EXEMPLO 2 – ANÁLISE PRÉ-PROJETO – GERENCIADOR ELETRÔNICO DE

DOCUMENTOS
Análise Estratégica e Estudo das Viabilidades Operacional e Financeira para
o Projeto de Implantação de um Gerenciador Eletrônico de Documentos em
uma Instituição Financeira
(Fonte: Adaptado de projeto desenvolvido por Pedro Nolasco Ferreira Neto [Líder do
Projeto], Aline do Socorro Furtado da Silva, José Raul Figueira de Araújo, Marco Antônio
Fonseca das Neves e Roberto Sapucaia de Belém, PA)

Análise Estratégica
Histórico da empresa
Conforme informações presentes no site institucional da empresa, a história da empresa “A”
está diretamente relacionada com o desenvolvimento econômico da região amazônica nas
últimas seis décadas. Mas o surgimento da instituição demonstra o seu importante papel
também na economia mundial.

Fundada em plena 2ª Guerra Mundial com o objetivo de financiar a produção de borracha

destinada aos países aliados. Naquele momento, os japoneses dominavam as principais
fontes produtoras, situadas na Ásia, e a Amazônia era o único lugar do Mundo Livre em
condições de fornecer a goma elástica. A partir do Acordo de Washington firmado entre
Brasil e Estados Unidos, o Decreto-Lei nº 4.451, de 9 de julho de 1942, cria a empresa “A”,
com participação acionária dos dois países e o desafio de revigorar os seringais nativos da
região, cuja economia estava estagnada nos 30 anos posteriores ao fim da Era da Borracha.

Após a guerra, a borracha oriental volta ao mercado mundial e mais barata, supera a
borracha nativa da Amazônia. Em 1950, a empresa “A” muda de nomenclatura, ampliando o
financiamento para outras atividades produtivas e assumindo contornos pioneiros de banco
regional misto, a partir da implementação do Primeiro Plano de Valorização Econômica da
Amazônia e dos novos pólos de crescimento propiciados pelo Governo Juscelino Kubitscheck
com a abertura da rodovia Belém-Brasília. A partir de 1966, assume o papel de agente
financeiro da política do Governo Federal para o desenvolvimento da Amazônia Legal,
tornando-se depositário dos recursos provenientes dos incentivos fiscais.

Em 1970, passa ser uma sociedade de capital aberto, tendo o Tesouro Nacional 51% das
ações e o público 49%. Em 1974, é alçado à agente financeiro do Fundo de Investimento da
Amazônia (Finam), administrado pela Superintendência do Desenvolvimento da Amazônia
(Sudam), atuando na expansão da fronteira agrícola e no avanço da industrialização regional.
Como gestor do Fundo Constitucional de Financiamento do Norte (FNO), criado em 1989,
possibilita aos mini, micro e pequenos produtores e empresários da região o acesso a uma
fonte permanente e estável de financiamentos de longo prazo, com encargos diferenciados,
resultando no crescimento de postos de trabalho e da geração de renda. Atuação voltada
para o desenvolvimento sustentável da Amazônia Legal, através da definição de critérios
rigorosos na análise do crédito. Modernização tecnológica, expansão da rede de
atendimento e foco no cliente, tanto Pessoa Física como Pessoa Jurídica. Novas fontes de
recursos. Nova marca1.
Negócio atual
A empresa “A” é uma instituição financeira federal de fomento, organizada sob a forma de
sociedade de economia mista na qual o Estado e particulares reúnem recursos para
promover o desenvolvimento sustentável da Amazônia Legal. Voltada para o
desenvolvimento da região amazônica com a disponibilização de crédito para empresas de
vários portes e área de atuação. Também possui papel relevante no apoio a pesquisa
juntamente com o Governo Federal, Estadual e Municipal através de parcerias com diversas
entidades, universidades e organizações não-governamentais.

Sendo a empresa “A” comercial e de desenvolvimento regional atua junto a pessoas físicas e
jurídicas em toda a Amazônia Legal brasileira, região que representa 60% da área do Brasil e
que compreende os Estados do Acre, Amapá, Amazonas, Pará, Rondônia, Roraima,
Tocantins, Mato Grosso e parte do Maranhão. Opera com exclusividade o Fundo
Constitucional de Financiamento do Norte (FNO) e o Fundo de Desenvolvimento da
Amazônia (FDA) e de forma compartilhada com outras instituições financeiras nacionais os
recursos do Fundo da Marinha Mercante (FMM), do Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social (BNDES), do Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT) e do Orçamento
Geral da União (OGU). Em 2009, respondeu por cerca de 74% e por 53% do crédito de
fomento da Região Norte e da Amazônia Legal, respectivamente, sendo assim a principal
instituição bancária no financiamento do crédito de longo prazo nessas regiões1.

Em suas operações, privilegia o financiamento a atividades sustentáveis, que promovam a

melhoria da qualidade de vida da população, a conservação das áreas florestais e o
crescimento da Região, especialmente projetos que ofereçam oportunidades de expansão a
pequenos e médios produtores e empreendedores locais, contribuindo, assim, para
estabelecer um novo padrão de financiamento na Região, com objetivo de cada vez mais
impulsionar a mudança da economia regional para um modelo de desenvolvimento mais
sustentável para a Amazônia.

Utilizando a força indutora do crédito para orientar as atividades econômicas nessa direção
e credenciando-se como uma instituição ecológica, buscando estabelecer parâmetros
rigorosos para a seleção e hierarquização de pleitos que promovam o uso sustentável dos
recursos naturais da Amazônia, envolvendo a ampla disseminação de experiências bem
sucedidas ecológica e economicamente, nas quais a biodiversidade representa o maior
capital com capacidade de alavancar e gerar conhecimentos necessários para se desenvolver
produtos da linha natural.

