XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE

GESTÃO DE PROCESSOS DE
NEGÓCIOS COM BASE EM UM
MODELO DE MATURIDADE: UM
ESTUDO DE CASO EM UMA
INSTITUIÇÃO PÚBLICA
VIVIANE CORDEIRO NUNES (UFRJ)
VIVIANE.C.NUNES@HOTMAIL.COM
Martha de Carvalho Madeira (CEFET-RJ)
marthanems@hotmail.com
Vinícius Carvalho Cardoso (UFRJ)
vinicius@poli.ufrj.br

Este trabalho apresenta uma comparação entre um Modelo de

Referência de Avaliação da Maturidade da Gestão de Processo de
Negócios e o método de aplicação da mesma, em uma Instituição
Pública, com o objetivo de analisar as possibilidades de sucesso das
práticas de aplicação da Gestão Integrada por Processo. Basicamente,
trata-se da exposição dos conceitos, definições, teorias e ferramentas
acerca da Engenharia de Processos e da Modelagem de Processos,
assim como, de uma breve introdução do conceito de Modelo de
Maturidade da Gestão de Processos do Negócio, a fim de balizar o
entendimento do leitor sobre o referido tema. Posteriormente serão
realizadas considerações acerca da Instituição Pública em questão e
também um Estudo de Caso capaz de comprovar as prescrições
defendidas no presente estudo.

Palavras-chaves: Gestão de Processos de Negócios; Modelagem de

Processos; Modelo de Maturidade.
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1. Introdução
Partindo-se de uma perspectiva histórica, verificamos que a administração pública no Brasil
vem sendo tachada de ineficiente, apresentando grande incapacidade de voltar-se para o
serviço aos cidadãos vistos como clientes. Seus serviços são, normalmente, classificados
como excessivamente burocráticos, lentos e onerosos, gerando com isso grande insatisfação
por parte da sociedade. As principais causas dessa ineficiência residem nos processos, na
influência do ambiente político no qual estão inseridos e na tecnologia utilizada. Esses fatores
dificultam a atuação da máquina pública como uma provedora eficiente de serviços essenciais
à sociedade.
Sendo assim, em consonância com as atuais teorias administrativas e compatível com o
capitalismo competitivo, é necessária uma administração pública moderna e eficiente que
aproxime os mercados de trabalho público e privado. Nesse sentido, influenciado pela
necessidade de um salto qualitativo no modelo de gestão das instituições públicas, imposta
pelos desafios do desenvolvimento, é que o presente estudo focará a aplicação da Engenharia
de Processos sob a ótica da Engenharia de Produção
O objetivo deste trabalho reside em comparar o método de implantação da Engenharia de
Processos em uma instituição pública, com o modelo de referência de avaliação da
maturidade da gestão de processos em uma organização proposto por ROSEMANN, BRUIN
e POWER (2006). Pretende-se, através de um estudo de caso, verificar a consistência da
aplicação deste método analisando os fatores considerados relevantes por parte da Instituição.
Para isso, serão apontados os principais conceitos relacionados à Engenharia de Processos de
Negócio (EPN), assim como as diversas visões sobre o assunto. A partir deste estudo de caso
único espera-se poder generalizar que, teoricamente, a adoção das práticas de implantação de
EPN analisadas conduzem ao sucesso na implantação de projetos dessa natureza.
Em geral, o estudo de caso é preferido quando: o tipo de questão de pesquisa é da forma
“como” e “por quê”; quando o controle que o investigador tem sobre os eventos é reduzido;
ou quando o enfoque está em um fenômeno contemporâneo dentro de algum contexto de vida
real (YIN, 2001). O objeto desta pesquisa enquadra-se nestes argumentos, na medida em que
se pretende explanar como e porque as práticas de implantação de Engenharia de Processos
funcionaram na unidade de análise.
Para alcançar os objetivos pretendidos, no que se refere ao protocolo de pesquisa, o trabalho
será conduzido baseado em revisões bibliográficas, sendo executada uma pesquisa de
natureza aplicada que objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática. A exploração
bibliográfica será elaborada a partir de material já publicado, constituído principalmente de
livros, artigos de periódicos e com material disponibilizado na Internet e uma pesquisa
documental elaborada a partir de informações coletadas na própria Instituição que irão
embasar a realização de um estudo de caso.
2. Referencial teórico
As organizações têm apresentado cada vez mais interesse em buscar novas formas de
desenvolvimento da gestão do seu negócio. O surgimento das organizações por processos
talvez seja um dos exemplos mais claros desse ávido interesse na mudança organizacional.

