Anda di halaman 1dari 63

MANAJEMEN PERUBAHAN

PERUBAHAN INDIVIDU DAN PERUBAHAN TIM


KELOMPOK 1

Dosen Pengajar : Dr. Ariesta Heksarini, SE.,MM

Nama Kelompok:

Ayu Sartika (1601025052) Renneta Biaswara (1601025009)


Diana Affiana (1601025085) Jalung (1601025212)
Kholidatur Rofiqoh (1601025113) Dormi Pranita (1601025232)
Melinda Rose Amelia(1601025114) Kisman (1601025231)

S1 MANAJEMEN

UNIVERSITAS MULAWARMAN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
2018
BAB 1
PERUBAHAN PERILAKU INDIVIDUAL

Perubahan-perubahan pada tingkat individual jarang menimbulkan implikasi


signifikan, bagi organisasi yang bersangkutan secara total, walau terdapat adanya
kekecualian tertentu pada saat-saat tertentu. Contoh tentang perubahan pada
tingkat individual adalah misalnya perubahan pada penugasan pekerjaan,
dipindahkannya karyawan yang bersangkutan ke lokasi yang berbeda, atau
perbahan pada kondisi kedewasaan individu yang bersangkutan, yang terjadi
dengan berlangsungnya waktu.

Menurut teori sistem sosial, setiap perubahan di dalam sesuatu sistem akan
mempengaruhi bagian-bagian lain dari sistem tersebut, tetapi dampak yang timbul
seringkali demikian kurang berarti. Setiap manajer yang ingin mengingat bahwa
perubahan tersebut kiranya akan menimbulkan dampak di luar individu yang
bersangkutan. Misalnya, apabila seorang manajer memutuskan untuk
memindahkan seorang karyawan, maka hal tersebut dapat mengganggu
pelaksanaan fungsi sosial kelompok kerja yang ada (Gray, Starke, 1984).

Didalam dunia yang selalu berubah, sumber daya manusia perlu


menyesuaikan diri. Untuk itu, perlu disiapkan agar tidak resisten terhadap
perubahan. Perhatian perlu difokuskan pada orang yang cerdas yang mencoba
mencapai keunggulan kinerja dan untuk itu perlu diberdayakan.

A. Kesiapan Untuk Berubah


Persoalannya adalah belum semua sumber daya manusia atau seorang
individu memahami akan arti pentingnya melakukan perubahan. Masih diperlukan
peningkatan pemahaman tentang hakikat perubahan itu sendiri, tentang apa yang
dimaksud dengan perubahan. Mengapa perlu perubahan dan faktor apa yang
mendorong perubahan? Sampai dimana kesiapan kita melakukan perubahan dan
bagaimana mengelola perubahan tersebut agar dapat mencapai tujuan yang
dikehendaki?

Perubahan harus diawali dengan mempersiapkan segenap sumber daya


manusia untuk menerima perubahan karena pada hakikatnya manusia sebagai
subjek dan objek perubahan serta mempunyai sifat resisten terhadap perubahan.

B. Mengubah Smart People


Smart people atau orang cerdas memiliki kemampuan melebihi orang
kebanyakan. Pada umumnya mereka memiliki daya penalaran tinggi, bersifat
kritis, kreatif, dan dinamis. Dengan demikian, mengubah orang yang sudah
mempunyai pola pikir tersendiri menjadi lebih sulit. Namun, apabila dilakukan
dengan cara yang tepat, mereka merupakan potensi yang kuat untuk keberhasilan
perubahan.

1. Menghapuskan Pemikiran Salah


Bagi organisasi untuk mencapai tingkat kecerdasan, pemimpin perlu
menjalankan perubahan dengan cara yang tepat dan sesuai. Pemimpin harus
memahami enam cara berfikir yang salah dalam melakukan perubahan (Victor
Tan, 2002;89) yaitu adalah sebagai berikut.
a. Hanya Orang Lain Yang Perlu Berubah
Pelajaran pertama perubahan adalah bahwa untuk mengubah orang lain, kita
harus mengubah diri kita terlebih dahulu. Mahatma Gandhi menempatkan hal ini
dengan baik ketika mengatakan “we must be the change we wish to see in the
world”. Kepemimpinan dengan contoh merupakan cara yang sangat berpengaruh
untuk mengubah orang lain.

b. Untuk Menjadi Efektif, Perubahan Harus Dipaksakan


Pelajaran kedua perubahan adalah bahwa untuk membangun komitmen
terhadap perubahan, kita memerlukan keterlibatan orang. Sistem komunikasi dua
arah memungkinkan untuk diskusi terbuka, klarifikasi, umpan balik, dan saran
merupakan suatu cara yang efektif untuk meningkatkan penerimaan terhadap
perubahan. Komitmen terhadap perubahan akan lebih berkelanjutan jika memaksa
orang lain berkeinginan untuk berubah daripada memaksakan mereka untuk
berubah.

c. Perubahan Adalah Suatu Tujuan, Bukan Suatu Proses


Perubahan adalah sebuah proses perubahan, inovasi dan perbaikan. Akan
tetapi, banyak pemimpin menentang konsep perubahan dengan melihat sebagai
tujuan yang harus dicapai sehingga mereka melontarkan program perubahan
seperti mereka melakukan program perbaikan kualitas atau produktivitas.

Pelajaran ketiga, perubahan adalah bahwa nilai suatu perubahan terletak pada
proses komunikasi, saling berbagi dan belajar satu sama lainnya, memperbaiki,
menumbuhkan, dan memperbaiki bersama baik sebagai organisasi maupun
individu.

d. Waktu Terbaik untuk Melakukan Perubahan adalah pada Saat Terjadi


Krisis
Banyak pemimpin berkeinginan mengubah organisasinya, tetapi hanya duduk
menunggu terjadinya krisis sebelum mereka mengambil tindakan. Hal tersebut
terjadi karena mereka percaya bahwa waktu terbaik untuk melakukan perubahan
adalah pada masa krisis.

Pelajaran keempat perubahan adalah bahwa paling baik melakukan perubahan


ketika mendapatkan pilihan atau kesempatan daripada menunggu sampai sesuatu
terpaksa berubah.

e. Perubahan merupakan Cara untuk Menutupi Kinerja Buruk


Pelajaran kelima perubahan adalah bahwa agar perubahan bermakna, haruslah
positif dan produktif, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.
Perubahan harus membawa manfaat lebih besar daripada biaya.
f. Uang merupakan Movitor paling Efektif untuk Melakukan Perubahan
Satu kesalan terbesar adalah apabila pemipin percaya bahwa yang paling
efektif untuk memotivasi orang agar berubah. Oleh karena itu, banyak pemimpin
rasa tidak terbantu apabila tidak punya dana untuk insentif memotivasi orang
melaksanakan perubahan. Mereka menjalankan perubahan dengan setengah hati
tanpa pendirian.

Pelajaran keenam perubahan adalah bahwa memotivasi orang terhadap


perubahan harus berada di luar terminologi moneter. Untuk membuat orang
menginginkan perubahan, kita perlu mendapatkan orang untuk melihat nilai
perubahan tidak hanya untuk organisasi, tetapi juga dirinya sebagai individu.

2. Memahami Kekuatan Pendorong Smart People


Smart people mempunyai karakteristik yang dinyatakan dengan lima E yang
mempengaruhi seeorang individu berfikir, merasa dan bertindak. Kelima E
tersebut adalah (Victor Tan, 2002:94): (1) experience (pengalaman); (2) education
(pendidikan); (3) expertise (keahlian); (4) excellent achievement (prestasi unggul);
dan (5) endowed abilities (kemampuan natural).

Orang menjadi smart atau cerdas melalui salah satu atau kombinasi beberapa
bahkan semua kemungkinan kelima sumber pendorong terebut. Kelima faktor
pendorong tersebut sering membuat smart people tidak dapat membantah dapat
digambarkan sebagai berikut.
Experience
Excellent Smar Education
Achievement t
peopl
e
Endowed Expertise
Abilities

Gambar Kekuatan Pendorong Smart People


Sumber : Victor Tan, Chnaging Your Corporate Culture. Singapore: Times Books
International, 2002: 95

a. Experienced Smart People


The Experienced smart people adalah mereka yang mendapat manfaat berupa
pengalaman dari bekerja selama beberapa tahun dalam berbagai organisasi.
Mereka sebelumnya sering mendapatkan pengalaman menyaksikan keberhasilan
atau kegagalan perubahan dalam organisasi tersebut.

Kenyataannya terdapat tiga perangkap strategis dari smart people yang


mengelola perubahan berdasar pengalaman seluruhnya pada pengalaman
sebelumnya.

Pertama, adanya masalah pengalaman yang tidak relevan. Pengalaman yang


dipunyai smart people mungkin seluruhnya berasal dari organisasi, industri atau
budaya korporasi yang berbeda, yang mempunyai sedikit relevansi dengan
organisasi sekarang ini di mana mereka bekerja.

Perangkap kedua adalah pengalaman yang ketinggalan zaman. Pengalaman


ini mungkin berhubungan dengan keterampilan, pengatahuan atau informasi
tertentu yang suatu saat sangat berguna atau relevan, tetapi sekarang tidak lagi.
Kenyataannya, mengelola perubahan berdasar pengalaman yang telah ketinggalan
zaman dapat menyakitkan. Mereka yang berpegalaman menata sistem informasi
manajemen di tahun 1980-an dan tidak pernah meng-up date pengetahuan dan
keterampilannya, tidak akan berguna dalam membantu perusahaann menggunakan
sistem teknologi informasi diera digital.

Perangkap strategis ketiga adalah pengalaman negatif smart people. Banyak


smart people menolak perubahan karena mereka mempunyai banyak pengalaman
buruk tentang perubahan masa lalu yang tidak berhasil. Program perubahan
mungkin gagal karena situasi atau kondisi dan mempunyai sikap pada rencana
perubahan sekarang. Akan tetapi, orang ini berpikir dalam kerangka pengalaman
negatif dan sebagai hasilnya, mereka melakukan semua hal yang dapat dilakukan
untuk menolak atau menghambat perubahan dalam lingkungan baru mereka.

b. Educated Smart People


Pendidikan diharapkan membebaskan orang untuk berpikir, bebas merasa,
bebas memilih, dan bebas bertindak. Namun, terdapat kesalahan dalam
kebanyakan sistem pendidikan sekarang. Jauh dari membebaskan orang,
pendidikan sering membuat orang sangat tergantung pada pengetahuan dan
informasi yang telah mereka peroleh. Oleh karena itu, banyak orang yang terdidik
baik tidak dapat membuat keputusan kehidupan nyata berdasar apa yang mereka
pelajari.

Usaha perubahan sering gagal karena orang mendengarkan gagasan dari


orang terdidik yang kurang berpengalaman dan keahlian daripada gagasan asli
yang bagus. Dengan cara yang sama, banyak tanggung jawab penting dan tugas
diberikan pada orang yang lebih terdidik daripada orang yang lebih kompeten
dengan gagasan pragmatis.
c. Expert Smart People
Keahlian pasti diperlukan untuk melakukan tugas kompleks atau pekerjaan
khusus dalam melakukan program perubaha. Mereka merasa bahwa sejak
keahlian dan pengetahuanya dihargai di bidangnya, gagasannya dibidang lain
seharusnya juga berguna. Oleh karena itu, mereka mulai membuat generalisasi
tuntutan dan sering mendominasi pandangan domain lain, menciptakan perbedaan
pendapat dan kebingungan dalam proses. Ketika gagasannya tidak diterima,
mereka beragumen bahwa orang dijalur yang salah dan mulai menolak perubahan.

Expert smart people ini mengembangkan semacam taruhan besar dala,


pengetahuan dan keahliannya bahwa mereka menjadi semakin dalam dan
emosional terikat padanya.

d. Excellent Smart People


Excellent smart people mempunyai latar belakang yang mengesankan tentang
pencapaian hasil. Namun dengan keberhasilan masa lalu melahirkan complacency
atau rasa puas terhadap dirinya dan mendorong mempertahankan cara berpikir.
Tantangannya sering harus memberi tahu smart people bahwa aturan main telah
berubah dan untuk mencapai hal yang lebih besar, cara dan gagasan baru
diperlukan.

e. Endowed Smart People


Kita mungkin telah sampai pada orang dengan bakat besar, IQ tinggi dan
kemampuan ganda yang menakjubkan. Akan tetapi, endowed smart people yang
baik sering menekankan secara berlebihan pada dirinya sendiri sebagai brilian dan
outstanding. Tantangan dalam hubungan dengan orang semacam ini adalah
perlunya mengelola keingininannya yang konstan sebagai cerdik dan superior.

Karena smart people sering memegang posisi kekuasaan dan biasanya sangat
berpengaruh, penting bagi pemimpin perubahan terlebih dahulu mencari cara
untuk membujuk orang ini untuk berubah, sebelum bergerak bekerja dengan orang
lainnya.
C. Bentuk-bentuk Perubahan Perilaku Individu.

1. Perubahan Alamiah ( Natural Change )

Perilaku manusia selalu berubah. Sebagian perubahan itu disebabkan karena


kejadian alamiah. Apabila dalam masyarakat sekitar terjadi perubahan lingkungan
fisik atau sosial budaya dan ekonomi maka anggota-anggota masyarakat
didalamnya juga akan mengalami perubahan. Misalnya Bu Ani apabila sakit
kepala (pusing) membuat ramuan daun-daunan yang ada di kebunnya lalu
meminumnya. Tetapi karena intensifikasi kebunnya maka daun-daunan untuk obat
tersebut terbabat habis diganti dengan tanam-tanaman untuk bahan makan. Maka
dengan tidak berpikir panjang lebar lagi Bu Ani berganti minum jamu cap jago
yang dapat dibeli di warung.

2. Perubahan terencana ( Planned Change )

Perubahan perilaku ini terjadi karena memang direncanakan sendiri oleh


subjek. Contoh: perubahan perilaku seseorang karena tujuan tertentu atau ingin
mendapatkan sesuatu yang bernilai baginya. Misalnya Pak Anwar adalah perokok
berat, tetapi karena pada suatu saat ia terserang batuk-batuk yang sangat
mengganggu maka ia memutuskan untuk mengurangi merokok sedikit demi
sedikit dan akhirnya ia berhenti merokok sama sekali.