Como signatário do Protocolo Verde, a empresa vem incorporando em suas ações de

trabalho, uma política ambiental que visa direcionar as condições operacionais dos recursos
que gerencia com objetivo de fomentar atividades produtivas apropriadas à prevenção do
meio ambiente. A atuação da empresa “A” privilegia as atividades de baixo impacto
ambiental e aquelas de tecnologia limpa e de maior aprimoramento dos recursos naturais.
A definição mais aceita para desenvolvimento sustentável é a que consta no documento
intitulado “Nosso Futuro Comum” conhecido, também, como Relatório Brundtland (1987,
Our Common Future), como sendo aquele “capaz de satisfazer as necessidades presentes,
sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades”.
1
Fonte: Site institucional da empresa “A”
No Brasil, os princípios do Desenvolvimento Sustentável estão presentes nas políticas,
programas e planos de governo, em acordos público-privados e na Agenda 21 Brasileira
(1992, Eco-92), que prevê “a adoção de uma estratégia nacional que tenha como meta o
desenvolvimento sustentável”. Para a empresa “A” é o processo no qual ganha à sociedade,
ganha a empresa e ganha o meio ambiente, visto ser construído sobre (2002, Rio+10 -
Cúpula Mundial sobre Desenvolvimento Sustentável) “três pilares interdependentes e
mutuamente sustentadores — desenvolvimento econômico, desenvolvimento social e
proteção ambiental”.

Sustentabilidade é um conceito sistêmico, relacionado com a continuidade dos aspectos

econômicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana, que sintetiza e traduz o
conceito de Desenvolvimento Sustentável, sendo utilizada muitas das vezes como palavra
sinônima desse novo modelo de desenvolvimento, especialmente quando se trata de
atividades organizacionais.

Sustentabilidade para o setor financeiro significa desenhar negócios e produtos adequados,

sobretudo de longo prazo, em que esteja presente o apoio a empreendedores e cidadãos em
setores estratégicos com objetivo de gerar inclusão social e desenvolvimento e, obviamente,
lucros para as instituições. Sem mencionar a importância de projetos de infraestrutura que
evitem os históricos impactos negativos.

A ampliação do acesso ao crédito, além do simples consumo, pode representar uma

poderosa arma contra a exclusão social e a desigualdade. Há pelos menos duas décadas um
número crescente de instituições financeiras passou a considerar o tema sustentabilidade
com mais cuidado. Perceberam o poderoso conteúdo estratégico desse processo, apesar das
limitações inerentes a estas instituições, marcadas pela inexorável rotatividade em sua
gestão executiva. O resultado é que hoje todas as instituições incluem o desenvolvimento
sustentável entre os seus objetivos institucionais.

A iniciativa mais positiva para concretizar essa missão foi a criação do Protocolo Verde –
carta de princípios firmada em 1995 pelo Banco do Brasil e algumas instituições financeiras.
No documento, essas instituições “reconhecem que podem cumprir um papel indispensável
na busca de um desenvolvimento sustentável”, propondo-se a “empreender políticas e
práticas que estejam sempre e cada vez mais em harmonia” com esse objetivo.

De lá para cá, muitas instituições trabalharam para entender o que representa o

compromisso firmado. Como fazer para que cada processo reflita a preocupação com os
impactos sociais, ambientais e econômicos, sejam eles positivos ou negativos. Algumas
partiram para a inovação e, com base em um objetivo genérico e subjetivo, iniciaram o
desenvolvimento de estratégias para financiamentos sustentáveis. Os próximos passos
devem incluir propostas para disseminar as melhores práticas, tais como o intercâmbio de
informações e tecnologia para reduzir os custos e a curva de aprendizado, além de maior
integração para o desenvolvimento de produtos e parcerias de negócios. A tecnologia
acumulada pelos líderes no processo de incorporação da sustentabilidade pode servir de
inspiração para que o setor assuma que o objetivo é inovar para avançar na construção de
metas objetivas que garantam a conexão direta com seu público alvo: a sociedade.
Dessa forma, o projeto de implantação de um Gerenciador Eletrônico de Documentos (GED)
dentro da empresa “A” contribui de forma significativa para os objetivos de sustentabilidade
e programas socioambientais nos quais a empresa está envolvida. O projeto GED tem como
principal objetivo, dentre outros, a redução na utilização de papel, e consequentemente de
toner, energia elétrica e tempo, pois a maioria dos documentos não precisará ser mais
impresso, sendo movimentado eletronicamente dentro da empresa.

Análise do ambiente externo

A análise do ambiente externo será feita através de um diagrama baseado nas Cinco Forças
de Michael Porter, conforme figura abaixo.

Ameaças de novos concorrentes Determinantes da rivalidade

(Barreiras à entrada) Ameaça de Novos (Crescimento da indústria)
- Economia de escala; Concorrentes - Número de concorrentes;
- Diferenciação do produto; - Custos fixos elevados;
- Imagem de marca; - Reduzida diferenciação;
- Necessidades de fundos; - Custos de mudança;
- Custos de mudanças; - Sobrecapacidade intermitente;
- Acesso aos canais de distribuição; - Diversidade de concorrentes;
- Know-how (patentes, etc.); - Importância estratégica de negócio;
- Acesso favorável a matérias-primas; - Barreiras à saída:
- Curva da experiência; * Ativos específicos;
- Política do governo; * Custos fixos de saída;
- Retaliação esperada. * Relações estratégicas;
Rivalidade * Barreiras emocionais;
Poder negocial * Restrições
dos Fornecedores
sociais/governamentais
na Indústria
Poder negocial
dos Clientes
Determinantes do poder negocial Determinantes do poder negocial
dos fornecedores dos clientes
- Concentração de fornecedores; - Concentração;
- (Inexistência de) produtos substitutos; - Volume das suas compras;
- Diferenciação das entradas; - Inexistência de diferenciação;
- Custos de mudança de fornecedores; - Custo de mudança:
- Importância do volume do fornecedor; * Reduzidos (p/cliente);
- Custo em relação ao total comprado na * Elevados (p/ empresa).
indústria; - Ameaça de integração a montante;
Ameaça de
- Riscos de integração a jusante. - Informações disponíveis (sobre
Novos Produtos
preços, procura, etc);
- Produtos substitutos.

Determinantes do risco de substituição

- Relação preço/rendimento (desempenho);
- Custo de mudança;
- Propensão do comprador para aquisição de produtos substitutos.

