswa mereka kemudian melengkapi survei
tersebut,dengan artikel seperti “instruktur memperhatikan kebutuhan saya,” dan
“Instruktur memperlakukan saya dengan adil.”
B. Meningkatkan Kinerja (Praktik SDM di Seluruh Dunia)
1. Pabrik foxconn di Shenzhen, Tiongkok

Istilah tanggung jawab sosial cenderung memicu citra kontribusi amal dan
membantu gelandangan, tetapi sebenaarnya hal ini merujuk pada lebih banyak hal. Sebagai
contoh, tanggung jawab sosial merujuk pada kejujuran dari iklan perusahaan; pada kualitas
bagian-bagian yang di bangun kedalam produknya; dan pada kejujuran,etika,keadilan,dan
“kebenaran” dari hubungannya dengan pelanggan,pemasok, dan tentu saja, karyawan.
Pertanyaan dasarnya adalah apakah perusahaan tersebut melayani semua
konstituennya(atau “pemangku kepentingan”)secara adil dan jujur. Jadi, tanggung jawab
sosial (social responsibility) korporat merujuk pada sejauh mana perusahan seharusnya dan
benar-benar menyalurkan sumber daya untuk meningkatkan satu atau lebih segmen
masyarakat selain dari pemilik atau pemegang saham perusahaan tersebut.

2. Penindasan dan viktimisasi

Beberapa ketidakadilan terjadi secara menyolokpenindasan-pengucilan seseorang


untuk melecehkan dan menganiaya telah menjadi masalah yang semakin serius.
Pemerintah amerika serikat menunjukan bahwa meskipun definisi penindasan bervariasi,
sebagian besar sependapat bahwa penindasan melibatkan tiga hal:

 Ketidakseimbangan kekuasaan. Orang yang melakukan penindasan menggunakan


kekuasaan mereka untuk mengendalikan atau meruugikan, dan orang yang ditindas
kesulitan untuk membela diri mereka.
 Maksud untuk menimbulkan kerugian. Tindakan yang dilakukan secara tidak sengaja
bukanlah penindasan; orang yang melakukan penindasan mempunyai tujuan untuk
menimbulkan kerugian.
 Pengulangan. Kejadian penindasan terjadi pada orang yang sama secara berulang kali oleh
orang atau kelompok yang sama, dan penindasan dapat terjadi dalam berbagai bentuk,
seperti:
 Verbal: mengolok-olok, mengganggu
 Sosial: menyebabkan rumor, mengucilkan orang dengan sengaja, memutuskan
pertemanan
 Fisik: memukul, meninju, mendorong
 Penindasan maya: menggunakan internet, telepon seluler, atau teknologi digital
lainnya untuk merugikan orang lain.

Pemberi kerja harus mempunyai sistem (seperti prosedur dan kebijakan keluhan
untuk memantau penggunaan situs jejaring media sosial oleh karyawan untuk melecehkan)
untuk memastikan bahwa perusahaan dapat dan benar-benar menagani perlakuan tidak adil
seperti ini.

3. Apa yang membentuk prilaku etis di tempat kerja?

Mengapa orang melakukan hal yang buruk? Hal ini rumit. Namun, sebuah tinjauan
terhadap riset etika selama lebih dari 30 tahun menyimpulkan bahwa terdapat 3 faktor
gabungan yangmenentukan pilihan etis yang kita ambil. Penulisannya memberi judul
makalah tersebut “Apel busuk,peti buruk,dan tong buruk.” Judul ini menyoroti kesimpulan
mereka bahwa ketika “Apel busuk” (orang yang cenderung mengambil pilihan tidak etis),
harus berurusan dengan “peti busuk” (etika pekerjaan yang siap untuk pilihan yang tidak
etis), serta atau memaafkan pilihan tidak etis),... maka kombinasi ini secara bersama-sama
menentukan apakah seseorang akan bertindak secara etis atau tidak.

Berikut faktor-faktor yang membentuk perilaku etis ditempat kerja :

a. Kelonggaran moral
Kelonggaran moral merupakan faktor yang besar, orang yang longgar secara moral lebih
berkemungkinan melakukan hal – hal yang tidak etis tanpa merasa tertekan, mereka dapat berkata
”orang yang di perlakukan secara buruk biasanya telah melakukan sesuatu yang membuat mereka
mengalaminya” lebih berkemungkinan terlibat dalam perilaku tidak etis.

b. Usia pekerja
Usia pekerja juga menjad faktor penting dalam membentuk perilaku etis di tempat kerja, sebuah
survei membuktikan bahwa pekerja yang lebih tua(senior) umumnya mempunyai interpretasi yang
lebih ketat mengenai standar etika dan mengambil keputusan yag lebih etis dibanding yang lebih
muda.
c. Tekanan pekerjaan
Jika orang melakukan hal-hal tidak etis di tempat kerja hanya untuk keuntungan pribadi, mungkin
dapat di pahami(meskipun tidak dapat di maafkan). Hal yang di takutkan adalah jika seorang
pekerja melakukan hal tidak etis didasari oleh tekanan dalam pekerjaannya yang membuat para
pekerja melakukan hal-hal yang tidak seharusnya di lakukan.

d. Tekanan dari atasan


Dalam pekerjaan sangat sulit bagi kita untuk menolak tekanan yang halus sekalipun dari atasan.
Menurut sebuah laporan”tingkat perbuatan salah di tempat menurun secara drastis ketika karyawan
mengatakan penyelia mereka berprilaku etis ” . Penyelia sering memberi tahu anggota staf untuk
melakukan apa yang diperlukan untuk mencapai hasil, dan membebani secara berlebihan untuk
memastikan bahwa pekerjaan mereka terselesaikan . dari semua tindakan penyelia tersebut tidak
jarang para staf merasa terbebani dan tertekan dalam melakukan pekerjaaannya sehingga banyak
yang tidak nyaman dalam berkerja.

e. Kebijakan dan kode etika


Kebijakan dan kode etika adalah kekuatan luar yang dapat di gunakan pemberi kerja untuk
memberikan sinyal bahwa perusahaan mereka serius terhadap etika. Beberapa perusahaan juga
mendorong karyawan untuk menerapkan ” tes etika” kilaf untuk mengevaluasi apakah tindakan
yang akan mereka lakukan sesuai dengan kode perilaku perusahaan.

f. Penegakan
Membuat kode aturan tanpa meneggakannya merupakan hal yang sia-sia , seperti yang di
simpulkan oleh sebuah studi mengenai etika ,”pernyataan kuat oleh manajer dapat mengurangi
risiko pelanggaran hukum dan etika oleh angkatan kerja mereka, tetapi penegakan standar
mempunyai dampak yang terbesar”. oleh karena itu, sebagian perusahaan audit etika menenangani
topik seperti konflik kepentingan, memberi dan menerima hadiah, diskriminasi karyawan, dan
akses terhadap informasi perusahaan.

g. Pengungkap dugaan pelanggaran


Beberapa perusahaan mendorong karyawan untuk menggunakan hotline dan cara lain untuk
”mengungkap dugaan pelanggaran ” pada perusahaan ketika mereka menemukan adanya
kecurangan. Mereka juga melacak kemungkinan insiden pembalasan terhadap whistleblower.
h. Kultur organisai
Karyawan menerima sinyal mengenai hal-hal yang dapat diterima tidak hanya dari yang dikatakan
manajer saja, tetapi juga dari hal-hal yang mereka lakukan. Kultur adalah nilai karakteristik, tradisi,
dan perilak yang di miliki bersama oleh karyawan sebuah perusahaan. Nilai adalah keyakinan dasar
mengenai apa yang benar atau salah, atau mengenai apa yang seharusnya dan tidak seharusnya anda
lakukan.

i. Pengendalian kecurangan
Pengendalian kecurangan dapat mengurangi kecurangan dalam pekerjaan. Asosiasi pemeriksa
kecurangan bersetifikasi menemukan bahwa pengendalian kecurangan seperti hotline ,audit
mendadak, pelatihan kecurangan untuk karyawan, dan libur yang di haruskan, masing-masing
dapat megurangi pencurian internal kurang lebih sebesar 50%

 Beberapa pedoman yang harus diingat ketika mengelola perilaku etis di tempat kerja.
Secara singkat berikut ini merupakan hal-hal yang disarankan oleh hasil riset untuk manajer:

 Perilaku etis dimulai dengan kesadaran moral dalam suatu situasi.