3. Kesediaan untuk berubah ( Readdiness to Change )

Apabila terjadi suatu inovasi atau program-program pembangunan di dalam


organisasi, maka yang sering terjadi adalah sebagian orang sangat cepat untuk
menerima inovasi atau perubahan tersebut, dan ada sebagian orang lagi sangat
lambat untuk menerima inovasi atau perubahan tersebut. Hal ini disebabkan
karena pada setiap orang mempunyai kesediaan untuk berubah (readiness of
change) yang berbeda-beda. Setiap orang didalam suatu masyarakat mempunyai
kesediaan untuk berubah yang berbeda-beda meskipun kondisinya sama. Didalam
program-program kesehatan, agar diperoleh perubahan perilaku yang sesuai
dengan norma-norma kesehatan, sangat diperlukan usaha-usaha konkret dan
positif.

D. Strategi Perubahan Perilaku Individu

Beberapa strategi untuk memperoleh perubahan perilaku tersebut menurut WHO


dikelompokkan menjadi 3:

1. Menggunakan Kekuatan / Kekuasaan atau Dorongan

Dalam hal ini perubahan perilaku dipaksakan kepada sasaran atau masyarakat
sehingga ia mau melakukan (berperilaku) seperti yang diharapkan. Cara ini dapat
ditempuh misalnya dengan adanya peraturan-peraturan/perundang-undangan yang
harus dipatuhi oleh anggota masyarakat. Cara ini akan menghasilkan perubahan
perilaku yang cepat akan tetapi perubahan tersebut belum tentu akan berlangsung
lama karena perubahan perilaku yang terjadi tidak atau belum berdasarkan
kesadaran sendiri.

2. Pemberian Informasi

Dengan memberikan informasi-informasi tentang cara-cara mencapai hidup


sehat, cara pemeliharaan kesehatan, cara-cara menghindari penyakit, dan
sebagainya akan meningkatkan pengetahuan masyarakat tentang hal tersebut.
Selanjutnya dengan pengetahuan-pengetahuan itu akan menimbulkan kesadaran
mereka dan akhirnya akan menyebabkan orang berperilaku sesuai dengan
pengetahuan yang dimilikinya itu. Hasil atau perubahan perilaku dengan cara ini
akan memakan waktu yang lama tetapi perubahan yang dicapai akan bersifat
langgeng karena didasari pada kesadaran mereka sendiri (bukan karena paksaan).

3. Diskusi dan Partisipasi


Cara ini adalah sebagai peningkatan cara yang kedua tersebut di atas. Dimana
dalam memberikan informasi-informasi tentang kesehatan tidak bersifat searah
saja tetapi dua arah. Hal ini berarti bahwa masyarakat tidak hanya pasif menerima
informasi tetapi juga harus aktif berpartisipasi melalui diskusi-diskusi tentang
informasi yang diterimanya. Dengan demikian maka pengetahuan-pengetahuan
kesehatan sebagai dasar perilaku mereka diperoleh secara mantap dan lebih
mendalam dan akhirnya perilaku mereka peroleh akan lebih mantap juga bahkan
merupakan referensi perilaku orang lain.

Sudah barang tentu cara ini akan memakan waktu yang lebih lama dari cara
yang kedua tersebut dan jauh lebih baik dengan cara yang pertama. Diskusi
partisipasi adalah salah satu cara yang baik dalam rangka memberikan informasi-
informasi dan pesan-pesan kesehatan.

E. Teori Tentang Perubahan Perilaku Individu

1. Teori Kurt Lewin

Kurt Lewin (1970) berpendapat bahwa perilaku manusia adalah suatu


keadaan yang seimbang antara kekuatan-kekuatan pendorong (driving forces) dan
kekuatan-kekuatan penahan (restrining forces). Perilaku ini dapat berubah apabila
terjadi ketidakseimbangan antara kedua kekuatan tersebut didalam diri seseorang.
Sehingga ada 3 kemungkinan terjadinya perubahan perilaku pada diri seseorang
itu, yakni

a. Kekuatan-kekuatan pendorong meningkat. Hal ini terjadi karena adanya


stimulus-stimulus yang mendorong untuk terjadinya perubahan-perubahan
perilaku. Stimulus ini berupa informasi-informasi sehubungan dengan
perilaku yang bersangkutan.
b. Kekuatan-kekuatan penahan menurun. Hal ini akan terjadi karena adanya
stimulus-stimulus yang memperlemah kekuatan penahan tersebut.
c. Kekuatan pendorong meningkat, kekuatan penahan menurun. Dengan
keadaan semacam ini jelas juga akan terjadi perubahan perilaku.
2. Teori Stimulus-Organisme-Respons (SOR)

Teori ini mendasarkan asumsi bahwa penyebab terjadinya perubahan perilaku


tergantung kepada kualitas rangsang (stimulus) yang berkomunikasi dengan
organisme. Artinya kualitas dari sumber komunikasi (sources)misalnya
kredibilitas, kepemimpinan, gaya berbicara sangat menentukan keberhasilan
perubahan perilaku seseorang, kelompok atau masyarakat.

Hosland, et al (1953) mengatakan bahwa proses perubahan perilaku pada


hakekatnya sama dengan proses belajar. Proses perubahan perilaku tersebut
menggambarkan proses belajar pada individu yang terdiri dari :

a. Stimulus (rangsang) yang diberikan pada organisme dapat diterima atau


ditolak. Apabila stimulus tersebut tidak diterima atau ditolak berarti stimulus itu
tidak efektif mempengaruhi perhatian individu dan berhenti disini. Tetapi bila
stimulus diterima oleh organisme berarti ada perhatian dari individu dan stimulus
tersebut efektif.

b. Apabila stimulus telah mendapat perhatian dari organisme (diterima) maka ia


mengerti stimulus ini dan dilanjutkan kepada proses berikutnya. Setelah itu
organisme mengolah stimulus tersebut sehingga terjadi kesediaan untuk bertindak
demi stimulus yang telah diterimanya (bersikap).

c. Akhirnya dengan dukungan fasilitas serta dorongan dari lingkungan maka


stimulus tersebut mempunyai efek tindakan dari individu tersebut (perubahan
perilaku).

3. Teori Fungsi
Teori ini berdasarkan anggapan bahwa perubahan perilaku individu itu
tergantung kepada kebutuhan. Hal ini berarti bahwa stimulus yang dapat
mengakibatkan perubahan perilaku seseorang apabila stimulus tersebut dapat
dimengerti dalam konteks kebutuhan orang tersebut. Menurut Katz (1960)
perilaku dilatarbelakangi oleh kebutuhan individu yang bersangkutan. Katz
berasumsi bahwa :

a. Perilaku itu memiliki fungsi instrumental, artinya dapat berfungsi dan


memberikan pelayanan terhadap kebutuhan. Seseorang dapat bertindak
(berperilaku) positif terhadap objek demi pemenuhan kebutuhannya. Sebaliknya
bila objek tidak dapat memenuhi memenuhi kebutuhannya maka ia akan
berperilaku negatif.
b. Perilaku dapat berfungsi sebagai defence mecanism atau sebagai
pertahanan diri dalam menghadapi lingkungannya. Artinya dengan
perilakunya, dengan tindakan-tindakannya, manusia dapat melindungi ancaman-
ancaman yang datang dari luar.
c. Perilaku berfungsi sebagai penerima objek dan memberikan arti. Dalam
peranannya dengan tindakannya itu, seseorang senantiasa menyesuaikan diri
dengan lingkungannya. Dengan tindakan sehari-hari tersebut seseorang telah
melakukan keputusan-keputusan sehubungan dengan objek atau stimulus yang
dihadapi. Pengambilan keputusan yang mengakibatkan tindakan-tindakan tersebut
dilakukan secara spontan dan dalam waktu yang singkat.
d. Perilaku berfungsi sebagai nilai ekspresif dari diri seseorang dalam
menjawab suatu situasi. Nilai ekspresif ini berasal dari konsep diri seseorang
dan merupakan pencerminan dari hati sanubari. Oleh sebab itu perilaku itu dapat
merupakan “layar” dimana segala ungkapan diri orang dapat dilihat. Misalnya
orang yang sedang marah, senang, gusar, dan sebagainya dapat dilihat dari
perilaku atau tindakannya.

Teori ini berkeyakinan bahwa perilaku itu mempunyai fungsi untuk


menghadapi dunia luar individu dan senantiasa menyesuaikan diri dengan
lingkungannya menurut kebutuhannya. Oleh sebab itu didalam kehidupan
manusia, perilaku itu tampak terus-menerus dan berubah secara relatif.

Moh Surya (1997) mengemukakan ciri-ciri dari perubahan perilaku, yaitu :

1. Perubahan yang disadari dan disengaja (intensional).

Perubahan perilaku yang terjadi merupakan usaha sadar dan disengaja dari
individu yang bersangkutan. Begitu juga dengan hasil-hasilnya, individu yang
bersangkutan menyadari bahwa dalam dirinya telah terjadi perubahan, misalnya
pengetahuannya semakin bertambah atau keterampilannya semakin meningkat,
dibandingkan sebelum dia mengikuti suatu proses belajar. Misalnya, seorang
manajer sedang belajar tentang strategi bisnis. Dia menyadari bahwa dia sedang
berusaha mempelajari tentang Strategi bisnis. Begitu juga, setelah belajar Strategi
bisnis dia menyadari bahwa dalam dirinya telah terjadi perubahan perilaku,
dengan memperoleh sejumlah pengetahuan, sikap dan keterampilan yang
berhubungan dengan Strategi bisnis.

2. Perubahan yang berkesinambungan (kontinyu).

Bertambahnya pengetahuan atau keterampilan yang dimiliki pada dasarnya


merupakan kelanjutan dari pengetahuan dan keterampilan yang telah diperoleh
sebelumnya. Begitu juga, pengetahuan, sikap dan keterampilan yang telah
diperoleh itu, akan menjadi dasar bagi pengembangan pengetahuan, sikap dan
keterampilan berikutnya.

3. Perubahan yang fungsional.

Setiap perubahan perilaku yang terjadi dapat dimanfaatkan untuk kepentingan


hidup individu yang bersangkutan, baik untuk kepentingan masa sekarang
maupun masa mendatang.

4. Perubahan yang bersifat positif.


Perubahan perilaku yang terjadi bersifat normatif dan menujukkan ke arah
kemajuan.

5. Perubahan yang bersifat aktif.

Untuk memperoleh perilaku baru, individu yang bersangkutan aktif berupaya


melakukan perubahan. Misalnya, manajer ingin memperoleh pengetahuan baru
tentang strategi bisnis, maka manajer tersebut aktif melakukan kegiatan membaca
dan mengkaji buku-buku strategi bisnis, berdiskusi dengan manajer lain tentang
strategi bisnis dan sebagainya.

6. Perubahan yang bersifat pemanen.

Perubahan perilaku yang diperoleh dari proses belajar cenderung menetap dan
menjadi bagian yang melekat dalam dirinya. Misalnya, manajer belajar
mengoperasikan program akuntansi, maka penguasaan keterampilan
mengoperasikan komputer program akuntansi tersebut akan menetap dan melekat
dalam diri mahasiswa tersebut.

7. Perubahan yang bertujuan dan terarah.

Individu melakukan kegiatan belajar pasti ada tujuan yang ingin dicapai, baik
tujuan jangka pendek, jangka menengah maupun jangka panjang. Misal seorang
manajer mewmpelajari strategi bisnis mempunyai tujuan jangka pendeknya untuk
tahu tentang apa-apa yang akan dilakukan dalam dunia bisnis, sedangkan tujuan
jangka panjangnya adalah untuk ahli dalam bisnis dan mungkin untuk opromosi
ke jabatan yang lebih tinggi karena telah menguasai bidang tertentu.

8. Perubahan perilaku secara keseluruhan.


Perubahan perilaku belajar bukan hanya sekedar memperoleh pengetahuan
semata,tetap termasuk memperoleh pula perubahan dalam sikap dan
keterampilannya.

F. Cara-cara Perubahan Perilaku Individu

1. Dengan Paksaaan. Ini bisa dengan : Mengeluarkan instruksi atau peraturan,


dan ancaman huluman kalau tidak mentaati instruksi atau peraturan tersebut.
2. Dengan memberi imbalan : lmbalan bisa berupa materi seperti uang atau
barang, tetapi blsa juga imbalan yang tidak berupa materi, seperti pujian, dan
sebagainya.
3. Dengan membina hubungan baik : Kalau kita mempunyai hubungan yang
baik dengan seseorang atau dalam organisasi. biasanya orang tersebut akan
mengikuti anjuran kita untuk berbuat sesuatu.
4. Dengan menanamkan kesadaran dan motivasi pada individu sehingga
individu akan berubah dengan kesadaran dirinya.
5. Dengan menunjukkan contoh-contoh pada individu dalam organisasi
untuk melakukan tindakan tertentu yang diinginkan organisasi.

G. Tentangan Atau Penolakan Individual Terhadap Perubahan

Sumber penyebab timbulnya tentangan terhadap perubahan terdapat pada


karakteristik dasar manusia seperti misalnya: persepsi-kepribadian-dan
kebutuhan-kebutuhan. Menurut Robbins terdapat adanya lima macam alasan
mengapa individu-individu menentang perubahan.

Perhatikan gambar berikut:

Kebiasaan (Habit)
Pemrosesan
informasi secara
selektif
Penolakan
Individual
Perasaan takut
terhadap hal-hal Kepastian
yang tidak
diketahui
Faktor-faktor
ekonomi

H. Sejumlah Alasan Mengapa Individu-individu Menentang Perubahan


(Likert, 1967)

Persepsi selektif

Kita mengetahui bahwa manusia seringkali mempersepsi hal yang sama


dengan cara yang berbeda-beda. Andai kata perubahan terjadi, maka para individu
cenderung memusatkan perhatian mereka pada persoalan bagaimana mereka akan
mendapatkan pengaruhnya secara pribadi, daripada memandang gambaran lebih
luas tentang perubahan tersebut bagi organisasi di mana mereka bekerja.