Modelo das 5 forças de Michael Porter

Fonte: BICHO, Leandro, et al. Modelo de Porter e Análise SWOT – Estratégias de negócio.
Análise SWOT
AMBIENTE INTERNO
FORÇAS
 Fortalecimento da imagem institucional por estar
associada a políticas de sustentabilidade e socioambientais;
 Empresa já dispõe de infraestrutura adequada para
projetos de grande porte;
 Equipe dentro da empresa com qualificação e
experiência em projetos na área de TI;
 Existência dentro da empresa A de equipe voltada para
segurança da informação, uma das preocupações de um projeto
de gerenciamento eletrônico de documentos;
 Redução de custos operacionais e com materiais dentro
do processo de impressão e tramite dos documentos gerados
dentro da empresa;
 Agilidade no tramite dos documentos dentro da
instituição ocasionando maior satisfação dos clientes;
 Agilidade na recuperação de documentos arquivados
quando necessário;
 Aumento na segurança da informação dentro dos
documentos.
FRAQUEZAS
 Resistência a mudanças de
processos dentro da instituição, muitas vezes
devido à adaptação que os usuários passarão;
 Falta de comprometimento por
parte do patrocinador em determinados
projetos que por sua natureza assim o
exigem;
 Estado de conservação de alguns
documentos que podem estar em péssimas
condições, dificultando ou impedindo sua
digitalização;
 Dificuldade de implantação de
novos processos pelos já utilizados
atualmente pela instituição no tramite dos
documentos internos;
 Dificuldade de integração de um
sistema de gerenciamento eletrônico de
documento (GED) com os demais existentes
na instituição;
 Resistência na utilização de novas
ferramentas por parte de usuários mais
conservadores a novas tecnologias;
 Limitações impostas por Lei sobre o
arquivamento e digitalização de documentos.
 OPORTUNIDADES AMEÇAS
 Mudanças na legislação (Lei nº
 Criação de novas unidades nas regiões onde ainda não 7.827, de 27.09.89, alterada pela Lei nº 9.126,
há concorrência, possibilitando o aumento na carteira de clientes de 10.11.95) sobre a utilização do Fundo
da empresa; Constitucional de Financiamento do Norte
 Maior valorização por parte dos clientes por empresas (FNO), aplicado em programas de
que adotam políticas sócio-ambientais adequadas à realidade financiamento aos setores produtivos das
atual, como a chamada “tecnologia verde”; Regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste,
 Grande quantidade de regiões com baixo através de suas instituições financeiras de
desenvolvimento econômico por falta de oportunidade de crédito, caráter regional;
porém com enorme potencial de crescimento;  Entrada de novas empresas ou já
 Aumento no número de unidades onde somente a existentes em regiões (municípios) onde
empresa A atua melhorando o serviço prestado e aumentando a somente a empresa A possui unidades,
fidelização do cliente; aumentando com isso a concorrência que
AMBIENTE EXTERNO

 Diminuição de custos diretos e indiretos com a utilização antes não se tinha nessas regiões para a
de tecnologias adequadas e melhoria de processo já existente para empresa A;
execução de determinada tarefa, como a troca de documentos  Crise econômica no país como alta
internos na empresa; inflação, recessão, alta de juros dentre outras,
 Economia estável atualmente favorecendo a obtenção resultando em uma menor disponibilidade de
de crédito, propiciando o desenvolvimento de novos produtos e crédito, produto principal oferecido pelas
serviços; instituições financeiras;
 Melhoria na recuperação e envio de documentos  Competição existente entre as
armazenados ou não, ocasionando maior rapidez nos processos de diversas instituições financeiras no mercado.
auditorias internas e externas, assim como nos tramites desses
documentos dentro da empresa, melhorando na tomada de
decisão e conseqüentemente em termos de negócios;
 Redução de espaço físico usado para o armazenamento
de documentos como arquivos permanentes, sendo os mesmos,
com o projeto, armazenados em mídias eletrônicas, servidores ou
storage (sistema de armazenamento em rede formado por
dispositivos de armazenamento), os quais ocupariam espaço físico
bem menor que os tradicionais arquivos.

Matriz SWOT da Empresa “A”

Fonte: Elaborado pelos Autores.

a. Ameaças
 Mudanças na legislação (Lei nº 7.827, de 27.09.89, alterada pela Lei nº 9.126, de
10.11.95) sobre a utilização do Fundo Constitucional de Financiamento do Norte
(FNO), aplicado em programas de financiamento aos setores produtivos das regiões
Norte, Nordeste e Centro-Oeste, através de suas instituições financeiras de caráter
regional;
 Competição existente entre as diversas instituições financeiras no mercado;
 Entrada de novas empresas ou já existentes em regiões (municípios) onde somente a
empresa “A” possui unidades, aumentando com isso a concorrência que antes não se
tinha nessas regiões para a empresa “A”;
 Crise econômica no país como alta inflação, recessão, alta de juros dentre outras,
resultando em uma menor disponibilidade de crédito, produto principal oferecido
pelas instituições financeiras.

b. Oportunidades
 Criação de novas unidades nas regiões onde ainda não há concorrência,
possibilitando o aumento na carteira de clientes da empresa;
 Maior valorização por parte dos clientes por empresas que adotam políticas sócio
ambientais adequadas à realidade atual, como a chamada “tecnologia verde”;
  Grande quantidade de regiões com baixo desenvolvimento econômico por falta de
oportunidade de crédito, porém com enorme potencial de crescimento;
 Aumento no número de unidades onde somente a empresa “A” atua melhorando o
serviço prestado e aumentando a fidelização do cliente;
 Diminuição de custos diretos e indiretos com a utilização de tecnologias adequadas e
melhoria de processo já existente para execução de determinada tarefa, como a
troca de documentos internos na empresa;
 Economia estável atualmente favorecendo a obtenção de crédito, propiciando o
desenvolvimento de novos produtos e serviços;
 Melhoria na recuperação e envio de documentos armazenados ou não, ocasionando
maior rapidez nos processos de auditorias internas e externas, assim como nos
tramites desses documentos dentro da empresa, melhorando na tomada de decisão
e consequentemente em termos de negócios;
 Redução de espaço físico usado para o armazenamento de documentos como
arquivos permanentes, sendo os mesmos, com o projeto, armazenados em mídias
eletrônicas, servidores ou storage (sistema de armazenamento em rede formado por
dispositivos de armazenamento), os quais ocupariam espaço físico bem menor que
os tradicionais arquivos.