 Manajer harus mempengaruhi etika karyawan dengan cara menanamkan norma-norma,
kepemimpinan, sistem imbalan, dan kultur yang tepat secara hati-hati.
 Etika akan tercederai ketika orang mendapatkan kelonggaran moral, sebagai contoh, anda
lebih memiliki kemungkinan merugikan orang lain ketika anda melihat korbannya sebagai
“pihak luar”
 Moralitas yang paling kuat datang dari dalam. Pada praktiknya, ketika orang bermoral
bertanya, “mengapa harus bermoral?” jawabannya adalah, “karena itu adalah siapa saya.”
 Sasaran yang sangat menantang yang di kejar secara membabi buta dan adanya tekanan
pekerjaan dapat berkontribusi pada perilaku tidak etis.
 Jangan memberikan imbalan pada perilaku buruk. Jangan mempromosikan seseorang
yang mendapatkan penjualan besar melalui tipu daya.
 Hukumlah perilaku tidak etis. Karyawan mengharapkan anda untuk mendisiplinkan
pelaku.
 Sejauh mana karyawan dapat berbicara secara terbuka mengenai etika adalah peramal
yang baik terhadap kelakuan etis.
 Berhati-hatilah bahwa orang cendrung mengubah kompas moral mereka ketika mereka
bergabung dengan organisasi. Mereka secara tidak kritis menyamakan “apa yan terbaik
bagiorganisasi ini (atau tim, atau departemen)” dengan “hal apa yang tepat untuk
dilakukan?”
 Filtur alat-alat SDM yang menyertai buku ini menerapkannya pada bisnis kecil.

C. Meningkatkan Kinerja(Alat-alat SDM Untuk Manajer Lini dan Wirausahawan)


1. Etika bisnis kecil

Ketika orang berpikir mengenai perilaku korporat yang tidak etis, perusahaan
besarlah yang terlintas dalam pikiran, karena perusahaan-perisahaan tersebut biasanya
dimuat di kepala berita. Namun, studi memperlihatkan bahwa perusahaan berukuran kecil
dan menengah pun sama rentannya dengan perusahaan besar, terkait perilaku korporat
tersebut.

Terdapat beberapa alasan mengapa perusahaan harus lebih berhati-hati terhadap perilaku
tidak etis. Perusahaan kecil tidak mempunyai sumber daya untuk memperkejakan pejabat
etis, hotline etika, atau pelatihan etika yang dimiliki perusahaan besar.

2. Menggunakan alat-alat manajemen SDM untuk mempromosikan etika dan


pelakuan adil.

Manajer mempunyai berbagai alat manajemen sumber daya manusia yang dapat ia
gunakan untuk memelihara etika dan perlakuan adil. Kita akan membahas hal-hal tersebut.

a. Alat seleksi
Cara yang paling sederhana untuk menyetel sebuah organisasi, secara etika, adalah dengan
mempekerjakan lebih banyak orang etis. “Penyaringan etika” harus dimulai bahkan
sebelum pelamar melamar; gunakan materi perekrutan yang menekankan komitmen
perusahaan terhadap etika.
b. Alat-alat pelatihan
Pelatihan etika biasanya dilakukan dengan memperlihatkan kepada karyawan cara untuk
mengenali dilema etika, cara menerapkan kode perilaku untuk memecahkan masalah, dan
cara menggunakan aktivitas personel seperti praktik disipliner dengan cara etis. Pelatihan
harus menekankan dukungan moral dari pilihan etis dan komitmen perusahaan yang
mendalam terhadap integritas dan etika.
c. Meningkatkan kinerja melalui SISDM
Untuk mengelola suatu program etika tidaklah mudah atau murah. Untuk melakukannya,
dibutuhkan perhatian yang hampir terus-menerus dari manajer puncak perusahaan, serta
investasi dalam menetapkan dan memantau kode etik dan melatih karyawan.
d. Alat penilaian kinerja
Penilaian yang tidak adil dapat mengirimkan sinyal bawah pemberi kerja akan memaafkan
perilaku tidak etis. Minimumnya:
 Standar karyawan harus jelas.
 Karyawan harus memahami dasar penilaian mereka.
 Penyelia harus melakukan penilaian secara objektif dan adil.
 Pemberi kerja harus memasukan sasaran etika dalam penilaian terhadap para
pemimpinnya, khususnya pemimpin senior.

3. Kebijakan Privasi Karyawan

Kebanyakan para karyawan memandang pelanggaran privasi mereka suatu hal yang tidak
etis dan tidak adil. Hal yang dianggap melanggar privasi karyawan adalah mencampuri
(seperti pengawasan ruang ganti dan surel), mempublikasikan hal-hal pribadi,
pengungkapan catatan medis.

4. Media Sosial dan SDM

Sebuah survei SHRM menemukan bahwa 40% dari pemberi kerja yang disurvei
mempunyai kebijakan formal yang mengatur media sosial yang digunakan karyawan.
Akan tetapi, pemberi kerja perlu merumuskan kebijakan tersebut denggan hati-hati.
Sebagai contoh, pembantasan yang terlampau luas pada “komentar yang menghina
mengenai perusahaan melalui media apapun, termasuk daring,” mungkin secara hokum
tidak dapat dibenarkan di bawah hokum tenaga kerja. Sebaliknya, melarang, “perilaku
yang benar-benar buruk” seperti komentar yang tidak pantas, mengintimidasi, atau
diskriminatif yang melanggar hokum mungkin diperboleh. Oleh karena itu, tidak
mengejutkan jika dalam sebuah survei 40% dari pemberi kerja dengan dengan lebih dari
20.000 karyawan mempekerjakan seseorang yang bertugas membaca surel karyawan 96%
memblokir akses ke situs jejaring dewasa, 61% memblokir akses ke situs permainan.
Beberapa dari mereka mengecek situs blog pribadi atau facebook karyawan untuk melihat
apakah mereka mempublikasikan materi yang berkaitan dengan pekerjaan. Bahkan twiter
telah menjadi masalah pengawasan. Namun, pengawasan secara luas seperti ini dapat
menjadi dilemma bagi pemberi kerja, seperti yang diilustrasikan oleh fitur pusat laba.

5. Imbalan dan Sistem Disipliner

Berdasarkan langkah-langkah SDM yang dapat diambil manajer untuk mempromosikan


etika dan perilaku adil, karyawan mengharapkan pemberi kerja menghukum perilaku tidak
etis dan member imbalan untuk perilaku etis. Selain itu, pemberi kerja harus
mendisiplinkan esksekutif, tidak hanya bawahan, yang berkelakuan buruk.