Kurangnya Informasi

Menusia menentang perubahan, karena mereka tidak memiliki (cukup


banyak) informasi tentang apa yang diekspetasi dari perubahan tersebut, atau
mengapa kiranya perubahan tersebut demikian penting. Andai kata alasan-alasan
bagi adanya perubahan tidak diterangkan secara jelas, maka manusia cenderung
mengisi kekurangan-kekurangan informasi yang mereka rasakan dengan tindakan
spekulasi, yang kerap kali mengasumsi menekankan sisi keburukan dari pihak
yang akan melaksanakan perubahan tersebut, dan dampak buruk bagi diri pribadi
mereka masing-masing.
Perasaan Takut Terhadap Hal yang Tidak Diketahui

Individu-individu menentang perubahan apabila mereka tidak memiliki


kepastian tentang bagaimana perubahan tersebut akan mempengaruhi
kesejahteraan mereka. Mungkin mereka mengajukan pertanyaan: “bagaimanakah
perubahan tersebut akan mempengaruhi kepastian pekerjaan (job security) saya?”

Pihak lain, risau tentang ketidakmampuan mereka untuk menyesuaikan diri


dengan perubahan, atau ketidakmampuan untuk melaksanakan tugas-tugas sebaik
mereka melaksanakannya sebelum perubahan terjadi. Disamping itu, perasaan
takut tentang kemungkinan terjadinya kehilangan jabatan, status, atau kekuasaan
yang sudah dimiliki. Ada juga kemungkinan bahwa pekerjaan akan kurang begitu
menyenangkan atau menjadi lebih sulit, setelah perubahan dilaksanakan dan
timbulnya kemungkinan hilangnya ineraksi-interaksi sosial yang disenangi.

Kebiasaan

Banyak orang mempreferensi kegiatan dan kejadian-kejadian yang sudah


biasa dihadapi mereka, sekalipun hal tersebut tidak optimal. Perhatikan misalnya
upaya seseorang perokok, yang ingin mengatasi kebiasaannya tidak berolahraga.
Mengubah sesuatu kebiasaan sangat sulit, karena hal tersebut memerlukan upaya
keras, dan hal itu juga berarti bahwa terpaksa dikorbankan manfaat yang
dipersepsi dalam pikiran orang tentang kebiasaan yang ada, sekalipun perilaku
baru akan menimbulkan dampak yang lebih mengntungkan.

Penolakan Terhadap Pihak yang Menginiasi Perubahan (Initiator)


Andai kata sesuatu perubahan terkesan bersifat arbitrer, atau tidak masuk
akal, atau penetapan waktunya, dan cara mengimplementasikannya kurang
menarik minat orang-orang yang di ekspetasi melaksanakannya, maka akan
timbul gejala, di mana sikap penolakan dan amarah sering kali ditujukan kepada
pihak yang memulai (menginisiasi) perubahan tersebut.

STUDI KASUS
Perubahan Individu dalam Organisasi Puskesmas:Studi Kasus Revitalisasi
Puskesmas di Kabupaten Sumedang 2015

Dinas Kesehatan Kabupaten Sumedang Indonesia, Departemen Ilmu Kesehatan


Masyarakat Fakultas
Kedokteran Universitas Padjadajaran

Abstrak
Revitalisasi Puskesmas merupakan upaya Kementerian Kesehatan RI untuk
meningkatkan kinerja Puskesmas melalui berbagai perubahan dalam
penyelenggaraan Puskesmas. Perubahan-perubahan tersebut sejalan dengan
semangat reformasi pembangunan khususnya reformasi otonomi daerah.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis manajemen perubahan oleh individu
Puskesmas. Metode Desain penelitian yang dipergunakan adalah kualitatif dengan
paradigma konstruktivism dan strategi studi kasus. Metode analisis yang
digunakan adalah tematik.

Subyek penelitian ini adalah tenaga Puskesmas Situ dan Puskesmas Paseh di
Kabupaten Sumedang. Hasil model manajemen perubahan ADKAR mendukung
hasil yang menunjukkan bahwa konstruk perubahan individu Puskesmas didasari
oleh tahap-tahap yang harus berurutan. Perubahan oleh individu dalam revitalisasi
Puskesmas tidak terbangun secara utuh sehingga memengaruhi pencapaian
perubahan yang diharapkan. Simpulan Sadar, mau, mencari tahu, mampu, dan
siap dalam perubahan adalah keputusan individu yang merupakan hasil
keterampilan menyelesaikan persaingan dorongan dalam dirinya. Keputusan-
keputusan itulah yang merupakan motif individu untuk melakukan perilaku

perubahan yang terhimpun dalam aktifitas perubahan untuk apapun bentuk


perubahan organisasi yang dilakukan.
Pendahuluan
Perubahan yang terjadi pada penyelenggaraan Puskesmas merupakan wujud
dari desentralisasi, otonomi daerah dan reformasi pembangunan di Indonesia yang
lebih luas, nyata, dan bertanggung jawab. Hal ini telah memungkinkan daerah
untuk menjalankan insiatif dan prakarsa sendiri dalam melaksanakan
pembangunan tanpa intervensi dan kontrol yang berlebihan dari pemerintah pusat.
Desentralisasi bidang kesehatan bertujuan agar program pembangunan kesehatan
lebih efektif dan efisien serta menyentuh kebutuhan masyarakat sehingga
keberhasilan desentralisasi sangat tergantung pada kesiapan daerah untuk
menerapkannya.

1. Hasil evaluasi setelah 5 (lima) tahun implementasi reformasi otonomi daerah


dalam sektor kesehatan di Indonesia yang mengacu pada UU Nomor 22
Tahun 1999 dan UU Nomor 25 Tahun 1999 masih menujukkan adanya
permasalahan. Salah satu contohnya adalah masih terdapat dana bagi berbagai
proyek kesehatan yang tidak diimbangi dengan dana operasional.
2. Ketidaksiapan berbagai daerah saat kebijakan otonomi daerah diberlakukan,
berdampak kurang menguntungkan bagi puskesmas, antara lain kurangnya
biaya operasional puskesmas sehingga berdampak pada penurunan kinerja
Puskesmas.
3. Puskesmas yang seharusnya lebih mengutamakan upaya promotif dan
preventif sebagai bagian dari Upaya Kesehatan Masyarakat, menjadi lebih
memprioritaskan upaya kuratif sebagai bagian dari Upaya Kesehatan
Perorangan (UKP).
4. Di pihak lain, berdasarkan konsep Puskesmas yang diperkenalkan pada tahun
1968 puskesmas tidak semata-mata hanya sebagai balai pengobatan untuk
warga yang sakit, melainkan sebagai pusat sosialisasi gaya hidup sehat di
masyarakat. Berbagai permasalahan yang terjadi pada puskesmas di awal
implementasi desentralisasi, ditindaklanjuti oleh Departemen Kesehatan RI
dengan menerbitkan Keputusan Menteri Kesehatan (KMK) Nomor 128
Tahun 2004 tentang Kebijakan Dasar Puskesmas. KMK ini merupakan
pedoman yang diperuntukkan bagi pemerintah kabupaten/kota agar dapat
menyelenggarakan Puskesmas sesuai dengan konsep dasarnya, sehingga
diharapkan puskesmas akan memiliki kinerja yang lebih baik.
5. Kebijakan ini juga merupakan bentuk dukungan bagi pelaksanaan revitalisasi
Puskesmas dalam membangun fondasi reformasi kesehatan di Indonesia.
6. Pada Tahun 2005, Direktorat Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat Depkes RI
mengusulkan revitalisasi Puskesmas dan rencana aksinya, dengan tujuan
mengembalikan fungsi Puskesmas kepada konsep awal, ketenagaan
Puskesmas dan pemenuhan sarana dan peralatan di Puskesmas sesuai nilai-
nilai dasar dalam KMK Nomor 128 Tahun 2004. Kebijakan ini mengarahkan
Puskesmas agar menetapkan visi dan misi yang sesuai dengan fungsi
Puskesmas sesungguhnya. KMK juga mengatur kedudukan, organisasi dan tata
kerja di Puskesmas untuk mendukung berbagai upaya kesehatan yang
diselenggarakan di Puskesmas sesuai dengan fungsinya pada KMK. Hal ini
ditunjang dengan manajemen Puskesmas berupa rangkaian kegiatan yang
bekerja secara secara sistematik dan berkesinambungan.
7. Hasil evaluasi Pada Tahun 2006 menunjukkan bahwa revitalisasi Puskesmas
masih merupakan wacana di tingkat nasional dan belum diterima sepenuhnya
oleh petugas Puskesmas. Dalam hal ini, petugas Puskesmas belum dapat
menjabarkan apa yang harus direvitalisasi pada puskesmas sehingga
penyelenggaraannya menjadi tidak taat azas.
8. Implementasi reformasi kebijakan desentralisasi sejak Tahun 2001 baru
sampai pada tahap reorganisasi Puskesmas melalui penyederhanaan program
pokok dan belum sampai pada pengembangan peran Puskesmas. Akibatnya,
pola pelayanan Puskesmas masih fokus pada pengobatan sehingga staf
Puskesmas lebih banyak memanfaatkan waktu kerjanya menunggu pasien di
dalam gedung Puskesmas dan puskesmas pembantu dibandingkan proaktif
mendampingi keluarga dan kelompok-kelompok masyarakat memelihara
kesehatannya sendiri. Di Kabupaten Sumedang, perubahan pada
penyelenggaraan Puskesmas di era reformasi otonomi daerah terjadi sejak
Tahun 2001 yang ditandai dengan perubahan organisasi Puskesmas menjadi
Unit Pelaksana Teknis Daerah (UPTD). Berdasarkan laporan kinerja
Puskesmas yang belum sesuai harapan, terdapat indikasi adanya
permasalahan dalam pelaksanaan revitalisasi Puskesmas di Kabupaten
Sumedang. Salah satunya adalah berdasarkan indikator kinerja UKP
Puskesmas dari Tahun 2008 sampai Tahun 2012 jumlah kunjungan pasien ke
Puskesmas terus mengalami penurunan. Fakta lain yang semakin menguatkan
adanya permasalahan revitalisasi Puskesmas di Kabupaten Sumedang adalah
tidak adanya Badan Penyantun Puskesmas (BPP) sebagai bentuk realisasi dari
azas pemberdayaan masyarakat yang dilakukan oleh Puskesmas. Melalui
kebijakan dasar tersebut, Puskesmas sebagai organisasi yang memiliki kinerja
yang tidak optimal diharuskan berubah menjadi organisasi yang memiliki
kinerja optimal. Pengetahuan tentang alasan bagi terjadinya perubahan dan
bagaimana cara memperoleh hasil perubahan memerlukan penjelasan teori
perubahan. Unuk dapat melakukan perubahan diperlukan langkah-langkah
yang mendasar berdasarkan model-model perubahan yang telah ada.
Reformasi atau perubahan bertujuan mengubah manusia dan bukan
mengubah organisasi. Padahal, berubah bukanlah suatu hal yang mudah bagi
manusia karena harus berpindah dari zona kenyamanan ke zona
ketidaknyamanan.
9. Drummon-Hay dan Bramford menemukan banyak sekali “subyek hidup”
yang merupakan agen bagi perubahan dalam pelayanan kesehatan di United
Kingdom.
10. Kinerja organisasi sangat ditentukan oleh kinerja sumber daya manusia yang
berada dalam organisasi tersebut.
11. Pengabaian terhadap manusia sebagai pelaku perubahan dalam organisasi
dapat merupakan salah satu penyebab ketidakberhasilan perubahan
organisasi. Terdapat sebuah model manajemen perubahan yang dianggap efektif
karena mengedepankan sisi manusia dalam melakukan perubahan yaitu ADKAR
(Awareness, Desire, Knowledge, Ability, dan Reinforcement).
12. Model ini berhasil mengukur kompetensi manajemen perubahan yang terjadi
pada setiap individu dalam suatu organisasi.
13. Model manajemen perubahan ini adalah model yang modern hasil
pengembangan Jeffrey M. Hiatt seorang CEO pada lembaga penelitian
bernama Prosci Research Foundation sejak Tahun 1996.

Hiatt mengemukakan model perubahan yang berorientasi pada tujuan/hasil


yaitu keberhasilan perubahan individu dalam organisasi sebagai keberhasilan
perubahan organisasi. Dalam hal ini, keberhasilan perubahan organisasi tidak
cukup dengan mengikuti fase-fase perubahan budaya perubahan organisasi, tetapi
perlu juga difokuskan pada fase-fase perubahan yang terjadi di dalam setiap
individu yang ada pada suatu organisasi. Model ADKAR telah banyak digunakan
untuk mengidentifikasi kesenjangan yang terjadi dalam proses perubahan dengan
mendiagnosis resistensi karyawan untuk berubah, mendukung transisi karyawan
dalam melalui proses perubahan, menetapkan rencana aksi dan prestasi, dan
mengembangkan rencana manajemen perubahan bagi karyawan. Identifikasi
terhadap faktor-faktor pembangun dan penghambat dalam ADKAR merupakan
langkah nyata dalam upaya mencapai keberhasilan perubahan. Tujuan Penelitian
adalah melakukan analisis manajemen perubahan individu dalam revitalisasi
Puskesmas di Kabupaten Sumedang.

Metode

Penelitian dilakukan pada Bulan Februari-Maret 2015 di Puskesmas Situ dan


Puskesmas Paseh Kabupaten Sumedang. Subyek penelitian adalah tenaga
Puskesmas dengan kriteria inklusi PNS dan memiliki masa kerja >5 tahun
sedangkan kriteria eksklusi adalah tidak berada di tempat dan tidak bersedia.
Paradigma penelitian adalah konstruktivisme sosial dengan desain penelitian
deskriptif kualitatif dan strategi studi kasus Pengumpulan data dilakukan dengan
teknik wawancara mendalam terhadap 6 (enam) orang responden dan observasi
terhadap situasi lokasi penelitian termasuk kegiatan lokakarya mini di Puskesmas.
Selain itu dilakukan pengumpulkan dokumen, buku, dan laporan yang terkait.
Selanjutnya dilakukan editing, reduksi, koding, kategorisasi, dan interpretasi data.
Analisis dilakukan secara tematik menurut model manajemen perubahan ADKAR.