Análise do ambiente interno

Fundada em 1942, a empresa “A” passou por várias mudanças ao longo de período
(estruturais, organizacionais, dentre outras). Atualmente possui pouco mais de 3.000
funcionários atuando em 12 estados do país, totalizando mais de 200 pontos de
atendimento. No organograma da empresa “A”, a matriz localizada em Belém/PA, possui
atualmente cinco diretorias, nas quais estão associadas 28 gerências executivas e suas
respectivas coordenadorias que juntas somam 99. Além das 110 unidades (agências)
localizadas em toda Amazônia Legal, cerca de 59% no território nacional, e nas cidades de
São Paulo e Brasília. Dentre as gerências executivas existe uma especifica de projeto na área
de TI, a qual será responsável pelo projeto de gerenciamento eletrônico de documentos
(GED) em questão.

a. Pontos Fortes
 Fortalecimento da imagem institucional por estar associada a políticas de
sustentabilidade e socioambientais;
 Empresa já dispõe de infraestrutura adequada para projetos de grande porte;
 Equipe dentro da empresa com qualificação e experiência em projetos na área de TI;
 Existência dentro da empresa “A” de equipe voltada para segurança da informação,
uma das preocupações de um projeto de gerenciamento eletrônico de documentos;
 Redução de custos operacionais e com materiais dentro do processo de impressão e
tramite dos documentos gerados dentro da empresa;
 Agilidade no tramite dos documentos dentro da instituição ocasionando maior
satisfação dos clientes;
 Agilidade na recuperação de documentos arquivados quando necessário;
 Aumento na segurança da informação dentro dos documentos.

b. Pontos Fracos
  Resistência às mudanças de processos dentro da instituição, muitas vezes devido à
adaptação que os usuários passarão;
 Falta de comprometimento por parte do patrocinador em determinados projetos que
por sua natureza assim o exigem;
 Estado de conservação de alguns documentos que podem estar em péssimas
condições, dificultando ou impedindo sua digitalização;
 Dificuldade de implantação de novos processos pelos já utilizados atualmente pela
instituição no tramite dos documentos internos;
 Dificuldade de integração de um sistema de gerenciamento eletrônico de documento
(GED) com os demais existentes na instituição;
 Resistência na utilização de novas ferramentas por parte de usuários mais
conservadores a novas tecnologias;
 Limitações impostas por Lei sobre o arquivamento e digitalização de documentos.

Negócio ideal
A ferramenta será utilizada por todas as unidades da empresa “A”, assim como na matriz e
tem como objetivo principal gerenciamento de documentos e informações em meio digital,
percorrendo todo o ciclo de vida das informações desde sua criação até o seu arquivamento.
As informações podem, originalmente, estar registradas em mídias analógicas ou digitais em
todas as fases de sua vida. Faz também a conversão de informações (voz, texto e imagens)
para a forma digital.

Os documentos da empresa “A” contêm informações necessárias para seu funcionamento

no presente, as que foram utilizadas no passado e as necessárias para planejar seu futuro.
Dado esse vínculo fundamental, o controle e gerência de seus documentos sempre foi uma
das preocupações de toda organização preocupada com seu funcionamento adequado e
sobrevivência futura. O GED é implementado por meio de sistemas especialistas que
proporcionam acesso rápido às informações e às imagens dos documentos originais,
evitando perda de produtividade e alto tempo de resposta para localização, além de
fornecer contingência para imprevistos e deterioração do papel.

As tecnologias do GED estão divididas em cinco funcionalidades básicas: captação,

gerenciamento, armazenamento, distribuição e preservação. Os sistemas de Gerenciamento
Eletrônico de Documentos não são simplesmente sistemas de gerenciamento de arquivos,
pois ele implementa categorização de documentos, tabelas de temporalidade, ações de
disposição e controla níveis de segurança, sendo vital para a manutenção das bases de
informação e conhecimento das empresas.

O projeto GED envolve 4 fornecimentos2:

 Software, ou seja, o sistema básico. O mercado oferece uma gama de softwares
básicos, geralmente operando sobre plataforma de gerenciadores de bancos de
dados relacionais, como Oracle, e integrando os softwares utilizados por cada
organização em particular para consultar, criar e alterar seus documentos;

2 Fonte: http://www.ibistec.com/pubdocs/Edms-2.pdf. Acesso em: 05 de janeiro de 2011.

  Hardware, envolvendo os equipamentos, geralmente composto por um ambiente de
rede heterogênea, onde convivem estações Unix/Risc, computadores, com
dispositivos de impressão (plotters, impressoras, etc), de captura de documentos
(scanners), e de armazenamento de grande volume (discos Raid, óticos, etc);
 Dados e documentos. Implantação de soluções de GED geralmente integra-se a
bases de dados já existentes nas organizações, ou estas têm seu conteúdo migrado
para o novo ambiente e associado aos documentos eletrônicos. Os processos de
introdução de documentos geralmente são realizados com o auxílio de scanners, que
funcionam de forma análoga a uma fotocópia eletrônica. Tradicionalmente caros e
gerando arquivos volumosos, estes processos hoje se tornaram relativamente
rápidos e baratos, viabilizando a implantação de soluções com custos e prazos
aceitáveis;
 Pessoal, ou seja, a efetiva implantação, fazendo com que a organização assimile a
nova forma de trabalhar. Envolve geralmente a adaptação do software básico às
características da empresa (em processos denominados de customização), facilitando
o uso e a aceitação, e uma introdução gradual, da tecnologia, evitando conflitos e
reações naturais à mudança da forma de trabalho.

Missão empresarial
Ser a maior instituição de fomento da Amazônia, promovendo o desenvolvimento da região
amazônica.

Visão estratégica
Criar soluções para que a Amazônia atinja patamares inéditos de desenvolvimento
sustentável a partir do empreendedorismo consciente.