6. Mengelola pendisiplinan karyawan

Hampir tidak ada pratik manajemen sumber daya manusia yang akan meracuni persepsi
karyawan mengenai “perlakuan etis dan adil” atau melemahkan relasi karyawnan-pemberi
kerja seperti protes disipliner yang tidak adil. Tujuan dari pendisiplinan (discipline) adalah
untuk mrndorong karyawan agar mematuhi peraturan dan regulasi. Pendisiplinan
diperlukan ketika karyawan melanggar salah satu perusahaan. Akan tetapi, prosesnya
haruslah dipikirkan dengan baik dan adil.

7. Tiga Pilar

Manajer membangun proses pendisiplinan yang adil pada tiga pilar : peraturan dan
regulasi, system hukuman progresif, dan proses banding.

a. Peraturan Dan Regulasi


Peraturan dan regulasi disipliner yang jelas adalah pilar yang pertama. Peraturannya harus
mengenai masalah-masalah seperti pencurian, perusakan property perusahaan, minum-
minuman saat kerja, dan pembangkangan.
Contoh : kinerjaa yang buruk tidak dapat diterima. Setiap karyawan diharapkan melakukan
pekerjaannya dengan baik daan efisien serta memenuhi staandar mutu yang ditetapkan.
Alcohol dan obat-obatan tidak diperbolehkan pada saat bekerja. Penggunaan keduanya
selama jam kerja dan masuk kerja dibawah pengaruh keduanya merupakan hal yang
terlarang.
Tujuan dari peraturan adalah untuk menginformasikan kepada karyawan sebelum
mengenai perilaku apa yang dapat diterima dan yang tidak dapat diterima. Pemberitahuan
kepada karyawan lebih baik secara tertulis apa yang tidak diizinkan. Ini harus dilakukan
selama masa orientasi, buku pegangan orientasi karyawan harus berisi peraturan dan
regulasi.
b. Hukuman
System hukuman progresif adalah pilar kedua dari pendisiplinan yang efekif, kerasnya
hukuman biasanya bergantung pada pelanggaran dan jumlah terjadinya.
Contoh : sebagin besar perusahaan memberikan peringatan untuk keterlambatan yang tidak
dapat dimaafkan untuk pertama kali. Namun, untuk pelanggaran yang keempat, tindakan
disipliner yang biasa dilakukan adalah pemberhentian.
c. Proses Banding
Ketiga, proses banding harus menjadi bagian dari proses disipliner tujuannya dalah untuk
memastikan bahwa penyelia memberikan pendisiplinan secara adil.
Program garansi perlakuan adil multi-langkah FedEx mengilustrasikan hal ini. Pada
langkah 1). Tinjauan manajemen, pengadu menyerahkan keluhan tertulis kepada manajer
menengah. Kepala departemen meninjau semua informasi yang relevan; mengadakan
pertemuan dengan pengadu; mengambil keputusan untuk menguatkan, mengubah, atau
membalikan tindakan manajemen; dan mengomunikasikan keputusannya secara tertulis
kepada pengadu dan perwakilan SDM departemen tersebut.
Jika tidak puas, dilanjutkan dengan langkah yang ke 2). Keluhan pejabat, pengadu dapat
menyerahkan keluhan tertulis kepada departemen relasi karyawan. Keluhan tersebut
kemudian diinvestigasi dan berkas kasusnya disiapkan untuk dewan banding tinjauan
eksekutif. Dewan banding CEO,COO, pejabat SDM kepala, dan tiga wakil presiden senior-
kemudian meninjau informasi tersebut dan mengambil keputusan untuk menguatkan,
membalikan, atau mengadakan; dewan tinjau atau untuk mengambil tindakan yang
diperlukan lainnya.
8. Mendisiplinkan Karyawan

Dalam pendisiplinan yang adil akan meliputi :

 Memastikan bahwa buktinya mendukung tuntutan kesalahan karyawan. Arbitrator acap


kali menyebut bahwa “bukti pemberi kerja tidak mendukung tuntutan terhadap kesalahan
karyawan “ketika menerima kembali karyawan yang dipecat.
 Pastikan untuk melindungi hak karyawan dalam mendapatkan perlakuan adil. Arbitrator
normalnya membalikan pemberhentian dan pengkorsan ketika proses yang
menimbulkannya jelas tidak adil atau melanggar hak untuk mendapatkan perlakuan adil.
 Berikan peringatan yang memadai kepada karyawan mengenai konsekuensi disipliner dari
dugaan kesalahannya. Mintalah karyawan tersebut untuk mendatangani fomulir seperti
dalam gambar 14-6
 Peraturan yang di duga telah dilanggar harus “cukup berkaitan” dengan operasi yang
efesien dan aman dari lingkungan kerja tertentu
 Lakukan investigasi yang adil dan memadai terhadap perkara tersebut sebelum
menerapkan pendisiplinan.
 Perhatikan hak karyawan untuk mendapatkan nasihat hokum. Sebagai contoh : semua
karyawan serikat pekerja biasanya mempunyai hak untuk membawa perwakilan ke dalam
wawancara yang cukup mereka yakini akan menimbulkan tindakan disipliner.
 Jangan merampass mertabat bawahan anda.
 Ingatlah bahwa beban buktinya ada pada anda. Dalam masyarakat Amerika Serikat
seseorang dianggap tidak bersalah hingga terbukti bersalah.
 Dapatkan faktanya. Jangan menggunakan bukti desa-desus atau kesan umum anda sebagai
dasar keputusan.
 Jangan bertindak selagi marah. Gunakan ombudsman. Mereka dalah kenselor netral di luar
rantai komando kepada siapa karyawan yang mereka yakini telah diperlakukan secara adil
dapat berpaling untuk mendapatkan nasihat.
9. Pendisiplinan Tanpa Hukuman

Pendisiplinan tradisional mempunyai dua kekurangan utama pertama, tidak seorang pun
yang senang dihukum. Kedua, hukuman cenderung menghasilkan kepatuhan jangka
pendek, tetapi tidalk menghasilkan kerja sama jangka panjang.

Pendisiplinan tanpa hukuman (atau pendisiplinan alternative atau pendisiplinan non


punitive {nonpunitive discipline}) bertujuan untuk menghindari kelemahan dengan
mengurangi sifat menghukum dari pendisiplinan. Langkah-langkahnya meliputi :

1. Menerbitkan peringatan lisan untuk pelanggaran pertama.


2. Jika insiden lainnya terjadi lagi dalam 6 minggu, terbitkan peringatan formal tertulis dan
berikan salinannya dalam berkas personel karyawan tersebut,.juga, lakukan diskusi singkat
dengan karyawan tersebut.
3. Berikan “cuti pengambilan keputusan” berbayar 1 hari. Jika inseiden lainnya terjadi dalam
6 minggu berikutnya, beri tahu karyawan untuk mengambil cuti berbayar 1 hari dan untuk
mempertimbangkan apakah ia ingin mematuhi peraturan perusahaan. Ketika karyawan
tersebut kembali bekrja, ia akan bertemu dengan anda untuk memberikan keputusan.
4. Jika tidak ada insiden lebih jauh yang terjadi dalam tahun berikutnya aau lebih bersikap
skors berbayar 1 hari tersebut dari berkas orang tersebut. Jika perilaku tersebut diulang,
langkah berikutnya adalah pemberhentian (dismissal).