Model Manajemen Perubahan ADKAR


A Awareness : Kesadaran akan perlunya perubahan
D Desire : Keinginan mendukung dan berpartisipasi dalam perubahan
K Knowledge : Pengetahuan mengenai cara melakukan perubahan
A Ability : Kemampuan untuk mengimplementasikan perubahan
R Reinforcement : Penguatan untuk mempertahankan perubahan

Hasil
Hasil analisis data penelitian ini meliputi 35 halaman transkrip wawancara,
115 koding dan 19 sub kategori yang ditampilkan dalam 2 tema yaitu motivasi
perubahan internal dan motivasi perubahan eksternal. Untuk menjamin
trustworthiness penelitian ini maka dilakukan beberapa metode seperti yang
disarankan oleh Guba. Sebelum dilaksanakan penelitian ini telah mendapatkan
ethical clearance dari Komisi Etik. Bangunan perubahan individu pada
revitalisasi Puskesmas menunjukkan bahwa urutan paling atas adalah blok
reinforcement,yang merupakan tahap awal dalam membangun kesiapan individu
untuk menghadapi perubahan dan kemudian melaksanakan tugas perubahan
berikutnya. Inilah yang merupakan hasil dari perubahan individu sebagai fokus
dari manajemen perubahan ADKAR. Knowledge, dan ability merupakan blok-
blok yang melengkapi bangunan perubahan individu setelah awareness dan
merupakan penopang bagi blok reinforcement. Pada tahap knowledge, individu
tidak hanya menjadi tahu cara melakukan perubahan dan perilaku yang
dibutuhkan untuk hal tersebut melainkan sesungguhnya mendapatkan fondasi bagi
perubahan yang harus dilakukan. Membangun knowledge sesungguhnya juga
membangun awareness. Ketika organisasi melakukan perubahan, sebenarnya
sebagian besar individu tidak mempunyai pengetahuan dasar tentang alasan
perubahan. “Kebetulan saya kuliah, dapat informasi yang lebih tentang apa sih
sebenarnya, Puskesmas itu harus seperti apa.” (Inf.05) Ability individu dalam
revitalisasi Puskesmas lebih banyak terbangun dengan adanya dukungan terutama
yang berkaitan dengan mentoring. Individu dengan knowledge yang sebenarnya
tidak memadai dapat cukup cakap melaksanakan perubahan setelah intens
mendapatkan kontak dengan pihak penanggung jawab perubahan. Dalam hal ini
pembinaan merupakan aplikasi dari keterampilan komunikasi pimpinan yang
paling memengaruhi bagi ability individu. Fondasi bagi bangunan perubahan
individu adalah blok awareness yang merupakan bentuk pemahaman setiap
individu terhadap perubahan penyelenggaraan yang terjadi di puskesmas yang
harus dilakukan. Pemahaman ini terbangun sebagai dampak adanya momen
perubahan pembiayaan Puskesmas, pengamatan individu terhadap berbagai
peningkatan yang dialami Puskesmas, dan komunikasi yang dilakukan individu
tentang perubahan-perubahan yang terjadi di Puskesmas. “Kalau eu ada
perubahannya eu waktu Puskesmas ini ada eu bebas biaya. Jadi kelihatan gitu
ada perubahannya. Itu otomatis juga kan yah enggak yang di pelayanan juga kan
tapi semua program. Itu kan mungkin itu disambut juga oleh masyarakat. Jadi
kelihatan ya waktu itu karena pasiennya banyak ya waktu itu sampai sampai kita
itu sampai jam berapa gitu yah kita melayanisampai penuh
pokoknya.”(Inf.06).Kesediaan individu (desire) untuk turut berpartisipasi.

Dalam suatu perubahan Puskesmas sangat tergantung pada kerja tim yang
berlakudalam berbagai perubahan yang harus dilakukan. Team work telah
mendorong individu untukmau ataupun tidak mau tetap melakukan
tugasperubahan. Kerja sama dalam tim merupakan halutama dalam menciptakan
desire individu yangharus berubah.
Pembahasan
Perubahan individu merupakan hasil darimanajemen perubahan organisasi
yang akan menentukan keberhasilan perubahan organisasi,dengan tujuan
terjadinya peningkatan kinerja organisasi. Sadar, mau, mencari tahu, mampu, dan
siap dalam perubahan adalah keputusan individu yang merupakan hasil
keterampilan menyelesaikan persaingan dorongan dalam dirinya. Berbagai
keputusan tersebut merupakan motif individu untuk melakukan perilaku
perubahan yang terhimpun dalam berbagai aktifitas perubahan untuk mendukung
bentuk perubahan organisasi yang dilakukan. Terjadinya perbedaan aktifitas yang
ditunjukkan oleh individu-individu di organisasi, saat melakukan perubahan
disebabkan karena adanya perbedaan keterampilan individu dalam mengelola
dorongan. Ketrampilan tersebut dipengaruhi oleh norma sosial, keberagaman nilai
dan pengalaman yang dimiliki individu. perubahan kemudian menjadi hal yang
menentukan keterampilan mengelola dorongan individu. Norma sosial yang
mendorong setiap individu dalam melakukan aktifitas perubahan merupakan
bentuk dari gaya perubahan yang dilakukan oleh pimpinan organisasi. Dengan
gaya perubahan pula maka keberagaman nilai-nilai pribadi dan pengalaman
individu dimunculkan untuk mengelola dorongan perubahan yang terjadi.
Keberagaman merupakan salah satu tren perilaku organisasi yang tidak dapat
dikesampingkan dalam mengelola akselerasi perubahan di tempat kerja.
Perubahan individu sebagai suatu hasil pada akhirnya benar-benar terjadi pada
periode perubahan.

Fungsi implementasi pada manajemen perubahan organisasi sebagai bagian


dari periode perubahan merupakan motivasi eksternal bagi knowledge dan ability
individu untuk tahu dan berperilaku yang sesuai dalam menangani berbagai
masalah dalam masa transisi perubahan. Kebijakan sumber daya manusia (SDM)
dan kepemimpinan pada tahap implementasi dari fungsi manajemen merupakan
peluang bagi terjadinya proses pendidikan, pelatihan dan praktek perubahan
individu di Puskesmas.
Pada akhirnya reinforcement bagi keberhasilan perubahan dan kesiapan
individu menyongsong perubahan berikutnya dapat diperoleh dari fungsi evaluasi
dan umpan balik oleh organisasi. Pengukuran kinerja yang jelas bagi setiap
individu dengan menggunakan instrument penilaian pekerjaan oleh suatu
organisasi merupakan salah bentuk penguatan keberhasilan perubahan yang
terjadi. Seluruh fungsi manajemen perubahan oleh organisasi akan membawa
perubahan bagi setiap individu dalam suatu organisasi. Hal tersebut tergantung
pada gaya perubahan yang dilakukan oleh pimpinan organisasi. Pola komunikasi
yang terbuka dan gaya perubahan partisipatif cenderung akan menekan berbagai
faktor penghambat dan sekaligus memperkuat faktor-faktor pembangun
perubahan individu dalam revitalisasi Puskesmas.

Pada peta konsep manajemen perubahan individu, terlihat bahwa sikap


permisif yang terjadi dalam organisasi dapat mengkonstruksi kenyamanan
individu sehingga menghambat fondasi dan keputusan pribadi bagi perubahannya.
Kondisi tersebut, ditambah dengan situasi SDM yang tidak sesuai akan
menyebabkan seolah-olah organisasi mengizinkan individu untuk melakukan
tugas hanya didalam lingkup kompetensinya atau bahkan diluar lingkup
kompetensinya.

Dalam perjalanan perubahan yang terjadi di Puskesmas, Dinas Kesehatan


kabupaten selanjutnya menyerahkan perubahan tersebut kepada Kepala
Puskesmas selaku bawahan.Pengetahuan tentang perubahan Puskesmas kemudian
menjadi milik Kepala Puskesmas pun demikian halnya tugas membangun ability
dan reinfoercement bagi individu Puskesmas.Perubahan kepemimpinan
Puskesmas yang terjadi di puskesmas pada akhirnya makan merupakan perubahan
pada struktur pola komunikasi yang diterapkan di dalam organisasi Puskesmas.
Bangunan perubahan yang terjadi pada individu dapat terbangun sejak dari
fondasi dengan penerapan struktur pola komunikasi yang terbuka dan demokratis
oleh kepala Puskesmas. Dengan struktur ini, semua anggota kelompok mendapat
porsi komunikasi yang seimbang. Setiap individu yang bekerja di Puskesmas
dengan pengalaman struktur pola komunikasi tersebut diatas, dapat membangun
awareness, desire, knowledge dan ability serta mendapatkan reinforcement
perubahan yang memadai. Mut kepemimpinan Puskesmas dapat menciptakan
struktur pola komunikasi yang beragam bagi individu sehingga peningkatan
kinerja individu tidak menjadi luaran perubahan Puskesmas.

Teori substantif yang dihasilkan melalui penelitian ini menunjukkan bahwa


perubahan individu sebagai hasil dari manajemen perubahan mendahului
perubahan organisasi. Perubahan organisasi membutuhkan perubahan manusia
pengelola baik dalam hal jumlah maupun kualitas.19 Penelitian dilakukan secara
cross sectional sehingga hasil penelitian menunjukkan proses perubahan hanya
terlihat pada saat penelitian berlangsung. Triangulasi terhadap sumber data hanya
dilakukan dalam lingkup unit penelitian sehingga data manajemen perubahan
organisasi tidak berasal langsung dari perencana reformasi sektor kesehatan yang
berada di level pemerintah pusat. Peneliti tidak melakukan pendampingan
perubahan dan penelitian ini bersifat restropektif sehingga hanya melihat proses
perubahan yang sudah dilakukan. Konteks penelitian ini adalah penyelenggaraan
revitalisasi Puskesmas sebelum terbitnya Permenkes No. 75 Tahun 2014 tentang
Puskesmas.

Simpulan, Manajemen perubahan individu Puskesmas di Kabupaten


Sumedang terbangun secara tidak utuh sehingga perubahan individu yang sudah
terjadi menjadi rentan untuk menghadapi berbagai tugas perubahan berikutnya.
Perubahan perilaku organisasi Puskesmas lebih dahulu terjadi dibandingkan
perubahan perilaku individu Puskesmas.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa, perubahan yang terjadi pada staf


Puskesmas merupakan tanggung jawab penuh Kepala Puskesmas sebagai
perpanjangan tangan dari Dinas Kesehatan Kabupaten. Indivdu dengan knowledge
yang kurang memadai dapat cukup trampil untuk melakukan aktifitas perubahan
dengan pendampingan dan penerapan teknik komunikasi yang tepat. Perubahan
pada organisasi Puskesmas sangat ditentukan oleh fokus fungsi manajemen
perubahan yang terjadi dan dilakukan oleh Dinas Kesehatan dalam periode pra
perubahan yang juga merupakan titik kritis keberhasilan perubahan individu.
Setiap individu di puskesmas perlu menyadari adanya suatu perubahan, untuk
selanjutnya setiap individu di puskesmas membuat keputusan pribadi dan bersedia
untuk ikut serta melakukan perubahan. Saran, bagi sumber daya manusia di
Puskesmas perlu aktif mencari informasi dan pengetahuan tentang berbagai hal
baru yang harus dilakukan di Puskesmas serta berpartisipasi dalam proses
perencanaan pembangunan kesehatan mulai dari tingkat desa, tingkat Kecamatan,
dan dalam kegiatan perencanaan Puskesmas.
BAB 2
PERUBAHAN TIM

A. Pengertian Tim
Dewasa ini sangat populer adalah adanya sebuah tim. Tim jelas berbeda
dengan kelompok. Katzenbach dan Smith mendefinisikan Tim sebagai
sekelompok kecil orang dengan keterampilan yang saling melengkapi yang
berkomitmen untuk maksud bersama, menghasilkan tujuan-tujuan, dan
pendekatan bersama dimana mereka mengikatkan diri dalam kebersamaaan
tanggung jawab. Menurut Burn (2004) istilah tim didefinisikan sebagai sebuah
kelompok kerja yang terdiri dari beberapa orang dengan kompetensi yang setara,
dimana mereka bekerja secara interdependen atau ketergantungan dalam
melaksanakan pekerjaan di satu organisasi. Hare (dalam Burn 2004) menyebutkan
bahwa tim adalah kelompok, tetapi tidak semua kelompok dapat dikategorikan
sebagai tim. Di sini, istilah tim merujuk pada kelompok kerja yang terdiri dari
beberapa individu yang memandang diri mereka, dan dipandang oleh lingkungan
kerjanya, sebagai sebuah kesatuan sosial.

Menurut Snow (1992), Johnson dan Johnson (2000) dan Cummings dan
Worley (2001), tim adalah satu set interaksi interpersonal yang terstruktur untuk
mencapai sasaran yang telah ditentukan. Tim terdiri dari dua orang atau lebih
individu yang menyadari adanya interdependensi yang positif dalam mencapai
sasaran bersama, saling berinteraksi, menyadari siapa saja yang menjadi anggota
dan bukan anggota tim, memiliki peran atau fungsi spesifik dalam menampilkan
performa, dan memiliki masa keanggotaan yang terbatas.
Perbedaan Kelompok dan Tim, sebagai berikut:

KELOMPOK TIM
1. Anggota beranggapan 1. Anggota menyadari ketergantungan
pengelompokan hanya sekedar satu sama lain,dan tidak mencari
administrasi. keuntungan pribadi.
2. Pendekatan hanya sebagai tenaga 2. Adanya komitmen terhadap sasaran
bayaran. yang akan dicapai.
3. Mengerjakan tugas bagian masing- 3. Rasa peka, atau sadar diri terhadap
masing masih harus diperintah. tugas masing-masing, yang dapat
4. Dalam penyampaian saran harus dikontribusikan untuk keberhasilan.
berhati-hati, karena dapat dianggap 4. Bekerja dalam suasana saling
sebagai upaya untuk memecah percaya, saran dapat diterima dengan
belah. terbuka.
5. Dalam penerapan hasil kerja 5. Penerapan hasil kerja sangat
sangat dibatasi oleh pemimpin. didukung oleh tim.

B. Mengapa anda butuh tim ?


Kerja sama terkadang menjadi sebuah kegiatan yang masih banyak dihindari
oleh beberapa orang di lingkungan pekerjaan. Namun, mengapa orang-orang
tersebut masih mempertahankan sikap seperti itu? Padahal, banyak sekali
keuntungan yang dapat diterima dari bekerja sama dalam satu tim, baik untuk diri
seseorang dan juga organisasi. Tidak hanya menawarkan kesempatan yang luar
biasa untuk perkembangan profesionalitas, tetapi kerjasama tim juga berarti Anda
bisa membuat pekerjaan terasa lebih ringan dan mudah. Berikut beberapa
penjelasan mengapa bekerja sama sangat penting dilakukan di lingkungan kerja.