Valores organizacionais
 ÉTICA: Conjunto de valores morais e princípios baseado nos valores históricos e
culturais da sociedade, servindo para o equilíbrio e bom funcionamento do
relacionamento entre os stakeholders. A empresa “A” criou um código de ética
(anexo I) em 2007, consciente da importância da ética nas relações com a
comunidade em que atua. Este código contém os padrões de condutas profissionais
exigidos de seus administradores, empregados e contratados e estabelece deveres e
vedações de acordo com os princípios da ética, da moral, da justiça e da disciplina.
 EXCELÊNCIA: Objetivo a ser perseguido pela empresa para atingir um alto grau de
qualidade. Essa excelência fica evidenciada pelo projeto de mudanças teconologicas
que a instituição passa, tendo como objetivo principal a melhora na qualidade dos
produtos e serviços oferecidos pela mesma;
 BUSCA DE CONHECIMENTO: Aumento das informações para crescimento no
mercado. Com esse intuito a empresa “A” busca o aumento do conhecimento dos
seus colaboradores através de cursos oferecidos pela própria instituição e a
participação com um percentual no pagamento de cursos fora da instituição
(graduação, pós-graduação e idiomas);
 OUSADIA: Coragem na tomada de decisão em prol da instituição. “A” instituição
passa por profundas mudanças na sua área tecnológica, com um projeto muito
ousado de downsizing em praticamente todos os seus sistemas;
  TRANSPARÊNCIA: Divulgação completa da conduta da empresa. A empresa “A”
busca disponibilizar as suas informações de maneira que todos tenham acesso, seja
através da mídia ou pela própria instituição (divulgação do balanço patrimonial);
 CONFIANÇA: Origem das informações de fontes verdadeiras e seguras. A empresa
“A” por ser uma instituição de economia mista e ter o seu balanço patrimonial
disponibilizado para a sociedade tem como premissa que suas informações venham
de fontes confiáveis e seguras;
 RESPONSABILIDADE: Sustentabilidade econômica, financeira e sócio-ambiental. A
empresa “A” desenvolve programas com enfoque social e cultural com a participação
de artistas regionais, através da exibição de espetáculos semanais na matriz da
instituição. Também utiliza em parte das suas impressões papel reciclado
contribuindo para o meio ambiente;
 GESTÃO COMPARTILHADA: Como forma de estratégia de desenvolvimento
sustentável. A empresa “A” procura envolver todos os setores da instituição no
desenvolvimento do planejamento estratégico, objetivando alcançar as metas
estabelecidas e cumprir a missão da empresa;
 FORMAÇÃO PROFISSIONAL E HUMANA: Reconhecimento e valorização das pessoas
que fazem a instituição. A empresa “A” conta com programa de promoção através de
concurso interno dividido em varias etapas e também com verba mensal direcionada
a cada unidade/gerência para que seja usada no lazer e integração entre os
colaboradores.

Objetivos estratégicos
 Fortalecimento da marca: garantir estreita associação dos atributos da marca e dos
valores institucionais às peculiaridades do evento patrocinado, para que a imagem
corporativa seja reconhecida e valorizada pelo público-alvo;
 Fortalecimento do relacionamento com clientes-alvo: estreitar e fortalecer
relacionamentos com clientes-alvo, objetivando sua fidelização e incremento de seus
negócios com a empresa;
 Aderência aos objetivos institucionais estratégicos: otimizar recursos e privilegiar o
apoio a projetos de patrocínio que guardem estreita relação com os objetivos
institucionais estratégicos elencados para cada exercício;
 Acesso a mercados: implementar ações integradas entre as áreas de marketing e de
negócios com vistas a utilizar os patrocínios como oportunidades de aumentar e
expandir mercados;
 Visibilidade: priorizar projetos que proporcionem retorno de mídia institucional
espontânea a partir da visibilidade gerada pelos eventos patrocinados;
 Sentimento corporativo: fortalecer o orgulho institucional pelas parcerias e ações
realizadas através de patrocínios;
 Impacto social: privilegiar projetos que proporcionem resultados sociais e irradiem
iniciativas da mesma natureza em localidades e segmentos relacionados direta ou
indiretamente com as ações objeto do patrocínio;
 Efetividade: primar pela otimização de nível de sustentabilidade das transformações
econômicas, sociais e culturais da sociedade e privilegiar projetos de patrocínio que
garantam que o público-alvo ou beneficiário adote, de maneira consistente e
progressiva, novas atitudes, comportamentos e práticas disseminadas por tais
projetos;
  Eficiência: buscar continuamente a aferição de indicadores qualitativos e
quantitativos que permitam mensurar o grau de eficiência da relação custo x
benefício dos projetos patrocinados;
 Coletividade: privilegiar projetos que contemplam a agregação de valor em beneficio
da coletividade.

De acordo com os objetivos estratégicos citados acima o projeto de gerenciamento

eletrônico de documentos (GED) não é apenas a conversão destes em meio digital, mas o
gerenciamento de forma mais eficiente dos documentos que transitam e são armazenados
pela instituição. Este também contribui para os objetivos de sustentabilidade e
socioambientais almejados pela instituição, e como consequência a melhora da marca da
empresa diante do mercado e seus clientes.

De forma quantitativa estimam-se uma redução em torno de 50% no total de impressão

utilizada pela instituição, resultando em uma considerável diminuição dos custos
operacionais. Os custos indiretos também sofrerão uma diminuição, como por exemplo, o
envio de documentos entre as unidades, da matriz para outras unidades da empresa e vice-
versa através de malotes, trazendo maior agilidade na tomadas de decisões entre as
mesmas, pois muitas vezes algumas decisões estão vinculadas a respostas dessas
documentações, neste caso estima-se uma redução em torno de um terço deste tempo.

Também terá um melhor aproveitamento do espaço físico destinado para o arquivamento

dos documentos, ocasionado pela digitalização dos mesmos e armazenamento em mídias
digitais, as quais ocupam espaço menor do que arquivos convencionais associados à
diminuição de pessoal responsável pelo acervo.

De forma qualitativa se pode destacar a melhora na imagem da instituição perante os

clientes e a sociedade como um todo, devido à utilização de práticas sustentáveis, podendo
resultar em um aumento de clientes para sua carteira. O aumento na segurança da
informação dos documentos que transitam pela instituição, assim como um maior controle
dos mesmos para futuras pesquisas, aumentando com isso a vida útil de um documento que
precisa ser armazenado.

Importância na necessidade de recuperação em caso de desastres por estar associado a

técnicas de backup havendo a preservação da informação ainda que o documento original
seja destruído. E nestes casos, o valor do GED tornasse mísero em vista do capital que os
documentos salvos retornam à empresa. Também devemos destacar a velocidade na
recuperação da informação sendo superior com a utilização de GED em vista da recuperação
manual do original, e ainda, há a preservação do documento original, visto que o manuseio
destes documentos é praticamente nulo. A recuperação de uma informação de um
documento digital ultrapassa os limites físicos da organização, ocorrendo ainda de forma
instantânea. A degradação dos documentos é interrompida pela digitalização, pois
documentos eletrônicos não sofrem a ação do tempo, nem são manipulados diretamente.
Cópias impressas ou eletrônicas podem ser produzidas para tal fim.