Proses tersebut tidak berlaku untuk keadaan yang dikecualikan. Perilaku criminal atau
berkelahi dalam kawasan kantor dapat cukup menjadai dasar dilakukannya pemberhentian
segera, misalnya

D. Mengelola Relasi Karyawan

Sebagian besar pemberian kerja berusaha untuk memelihara relasi yang positif antara mereka
sendiri dengan karyawan mereka. Akan tetapi, kita tidak mungkin dapat melakukannya
karyawan percaya bahwa perusahaan menekan mereka, memata-matai mereka, atau (secara
umum) memperlakukan mereka secara tidak etis dan tidak adil. Oleh karena itu, kabijakan
yang mengembangkan etika, perlakuan adil, dan pendisiplinan yang adil membentuk dasar
bagi relasi karyawan, yang positif. Dengan fondasi itu, pemberi kerja kemudian dapat
membangun program relasi karyawan yang efektif, yang akan segera kita bahas.
1. Apa itu relasi karyawan?

Relasi karyawan (employee relations) adalah aktivitas yang melibatkan pembentukan dan
pemeliharaan hubungan karyawan-pemberi kerja yang berkontribusi pada produktivitas,
motivasi, moral, dan pendisiplinan yang memuaskan, dan untuk memelihara lingkungan kerja
yang positif, produktif, dan kohesif. Baik anda sedang merekrut karyawan, mengelola serikat
pekerja yang mengorganisasi kampanye, meminta karyawan untuk bekerja lembur, maupun
sedang melakukan tugas lainnya, masuk akal untuk membuat karyawan “berada di pihak
anda.” Oleh karena itu, sebagian besar pemberi kerja berusaha keras untuk membangun relasi
karyawan yang positif dengan asumsi logis bahwa melakukannya lebih baik dari pada
membangun yang negative. Mengelola relasi karyawan biasanya merupakan tugas dari SDM,
dan merupakan topic yang dibahas oleh basis pengetahuan SHRM. Dalam bagian ini, kita akan
membahas relasi karyawan berdasarkan tiga topic utama : memperbaiki dan manilai relasi
karyawan melalui komunikasi yang lebih baik, mengembangkan program pengakuan/relasi
karyawan, dan menggunakan strategi keterlibatan karyawan.

2. Memperbaiki dan menilai relasi karyawan melalui komunikasi yang lebih baik.

Pemberi kerja menggunakan berbagai alat komunikasi untuk mendukung upaya relasi
karyawan mereka sebagai contoh : sebuah situs jejaring univ emngatakan, "kami percaya kami
harus membuat karyawan kami mendapatkan informasi sepenuhnya mengenai kebijakan,
prosedur, praktik dan tunjangan kami". Penyelia secara individual tentu saja dapat menggukan
metode seperti kebijakan pintu terbuka dan "manajemen dengan berkeliling" untuk secara
informal memantau " bagaimana jalannya keadaan".
Pemberian kerja lainnya menggunakan survei, nawala, dan pertemuan staf untuk
memfasilitasi komunikasi. Mereka membiarkan karyawan baru melaporkan opini mereka
tentan proses prekrutan secara anonim. Mereka mendistribusikan salinanya di 10 lokasi rantai
tersebut, juga memasangnya di situs jejaring perusahaan, dan berencana menerjemahkannya
kedalam bahasa spanyol.
Menggunakan survei iklim organisasi
Survei sikap, moral atau iklim karyawan memainkan peran dalam upaya relasi karyawan
di banyak perusahaan. Mereka menggunakan urvei tersebut untuk "merasakan denyut nadi"
sikap karyawan mereka terhadap berbagai masalah organisasi termasuk kepemimpinan,
keselamatan, kejelasan peran, keadilan, dan bayaran. Banyak survei serupa tersedia di rak
panjang. misalnya, sebuah sampel survei SHRM meminta karyawan menggunakan sebuah
skala dari 1.("Hingga tingkat yang paling kecil") Hingga lima ("Hingga tingkat yang paling
besar") untuk menjawab pertanyaan survei. Pernyataan meliputi, "apakah akrivitas kerja diatur
dengan bujaksana ? . Pemberi kerja lainnya menciptakan survei khusus mereka sendiri. Oleh
karna itu, program tindakan umpan balik survei dari FEDEX membiarkan karyawan
mengungkapkan perasaan mereka mengenai perusahaan dan menager serta (hingga tingkat
tertentu) mengenai layanan, bayaran dan tunjangan.

Mengembangkan Program pengakuan / relasi karyawan


Kesempatan komunikasi dua arah dapat diperbaiki relasi karyawan, tetapi juga terdapat
jenis-jenis program relasi karyawan lainnya. Sebagai contoh, sebuah jurnal perdagangan
menyatakan bagaimana "Murray Supplay. yang berbasis di winston salem N.C, Mengadakan
makan malam pengakuan seluruh perusahaan pada maret saat para rekannya menerima
penghargaan berdasarkan masa pengabdian, pencapaian penjualan, an keamanan pengemudi.
Pemberi kerja Acap kali membagikan penghargaan seperti ini dengan gegap gempita di acara
khusus seperti makan malam pemberian penghargaan.

Menciptakan strategi keterlibatan karyawan


Membat karyawan terlibat dalam pembahasan dan pemecaran masalah dalam pembahasan
dan pemecahan masalah organisasi memberikan beberapa manfaat. karyawan acap kali lebih
mengetahui carauntuk memperbaiki proses keeja mereka dibandingkan siapapun ; oleh karna
itu, bertanya kepada mereka acap kali merupakan cara yang paling sederhana untuk
mendongkrak kinerja. dan pemberi kerja memberikan berbagai cara untuk mendorong
keterlibatan karyawa.
Media sosial dan SDM
Beberapa pemberi kerja menggunakan media sosial seperti situs djaring sosial
berbagai foto bergaya papan pin, pinterest, untuk mendorong keterlibatan. pemberi kerja
repdor interaktif menggunakan proyek berbasisinteres yang dinamakan "inspirasi kantor
sandiego" untuk mendorong karyawan agar mengkontribusikan ide design interior, arsitektur,
dan dekorasi untuk kantor barunya.

Menggunakan tim keterlibatan karyawan


Pemberi kerja juga menggunakan berbagai jenis tim untuk mendapatkan keterlibatan
karyawan dalam menangani masalah-masalah organisasi. tim saran adalah tim temporer yang
anggotanya mengerjakan tugas analitis spesifik, seperti bagaimana memangkas biaya atau
menungkatkan produktifitas. beberapa pemberi kerja memformalisasikam proses ini dengan
menunjuk tim pemecah masalah. tim ini mengidentifikasi dan meriset proses kerja dan
mengembangkan solusi terhadap permasalahan terkait pekerjaan.

Lingkaran mutu
Sejenis tim khusus pemecah masalah formal biasanya terdiri dari 6 hingga 12 karyawan
yang terlatih secara khusus yang bertemu secara mingguan untuk memecahkan permasalahan
yang memengaruhi area kerja mereka. dalam berbagai kesempatan, tim karyawan swa - kelola
yang terlatih secara khusus melakukan pekerjaan mereka dengan sedikit atau tanpa
pengawasan dari personel kepenyeliaan. tim seperti ini mewakili puncak dari keterlibatan
karyawan tim kerja swa-kelola / mandiri adalah "kelompok yang terdiri atas sekitar 8 orang
yang sangat terlatih, yang sepenuhnya bertanggung jawab untuk menghasilkan sekmen
pekerjaan jadi yang terdefinisi dengan baik".
Menggunakan Sistem Saran

Sebagian besar pemberi kerja memahami bahwa saran karyawan dapat menghasilkan
penghematan yang signifikan. Kepala sebuah perusahaan yang mendesain dan memasang
system saran menyebutkan elemen-elemen esensial dari system saran karyawan yang efektif,
sebagai berikut :