1. Meningkatkan Efisiensi
Ketika bekerja dalam tim, Anda akan bekerja menuju tujuan yang sama secara
bersamaan. Semua proses pekerjaan yang Anda kerjakan pun akan menjadi lebih
efisien karena Anda akan menyelesaikannya secara bersamaan sesuai dengan
kemampuan masing-masing. Tidak hanya itu, bekerja dalam tim juga dapat
memudahkan Anda untuk menyelesaikan pekerjaan yang menumpuk lebih cepat
karena saling berbagi tanggung jawab dengan lainnya. Dari sudut pandang
manajemen, meningkatkan kerja sama tim dalam lingkungan kerja juga akan
membantu perusahaan atau departemen Anda untuk mengambil pekerjaan
tambahan dan akhirnya mendapatkan keuntungan atau bonus tanpa harus
menambah pegawai lagi.

2. Mendapatkan Ide-ide Baru


Salah satu keuntungan terbesar yang akan Anda terima setelah melakukan
kerja sama tim adalah Anda dan perusahaan akan mendapatkan inspirasi serta ide-
ide baru dari diskusi bersama tim. Ketika Anda saling bertukar ide dengan
anggota lainnya, ada sebuah ruang lingkup kreativitas yang jauh lebih banyak dan
luas dibandingkan ketika Anda memikirkan ide tersebut sendirian. Bandingkan
dengan dengan saat Anda memikirkan sebuah ide baru sendirian, sering kali Anda
merasa buntu dan tidak tahu ide apa yang harus diberikan kepada atasan Anda.

Dalam lingkungan tim yang efektif, anggota staff akan merasa percaya diri
dalam mengemukakan gagasan mereka. Tanggung jawab terhadap atasan Anda
pun menjadi tanggung jawab bersama sehingga Anda dan tim lebih percaya diri
untuk menyampaikannya ke atasan. Bekerja dalam tim juga dapat membuat Anda
dan rekan kerja menyelesaikan permasalahan melalui sudut pandang yang berbeda
sesuai dengan latar belakang dan pengalaman kerja mereka. Hal tersebut juga
akan sangat menguntungkan karena dapat membantu perusahaan Anda
menciptakan sebuah solusi yang optimal.

3. Mendapatkan Pengalaman Belajar


Seperti yang telah disebutkan di atas, kerja sama tim sangat penting dilakukan
dalam lingkungan kerja karena dapat membawa orang-orang dengan latar
belakang dan pengalaman kerja yang berbeda secara bersamaan. Anda pun bisa
mempelajari berbagai jenis pengetahuan dari orang lain, yang juga dapat
meningkatkan kemampuan dan keterampilan dalam diri Anda. Masing-masing
anggota tim mememiliki peran sebagai sumber pendidikan bagi karyawan lain di
dalam lingkungan tim. Penting pula Anda catat bahwa ketika seorang karyawan
memiliki banyak pengetahuan, kepercayaan diri mereka akan berkembang.

4. Kemudahan Berkomunikasi
Komunikasi adalah kunci keberhasilan dari berbagai jenis proyek. Jadi,
mengapa Anda tidak melibatkan diri Anda ke dalam kegiatan yang dapat
meningkatkan kemampuan komunikasi Anda? Kegiatan yang berkaitan dengan
kerja sama tim memerlukan sebuah keterampilan komunikasi lisan dan juga
tertulis.

Bekerja secara teratur dalam hal semacam ini juga akan membantu Anda
mengembangkan keterampilan komunikasi Anda dan anggota tim lainnya.
Melalui kerja sama tim, Anda dapat dengan bebasnya melakukan diskusi terbuka
sehingga setiap anggota tim akan mendapatkan informasi yang memadai berkaitan
dengan proyek tersebut. Dalam hal ini, kerja sama tim dapat memungkinkan
proyek ataupun permasalahan perusahaan Anda selesai seefesien mungkin.

5. Membagikan Beban Kerja

Ketika Anda bekerja sama dengan tim dalam menuju tujuan bersama, beban
kerja Anda akan dibagi kepada setiap anggota tim yang lainnya. Dalam kegiatan
kerja sama tim yang sempurna, pekerjaan tersebut harus dibagi secara merata dan
diberikan sesuai dengan kemampuan atau keterampilan masing-masing anggota
tim Anda. Kerja sama tim juga dapat memungkinkan Anda untuk menerima atau
memberikan bantuan pada anggota tim lainnya untuk menyelesaikan beban kerja
tersebut.

Penting untuk Anda ingat kembali bahwa kerja sama tim dilakukan demi
mencapai sebuah tujuan tertentu secara bersama. Maka, ketika Anda sudah
menyelesaikan pekerjaan sebelum anggota lainnya, Anda harus menawarkan
bantuan Anda untuk menyelesaikan proyek tersebut. Dalam segi manajemen,
ketika berkaitan dengan delegasi tugas, hal yang harus Anda lakukan adalah
dengan mempertimbangkan kekuatan dan kemampuan dari karyawan tersebut.
Menugaskan sebuah pekerjaan ke orang yang tepat akan sangat membantu dan
menghasilkan efisiensi maksimum dan hasil kerja yang berkualitas tinggi.

6. Dukungan Jaringan

Sebuah dukungan dan rasa saling memiliki dalam sebuah lingkungan kerja
dapat berkontribusi untuk meningkatkan kepuasan dalam bekerja. Setiap anggota
tim akan saling membantu, mengandalkan satu sama lain, dan membangun
kepercayaan di dalam kelompok tersebut. Pada masa-masa sulit, dukungan
menjadi salah satu hal krusial untuk mendapatkan kesuksesan suatu proyek.
Ketika setiap anggota mampu memberikan dan mendapatkan dukungan satu sama
lain, maka kelompok tersebut akhirnya mencapai tujuan dari proyek yang sedang
dikerjakan. Jika masa-masa sulit tersebut diselesaikan sendiri, Anda akan
kewalahan dan berisiko membuat keputusan yang tergesa-gesa dan tidak masuk
akal.

Tidak hanya melalui kerja sama tim, kolaborasi yang tepat juga dapat
membantu Anda untuk membangun perusahaan sendiri atau perusahaan tempat
Anda bekerja. Kolaborasi terjadi ketika dua individu atau sekelompok orang
bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama dengan berbagi gagasan dan
keterampilan milik mereka. Kolaborasi bisa dilakukan untuk tim tradisional
ataupun virtual. Selain itu, kolaborasi ternyata memberikan bebearpa aspek
pekerjaan yang perlu Anda ketahui, seperti brainstorming, memberikan nilai-nilai,
dan juga pembagian pekerjaan yang sama rata.

C. Jenis-jenis Tim

a. Tim pemecahan masalah merupakan kelompok yang terdiri dari 5 sampai 12


karyawan dari departemen yang sama yang bertemu selama beberapa jam setiap
minggu untuk membahas cara-cara untuk meningkatkan kualitas, efisiensi dan
lingkungan kerja. Dalam tim tersebut para anggota berbagi ide atau memberikan
saran mengenai bagaimana dan metode kerja bisa ditingkatkan meskipun mereka
kurang memiliki wewenang untuk mengimplementasikan berbagai tindakan yang
mereka usulkan secara unilateral.

b. Tim kerja yang dikelola sendiri adalah kelompok para karyawan terdiri dari
10-15 anggota yang melakukan pekerjaan yang sangat bergantung dan memikul
tanggungjawab dari para pengawas mereka yang terdahulu. Biasanya
tanggungjawab nya mencakup perencanaan dan pengaturan kerja, pemberian
tugas kepada para anggota, pengendalian kolektif atas langkah kerja, pembuatan
berbagai keputusan tentang pengoperasian, pengambilan tindakan untuk berbagai
masalah, serta kerjasama para pemasok dan pelanggan. Dalam tim tersebut posisi
pengawas tidak terlalu penting karena anggota dari tim tersebut mengharuskan
dapat mengevaluasi kinerja dari para anggota tersebut dan bahkan memilih
anggota mereka sendiri.

c. Tim lintas fungsional adalah tim yang terdiri atas karyawan-karyawan yang
berasal dari tingkat hierarkis yang kurang lebih sama tetapi dari berbagai bidang
pekerjaan yang berbeda yang berkumpul untuk menyelesaikan sebuah tugas.
Contohnya boeing company menciptakan sebuah tim yang terdiri dari karyawan
dari bagian produksi, perencanaan, kualitas, peralatan, perencanaan desain dan
system informasi untuk mengotomatisasi pelat-pelat dalam program C-17
perussahaan tersebut. Tim tersebut merupakan cara yang efektif yang
memungkinkan orang-orang dari berbagai area yang berbeda didalam sebuah
organisasi untuk bertukar informasi, mengembangkan ide-ide baru dan
menyelesaikan banyak masalah dan mengkoordinasi berbagai proyek yang rumit.

d. Tim virtual adalah tim yang menggunakan teknologi komputer untuk


menyatukan anggota-anggota yang terpisah secara fisik untuk mencapai tujuan
bersama. Tim ini juga bisa beranggotakan dari organisasi yang sama atau
menggabungkan para anggota sebuah organisasi dengan para karyawan dari
berbagai organisasi lain. Faktor utama yang membedakan tim virtual dan tim yang
bertemu secara langsung adalah ketiadaan isyarat-isyarat paraverbal dan
nonverbal, konteks sosial yang terbatas dan kemampuan untuk mengatasi
keterbatasan waktu dan ruang. Agar tim virtual menjadi efektif, manajemen harus
memastikan bahwa kepercayaan tercipta diantara para anggota, kepercayaan tim
akan dimonitor dengan teliti sehingga tim tidak kehilangan pandangan mengenai
tujuannya dan tidak ada anggota tim yang menghilang serta upaya dan produk tim
dipublikasikan seluruh organisasi.
D. Bagaimana anda meningkatkan efektivitas tim ?
Efektivitas Tim Kerja ditentukan oleh beberapa faktor. Tim kerja yang efektif
memiliki rasa percaya diri dalam diri mereka. Mereka yakin bisa berhasil.
Efektivitas tim kerja dapat dinilai melalui produktvitas tim kerja, tingkat kepuasan
atasan dan kinerja tim kerja. Efektivitas tim kerja di dasarkan pada hasil output
yang produktif dan kepuassan pribadi. Kepuasan menyangkut kemampuan tim
kerja untuk memenuhi kebutuhan pribadi anggotanya, sehingga mempertahankan
keaggotaan dan komitmen. Output yang produktif menyangkut kualitas dan
kuantitas output tugas seperti yang digariskan oleh tujuan tim kerja.

Karakteristik tim kerja yang penting adalah jenis tim kerja, struktur tim kerja,
dan komposisi tim kerja. Faktor- faktor seperti keberagaman tim kerja dalam
gender dan ras seperti halnya pengetahuan, keterampilan dan sikap dapat memberi
dampak sangat besar pada proses tim kerja dan efektivitas tim kerja. Krakteristik
tim dapat mempengaruhi proses internal dalam tim, yang pada gilirannya
berdampak pada hasil output dan kepuasan (Daft 2003).

Ketika mengembangkan catatan kinerja yang semakin membaik, suatu tim


kerja juga meningkatoan keyakinan bersama bahwa usaha –usaha di masa depan
akan menghasilkan keberhasilan. Manajer juga harus mempertimbangkan
penyediaan pelatihan untuk meningkatkan berbagai keterampilan teknis dan antar
personal para anggotanya.

Menurut Billington (2004) terdapat 3 hal penting dalam sebuah tim yang efektif,
yaitu:
Komitmen (commitment)
Hal yang terpenting dalam sebuah tim kerja adalah deddikasi bersama dalam
pencapain tujuan tim kerja. Tim yang terbaik adalah tim yang menggunakan
waktu dlam jumlah yang sangat besar untuk merangkum sebuah tujuan yang
selanjutnya akan dijadikan tujuan bersama.
Komitmen adalah sesuatu yang membuat seseorang membulatan hati dan tekad
demi mencapai sebuah tujuan, sekalipun dia belum mengetahui hasil akhir dari
tujuan tersebut. Komitmen kerja merupakan sebuah variabel yang mencerminkan
derajat hubungan yang dianggap dimiliki oleh individu terhadap pekerjaan
tertentu dalam organisasi.

Kompetensi (competence)
Ada 3 jenis kemampuan yang harus dimilki sebuah tim, yaitu:
1. Kemampuan Memecahkan Masalah. Merupakan kemampuan untuk
mengatasi kebutuhan akan sebuah kerumitan masalah untuk dapat
memberikan alternatif jalan keluar dan menyumbangkan pemikiran yang
kreatif demi mendapatkan penyelesaian terhadap masalah tersebut.
2. Kompetensi Teknis. Merupakan kemampuan atau kecakapan untuk
memahami pekerjaan dan tujuannya dan sewaktu–waktu mampu untuk
merencanakan hal baru untuk meningkatkan efektivitas tim kerja.
3. Kemampuan Hubungan Antar Personal. Merupakan kemampuan untuk
menjalin pembicaraan untuk menyampaikan ide ataupun pemikiran yang
selaras dengan orang–orang yang berasal dari latar belakang disiplin ilmu
yang sama dan berbeda untuk memberikan kontribusi positif terhadap
kelangsungan pekerjaan.
4. Tujuan Umum (Common Goals). Tujuan umum sebuah tim kerja berbeda
dengan misi perusahaan dan juga berbeda dengan rangkuman objektivitas
pekerjaan individu. Tujuan umum berarti tujuan yang sama dalam satu tim
kerja bukan tujuan individu. Tim kerja yang efektif akan menggunkan jangka
waktu yang sangat panjang dan upaya yang gigih dalam mengkaji, mmeriksa,
membentuk, menyetujui tujuan yang nantinya akan mereka jalani baik
bersama sama maupun perindividu.
Pengembangan Tim Kerja
Baik di dalam kelas maupun di tempat kerja, butuh waktu untuk membuat tim bersatu. Ada
proses pengembangan alami yang harus dilalui oleh tiap tim. Memperhatikan evolusi (perubahan)
ini berguna sehingga sebagai anggota tim kita bisa mempersiapkan diri untuk bekerja dengan
efektif dalam tim tersebut. Gambar di bawah ini menggambarkan keempat tahapan yang dialui
oleh tim. Setelah itu, kita akan diperkenalkan pada karakteristik keempat tahapan tersebut dan
bagaimana cara mengatur peran anda dalam tiap tahapan.