Diminuição dos custos com distribuição dos documentos: microcomputadores espalhados

pela instituição permitem o acesso e a produção de cópias descentralizadas. Maior facilidade
no processo de atualização do acervo (inclusão de uma nova revisão), pois o controle e
gerenciamento estão em um único local (apesar de o acesso ser totalmente
descentralizado). Garantia no uso da versão atual, pois o sistema disponibiliza ao usuário a
versão mais atual, garantindo a unicidade da revisão para toda a instituição.

Estratégias empresariais específicas

 Criação de novos sistemas implantados nas áreas administrativas com objetivo de
ofertar melhores serviços, aumentando a segurança e agilidade. Implantação de
processos de governança de TI baseados nas melhores práticas (COBIT), com o
objetivo de aumentar controles, reduzir riscos e ampliar a produtividade;
 Implantação de políticas e ações corporativas socioambientais internas que
promovem a eco eficiência e a racionalização dos gastos. Além do desenvolvimento
de procedimentos que incorporem a utilização de Tecnologia Verde. Objetivando-se
induzir uma consciência empreendedora nos investidores atuais e potenciais,
alocando recursos em projetos que atendam aos padrões dos chamados
ecossistemas de negócios. Pretende-se, assim, que a política socioambiental exerça
um papel inovador dentro da empresa, ao mesmo tempo, contribua para a formação
de uma consciência ambiental sobre a necessidade de conservar os recursos
naturais;
 Incentivo ao desenvolvimento tecnológico, destinando recursos com o objetivo de
convergir conhecimento científico e/ou buscar alternativas e avanços tecnológicos
que contribuam para o desenvolvimento sustentável;
 Utilização de planos de aplicação de recursos elaborados pela empresa “A”
concebidos em alinhamento com as políticas e programas do Governo Federal para a
Amazônia e prioridades dos nove estados da região Amazônica. Tendo como
finalidade orientar a atuação da empresa “A” na região visando o alcance da máxima
eficiência na alocação dos recursos sob sua gestão e, assim, cumprir com a nobre
missão institucional de promover o desenvolvimento regional em bases sustentáveis,
contribuindo para a inclusão social, a redução da pobreza, a melhoria da qualidade
de vida das populações locais e a minimização das desigualdades inter e intra
regionais.

De acordo com as estratégias citadas acima, podemos destacar algumas ações

tomadas no projeto de gerenciamento eletrônico de documentos (GED):

 Fazer um trabalho de pesquisa detalhada juntamente com as unidades e demais

gerência para a identificação de todos os documentos que serão gerenciados
eletronicamente, de modo a não deixa nenhum de fora garantindo a qualidade do
projeto e a satisfação do cliente;
 Juntar uma equipe de marketing dentro da própria empresa (endomarkentig) para
fazer de forma eficaz a divulgação do projeto de gerenciamento eletrônico de
documentos (GED), propiciando com isso uma maior conscientização por parte dos
usuários para a utilização do novo sistema;
 Assegurar o acompanhamento de todo o projeto por uma equipe técnica da própria
empresa “A”;
  Garantir um perfeito treinamento para os usuários evitando que o sistema seja
utilizado de maneira inadequada ou sem aproveitamento pleno de suas
funcionalidades;
 Divulgação da utilização do gerenciamento eletrônico de documentos (GED), após a
conclusão do projeto, para o restante do mercado de modo que os clientes externos
tenham conhecimento das políticas socioambientais e sustentáveis desenvolvidas
pela empresa “A”, podendo atrair mais clientes para sua carteira e com isso gerar
mais negócios dentro da instituição.

Viabilidade Operacional

A Gerência de Projeto de TI tomou por base duas fontes de informação, ambas coletadas no
período de 01/10/2010 a 30/12/2010:
 Relatórios de consumo de impressões por unidade identificando as relacionadas a
documentos internos que deixarão de ser impressos após a implantação do GED,
esses relatórios foram gerados pela área de produção que é responsável pelo
controle de impressão de toda a empresa.
 Pesquisa realizada junto a dez unidades, sendo cinco no mesmo prédio e as outras
cinco em localidades diferentes, onde foi avaliado o tempo médio entre: a data de
composição/emissão dos documentos, a data de recebimento na unidade de destino,
a data de despacho pela gerência e a data de recebimento pela pessoa que irá
atender a atividade. Para esta pesquisa escolhemos o documento chamado
Comunicação Interna – CI, que é o documento oficial para comunicação entre as
unidades.

As duas fontes de informação supracitadas têm por objetivo evidenciar o consumo de

impressão da organização com documentação interna e o tempo gasto entre a emissão do
documento e o inicio do atendimento ao assunto abordado na correspondência.

A empresa “A” possui cinco diretorias, nas quais estão associadas 28 gerências, 10
superintendências e 110 agências, para facilitar a avaliação iremos apresentar as
informações relativas às agências e superintendências reunidas por estado e as informações
referentes às gerências centralizadas como matriz.

Na tabela 3, é apresentado o consumo de impressão da organização e a quantidade relativa

a impressões de documentos internos que deixarão de ser impressos com a implantação do
GED.

OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO

GRUPO QTD QTD QTD QTD

% a ser QTD % a ser QTD % a ser
Impressã Impressã Impressã
Impressã Poupad Impressã Poupad Impressã Poupad
o Doc. o Doc. o Doc.
o o o o o o
Internos Internos Internos
Matriz 356.939 214.163 60% 650.910 371.018 57% 517.737 320.996 62%
AC 60.799 27.359 45% 116.045 54.541 47% 122.482 55.116 45%
 AM 140.799 67.583 48% 219.274 114.022 52% 204.091 104.086 51%
AP 10.116 3.034 30% 28.834 12.398 43% 25.554 9.966 39%
DF 1.717 944 55% 2.136 1.089 51% 7.215 3.896 54%
MA 82.236 34.539 42% 147.976 72.508 49% 196.273 98.136 50%
MT 104.866 50.335 48% 138.888 80.555 58% 133.675 73.521 5%
PA 402.711 213.436 53% 786.173 345.916 44% 701.399 350.899 50%
RO 150.802 76.909 51% 186.819 102.750 55% 224.474 125.505 56%
RR 18.000 8.486 47% 30.045 14.421 48% 28.630 12.597 44%
SP 40.992 18.446 45% 56.645 28.322 50% 54.570 28.376 52%
TO 145.792 64.148 44% 260.979 120.050 46% 255.690 107.389 42%
Total 1.515.769 779.382 51% 2.624.724 1.317.590 50% 2.471.790 1.290.483 52%
Consumo de impressão da instituição3

Com base nesses números, se tirarmos a média dos três meses descritos na tabela 3, com a
implantação do GED, haveria redução de 51% na quantidade de impressões da organização.
Levando em consideração que cada impressão custa R$0,10, nos três messes de referência
haveria uma economia de 3.387.455 impressões que representaria uma redução de custo
com impressão de R$338.745,50.