1. Dukungan staf senior


2. Proses yang sederhana dan mudah untuk memberikan saran
3. Proses yang kuat untuk mengevaluasi dan menerapkan saran
4. Program yang efektif untuk mempublikasikan dan mengkomunikasikan program tersebut
5. Program yang berfokus pada sasaran organisasi kunci.
A. PENGERTIAN MSDM GLOBAL

Apa yang dimaksud manajemen sumber daya manusia internasional/global? Dessler


menjelaskan bahwa pemberi kerja mengandalkan manajemen sumber daya manusia internasional
(MSDMI) (international human resource management – IHRM) untuk menangani tantangan SDM
global seperti ini. Jadi, kita dapat mendefinisikan MSDMI sebagai konsep dan teknik manajemen
sumber daya manusia yang digunakan pemberi kerja untuk mengelola tantangan sumber daya
manusia dari operasi internasional mereka. MSDMI umumnya berfokus pada tiga topik utama:

1. Mengelola sumber daya manusia di perusahaan global ( sebagai contoj, menyeleksi,


melatih, dan memberikan kompensasi kepada karyawan yang bekerja di luar negri}
2. Mengelola karyawan ekspariat (mereka yang dikirim oleh pemberi kerja ke luar negri)
3. Membandingkan praktik manajemen sumber daya manusia di negara-negara berbeda

B. MENGADAPTASI AKTIVITAS SUMBER DAYA MANUSIA TERHADAP


PERBEDAAN ANTAR-NEGARA

1. Faktor kultural

Perbedaan budaya dari setiap negara mengharuskan penyesuaian perbedaan dalam praktek
manajemen antara cabang-cabang sebuah perusahaan. Sebagai contoh, dari sebuah studi
sekitar 330 manajer dari Hongkong, Republik Rakyat Cina dan Amerika Serikat, para manajer
AS cenderung untuk menjadi orang yang paling merasa khawatir terhadap penyelesaian
pekerjaannya. Para manajer Cina saling merasa khawatir dalam mempertahankan
keharmonisan lingkungan, dan para manajer Hongkong berada diantara kedua ekstrem itu.
Studi-studi lain menunjukkan bagaimana petbedaan budaya dapat mempengaruhi kebijakan
SDM. Sebagai contoh, dibandingkan dengan para karyawan AS para pekerja Meksiko
mengharapkan para manajer menjaga jarak dengan karyawan atau bersikap formal. Di Jerman,
karyawan bahkan tidak boleh terlambat beberapa menit dan harus selalu menyebut orang yang
lebih senior secara formal dengan jabatannya.

2. Sistem ekonomi

Perbedaan sistem ekonomi juga diterjemahkan kedalam perbedaan dalam pratek SDM. Di
beberapa negara lebih terpacu dengan ide perusahaan bebas dari pada negara lainnya. Misalnya
Perancis, walaupun negara yang masyarakatnya kapitalis, menetapkan larangan ketat atas hak
pengusaha untuk memberhentikan karyawan, dan membatasi jumlah jam kerja yang dapat
digunakan karyawan untuk bekerja setiap minggu.

3. Faktor hubungan hukum dan Industrial

Faktor hukum dan hubungan industri dari negara satu dengan negara lain,contoh praktik
pekerjaan sesukannya tidak ada di Eropa,dewan kerja seperti memecat pekerja memakan
waktu dan mahal. Banyak negara Eropa,dimana dewan pekerja menggantikan mediasi
manajemen pekerja informal erbasis serikat pekerja seperti di AS. Dewan kerja adalah
kelompok formal yang dipilih karyawan dari perwakilan pekerja ,bertemu setiap bulan dengan
manajer mendiskusikan topik-topik berkisar kebijakan hingga pemecatan.

Codetermination adalah peraturan di Jerman dan beberapa negara lain,artinya dalah


karyawan memiliki hak hukum atas sebuah suara dalam menetapkan kebijakkan perusahaan.
Pekerja memilih perwakilan mereka untuk dewan pengawasan dari pengusaha, ada wakil yang
direkrut pekerja untuk pekerja tingkat manajemen puncak. Di AS kebijakan sdm seperti upah
dan tunjangan ditentukan perusahaan.

C. MENYUSUN STAFF ORGANISASI GLOBAL

Secara umum, kita dapat menklasifikasikan karyawan perusahaan internasional sebagai


ekspariat, bangsa negara asal, orang lokal (bangsa negara tuan rumah), atau bangsa negara ketiga.
Ekspariat adalah non-warga dari negara tempat mereka bekerja. Ekspariat juga dapat merupakan
bangsa negara asal (home country nationals), warga negara dari negara tempat perusahaan itu
berpusat. Orang lokal (juga dikenal sebagai bangsa negara tuan rumah) bekerja untuk perusahaan
luar negri dan merupakan warga negara dari tempat mereka bekerja. Bangsa negara ketiga (third-
country nationals) adalah warga dari negara selain dari negara induk atau negara tuan rumah,
sebagai contoh, seorang eksekutif prancis yang bekerja dicabang shanghai dari sebuah bank
multinasional AS.

 Menggunakan orang lokal, sebagian besar karyawan adalah orang lokal, untuk alasan yang
bagus. Pertama, biaya menggunakan ekspatriat biasanya lebih besar dibandingkan biaya
menggunakan pekerja lokal. Beberapa perusahaan terkejut dengan biaya untuk
menempatkan seseorang diluar negri. Agilent Technologies memperkirakan dibutuhkan
sekitar tiga kali lipat gaji tahunan ekspatriat tersebut untuk mempertahankan orang tersebut
di luar negri selama 1 tahun.
 Menggunakan Ekspatriat, ada juga alasan untuk menggunakan ekspatriat bagi bangsa
negara asal maupun negara ketiga. Pemberi kerja sering kali tidak mendapatkan kandidat
lokal dengan kualifikasi yang diperlukan. Perusahaan multinasional juga memandang masa
kerja di luar negri yang berhasil sebagai langkah yang diperlukan untuk mengembangkan
manajer puncak. Lebih jauh, terdapat asumsi bahwa manajer negara asal telah mengenal
kebijakan dan kultur perusahaa, sehingga lebih berkemungkinan untuk menerapkan cara
bekerja dikantor pusat.

D. OFFSHORING

Offshoring/SubKontrak-menugaskan karyawan lokal luar negeri untuk melakukan


pekerjaan-pekerjaan yang sebelumnya dilakukan oleh karyawan domestik negaranya-yang tumbuh
dengan pesat.

Pekerjaan offshoring sangat kontroversial. Terdapat pro dan kontra dalam pekerjaan ini,
tetapi tidak ada keraguan bahwa offshoring adalah masalah yang harus dihadapi oleh para manajer
SDM. Satu hal, offshoring cenderung menjadi kegiatan yang menggantung pada SDM secara
khusus. Terutama saat perusahaan membuka cabang diluar negeri sehingga mereka harus
mengembangkan pasar yang baru atau membuka fasilitas manufaktur yang baru untuk melayani
pasar-pasar lokal. Offshoring hampir seluruhnya melibatkan SDM.satu hal yang harus dilakukan
dengan hati-hati oleh manajer SDM ketika melakukan offshoring adalah bahwa menemukan kota
diluar negeri yang memberikan tenaga kerja yang murah dengan kompetensi yang tinggi secara
teknis adalah salah satu tugas yang menentukan keberhasilan offshoring. Hal lainnya, adalah
manajer SDM harus memastikan adanya stuktur manajemen dan pengawasan yang berjalan
dengan baik untuk mengelola para pekerja, dan semua karyawan tersebut mendapatkan
penyaringan dan pelatihan yang mereka butuhkan. Selanjutnya, dengan adanya jarak yang jauh,
manajer SDM harus memastikan bahwa kebijakan kompensasi dan kondisi kerja yang
memuaskan. Akhirnya. Offshoring adalah industri yang tumbuh dengan cepat, dan semua
karyawan lokal ini adalah bagian dari talenta bergerak yang dapat dengan mudah berpindah pada
pengusaha lainnya.
1. Peran SDM dalam memilih OFFSHORING