Tahapan-tahapan pengembangan tim


Forming / Pembentukan
Ini adalah tahap untuk mengenal satu sama lain dan untuk membentuk komitmen individu
pada tugas atau proyek yang akan dikerjakan. Situasi intinya adalah situasi yang tidak aman dan
berhati-hati, dengan menunjukkan sikap aktif dan pasif, misalnya sikap aktif terlihat saat mencari
peran dalam kelompok. Penghargaan terhadap peran ini yang dilakukan oleh anggota lain dalam
kelompok tersebut dikenali dari kehadiran seseorang dan penerimaan terhadapnya dalam
kelompok itu. Tahap ini mencakup pengujian untuk mengetahui batasan perilaku interpersonal
(antar anggota kelompok) dan batasan perilaku terhadap tugas yang dihadapi.

Storming stage / Tahap Curah Gagasan


Setelah tim bekerja bersama selama beberapa waktu, kelompok tersebut akan meninggalkan
tahap pembentukan dan memasuki tahap Curah Gagasan. Ini adalah tahap yang sulit dilalui oleh
kelompok tersebut, tapi penting bagi kesehatan pengembangan kelompok.
Tahap Curah Gagasan dicirikan oleh perilaku-perilaku berikut:
 Para anggota kelompok mulai menunjukkan gaya aslinya
 Ketidak-sabaran yang terus meningkat akan muncul ke permukaan akibat sedikitnya
kemajuan yang dicapai
 Para anggota akan saling masuk ke daerah anggota lain, dan hal ini akan mengganggu
 Akan muncul ketidak-sepakatan umum tentang proses, tugas dan tujuan keseluruhan tim
tersebut.

Norming / Penormaan
Saat anggota kelompok mengetahui perbedaan-perbedaan mereka dan telah mengatasinya,
mereka maju ke tahap pembentuan norma, tahap dimana mereka bertanya, “Hei, apa yang akan
kita lakukan untuk menyelesaikan tugas kita?” Setelah melewati kesopanan dan kegugupan tahap
Pembentukan dan mengatasi masalah di tahap Curah Gagasan, tim akan menginginkan pengkajian
ulang tentang kemajuan dan fungsi yang mereka kerjakan. Karena anggota tim telah belajar
mengatasi perbedaan diantara mereka dan konflik emosional sudah diredam, mereka akan punya
lebih banyak waktu dan energi untuk fokus pada tujuan mereka. Para anggota kelompok mencari
konsensus. Penggabungan pendapat dan masukan dari tiap individu mulai terjadi. Akhirnya,
perbedaan-perbedaan antar individu diterima dan aturan baru untuk bekerja mulai disusun.

Tahap Norming / Penormaan dicirikan oleh perilaku-perilaku berikut:


 Aturan dasar dan prosedur formal yang kemungkinan terlewatkan di awal sekarang mulai
dianggap lebih serius.
 Tim tersebut akan menginginkan lebih banyak pembahasan tentang hal-hal ini, waktu yang
digunakan untuk memunculkan ide akan lebih sedikit, dan
 Lebih banyak dihabiskan untuk pengambilan keputusan
 Para anggota akan ingin membatasi agenda item-item yang harus difokuskan dengan topik-
topik spesifik
 Sub kelompok mungkin dibentuk untuk maju lebih cepat

Performing / Bekerja—Tahap Aksi


Pembentukan, Curah gagasan, Penormaan dan kemudian Bekerja, tahap akhir dalam
pengembangan tim. Tim yang bekerja adalah tim unit yang sangat efektif dalam memecahkan
masalah, yang bisa meraih solusi dengan cepat dan bahkan bisa mendahului memecahkan isu-isu
sebelum berubah menjadi masalah. Tahap ini hanya bisa dimulai ketika kelompok sudah merasa
dan berpikir bahwa beberapa hal bisa diprediksikan, bahwa aturan hubungan antar anggota
kelompok telah disetujui dan bahwa kelompok tersebut tidak perlu menegosiasikan apa yang
sudah dibangun.

Sebuah tim dalam tahap bekerja akan:


 Bersikap produktif: tugas-tugas akan diselesaikan, dan tim akan mencari lebih banyak hal
untuk dilakukan
 Bersikap proaktif, dan tidak selalu menunggu arahan dari pihak manajemen
 Menunjukkan kesetiaan pada kelompok, dan menghargai perselisihan pribadi.
 Mendorong pelajaran dan perkembangan personal
 Peduli pada kesejahteraan dan perkembangan anggota tim

Perkembangan melalui keempat tahap itu terjadi dengan jangka waktu yang berbeda untuk
tim yang berbeda dan bisa terjadi sangat cepat atau sangat lambat. Ada tim yang tidak mengalami
kemajuan, apalagi saat terjadi pergantian personel. Durasi dan intensitas tahap-tahap ini bervariasi
dari satu tim ke tim lainnya. Mungkin membutuhkan waktu bulanan bagi sebuah tim untuk
mencapai tahap bekerja, sementara tim lainnya hanya butuh waktu beberapa minggu saja. Dengan
mengetahui bahwa hal ini adalah hal yang wajar untuk dilalui oleh tim, maka akan membantu tim
kita dalam memahami dan mengantisipasi proses tersebut, dan mengambil tindakan untuk
membangun hubungan kerja yang lebih produktif.

Perasaan anggota mungkin berubah-ubah dari tertarik dan bersemangat, saat proyek dimulai;
ke terdorong, saat mengumpulkan data dan informasi yang berguna; ke frustasi, saat tim
membentur tembok dan harus menyusun rencana baru. Komunikasi yang baik adalah komponen
yang bisa membantu tim melaju menuju keberhasilan penyelesaian proyek tim. Rekan setim harus
sering ditemui dan terlibat dalam komunikasi terbuka. Norma-norma (aturan dasar tim tersebut)
harus dibangun sejak awal dan kemudian dikaji ulang dan diperbaiki pada saat-saat tertentu.
Buatlah pembedaan kerja tiap individu untuk tim dengan membuat usaha untuk menggunakan
bakat unik tiap anggota tim yang berbeda-beda. Memahami apa yang diharapkan dan diikuti
dengan menjadi bisa diandalkan. Kegagalan seorang anggota tim untuk melaksanakan tugasnya
dan memainkan perannya sering kali menjatuhkan tim tersebut karena anggota tim yang lain
kadang mengabaikan tugasnya untuk menutupi kegagalannya. Disisi lain, pengorbanan pribadi
untuk tim akan dikenali dan menghasilkan kepercayaan dan dukungan jika dibutuhkan

E. Apakah masalah kepemimpinan dalam perubahan tim ?


Dari sekian banyak tantangan yang dihadapi oleh para pemimpin dan
manajer, mengelola perubahan adalah salah satu yang paling sulit. Salah satu
alasan kepemimpinan menjadi begitu penting dalam beberapa tahun terakhir
adalah bahwa dunia bisnis telah semakin penuh persaingan, dan perubahan
dalam desain organisasi, struktur organisasi, maupun kepemimpinan sangat
diperlukan untuk bertahan hidup dalam lingkungan baru. Perusahaan-perusahaan
harus diorganisasi kembali untuk menghilangkan kegiatan-kegiatan operasi yang
tidak diperlukan dan tidak diinginkan serta menyerap perusahaan-perusahaan
kecil melalui merger dan akuisisi, menuju perubahan dalam organisasi. Di saat
perubahan organisasi dilaksanakan, ketegangan yang dihasilkan oleh hubungan
baru tidak terelakkan.

Richard Daff dalam bukunya berjudul “Management” (Penerbit The Dryden


Press, Chicago, 1988) berpendapat bahwa kepemimpinan dapat mendorong serta
mendukung kreativitas untuk membantu pengikut dan organisasi agar lebih
menerima serta siap berubah.
Selanjutnya hasil penelitian dari Charles H Bishop Jr yang tertuang dalam
bukunya berjudul “Making Change Happen one person at a time : assessing
change within your organization” (Penerbit AMACOM, New York, 2001)
menyatakan bahwa pimpinan pada tingkat puncak memfasilitasi kemampuan
untuk perubahan dalam tingkatan mendukung serta mengembangkan kemampuan
untuk perubahan. Hasil penelitian tersebut menyiratkan bahwa senakin kuat
kepemimpinan seseorang dalam melakukan tindakan untuk perubahan organisasi
maka akan semakin tinggi tingkat tercapainya perubahan organisasi. Sebaliknya,
semakin lemah kepemimpinan seseorang dalam mempengaruhi dan
menggerakkan orang lain untuk melakukan perubahan, maka semakin rendah pula
tingkat tercapainya perubahan.

Pemimpin harus memiliki kredibilitas dan reputasi yang hebat, agar ia mampu
memberikan inspirasi dan motivasi kepada setiap orang. Pemimpin harus
memotivasi dan menginspirasi setiap orang dalam setiap detik kehidupan mereka,
untuk bersemangat dan bangkit bersama dengan perubahan baru. Pemimpin harus
membuat setiap orang menyadari bahwa perubahan itu penting, untuk mengubah
hal-hal yang tertinggal zaman dengan hal-hal baru yang sesuai peradaban.

Pemimpin harus memiliki keterampilan untuk dapat mengenali perubahan-


perubahan penting, serta mampu mengambil tempat di dalam hati setiap orang,
agar semua orang dalam organisasi bisa saling menyatu dan saling berempati,
untuk membawa perubahan itu ke arah yang lebih memberi manfaat positif buat
organisasi dan buat setiap manusianya.

Pemimpin harus bisa membangkitkan semangat dan gairah perubahan dari


setiap orang di dalam organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lebih cepat,
serta berjuang keras dan bekerja keras untuk mendapatkan hasil perubahan yang
lebih baik dari rencana yang ada. Pemimpin harus menyadarkan setiap orang, agar
selalu menggunakan cara-cara profesionalisme dalam merespon setiap perubahan.
Untuk itu, pemimpin harus duduk bersama dengan semua kekuatan sumber daya
manusianya, untuk berbicara tentang perubahan-perubahan itu dengan cara-cara
penuh inspirasi dan profesional.

Pemimpin harus cerdas menggunakan tema perubahan dalam organisasinya,


sebagai sarana untuk meningkatkan keuntungan kompetitif bisnis usahanya.
Pemimpin harus bisa menggambarkan perubahan itu secara nyata di pikiran setiap
orang, dan memberikan cermin perubahan untuk dapat dilihat setiap orang tentang
wujud asli dari perubahan tersebut.

Pemimpin harus memberi inspirasi kepada setiap orang, untuk menghadapi


perubahan dalam pekerjaan, untuk menghadapi perubahan dalam keluarga, untuk
menghadapi perubahan dalam hidup. Dan dalam semua aspek yang bertujuan
untuk meningkatkan gairah dan kepercayaan diri organisasi, untuk memenangkan
persaingan dalam kompetisi bisnis yang ketat.

Pemimpin harus mengajak dan menggandeng setiap hati dan setiap pikiran,
untuk berpikir dan bertindak dalam semangat meningkatkan semua potensi
organisasi, agar mampu menangani semua potensi hebat secara lebih baik, dengan
cara mengubah hal-hal yang menghambat gerak sukses organisasi

Pemimpin harus cerdas membimbing setiap orang untuk berhenti berwacana


secara berkepanjangan, dan mengajak setiap orang untuk melakukan tindakan-
tindakan yang membantu organisasi. Tindakan yang terfokus pada upaya
meningkatkan kinerja, dalam kemampuan manajemen menghadapi perubahan
yang tak pasti.

Pemimpin harus selalu menggunakan pola atau model berpikir yang


sederhana dan jelas, agar setiap orang di dalam organisasi tidak terjebak dalam
cara berpikir yang merumitkan, sehingga makna perubahan itu tidak menjadi
kabur. Pola berpikir yang lebih sederhana akan mendekatkan semua solusi terbaik
melalui logika dan akal sehat, yang dapat diukur kebenarannya. Oleh karena itu,
berpikir sederhana akan menuntun pemimpin dan pengikutnya dalam jalur yang
tidak rumit untuk menemukan segala macam solusi terbaik, dimana semua solusi
itu masih bisa diukur kebenarannya dengan pikiran jernih yang berlogika cerdas;
semua solusi terbaik pada dasarnya telah ada, hanya saja diperlukan keandalan
kepemimpinan yang solid dan kuat, untuk menjadi lebih sederhana, jernih, dan
sabar dalam menyusuri jalur sederhana menuju puncak penghasil solusi andal buat
sebuah perubahan yang hebat dan bermanfaat.

Pemimpin yang solid dan kuat pasti mampu menjadi bintang yang hebat,
dalam setiap gerak dan langkah ke perubahan yang lebih baik. Jadilah sang
pemimpin pembawa perubahan, yang membahagiakan hati setiap orang dalam
dekapan rasa damai dan rasa nyaman.

F. Bagaimana individu mempertahankan dinamika tim ?


Kebutuhan akan pentingnya mengetahui dan memahami tentang dinamika
kelompok atau proses-proses interaksi yang terjadi di dalam kelompok semakin
hari semakin meningkat. Sebagai mahluk sosial, manusia memang tidak mungkin
hidup sendiri tanpa ada orang lain bersamanya, apakah itu dalam keluarga, dalam
kehidupan bermasyarakat, di kantor dan sebagainya. Dari hari pertama dilahirkan,
kita sudah merupakan bagian dari kelompok yang dikenal sebagai keluarga; kita
tidak mungkin dapat bertahan hidup pada menit-menit pertama, minggu-minggu
pertama malahan pada tahun-tahun pertama setelah kelahiran tanpa bantuan dari
kelompok (keluarga). Dan melalui keluarga ini pula kita mulai belajar bagaimana
harus bersosialisasi, yang mana nantinya merupakan dasar dari pola tingkah laku
dan pola berpikir serta mendidik kita agar mempunyai perspektif tertentu terhadap
diri sendiri dan dunia luar/lingkungan.