Com relação ao tempo gasto entre a emissão e o recebimento do documento, identificamos

que dentro da matriz, em média, há uma demora de dois a três dias para chegar ao seu
destino, entre matriz e demais unidades varia de três a oito dias, com a implantação do GED,
em ambas as situações o envio do documento será on-line.

O sistema deve abranger funcionalidades relacionadas à captação, gerenciamento,

armazenamento, distribuição e preservação de documentos, oferecendo subsídios para uma
maior organização.

O sistema deverá suportar o cadastramento dos seguintes documentos:

 Comunicação Interna – CI;
 Parecer;
 Nota Técnica;
 Atas de reunião;
 Manuais de sistemas;
 Normativos internos;
 Normativos externos;
 Relatórios administrativos;
 Relatórios Gerenciais;
 Termos de Referência;
 Solicitações de Projetos – SDP;
 Anteprojeto;
 Solicitação de Serviços – SDS;
 Contratos com os fornecedores;
 Documentação dos projetos;
 Contratos com os clientes;
 Termos circunstanciados;

3
Fonte da área de produção da instituição
  Cartas;
 Boletins;
 Revistas internas;
 Ordem de Serviço – OS;
 Solicitação de Abono;
 Aviso de Férias;
 Solicitação de Licença Matrimonial;
 Requisição de Atendimento.

O sistema deverá se integrar com os seguintes sistemas/serviços:

 Sistema de Controle de Acesso e Perfis da Instituição – possibilitando o controle
centralizado de acesso a aplicação e permitindo a diferenciação dos vários níveis de
acesso;
 Servidor de e-mails da instituição – possibilitando enviar notificações informando
alterações nas informações cadastradas no aplicativo.

O sistema contemplará basicamente as seguintes funcionalidades:

 Formulários customizados, a partir de modelos fornecidos pela instituição, que
permitirá o preenchimento direto no aplicativo dos documentos que serão
substituídos pelo GED;
 Módulo de captura dos documentos;
 Módulo de Categorização de Documentos
 Notificação por e-mail de alteração ou cadastramento de documento sob
responsabilidade do empregado;
 Controle de versão;
 Controle de arquivos confidenciais;
 Criptografia;
 Buscas inteligentes;
 Relatórios gerenciais segregado pelos diversos níveis da organização;
 Acesso diferenciado as funcionalidades a partir da integração com o sistema de
segurança da instituição;
 Telas diferenciadas de fácil acesso a informação cadastrada;
 Módulo de gestão dos documentos;
 Módulo de controle do tramite do documento em todo o seu ciclo de vida.

Catalogação e digitalização dos documentos oficiais

O projeto prevê a digitalização e catalogação de todos os documentos oficiais que serão
incorporados no GED que tenham sido impressos nos últimos 10 anos.
Esses documentos serão digitalizados no formato de imagem e sua catalogação prevê a
utilização de um conjunto de informações que possibilite sua identificação e recuperação de
forma tempestiva.

Infraestrutura do datacenter
A seguir relacionamos os principais serviços a serem oferecidos em nível de infraestrutura. É
interessante ressaltar que muitos dos serviços relacionados já são prestados hoje na
instituição, não adicionando custo a manutenção da aplicação.
  Redundância de servidores de banco de dados e aplicação;
 Suporte on-site 24x7, com SLA de 15 minutos para atendimento e 1 hora para
resolução do problema;
 Monitoramento 24x7 dos servidores em todos os níveis: Hardware, Sistema
operacional, rede, Banco de dados, aplicação, etc;
 Ambiente climatizado com ar condicionado;
 Política de Backup;
 Links de comunicação dedicados;
 Dispositivos automáticos de detecção de anomalias;
 Ambiente protegido contra risco de incêndio por sprinklers, sistema de supresso a
gás;
 Instalação com proteção contra descargas e interferências eletromagnéticas do tipo
“gaiola de faraday” ou frankim;
 Gerador a diesel, totalmente isolado da estrutura predial;
 Conjunto de nobreaks com independência de 8 horas para todo o parque
computacional do Datacenter;
 O Datacenter obedece a padrões internacionais para proteção contra fatores
externos e internos às instalações.

Treinamento na utilização do software

A metodologia escolhida para treinamento de todos os empregados da instituição foi via
vídeo aula, para isto será gravado um vídeo explicativo de utilização do aplicativo. Esse vídeo
será distribuído para todas as unidades e terá sua visualização obrigatória por todos os
empregados da instituição, ficará também disponível na intranet na seção de Ensino a
Distância.
Será disponibilizado também na intranet o manual de utilização do aplicativo.

Viabilidade Financeira
VPL – Valor presente líquido
O Valor Presente Líquido (VPL) é utilizado para calcular atratividade de investimentos.
Supondo que se faça um investimento inicial em um projeto e se espera fluxo de caixa
mensal, dada a taxa de atratividade (juros), se deseja saber se o projeto é viável ou não.
Desta forma, precisamos descontar cada fluxo de caixa que ocorrerá para saber o quanto ele
vale, hoje, e comparar este resultado com o valor investido.
O valor presente líquido para fluxos de caixa uniformes pode ser calculado através da
seguinte fórmula, onde t é a quantidade de tempo (geralmente em anos) que o dinheiro foi
investido no projeto (começa no ano 1 que é quando há efetivamente o primeiro fluxo de
dinheiro), n a duração total do projeto (no caso acima 6 anos), i o custo do capital e FC o
fluxo de caixa naquele período.