Sebagai contoh, SDM membantu manajemen puncak

 Untuk menentukan lokal biaya tenaga kerja. Ini meliputi upah langsung dan tunjangan serta
potensi biaya seperti pembayaran uang pesangon
 Untik memahami pasar tenaga kera lokal, sebagai contoh dalam hal ukuran, tingkat
pendidikaan, serikat perkerja, dan keterampilan bahasa mereka.
 Untuk memahami bagaimana reputasi terkait pekerjaan perusahaan sekarang ditempat
tersebut dapat mempengaruhi outsourcing ke tempat ini.
 Untuk memutuskan sejauh mana perusahaan harus mengintegrasikan angkatan kerja lokal
kedalam organisasi korporat perusahaan induk.

2. Peran SDM dalam perekrutan dan seleksi OFFSHORING


 Kekurangan keterampilan. Meskipun dengan adanya sekumpulan besar kandidat untuk
pekerja tingkat awal, terdapat perang memperebutkan bakat yang sedang berlangsung
dibanyak pasar tenaga kerja upah.
 Perekrutan dalam jumlah besar. Kebutuhan untuk memperkerjakan ratusan atau ribuan
karyawan sekaligus memperumit perekrutan.
 Penyaringan. Besarnya jumlah kandidat potensial acap kali membuat kewalahan kapasitas
perusahaan untuk menyaring dan mengevaluasi kandidat.

3. Peran SDM dalam retensi Karyawan OFFSHORING


 Memutuskan berapa target tingkat pengurangan, untuk mengukur kinerja retensi pemberi
kerja.
 Mnegidentifikasi “pengungkit” apa yang dapat mengurangi. Ini termasuk lebih banyak
pelatihan dan pengembangan, kompensasi dan tunjangan yang lebih baik, dan kesempatan
karier yang lebih baik.

E. NILAI – NILAI KEBIJAKAN PENYUSUNAN STAFF INTERNASIONAL

Dalam perusahaan yang dijalankan secara etnosentris, sikap yang berlaku adalah sikap
negara asal, gaya manajemen, pengetahuan, kriteria evaluasi dan para manajer adalah superior
terhadap apapun yang mungkin ditawarkan oleh negara setempat. Dalam perusahaan polisentris,
terdapat keyakinan bahwa hanya para manajer negara setempat yang benar-benar dapat memahami
budaya dan perilaku pasar negara setempat, makanya cabang luar negeri harus dikelola oleh orang
lokal. Dan dalam perusahaan geosentris,terdapat keyakinan bahwa seluruh staf manajemen harus
dipindahkan berdasarkan basis global,berdasarkan asumsi bahwa manajer terbaik untuk posisi
tertentu dimana saja bisa jadi ada, dimana saja dari sekian banyak negara sempat perusahaan dapat
menjalankan kegiatannya. Maksudnya dalam penyusunan staf geosentril, mencari orang terbaik
untuk pekerjaan kunci diseluruh organisasi,dengan mengabaikan kewarganegaraannya. Hal ini
membantu membangun budaya yang lebih kuat dan lebih konsisten dan menetapkan nilai-nilai
diantara seluruh tim manajemen global.

1. Menyeleksi manajer Internasional

Proses yang digunakan perusahan untuk menyeleksi para manajer bagi operasi mereka baik
domestik atau luar negeri jelas memiliki banyak kesamaan. Dalam penugasan, kandidatnya harus
memiliki pengetahuan dan keterampilan teknis untuk melakukan pekerjaan, dan kecerdasan serta
keterampilan untuk menjadi seorang manajer yang berhasil.

Bagaimanakah perusahaan menyeleksi manajer global? Analisis terhadap praktik ekspariat


menyarankan beberapa hal. Secara tradisional, sebagian seleksi ekspariat dilakukan hanya atas
dasar rekor keberhasilan kinerja dinegara asal. Tetapi, sekarang praktik terbaik dalam seleksi
penugasan internasional meliputi pemberian pratayang realistis kepada calon
prespektif,memfasilitasi seleksi diri yang memungkinkan kandidat ekspariat memutuskan untuk
diri sendiri apakah penugasan tersebut tepat untuk mereka. Pemberi kerja sekarang juga
menggunakan beberapa kriteria seleksi ekspatriat, diantaranya:

 Keterampilan teknis/profesional
 Kesediaan Espatriat untuk pergi
 Pengalam dinegara tersebut
 Faktor kepribadian
Beberapa solusi praktis untuk tantangan Ekspatriat

 Memberikan pra-tayang realistis mengenai apa yang akan dihadapi di luar negri,
penyaringan secara baik terhadap ekspatriat prospektif maupun pesangannya, orientasi
yang lebih baik, dan paket tunjangan yang lebih baik.
 Memperpendek lamanya penugasan.
 Menggunakan teknologi vidio yang berbasis internet untuk mengambil kepustusan
kelompok yang memungkinkan tim virtual global melakukan bisnis tanpa relokasi.
 Membentuk “sahabat global”. Disini manajer lokal membantu ekspatriat baru dengan
nasihat mengenai hal-hal seperti politik kantor, norma perilaku, dan tempat mereka dapat
menerima bantuan medis darurat.
 Menggunakan executive coach untuk membimbing dan bekerja dengan manajer ekspatriat.

F. MELATIH DAN MEMPERTAHANKAN KARYAWAN DI LUAR NEGRI


1. Mengorientasikan dan melatih karyawan pada penugasan internasional

Memberikan orientasi dan latihan yang dibutuhkan untuk keberhasilan diluar negeri dengan
memberikan pelatihan khusus. Dalam pelatihan khusus terdapat pendekatan 4 langkah yaitu:

 Berfokus pada dampak perbedaan budaya


 Mempunyai tujuan untuk membuat para partisipan memahami bagaimana sikap (baik
positif atau negatif) terbentuk dan sebagaimana hal itu mempengaruhi perilaku.
 Memberikan pengetahuan faktual tentang negara tujuan
 Meningkatkan ketrampilan seperti bahasa dan ketrampilan penyesuaian dan adaptasi.

Diluar kebutuhan pelatihan khusus ini,para manajer luar negeri terus membutuhkan pelatihan dan
pengembangan tradisional. Misalnya,di IBM pengembangan meliputi penugasan rotasi yang
mengizinkan manajer luar negeri untuk berkembang secara profesional. Sebagai tambahan untuk
mengembangkan ketrampilan para manajer ini, aktivitas pengembangan manajemen internasional
juga dapat memberi dampak yang lebih terlihat pada para manajer dan perusahaan mereka. Sebagai
contoh, penugasan rotasi dapat membantu para manajer membentuk ikatan dengan para kolega
mereka diseluruh dunia,dan mereka dapat menggunakan kontak tersebut untuk membuat
keputusan dibuat secara lebih tepat guna. Seperti mengikuti aktivitas seminar secara periodik
.mereka juga dapat membantu memberikan konsistensi tujuan yang dapat meningkatkan
pengendalian,dengan membangunsekumpulan nilai, standar,dan budaya perusahaan menyatu.