Selanjutnya,hari demi hari kita lalui bersama kelompok, dari satu kelompok
ke kelompok yang lain, baik formal maupun informal. Dan dalam kelompok-
kelompok ini interaksi kita dengan orang lain dalam kelompok tidak dapat
terhindarkan. Dari berbagai studi tentang perilaku dan kepribadian menunjukkan
bahwa bentuk perlakuan yang diterima seseorang dalam kelompoknya
mempunyai kontribusi yang cukup besar dalam menentukan identitas kepribadian
seseorang. Dari keterangan diatas, dapat kita lihat bahwa kehidupan dalam
kelompok sangatlah dinamis. Semakin efektif suatu kelompok, semakin baik pula
kualitas kehidupan anggotanya. Yang penting diperhatikan agar kelompok tersebut
efektif adalah pengetahuan yang cukup tentang dinamika atau proses-proses yang
terjadi serta kemampuan kita untuk berperilaku secara efektif dalam kelompok.
Kedua hal penting ini dapat kita pelajari melalui pemahaman tentang dinamika
kelompok.

Dinamika kelompok sebenarnya adalah bagian dari ilmu pengetahuan sosial


yang lebih menekankan perhatiannya pada interaksi manusia dalam kelompok
yang kecil. Pada berbagai referensi, istilah dinamika kelompok ini disebut juga
dengan proses-proses kelompok (group processes). Jelas dari terminologi ini
bahwa pengertian dari dinamika kelompok ataupun proses kelompok ini
menggambarkan semua hal atau proses yang terjadi dalam kelompok akibat
adanya interaksi individu-individu yang ada dalam kelompok itu.Studi mengenai
interaksi antar individu dalam kelompok oleh para ahli psikologi telah dimulai
sejak awal tahun 1900-an. Kemudian oleh Kurt Lewin, seorang ahli psikologi
kelahiran Polandia mulai dikembangkan lebih dalam mengenai dinamika
kelompok ini. Beliau menekankan bahwa untuk mempelajari dan memahami
tentang dinamika kelompok adalah dengan cara menerapkannya (learning by
doing).

Fritz Heider, seorang ahli psikologi lain, dalam Teori Keseimbangan-nya


(Balanced Theory) yang membahas mengenai hubungan-hubungan antar pribadi
menerangkan bahwa individu-individu sebagai bagian dari struktur sosial
cenderung untuk menjalin hubungan satu sama lain. Dan menurutnya, salah satu
caraaimana suatu kelompok dapat berhubungan adalah dengan menjalin
komunikasirbuka.
Dewasa ini, upaya peningkatan kerja tim merupakan alternatif utama dalam
meningkatkan efisiensi, efektifitas serta produktifitas suatu organisasi. Berbagai
pelatihan dilaksanakan guna meningkatkan kemampuan pengembangan kerja tim.

Teknik pembentukan kelompok


Secara definitif, kelompok adalah dua orang atau lebih yang mempunyai
tujuan yang sama, saling berinteraksi, saling adanya ketergantungan dalam
mencapai tujuan bersama, adanya rasa kebersamaan dan memiliki, mempunyai
norma-norma dan nilai-nilai tertentu. Telah dijelaskan sebelumnya bahwa sejak
daril kehidupannya, manusia telah membentuk kelompok yang kemudian
menjadibagi kehidupan keluarga, perlindungan, pemerintahan, kerja dan lain-lain.
Secara umum ada 3 (tiga) hal yang menunjukkan efektif atau tidaknya suatu
kelompok, yaitu kemampuan kelompok tersebut dalam mencapai tujuannya
seoptimal mungkin, kemampuan kelompok dalam mempertahankan kelompoknya
agar tetap serasi, selaras dan seimbang dan yang ketiga adalah kemampuan
kelompok untuk berkembang dan berubah sehingga dapat terus meningkatkan
kinerjanya. Kelompok yang berhasil akan mempunyai kualitas dan pola interaksi
antar anggota yang terintegrasi dengan ketiga kegiatan ini. Tentu dalam hal ini,
diharapkan anggota kelompok benar-benar memahami apa yang dimaksud dengan
kelompok yang efektif dan kontribusi apa yang perlu diberikan agar kelompoknya
dapat menjadi kelompok yang efektif.

Ada beberapa hal pokok yang perlu diperhatikan dalam upaya


pembentukan kelompok/tim, yaitu :
1. Adanya ketergantungan yang sifatnya positif (positive interdependency).
2. Keandalan individu (individual accountability).
3. lnteraksi langsung (face-to-face interaction).
4. Ketrampilan kerjasama (collaborative skills).
5. Proses kelompok (group processing).
Ketergantungan positif (positive interdependency)
Yang dimaksud dengan ketergantungan positif adalah suatu keadaan dimana
setiap orang dalam kelompok saling membutuhkan dan merasa bahwa berhasil
atau tidaknya suatu pekerjaan merupakan hasil bersama dan tanggungjawab
bersama. Ketergantungan positif dapat dilihat dari persepsi positif terhadap setiap
anggota kelompok. Selain itu semua anggota selalu berusaha agar keuntungan
atau keberhasilan yang diperoleh dapat dinikmati oleh seluruh anggota kelompok.
Kelompok yang mempunyai ketergantungan positif yang tinggi akan mempunyai
keterikatan atau kohesi antar anggota yang tinggi pula.

Beberapa kondisi yang membantu pewujudan dari ketergantungan positif ini


antara lain adalah :
 Adanya tujuan yang ingin dicapai bersama dan pencapaian tujuan ini benar-
benar
 membutuhkan kerjasama yang tinggi.
 Adanya imbalan (reward) yang sama bagi setiap anggota kelompok. Dalam
hal ini semua mendapat perlakuan yang sama tanpa ada pengecualian.
 Adanya peran dan tanggung jawab yang komplimenter dan saling
berhubungan.
 Adanya ketergantungan tugas, dimana pekerjaan satu kelompok baru dapat
dikerjakan bila kelompok lain telah menyelesaikan bagiannya.
 Adanya ketergantungan informasi, dimana setiap anggota kelompok hanya
mempunyai sebagian dari informasi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
suatu pekerjaan. Contohnya, tim ahli dalam suatu proyek.

Keandalan individu (individual accountability)


Keandalan individu dapat dilihat dari penampilan/performance seseorang.
DalamDalam upaya pembentukan tim hal ini sangat penting guna mengetahui:
 kemampuan masing-masing anggota, sehingga dapat diidentifikasi yang mana
perlu peningkatan.
 sejauh mana kontribusi yang telah diberikan oleh seseorang pada kelompok,
apakah kontribusi tersebut sudah sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan padanya.

Pengenalan terhadap kemampuan dan kontribusi anggota kelompok ini


sangat penting karena :
 memungkinkan setiap orang dalam kelompok mengetahui kontribusi masing-
masing dalam kelompok.
 memungkinkan saling tolong menolong dalam menyelesaikan tugas-tugas
kelompok.
 dapat lebih memperjelas fungsi dan tanggung jawab masing-masing anggota
kelompok.

Walaupun kerja kelompok/tim ini sangat diperlukan dalam rangka pencapaian


tujuan atau keberhasilan, namun bila tidak dikendalikan secara benar akan
menimbulkan suatu kondisi sebaliknya. Keadaan ini disebut dengan "social
loafingu suatu keadaan dimana kualitas kerja tim lebih rendah bila dibandingkan
dengan kerja individu, sehingga hasil yang diperoleh tidak sesuai dengan yang
diharapkan. Kondisi yang dapat menimbulkan keadaan ini antara lain karena
kurang jelasnya identifikasi kontribusi dari setiap orang, kurangnya
keterikatan/kohesi diantara anggota kelompok, kurangnya tanggung jawab
terhadap hasil akhir dari tugas yang diberikan. Apabila semua faktor-faktor ini
cukup jelas dimana semua orang mengerti akan tugas masing-masing, menyadari
akan tanggung jawab masing-masing terhadap hasil akhir serta adanya keterikatan
kelompok yang cukup erat maka kemungkinan terjadinya keadaan social loafing
dapat dihindari, setidak-tidaknya dikurangi.

lnteraksi langsung (face-to-face interaction)


lnteraksi secara langsung merupakan salah satu faktor yang mempunyai
pengaruh besar dalam mengupayakan pengembangan kelompok/tim yang efektif.
DenganDengan adanya interaksi langsung atau face-to-face interaction ini maka
iklim kerja akan menjadi lebih baik dan sebagai dampaknya akan meningkatkan
produktifitas, moral an efektifitas kerja kelompok karena komunikasi antar
kelompok lebih terbuka. Agar interaksi langsung ini dapat terwujud maka
dianjurkan jumlah anggota dalam kelompok tidak terlalu besar

Ketrampilan kerjasama (collaborative skills)


Kelompok tidak akan mungkin dapat berfungsi secara efektif tanpa
mempunyai ketrampilan untuk bekerja sama. Ketrampilan kerjasama ini perlu
dimiliki oleh anggota kelompok. Mengapa? Karena banyak orang tidak menyadari
bahwa sebenarnya dalam melaksanakan tugasnya, individu tersebut merupakan
bagian dari kelompok/tim. Berbagai studi mengenai pentingnya kerjasama dalam
kelompok menunjukkan bahwa dengan mengumpulkan orang yang tidak
mempunyai ketrampilan untuk bekerja sama walaupun mereka ini mungkin cukup
ahli dalam bidangnya ternyata dalam menyelesaikan tugas kelompoknya banyak
kesulitan.

Proses kelompok (group processing)


Proses kelompok juga merupakan hal yang penting diketahui dalam usaha
pencapaian hasil kerja kelompok yang optimal. Ada beberapa keuntungan yang
diperoleh dengan mempelajari proses-proses yang terjadi dalam kelompok, antara
lain dapat diketahui sudah sejauh mana kelompok ini berfungsi, alternatif strategi
yang dapat diambil dalam upaya perbaikan kerja kelompok.

STUDI KASUS MANAJEMEN PERUBAHAN PADA PT. TELKOM


BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah


Suatu organisasi dapat meningkatkan nilai dengan merubah struktur, budaya
dan teknologi. Perubahan di dalam struktur fungsional dapat membantu
menyediakan suatu pengaturan dimana orang – orang termotivasi untuk
melakukannya.

Alasan mendasar organisasi memerlukan perubahan adalah karena sesuatu


yang relevan bagi organisasi telah berubah, atau akan berubah. Oleh sebab itu,
organisasi tidak punya pilihan lain kecuali berubah juga. Perubahan ini terjadi
karena adanya dorongan dari internal dan eksternal perusahaan.

Menurunnya kinerja dari pada para karyawannya yang berujung pada


pelayanan yang kurang memuaskan sering menjadi factor pemicu dari internal
organisasi untuk melakuakn perubahan dan factor eksternalnya adalah persaingan
bisnis yang semakin ketat.

Permasalahan yang di alami oleh PT.Telkom terjadi di lingkungan


internal,yakni menurunnya kinerja dari pada para karyawannya dan harus
menyesuaikan dengan kondisi lingkungan yang ada. Sehingga PT.Telkom
tbk melakukan perubahan seperti perombakan direksi, perubahan budaya pada
tagline simbol pada logo baru baru. Perubahan ini diharapkan mampu memotivasi
kembali kinerja karyawan yang sempat menurun dan meningkatkan pelayanan
terhadap para pelanggannya.

B. Rumusan Masalah
1. Perubahan apa sajakah yang terjadi pada PT Telkom ?
2. Bagaimana Aplikasi perubahan yang terjadi pada PT Telkom berdasarkan
teori-teori perubahan? (keterkaitan dengan teori perubahan yang terjadi)
3. Bagaimana perubahan dilakukan oleh PT Telkom?
4. Mengapa perubahan dilakukan oleh PT Telkom?
5. Apa dampak dari perubahan yang dilakukan PT Telkom?

BAB II
PEMBAHASAN

A. Konsep Perubahan
1. Change Management for Organization
Perubahan adalah suatu yang sangat sulit untuk dihindari, karena perubahan
didorong oleh kekuatan internal dan eksternal organisasi. Walaupun lingkungan
suatu organisasi secara terus menerus mengalami perubahan, hal ini perlu adanya
penilaian perubahan bagi siklus hidup organisasi. Hal ini berhubungan dan sangat
tergantung pada bentuk organisasi.

Perubahan, menurut Lewin, terjadi karena munculnya tekanan-tekanan


terhadap organisasi, individu, atau kelompok.Model yang ditemukan oleh Kurt
Lewin ini merupakan suatu analisis kekuatan lapangan atau lingkungan internal
dan eksternal organisasi.Ia lebih mengedepankan pertanyaan “mengapa” individu,
kelompok, atau organisasi melakukan perubahan.

Lewin menawarkan tiga langkah untuk melakukan perubahan organisasi,


yaitu: Unfreezing, Changing, dan Refreezing.
A. Unfreezing yaitu suatu langkah penyadaran kepada semua pihak dalam
organisasi tentang perluanya perubahan. Unfreezing akan dihadapkan dengan
dilema atau disconfirmation, individu atau kelompok menjadi sadar akan
kebutuhan untuk perubahan. Dalam langkah pertama ini lebih difokuskan pada
individu atau kelompok yang menolak perubahan untuk diberikan pengertian dan
harapan akan adanya perubahan yang akan dilaksanakan.

B. Changing yaitu suatu langkah nyata untuk memperkuat kekuatan pendorong


(driving force) dan upaya memperlemah kekuatan penolak (resistences). Pada
langkah ini diperlukan diagnosa dan model baru perilaku untuk dieksplorasi dan
diuji. Pada langkah kedua ini mengandung suatu penawaran pilihan yang lebih
jelas bagi kekuatan penolak.
C. Refreezing yaitu suatu langkah penerapan perilaku baru untuk dievaluasi dan
jika memperkuat perubahan, maka perlu diadopsi. Langkah ini lebih menekankan
adanya proses pembekuan, yaitu perilaku yang berhasil dirubah perlu didukung
oleh adanya sistem reward dan dilakukan dengan menggunakan pendekatan
kelompok kerja.

2. FAKTOR-FAKTOR PERUBAHAN ORGANISASI

Faktor internal
Faktor internal adalah segala keseluruhan faktor yang ada di dalam organisasi
dimana factor tersebut dapat mempengaruhi organisasi dan kegiatan
organisasi.Contoh Faktor Internal : Perubahan kebijakan lingkungan, perubahan
tujuan, perluasan wilayah operasi tujuan, Volume kegiatan bertambah banyak,
Sikap & perilaku dari para anggota organisasi.

