CHEMICAL BANK: LA IMPLANTACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

INDICE

RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................... 3

MISION ................................................................................................................... 4
VISION .................................................................................................................... 5
CUADRO DE MANDO INTEGRAL ......................................................................... 5
APRENDIZAJE ....................................................................................................... 7
PROCESOS INTERNOS......................................................................................... 7
CLIENTES............................................................................................................... 8
FINANCIERAS ........................................................................................................ 8
LOS FACTORES CLAVES PARA UNA IMPLANTACIÓN EXITOSA DEL BSC
SON ........................................................................................................................ 9
FORTALEZAS ...................................................................................................... 10
DEBILIDADES ...................................................................................................... 10
CONCLUSION ...................................................................................................... 12
RESUMEN EJECUTIVO

La división de banca minorista de Chemical Bank estaba realizando una

transformación organizacional radical en una organización centrada en el mercado
y en el cliente después de la fusión en 1991 con Manufacturers Hanover
Corporation. La nueva visión del banco fue cambiar su imagen de un proveedor
estrecho de servicios financieros tradicionales a un proveedor más amplio e
innovador de servicios financieros superiores y asesoramiento para grupos de
clientes específicos. El objetivo era posicionar al banco para seguir siendo
competitivo en un entorno comercial muy desafiante y cambiante caracterizado por
una intensa competencia de precios, la salida de depósitos a fondos mutuos, un
rápido cambio tecnológico y clientes más sofisticados y exigentes. Michael
Hegarty, Jefe de esta división, visualizó el Balanced Scorecard (BSC) como una
herramienta poderosa para lograr la transformación organizativa y cultural
requerida por el Retail Bank para articular e implementar esta nueva visión, misión
y estrategia en todos los niveles de la organización. Un objetivo principal era crear
una organización centrada en el rendimiento. El proceso de implementación de los
sistemas BSC demostró ser muy exitoso para el Retail Bank porque permitió a los
gerentes y a la organización en general mantenerse concentrados en los
segmentos de consumidores clave y los objetivos de rentabilidad. Además, el
proceso ayudó al banco minorista a aclarar sus principales declaraciones de
estrategia, desarrollar objetivos comerciales claros y bien articulados para cada
dimensión empresarial e implementar un sistema de medición del desempeño
para monitorear el progreso. El resultado final fue el aprendizaje y una
organización más unificada y una comprensión más profunda de los impulsores y
actividades clave de valor empresarial. El proceso de implementación planteó
muchos desafíos que el banco minorista necesita superar, como la comunicación,
los vínculos de compensación, la infraestructura de información y la confiabilidad
de los datos para medir el desempeño entre otros.
MISION

Entregamos soluciones financieras, con una amplia gama de servicios y productos

que permite a nuestro cliente atención de calidad, en una institución con un fuerte
compromiso social.

Todos los empleados de Chemical Bank trabajan con diligencia y pasión para
crear una experiencia excepcional para nuestros clientes que sea agradable,
valiosa y memorable. Cuando se entrega de manera constante, esta experiencia
produce relaciones leales y rentables con los clientes, lo que proporciona el éxito a
largo plazo de la Compañía.

Todos los empleados de Chemical Bank crean experiencias agradables y

memorables para nuestros clientes al elegir cada día para mostrar una actitud
positiva y una pasión por el servicio.

La Declaración de la Misión del Banco Químico se muestra en cada sucursal y

departamento de la Corporación como un recordatorio para nuestros empleados y
clientes de los altos estándares a los que nos hemos acostumbrado. Además del
extraordinario servicio al cliente que brindamos cada día, nuestra dedicación a la
Declaración de la Misión se extiende a los compromisos que hemos asumido con
nuestras comunidades.

Espero que haya notado el impacto que nuestros empleados continúan haciendo
mientras trabajan juntos con las oficinas locales de la Cámara de Comercio, las
Fundaciones Comunitarias, los Clubes Rotarios, las escuelas, los grupos sin fines
de lucro y muchos, muchos, más.