Se a saída do caixa é apenas o investimento inicial, a fórmula pode ser escrita desta maneira:
Em que FCj representa os valores dos fluxos de caixa de ordem "j", sendo j = 1, 2, 3, ..., n;
FC0 representa o fluxo de caixa inicial e "i" a taxa de juro da operação financeira ou a taxa
interna de retorno do projeto de investimentos.

Para fluxos de caixa uniformes ou não, podemos utilizar a fórmula abaixo:

Entre vários projetos de investimento, o mais atrativo é aquele que tem maior valor
presente líquido.
VPL assemelha-se à função VP (valor presente). A principal diferença entre VP e VPL é que a
primeira permite que os fluxos de caixa comecem no final ou no início do período.
Diferentemente dos valores de fluxo de caixa da variável VPL, os fluxos de caixa VP devem
ser constantes durante o período de investimento. Para obter informações sobre anuidades
e funções financeiras, consulte VP.
VPL também está relacionado à função TIR (taxa interna de retorno). TIR é a taxa para qual
VPL é igual a zero: VPL (TIR(...); ...)=0

TIR – Taxa interna de retorno

A Taxa Interna de Retorno (TIR), em inglês IRR (Internal Rate of Return), é a taxa necessária
para igualar o valor de um investimento (valor presente) com os seus respectivos retornos
futuros ou saldos de caixa. Sendo usada em análise de investimentos significa a taxa de
retorno de um projeto. A taxa interna de retorno de um investimento pode ser:
 Taxa interna de retorno maior do que a taxa mínima de atratividade, significa que o
investimento é economicamente atrativo. TIR>TMA= VPL(+)
 Taxa interna de retorno igual à taxa mínima de atratividade, o investimento está
economicamente numa situação de indiferença. TIR=TMA =VPL(0)
 Taxa interna de retorno menor do que a taxa mínima de atratividade, o investimento
não é economicamente atrativo, pois seu retorno é superado pelo retorno de um
investimento com o mínimo de retorno. TIR<TMA= VPL(-)

 Entre vários investimentos, o melhor será aquele que tiver a maior Taxa Interna de
Retorno, a Taxa Interna de Retorno é a taxa de juros que torna o valor presente das
entradas de caixa igual ao valor presente das saídas de caixa do investimento.
 Para o calculo da TIR é necessário projetar um fluxo de caixa que aponte as entradas
e saídas de dinheiro provocadas pelo investimento, os componentes são:
 O programa de investimentos (capital fixo mais capital de giro);
 Capital e o custo de capital utilizado para realizar o investimento;
 Benefícios estimados do investimento (receita menos gasto do projeto);
 Vida útil do projeto (geralmente expressa em numero de anos);
 O valor residual do investimento ao término da vida útil do projeto.
TMA – Taxa mínima de atratividade
A Taxa Mínima de Atratividade (TMA) é uma taxa de juros que representa o mínimo que um
investidor se propõe a ganhar quando faz um investimento, ou o máximo que um tomador
de dinheiro se propõe a pagar quando faz um financiamento.
Esta taxa é formada a partir de 3 componentes básicos:
 Custo de Oportunidade: remuneração obtida em alternativas que não as analisadas.
Exemplo: caderneta de poupança, fundo de investimento, etc.
 Risco do Negócio: o ganho tem que remunerar o risco inerente de uma nova ação.
Quanto maior o risco, maior a remuneração esperada.
 Liquidez: capacidade ou velocidade em que se pode sair de uma posição no mercado
para assumir outra.

A TMA é considerada pessoal e intransferível, pois a propensão ao risco varia de pessoa para
pessoa, ou ainda a TMA pode variar durante o tempo. Assim, não existe algoritmo ou
fórmula matemática para calcular a TMA.
Ao se utilizar uma TMA como taxa de juros de referência, aplica-se métodos como o Valor
Presente Líquido ou o Custo Anual Uniforme para se determinar a viabilidade financeira de
um investimento ou empréstimo. Caso o resultado seja positivo, a taxa interna de retorno
supera a TMA e o investimento é interessante. O contrário ocorre caso o resultado seja
negativo.
Fluxo de caixa projetado para 10 (Dez) Trimestres

Fluxo de caixa
 Conforme é possível visualizar no fluxo de caixa projetado a aquisição da solução GED
apresenta rentabilidade em valores trimestrais no 1º trimestre de sua operação,
possibilitar a análise de viabilidade financeira, considerando o período de 10 (dez)
trimestres, temos como início do investimento a partir de julho de 2010 onde os
desencaixes financeiros mensais ocorrem conforme planilha demonstrada.
Os valores investidos para aquisição da solução foram separados em grupos conforme
figura abaixo, cujo custo total planejado é de R$ 588.750,25 (Quinhentos e quarenta e
dois mil setecentos e trinta reais e vinte e cinco centavos). Esses gastos serão
distribuídos durante o período previsto da construção conforme o fluxo de caixa
planejado.
CUSTO TOTAL
DA SOLUÇÃO
R$ 650.000,00

PROJETO RESERVA
R$ 588.750,25 GERENCIAL
R$ 61.249,75

EQUIPE TÉCNICA FINANCEIRO DESPESAS ADMINISTRATIVO

R$ 177.250,00 Impostos / COMERCIAIS R$ 128.000,00
Encargos R$ 250.000,00
R$ 33.500,25

Orçamento do projeto

A partir do ano de 2012 após a implantação do projeto GED, a instituição terá uma
redução em seus gastos operacionais. Para efetuar uma análise financeira adequada,
colocamos os valores na mesma base, trazendo-os ao valor presente do dia do início
do desenvolvimento do projeto e chegamos aos valores demonstrados na tabela a
seguir.

Análise de Viabilidade Econômica - 10 trimestres

Investimento: Excelente.
Retorno estimado do investimento: 3 meses
Baixo Risco:
 Solução já existente no mercado;
 Contratação de empresa com experiência no mercado;
 Existência de processos já definidos na instituição;
Análise de viabilidade econômica
Resultado da Análise
É uma excelente taxa de retorno, dificilmente derrubada por outro investimento,
analisamos os riscos e percebemos que os mesmos são baixos, considerando a
experiência da empresa envolvida no projeto, o modelo de atuação no mercado do
GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos) é importante diferencial em função
de suas características e possíveis customizações de acordo com as necessidades da
instituição.