Faktor eksternal
Faktor eksternal adalah segala keseluruhan faktor yang ada di luar organisasi
yang dapat mempengaruhi organisasi dan kegiatan organisasi. Beberapa factor
tersebut antara lain : Politik, Hukum , Kebudayaan, Teknologi, Sumber alam,
Demografi dan sebagainya.

3. Jenis perubahan dalam organisasi.

Perubahan Terencana : perubahan terencana adalah perubahan yang dirancang


dan diimplementasikan secara berurutan dan tepat waktu sebagai antisipasi dari
peristiwa di masa mendatang.

Perubahan Reaktif : perubahan reaktif adalah suatu respon bertahap terhadap


peristiwa ketika muncul.

B. Perubahan yang terjadi pada PT Telkom


 Perubahan struktural
Pada tanggal 11 mei 2012 di lakukan RUPS (Rapat umum pemegang saham)
yang salah satu agendanya adalah melakukan perombakan susunan direksi
PT.Telkom tbk perubahan atau pun perombakan yang di lakukan ini tentunya di
berlatar belakangi oleh menurunnya kinerja dari karyawan Telkom. Dengan
direksi yang baru tentunya akan membawa semangat baru yang mana direktur
utamanya dipimpin oleh Arief Yahya

Berikut adalah sususanan direksi yang baru:


Direktur Utama: Arief Yahya (CEO),
Direktur Keuangan: Honesti Basyir
Direktur Enterprise and Whole Sale: M Awaludin
Direktur Human Capital and General Affair: Priyantono Rudito
Direktur Information and Technology: Indra Utoyo
Direktur Compliance and Risk Management: Ririek Adriansyah
Direktur Network and Solution: Rizkan Chandra
Direktur Konsumer: Sukardi Silalahi

Sedangkan jajaran direksi Telkom yang lama:


Direktur Utama: Rinaldi Firmansyah
Direktur Keuangan: Sudiro Asno
Direktur Enterprise and Whole Sale: Arief Yahya
Direktur Human Capital and General Affair: Faisal Syam
Direktur Information and Technology: Indra utoyo
Direktur Compliance and Risk Management: Prasetio
Direktur Network and Solution: Ermady Dahlan

 penyesuaian tugas dan fungsi pada beberapa unit strategis


Pada “tahun 2011”, Telkom telah melakukan penyesuaian tugas dan fungsi pada
beberapa unit strategis yaitu:
a. Mengubah nama Direktorat IT, Solution & Supply menjadi Direktorat IT,
Solution & Strategic Portfolio
b. Penambahan fungsi supply management pada Direktorat Compliance &
Risk Management
c. Perubahan struktur organisasi Internal Audit yang diselaraskan dengan
kebutuhan proses audit secara komprehensif (end to end).
d. Penggabungan Departemen Corporate Communication dan Departemen
Corporate Affair untuk memastikan proses kerja yang lebih efektif dan
efisien.

Pada tahun 2012 Telkom telah melakukan beberapa perubahan


menyangkut pembagian tugas dan wewenang Direksi, sebagai berikut:
1. Mengalihkan tugas dan wewenang penanganan bisnis di segmen
wholesale dan internasional, dari semula di bawah Direktur Enterprise &
Wholesale (“EWS”) menjadi di bawah Direktur Compliance & Risk
Management (“CRM”). Dengan demikian Direktur EWS dapat lebih fokus
pada pengembangan segmen bisnis enterprise.
2. Menambah tugas dan wewenang Direktur CRM untuk menangani segmen
bisnis wholesale dan internasional, selain tugas dan wewenangnya sebagai
Direktur CRM.
3. Menambah tugas dan wewenang Direktur NWS untuk menangani
pengelolaan dan pendayagunaan IT serta service operation &
management, untuk mendukung upaya pengembangan bisnis yang sudah
berjalan (established)

 Perubahan landscape bisnis


Tahun 2011 PT Telkom merubah landscape bisnisnya dari bisnis informasi dan
komunikasi menjadi Telecomunication, Information, Media and
Edutaionment (TIME).
 Perubahan budaya dan identitas brand.
 Logo PERUMTEL (1974-23 Oktober 1991)
 Logo Telkom (23 Oktober 1991-23 Oktober 2001)
 Logo Telkom (23 Oktober 2001-23 Oktober 2009)
 Logo Telkom (23 Oktober 2009-16 Agustus 2013)
 Logo Telkom (16 Agustus 2013-sekarang)
Sumber ( Wikipedia)

Expertise : makna dari lingkaran sebagai simbol dari kelengkapan produk dan
layanan dalam portofolio bisnis baru TELKOM yaitu TIME (Telecommunication,
Information, Media & Edutainment.
Empowering : makna dari tangan yang meraih ke luar. Simbol ini mencerminkan
pertumbuhan dan ekspansi ke luar.

Assured : makna dari jemari tangan. Simbol ini memaknai sebuah kecermatan,
perhatian, serta kepercayaan dan hubungan yang erat

Progressive : kombinasi tangan dan lingkaran. Simbol dari matahari terbit yang
maknanya adalah perubahan dan awal yang baru.

Heart : simbol dari telapak tangan yang mencerminkan kehidupan untuk


menggapai masa depan.

Perubahan tagline simbol pada logo baru yaitu The World in your hand.
Perubahan yang dilakukan PT. Telkom ini dikarenakan harus menyesuaikan
dengan kondisi lingkungan yang ada. Saat ini The Telkom Way merupakan
budaya Perusahaan yang memiliki harapan mampu memadukan seluruh elemen
Perusahaan untuk dapat memberikan value terbaik kepada setiap pemangku
kepentingan.

C. Aplikasi perubahan yang terjadi pada PT Telkom berdasarkan teori-


teori perubahan? (keterkaitan dengan teori perubahan )

Perubahan organisasi dalam menghadapi persaingan bisnis, PT TELKOM


melakukan beberapa perubahan secara kontinu . Pergantian pemimpin / Direksi
pada PT Telkom ditujukan untuk memberikan semangat baru bagi bawahan dan
untuk menciptakan ide-ide baru, inovasi, melalui gaya kepemimpinan yang baru
dari pemimpin tersebut.

Tahap perubahan dalam organisasi pada PT Telkom :


Pada tahap unfreezing
Dimana keadaan orang akan menjadi siap sedia untuk memperoleh atau
mempelajari perilaku baru. Pada perubahan direksi yang terjadi di PT Telkom,
karyawan akan dituntut untuk mempelajari hal baru, aturan yang baru, target-
target yang telah ditetapan pemimpin baru, serta mempelajari sikap dari
pemimpin yang baru dalam mengarahkan bawahannya.
Tahap selanjutnya changing :
Terjadi jika orang mulai melakukan percobaan dengan perilaku baru. Setelah
karyawan PT Telkom melihat, mempelajari sikap pemimpin mereka yang baru,
dan penyegaran mengenai gaya kepemimpinan, mereka menjadi termotivasi untuk
melakukan apa yang ditargetkan pemimpin PT Telkom yakni meningkatkan
pelayanan kepada pelanggan.

Tahap terakhir refreezing :


Dalam tahap ini berarti Perubahan yang terjadi pada PT Telkom membawa
kembali organisasi pada keseimbangan yang baru.

Pendekatan penanganan perubahan dalam PT Telkom yakni :

 program perubahan yang direncanakan.


Melalui RUPS (Rapat Umum Pemegang Saham) PT Telkom, yang agendanya
unntuk menggantikan direksi-direksi yang lama agar diharapkan mampu

 Pendekatan proses perubahan reaktif,


Manajemen PT Telkom bereaksi atas tanda-tanda bahwa perubahan dibutuhkan,
yakn menurunnya kinerja karyawan yang berdampak pada menurunnya pelayanan
terhadap pelanggan dan factor persaingan bisnis telekomunikasi yang semakin
ketat dan berubah dengan cepat. Manajemen PT Telkom melaksanaan modifikasi,,
inovasi terhadap Brand image (melalui perubahan logo), tagline baru “The World
in Your Hand” dan budaya baru yakni “Telkom Way”

Dorongan untuk Berubah


A. Dari aspek internal organisasi :
Serikat Karyawan (Sekar) PT Telekomunikasi Indonesia Tbk (Telkom) menuntut,
adanya perombakan direksi Telkom secara menyeluruh melalui Rapat Umum
Pemegang Saham (RUPS) yang akan digelar 11 Mei 2012 . Telkom membutuhkan
Direksi baru. Tentunya dengan harapan orang-orang baru ini dapat membawa
perusahaan ke arah yang lebih baik.
B. Dari aspek eksternal organisasi :
Dari dimensi teknologi dan pesaing bahwa harus ada inovasi dalam perusahaan
yang menjadikan acuan / semangat baru bagi karyawan untuk meningkatkan
pelayanan terhadap pelanggan. Perubagan logo warna dilakukan dalam upaya
merayakan HUT KE-68 RI dengan Persembahan Mahakarya Merah Putih dan
Penampilan Baru Logo TELKOM

Pentingnya Perubahan dilakukan


 Perubahan structural pada PT Telkom dilakukan karena karyawan butuh
penyegaran ditandai dengan menurunnya kinerja karyawan, dan unntuk
untuk meningkatan kinerja, memotivasi para karyawan unntuk meningkatkan
layanan kepada pelanggan.
 Untuk mengantisipasi tantangan pada lingkungan bisnis dan menjaga
keunggulan kompetitif
 upaya penyegaran yang akan menumbuhkan harapan baru dan motivasi tinggi
karyawan PT Telkom dengan perubahan logo baru Telkom untuk
menciptakan image baru.
 Pada tahun 2012 Telkom telah melakukan beberapa perubahan menyangkut
pembagian tugas dan wewenang Direksi, adalah unntuk membangun sinergi
yang lebih efektif di lingkungan Telkom dan fokus pada pengembangan
segmen bisnis

Dampak perubahan
Perubahan ini didasari PT.Telkom Indonesia ingin membangun brand image
baru. Brand image Indonesia yang ingin diusung Telkom dengan warna merah
putih didalam logo Telkom Indonesia. Perubahan logo ini berdampak pada citra
Telkom semakin positif karena diringi dengan perubahan layanan pada pelanggan
lebih baik di sesuaikan dengan tema perubahan logo Telkom Indonesia saat ini
dengan tujuan mempersiapkan generasi muda yang berkualitas. Telkom akan
selalu mengutamakan kepuasan pelanggan.
Peningkatan laba bersih tahun 2013 sebesar 10% dari tahun sebelumnya dan
Dirut Telkom mendapatkan penghargaan. (DetikNews (2013)) (diakses: 30
Oktober 2014).

Direktur Utama Telkom Arief Yahya Raih Penghargaan “Marketeer of the


Year” 2013
Direktur Utama PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk (Telkom) Arief Yahya
meraih penghargaan “Marketeer of the Year” 2013 pada hari Kamis, 12 Desember
2013 untuk perannya dalam dunia pemasaran. Arief Yahya dinilai sebagai pelaku
pemasaran yang berhasil menunjukkan semangat pemasaran secara hebat
ditambah dengan kinerja yang bagus meskipun harus menghadapi persaingan
yang sulit di era sekarang. Kerja keras jajaran Telkom membuahkan hasil kinerja
keuangan perusahaan yang selalu positif dan selalu mencetak laba dan jumlah
yang cukup berarti. Sebagai perbandingan pada laporan keuangan ataupun kinerja
keuangan Telkom kuartal III/2013 yang diumumkan Oktober lalu, Telkom
berhasil meraih laba bersih Rp 11.057 triliun. Perolehan itu naik 10,6 persen
dibandingkan periode yang sama tahun 2012 sebesar Rp 10.001 triliun.
BAB III
PENUTUP

Kesimpulan
Melalui berbagai inovasi dan solusi yang dilakukan PT Telkom memberikan
dampak yang positif terhadap kinerja perusahaan. PT Telekomunikasi Indonesia
Tbk telah berhasil melakukan transformasi organisasi dengan memperhatikan
budaya organisasi dan kepuasan kerja dalam meningkatkan kinerja karyawannya.
Meningkatnya kinerja karyawan dapat mempengaruhi tercapainya tujuan dari
organisasi tersebut.. Perubahan logo yang dilakukan oleh PT. Telkom
dengan simbol The World in your hand mencerminkan inovasi untuk kemajuan
masa depan. PT. Telkom dapat mewujudkan dan memberdayakan pelanggan ritel
dan korporasi dengan memberikan kualitas, kecepatan, kehandalan dan layanan
pelanggan yang lebih baik. PT. Telkom dalam keorganisasian bergabung dengan
perusahaan-perusahaan sejenis baik lokal maupun internasional. Hal ini berarti PT
Telkom telah berinteraksi dengan lingkungan.

Saran
Perubahan tidak ada batasnya, inovasi terus menerus harus dilakukan oleh
perusahaan agar dapat mencapai keunggulan kompetitif dan memenangi
persaingan bisnis di dalam dunia telekomunikasi yang setiap saat mengalami
perubahan yang luar biasa perusahaan.
Daftar Pustaka

Winardi, j. Management Of Change. Jakarta: kencana, 2010

Wibowo, DR. Manajemen Perubahan. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2006

Sopacua E, Handayani L. Potret pelaksanaan revitalisasi puskesmas. J


Manajemen Pelayanan Kesehatan. 2008

Alamsyah, Kamal. 2004. Perilaku Organisasi dalam Birokrasi Pemerintahan.


Pustaka Raja. Yogyakarta

Arsyad, Azhar. 2003. Pokok Pokok Manajemen. Pustaka Pelajar. Yogyakarta

Nadler, D.A. and Thusman, M.L. 1983. A General Diagnostic Model for
Organizational Behavior. New York: MacGraw Hill.

http://faisalmaulana09.blogspot.com/2014/11/perubahanpadapttelkom.html

Clark H, Anderson AA. Theories of change and logic models: telling them
apart; 2004

Kasali R. Change. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama; 2007.


Drummond-Hay R, Bamford D. A case study into planing and change
management within the UK national health service. The International J of
Public Sector Management. 2009 http://www.emeraldinsight.com.

McShane SL, Von Glinow, MA. Organizational Behavior. Edisi ke-4. New
York: McGraw-Hill;2008.
.