Tren dalam pelatihan ekspatriat

Terdapat beberapa tren dalam pelatihan dan pengembangan bagi ekspatriat. Pertama, tidak
hanya memberikan pelatihan lintas budaya sebelum keberangkatan, justru semakin banyak
perusahaan yang memberikan pelatihan lintas budaya yang berkelanjutan di negeri tujuan selama
tahapan awal sebuah penugasan ke luar negeri. Yang kedua, para pengusaha menggunakan para
manajer yang kembali sebagai sumber untuk menuai”penetapan pikiran global” dari staf mereka
di kantor pusat.

2. Penilaian Kinerja Para Manajer Internasional

Ada beberapa hal yang rumit dalam menilai kinerja seorang ekspatriat. Salah satunya, pertanyaan
tentang siapa yang sebernarnya menilai ekspatriat itu adalah hal yang krusial. Tentu saja,
manajemen lokal harus mendapatkan input , tetapi perbedaan budaya disini dapat membuat
penyimpangan penilaian.jadi, para atasan dinegara setempat mungkin mengevaluasi seorang
manajer ekspatriat di negara lain dengan agak negatif jika mereka merasabahwa pembuatan
keputusan partisipatif yang dibuat manajer itu tidak pantas secar kultural. Disisi lain, para manajer
kantor pusat mungkin sangat diluar jangkauan sehingga mereka tidak dapat memberikan penilaian
yang sah,karena mereka tidak menyadari situasi yang dihadapi oleh para manajer lokal. Hal serupa,
prosedurnya mungkin mengukur ekspatriat dengan kriteria obyektif seperti keuntungan pangsa
pasar, tetapi kejadian lokal dapat mempengaruhi kinerja manajer itu sambil tetap” tidak terlihat”
oleh staf kantor pusat.

Usulan untuk memperbaiki proses penilainan ekspatriat termasuk:

1. Menentukan level kesulitan penugasan

2. Memberikan bobot yang lebih besar terhadap penilaian manajer itu dilokasi daripada terhadap
persepsi manajer tentang kinerja karyawan dinegara sendiri yang jauh

3. Jika manajer kantor pusat melakukan penilaian tertulis secara aktual,mintalah ia untuk
menggunakan saran dari mantan ekspatriat yang pernah di lokasi luar negeri yang sama.
3. Memberikan Kompensasi Internasional

Semua masalah tentang kompensasi internasional memberikan banyak permasalahan yang


rumit. Di satu isi, terdapat logika dalam mempertahankan skala penggajian dan kebijakan
perusahaan sehingga dapat mengurangi resiko anggapan ketidakadilan,dan secara dramatis
menyederhanakan pekerjaan menelusuri taraf upah yang berbeda di setiap negara. Bentuk
pendekatan yang menjadi dasar dalam kompensasi adalah :

o Pendekatan keuangan : pendekatan yang paling umum untuk membuat rumusan pembayaran
ekspatriat adalah dengan menyamakan daya beli lintas negara, sebuah teknik yang dikenal dengan
pendekatan neraca.

 Intensif , pembayaran ini berbasis kinerja sebagai insentif untuk membuat ekspatriat
menerima dan tinggal dalam penugasan internasional. Premi pelayanan luar negeri adalah
pembayaran keuangan bagi dan diatas pembayaran pokok biasa, dan biasanya berkisar
antara 10% dan 30% dari pembayaran pokok. Meski demikian ,bahwa karena manajer
cenderung mendapatkan premi ini dengan kenaikan yang kecil dari pembayaran pokok
mereka, sangatlah mudah untuk salah menafsirkan hal ini sebagai”kenaikan gaji” biasa,
dan kemudian menjadi membingungkan saat premi itu diberhentikan sekembalinya
ekspatriat tersebut. Biaya kesukaran memberikan kompensasi kepada ekspatriat untuk
kondisi kehidupan dan pekerjaan yang amat sukar dibeberapa lokasi luar negeri tertentu.
Biasanya pengusaha membayarkan ini secara bertahap (dengan setiap pembayaran gaji) ,
jadi sangatlah penting untuk menjelaskan bahwa ini bukan kenaikan permanen. Premi
mobilitas biasanya merupakan pembayaran satu kali dalam jumlah besar untuk
memberikan penghargaan kepada karyawan karena pindah dari satu penugasan ke
penugasan lain.

4. Hubungan Pekerja Internasional

1. Sentralisasi

Secara umum, kesepakatan kolektif di Eropa Barat lebih mungkin berorientsi seluruh
industri atau secara regional, sedangkan di AS, umumnya terjadi pada tingkat perusahaan atau
pabrik saja
2. Struktur serikat pekerja

Kecepakatan kolektif Eropa lebih terpusat, danserikat pekerja lokal cenderung memiliki
ekonomi dan kekuatan membuat keputusan yang tidak terlalu besar daripada di AS.

3. Organisasi pengusaha

Disebabkan oleh lazimnya kesepakatan seluruh industri eropa, asosiasi pengusaha (bukannya
masing-masing pengusaha) cenderung untuk melakukan peran kesepakatan kolektif pengusaha.

4. Pengakuan serikat pekerja

Pengakuan serikat pekerja atasm kesepakatan kolektif di Eropam Barat adalah jauh lebih
informal daripada di AS.

5. Keamanan serikat pekerja


6. Isi dan lingkup kesepakatan

Kesepakatan pekerja-manajemen AS, cenderung untuk berfokus pada upah, jam kerjadan
kondisi kerja.

 Penanganan keluhan
 Pemogokan

Dengan beberapa pengecualian pemogokan umumnya tidak terlalu sering terjadi di Eropa.

7. Partisipasi pekerja

Partisipasi pekerja memiliki sebuah sejarah yang panjang di Eropa Barat, dimana
partisipasi ini berlanjut jauh lebih melebihi hal-hal seperti pembayaran dan kondisi kerja.

5. Terorisme,Keamanan dan SDM Global

Meningkatkan ancaman terorisme mempengaruhi kegiatan SDM domestik dan luar negeri.
Secara domestik, misalnya bukti anekdot menyarankan bahwa hukum dan prosedu federal
antiteroris yang baru mempengaruhi kemampuan pengusaha mengimpor dan mengekspor tenaga
kerja.

Para pengusaha juga menghadapi resistenti yang lebih besar dari pada ekspatriat prospektif.
Lebih banyak lagi yang menolak untuk menerima pengiriman ke luar negeri dan membawa
keluarga ke luar negeri, dan mereka menolak ini menuntut kompensasi yang lebih besar. Dan untuk
para karyawan serta fasilitas mereka di luar negeri,pengusaha harus menetapkan rencana-rencana
keamanan yang lebih komprehensif,termasuk misalnya, rencana evakuasi untuk keamanan
karyawan,jika hal itu menjadi sesuatu yang penting.

Melakukan Ukuran Perlindungan Para pengusaha melakukannya dalam beragam cara.


Salah satunya dengan Tim Krisis. Banyak pengusaha memang butuh pelayanan dari tim krisis
seperti ini, misalnya ketika mereka menerima peringatan bahwa elemen kriminal telah menculik
atau menyandera salah satu dari ekspatriat mereka, atau mengancam seseorang dengan sesuatu
yang membahayakan kecuali jika tuntutan dibayarkan.

Melakukan Ukuran Perlindungan : pengusaha melakukannya dalam beragam cara. Cara


menggendalikan dengan Tim Krisis, banyak pengusaha memang butuh pelayanan dari tim krisis.
Lalu mereka dapat meminta bantuan tim manajemen krisis ini, misalnya ketika mereka menerima
peringatan bahwa elemen kriminal telah menculik atau menyandera salah satu ekspariat mereka,
atau mengancam seseorang dengan sesuatu yang membahayakan kecuali jika tuntutan dibayarkan.