Esperamos que reciba el mejor servicio al cliente posible cada vez que se ponga
en contacto con Chemical Bank, ya sea en nuestra sucursal o en su comunidad.

Si recibe un servicio al cliente excepcional de Chemical Bank, comuníqueselo a

otros. Si no recibe el tratamiento que merece, comuníquese conmigo al
VISION

Ser el mejor banco a nivel nacional, fomentando una organización sólida y

competente, logrando altos grados de fidelidad de nuestros clientes y siendo
reconocida como una institución con un fuerte apego a la Responsabilidad Social
Empresarial.

"The Chemical Company" operando exitosamente en todos. mercados principales;

Nuestros clientes ven a BASF como su socio de elección; Nuestros productos
innovadores, soluciones inteligentes y Los servicios nos hacen el proveedor
mundial más competente en la industria química generar un alto rendimiento de
los activos; esforzarse para el Desarrollo Sostenible; bienvenido cambio como
oportunidad.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Va más allá de las medidas financieras, puesto que previo a la implementación, se

ha podido analizar factores externos, donde los objetivos ya no son netamente
financieros, sino enfoca una marco lleno de objetivos orientados al cliente, a la
actividad empresarial interna, el aprendizaje y crecimiento. El grupo de
implementación buscó que todos los responsables estuvieran totalmente
involucrados, el caso nos indica, que para el CMI tuviera éxito, Mike Hegarty debía
participar y comprometerse con el proyecto, de esta forma se conseguiría analizar
de mejor manera los resultados y medición del desempeño en los grupos de
niveles medios.

La banca debía ir más allá de medidas financieras y orientarse en el logro de los

objetivos estratégicos, es decir, enfocados en temas de innovación y satisfacción
entera de los clientes, promoviendo a futuro la rentabilidad de las divisiones. Estas
mediciones, eran las retribuciones de aplicar una estrategia de segmentación lo
que indicaba una herramienta de progreso y futuro, porque ello iba a generar
mejores resultados, para el caso de la medición de resultados en las sucursales,
impacta mucho la calidad de la fuerza de ventas, la formación de este equipo
estaba conduciendo a una nueva forma de evaluación.

Dentro de los caracteres internos, la innovación en cuando a la creación de una

mercado acorde a las necesidades del cliente; adecuar el producto a sus
exigencias, permitirán a Chemical contar con medidas efectiva para la retención
de la cartera. Impacta a su vez, la entrega, comercialización y distribución de estos
para que los clientes cuenten con una mayor fiabilidad, disponibilidad y respuesta.
El aprendizaje y crecimiento, constituirán una pieza fundamental para obtener una
ventaja competitiva centrándonos en requerir de los recursos de manera óptima
generando un buen desempeño en la compañía.

El director de Banca Minorista quería, segmentar la cartera, dándose cuenta así,

que era una mejor forma de conocer a sus clientes, mediante el BSC generaría
valor en dos tipos o familias de clientes, lo primeros donde la rentabilidad era de
relación, y la segunda donde la personalidad financiera del cliente, eres un fuerte
indicador de rentabilidad potencial. Otro de los objetivos de Hagerty, era el de
aumentar el número de clientes rentables, ofreciendo un servicio excepcional, con
ofertas dirigidas altamente rentables para así fortalecer la relación y retenerles por
más tiempo.

En cuanto a aprendizaje y crecimiento quería que las nuevas capacidades estén

acorde a la cobertura de puestos estratégicos, la información estratégica, la
responsabilidad, la satisfacción de los empleados y el óptimo uso de los recursos
estratégicos permitirían un beneficio en toda la cadena.

El proceso de Implementación del BSC fue de la siguiente manera:

Primero se buscó que todas las cabezas, fueran responsables y estuvieran

totalmente comprometidas, ya que el esfuerzo en cadena para con sus equipos,
lograra el mayor beneficio posible. Posteriormente se justificó la necesidad de
implementación, mostrando en un análisis las cifras financieras reales de dos años
para evaluar el cambio y/o desempeño obtenido. Planear el proyecto acorde a la
estructura de la empresa, será el siguiente paso, si la división de Banca Minorista
encabezada por M. Hegarty, enfocados en las unidades de New York Markets,
como lo son: Servicios de tarjetas minoritas, Grupo de negocio nacional de
consumo, Desarrollo de mercado, Ventas y servicios, Sistemas y operaciones,
Asistencia de personal de banca minorista y Desarrollo comunitario.