Asuransi Penculikan dan Uang Tebusan (Kidnapping and Ransomi/ K& R)Memperkerjakan
tim krisis dan membayar uang tebusan bisa sangat mahal bagi semua perusahaan kecuali
perusahaan besar, jadi sebagian besar pengusaha dengan banyak karyawannya di luar negeri
membeli asuransi penculikan dan uang tebusan. Satu atau dari beberapa kejadian dapat
menyebabkan pembayaran dibawah kebijakan seperti ini. Salah satu yang jelas adalah
ancaman(perlakuan yang membahayakan jasmani) dan penyanderaan(menahan karyawan tanpa
tuntutan uang tebusan). Kejadian yang menyebabkan pembayaran lainyya termasuk ancaman
untuk proprti atau produk kecuali pengusaha membayar jumlah tertentu.

Asuransi itu sendiri umumnya mencangkup beberapa biaya yang berkaitan dengan
penculikan,pemaksaan yang bertentangan dengan hukum,atau upaya-upaya ancaman.

Menjaga para pelaku bisnis dari kejahatan dalam perjalan mereka adalah kekhususannya,tapi saran
disini termasuk:

 Memberikan pelatihan umum kepada ekspatriat tentang perjalan, hidup diluar negeri ,dan
tempat yang akan meeka tuju,sehingga mereka lebih terorientasi saat tiba disana.
 Beritahukan mereka agar tidak menarik perhatian bahwa mereka adalah orang asing
 Mintalah para pelancong untuk tiba dibandara sedekat mungkin dengan waktu
keberangkatan dan menunggu diarea yang jauh dari arus jalan utama dimana mereka tidak
dapat diamati dengan mudah
 Perlengkapi mobil dan rumah ekspatriat dengan sistem keamanan yang memadai
 Beri tahukan karyawan untuk tidak membuat rutinitas waktu kedatangan dan
keberangkatan mereka dan juga mengambil rute perjalanan yang berbeda saat berangkat
dan pulang dari pekerjaan
 Berikan karyawan tentang kabar mengenai permasalahan kejahatan lainnya dengan secara
teratur memeriksa , semisal, lembar informasi layanan saran perjalanan dan konduler
Departemen Luar Negeri. Situs ini memberikan informasi terbaru tentang kemungkinan
ancaman dihampir setiap negara di dunia.
 Sarankan karyawan agar tetap terpecaya diri sepanjang waktu: bahasa tubuh dapat menarik
perhatian pelaku kejahatan,dan orang-orang yang sering terlihat seperti korban kejahatan.

G. MENGELOLA SDM SECARA LOKAL: BAGAIMANA MEMPRAKTIKAN SEBUAH


SISTEM GLOBAL
1. Mengembangkan Sistem SDM Global Yang Lebih Efektif

Sama juga, peneliti telah menemukan perusahaan-perusahaan terkait pada beberapa praktik
pengembangan sisitem sdm yang efektif di dunia.

a. Membentuk jaringan sdm global. Manajer sdm perusahaan diseluruh dunia harus merasa
bahwa tidak hanya para manajer sdm lokal,tapi merupakan satu bagian kesuluruhan yang
lebih besar dinamakan jaringan SDM global perusahaan. Pada kenyataan peneliti
menemukan dalam pengembangan sistem SDM global,faktor terpenting untuk mencapai
keberhasilan adalah menciptakan infrastruktur rekaan di seluruh dunia yang digunakan
untuk mendukung,membeli,mengorganisasikan kegiatan setempat untuk membantu lebih
memahami sisitem mereka sendiri serta tantangan yang dihadapi. Memperlakukan manajer
lokal sebagai rekanan setara bukan pelengkap.
b. Ingat bahwa lebih penting menstandarisasikan hasil akhir dan kompetensi daripada metode
tertentu. Contoh,mempertimbangkan pelamar,peneliti menyimpulkan meskipun
perusahaan-perusahaan dapat berupaya melakukan standarisasi perangkat secara global
,point pentingnya adalah menstandarisaikan apa yang dinilai tapi jadi fleksibel bagaimana
hal itu dinilai.
2. Membuat Sistem SDM Global Lebih Dapat Diterima

Pertama, para pengusaha terikat 3 praktik terbaik,pada akhirnya sistem SDM global yang
dikembangkan diterima para manajer lokal di dunia.

a. Ingat bahwa sistem global lebih diterima di organisasi yang benar-benar global.
Perusahaan-perusahaan dan manajer berfikir bahwa mereka memiliki ruang lingkup dan
perspektif global,dan sebagian besar fungsi-fungsi dan operasi unit mereka benar-benar
berbasis global. Contoh , organisasi yang benar-benar global mensyaratka para manajer
bekerja dalam tim global,mengidentifikasi dan merekrut serta menempatkan karyawan
secara global.
b. Menyelidiki intimidasi terhadap defernsiasi dan tentukan legitimasi mereka. Para manajer
SDM berupaya untuk menstandarisasi seleksi,pelatihan,penilaian,kompensasi,atau
praktik-praktik SDM lain di seluruh dunia akan selalu menemui resistensi dari para
manajer yeng menolak. Penggunaan kata “menyelidiki” tidak berarti memaksakan sistem
yang sudah sesuai lokal. Menilai secra hati-hati budaya lokal atau perbedaan-perbedaan
mungkin melemahkan sisitem baru tersebut. Miliki pengetahuan masalah hukum setempat
dan kemampuan tampil beda saat diperlukan,kemudian unjuk pasar dengan yang baru.
c. Cobalah bekerja dalam konteks perusahaan yang kuat. Budaya perusahaan ynag kuat
membantupemanfaatan wewenang menolak perbedaan geografis. Menciptakan budaya
perusahaan yang kuat menemukan bahwa lebih mudah mencapai kesepakatan antar
karyawan dengan jarak jauh saat tiba waktunya menerapkan praktik-praktik yang
terstandarisasi di seluruh dunia. Contoh,Procter&Gamble memiliki budaya perusahaan
kuat karena cara merekrut,menyeleksi,melatih, dan memberi penghargaan pada mereka
para manajernya memimiliki kesadaran kuat terhadap nilai bersama. Memilik i
kesepakatan global memudahkan perusahaan mengembangkan dan menerapkan praktik-
praktik sdm yang terstandarisasi seluruh dunia.

3. Menerapkan Sistem SDM Global

Sesungguhnya menerapkan sistem SDM global,beberapa praktik-praktik terbaik membantu


memastikan implementasi lebih efektif.
a. Ingat,”Anda tidak dapat cukup mengomunikasikan”. Contoh,kebutuhan untuk kontak
tetap dengan para pembuat keputusan di tiap negara,juga dengan orang-orang yang
menerapkan dan menggunakan sistem tersebut.
b. Dedikasikan sumber daya yang memadai untuk upaya-upaya SDM global . contoh, jangan
mengharapkan kantor SDM setempat dengan tiba-tiba menerapkan prosedur analisis
pekerjaan baru kecuali kantor pusat memberikan sumber daya yang memadai unuk
kegiatan-kegiatan tambahan.
DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Gary. Ed (14) 2015. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Salemba Empat.
Dessler Gary, Pearson. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba 4

http://jurnal-sdm.blogspot.com/2015/12/mengelola-sumber-daya-manusia-global.html

http://lutfidamayanti.blogspot.com/2013/06/bab-17-mengelola-sdm-global.html

https://agusuns.wordpress.com/2013/04/06/mengelola-sumber-daya-manusia-global/