Luego se fijó los objetivos financieros, partiendo del beneficio para los accionistas
y los clientes, el primero se infiere aumentando el rendimiento del gasto,
reduciendo los costes, aumentando los ingresos, reduciendo el riesgo; y el
segundo enfocado en el consumidor, buscará analizar los elementos de
diferenciación, para actuar de forma consistente ante ellos, ofreciendo el servicio
de forma rápida y eficiente, y eliminando los errores en todos los encuentros de
servicio con el cliente.

Plantear objetivos estratégicos orientados hacia innovación, la comercialización y

distribución El aprendizaje y crecimiento que se conseguirá con los activos de
información estratégica que se mantenga, las nuevas capacidades en los puestos
de trabajos y competencias estratégicas, vinculación de la responsabilidad y
retribución.

LA IMPLEMENTACIÓN DEL BSC REFIERE LO SIGUIENTE

APRENDIZAJE

 Capacitación de empleados: Esto mejora la atención a los clientes y su vez

contribuye con la ventaja competitiva de satisfacer al cliente.
 Compromiso del personal con la cultura organizacional: Es importante que
el personal este identificado con los principios y valores corporativos.

PROCESOS INTERNOS

 Atención al cliente: Capacitación de empleados y va dirigido al objetivo

estratégico de mejorar la atención a los clientes
  Reducción de costos: Esto servirá para incrementar la rentabilidad de los
negocios del banco.
 Innovación de nuevos productos y servicios: Enfocado a satisfacer al
cliente, generando nuevas ideas de servicios.

CLIENTES

 Clientes satisfechos: Esto mejorara la utilidad al incrementar la rentabilidad

y se lograra mejorando los procesos internos y la capacitación de los
empleados. Fidelización de los clientes.
 Incrementa el número de operaciones: Esto influirá positivamente en la
utilidad para los accionistas
 Participación en el mercado: Determinada por el número de clientes
nuevos, las transacciones anuales y el crecimiento del negocio.

FINANCIERAS

 Incrementar la rentabilidad para los accionistas: Este será el principal

objetivo a cumplir por la gerencia del banco.
 Incrementar préstamos y créditos financieros: El banco obtendrá mayores
beneficios, e incrementara su cartera de negocios y sus cuentas por cobrar.
LOS FACTORES CLAVES PARA UNA IMPLANTACIÓN EXITOSA DEL BSC
SON:
 Garantizar el liderazgo y apoyo directivo.- Es decir contar con el apoyo
decidido y permanente de los miembros directivos de la organización.
 Justificar los motivos suficientes para implantar el BSC.
 Planear el Proyecto BSC.- Seleccionar la unidad por donde se va a iniciar,
el equipo de trabajo y su entrenamiento necesario, una formulación del plan
del proyecto y por último desarrollar un plan de comunicación y divulgación
del proyecto.
 Validar los supuestos del BSC.
 Definir iniciativas estratégicas como productos del BSC.
 Divulgar y alinear la organización alrededor de la estrategia.
 Apoyarse en tecnología de información.
FORTALEZAS

 El BSC permitió al personal de dirección de Chemical Bank centrarse en un

objetivo común más centrado en el cliente, permitiendo identificar a los
clientes objetivos, a los clientes más rentables y conservar y profundizar la
relación con los mejores clientes actuales, además de cómo mejorar la
calidad para entregar un servicio óptimo.

 El BSC permitió a la dirección del banco realizar estrategias de largo plazo.

Antes analizaban resultados mensuales, anuales y no les permitía tener
una visión de largo plazo.

 El BSC permitió que la gestión del banco no solo se basara en la obtención

de buenos resultados medidos por indicadores financieros. Con su
implementación, se logró conocer y comprender los vínculos causales entre
los objetivos financieros de alto nivel y las medidas operativas.

 Uno de los efectos inmediatos del proyecto del BSC fue la simplificación de
las declaraciones de estrategia del Banco. En un comienzo se comunicaba
la estrategia a las 8,000 personas de la organización por medio de 5
declaraciones originales, ahora se redujo a solo 3 temas estratégicos
claves.

 El BSC ha sido útil a la hora de comprender mejor los factores claves que
impulsan su actividad

DEBILIDADES

 Una de las debilidades de la implementación del BSC es que no se ha

podido introducir en toda la organización, por no estar todavía preparados
para ellos. Era ostensiblemente visible en las vidas de 27 gerentes de alto
nivel de la división. Todavía no estaba utilizado para generar cambios en
 toda la organización. Aun no se había comunicado a empleados ordinarios
como una nueva herramientas de gestión.

 Retraso en el sistema de medición, ya que se disponía de la mayor parte de

la información relativa a la satisfacción y rentabilidad de clientes, pero no de
los datos necesarios de cuota y retención de clientes por segmento. Los
datos de algunas de estas medidas no existían en absoluto y tenían que ser
creados y desarrollados por el departamento correspondiente.

 Problemas de reunir información procedente de varios sistemas, por lo que

todavía no se había creado una base confiable y fidedigna.

 Una de las medidas internas “Trailway to Trolls”, incorpora mas de cien

medidas distintas de reclamaciones y grados de insatisfacción de los
clientes, pero no es viable. Si el índice empieza a deteriorase no es posible
saber si el deterioro esta en los resultados que los clientes de valor
consideran vitales o si se trata de una cuestión menor, pero no se puede
centrar en la calidad de la información en dimensiones de mayor
importancia

Se deberá evitar no contar con el contar con el compromiso y apoyo de sus

directivos, además de no dejar de desarrollar estrategias alineadas a la
organización. Cabe mencionar, que desde otro punto de vista, se exige, no
descuidar el programa de incentivos a empleados, ya que esto es pieza
fundamental que permitirá lograr los mejores resultados. Por último evitar dejar del
lado el proceso que soporta la definición de los proyectos de inversión estratégica.
CONCLUSION

El equipo de Michael Hegarty en Chemical Bank implementó BSC como una

herramienta para mantener la dirección estratégica alineada con el objetivo
estratégico relevante para el éxito. Chemical Bank apuntó a una estrategia
innovadora que redefinió el negocio de los bancos centrándose en la banca de
consumo.

BSC proporcionó objetivos específicos, medibles, accionables y oportunos de

servicio superior para objetivos específicos del consumidor. También logró reunir a
dos empresas con diferentes estilos de gestión (es decir, un Hanover de
fabricantes centralizado con un banco de productos químicos descentralizado)
para lograr un objetivo común.

Independientemente del éxito de BSC en Chemical Bank, existen oportunidades

específicas que deben reforzarse durante la implementación de BSC. Por ejemplo,
BSC suele ser una herramienta de gestión superior y media. Un uso adecuado de
BSC exige la participación de empleados y colaboradores y todos los niveles
(específicamente en el extremo inferior). Además, evite la complejidad de la
implementación definiendo menos objetivos medir el cumplimiento con indicadores
simples. El éxito comprobado se encuentra cuando los objetivos de BSC están
vinculados a motivadores compensatorios. Finalmente, dado que la capacitación
es la base del BSC, los empleados que solicitan aprender y desarrollar nuevas
habilidades deben evaluarse adecuadamente. Esto permitirá un despliegue
eficiente del plan BSC a medida que su ejecución progrese hacia su objetivo final.

El equipo de Chemical Bank perseveró y cumplió con su nueva estrategia de

negocios. BSC ayudó a mantener el enfoque en objetivos comunes en todas las
áreas de la organización. Sus mentores y colaboradores fueron decididos,
inteligentes y flexibles cuando se encontraron obstáculos mientras su negocio
crecía y su organización cambiaba para mejor