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Há muito tempo as empresas têm sido administradas com base no princípio da especialização
funcional (PAIM et al, 2009) e, em particular, por mecanismos de coordenação do trabalho de
supervisão direta (MINTZBERG, 2003). Tal configuração parece ter sido uma conseqüência
natural da divisão do trabalho e da necessidade de coordenação do trabalho associada a ela,
assim como do aumento da escala de produção e ao aumento da complexidade dos sistemas
produtivos.
Adam Smith, em 1776, no seu livro A Riqueza das Nações (SMITH, 2003) defendeu que a
maior parte dos produtos que atendem às necessidades humanas derivava do trabalho e não da
natureza e, por isso, até mesmo o trabalhador mais simples, em um país civilizado, disporia de
um grande número de outras pessoas trabalhando para atender suas necessidades. Assim, cada
pessoa poderia desfrutar da grande multiplicação das produções dos diversos ofícios, em
conseqüência da divisão do trabalho, gerando uma sociedade bem dirigida. Foi baseado
nessas idéias que enfatizou que uma divisão apropriada da mão-de obra pela sociedade, com
cada pessoa se especializando naquilo que sabe fazer melhor, seria a melhor maneira de
aumentar a produtividade e a riqueza de uma nação.
No começo do século XX, a escola da Administração Científica, fundada por Frederick
Winslow Taylor, nasce com a função de alcançar eficiência empresarial através das técnicas
de racionalização do trabalho do operário (TAYLOR, 1990). Barnes (1977), ao defender a
eficácia dos estudos dos movimentos e dos tempos para aumentar a produtividade dos
processos produtivos, finda por corroborar da linha de pensamento taylorista de prescrição
„científica‟ dos métodos de trabalho e trata de organizar um conjunto de técnicas de análise do
trabalho e de projetos de postos de trabalho.
No final do século XX, emerge uma nova forma de se pensar a gestão dos processos
produtivos e, de modo mais geral, o sistema de produção como um todo. O mundo tomava
conhecimento, na prática, do Sistema Toyota de Produção, cujo desenvolvimento no Japão foi
catalisado pela necessidade de reconstrução da economia nipônica após a Segunda Grande
Guerra. Seus fundamentos, apesar de numerosos e extremamente articulados – o que promove
ambigüidade causal de seus efeitos – contribuíram para o surgimento de elementos básicos no
processo de evolução da qualidade tais quais: a Quantificação dos Custos da Qualidade, o
Controle Total da Qualidade, a Engenharia da Confiabilidade, o Programa de Zero Defeito,
entre outros. Inicia-se, assim, a Era da Garantia da Qualidade, cujo objetivo era prevenir os
problemas, porém usando mais do que técnicas estatísticas para esta finalidade (SHINGO,
1996).
No entanto, há diferenças entre a padronização, defendida por Taylor no contexto da
Administração Científica e aquela utilizada na TQM. Embora ambas tenham em comum a
busca pela garantia do melhor resultado em um determinado processo, a padronização da
Administração Científica difere daquela encontrada na TQM com relação aos meios e aos
fins.
Na Administração Científica a responsabilidade por projetar e alterar os processos produtivos,
determinando a maneira mais adequada de se realizar uma tarefa, é dos engenheiros
industriais ou dos supervisores, a conhecida dissociação entre o projeto e a execução do
trabalho. O papel dos operadores restringe-se ao cumprimento dos padrões. Além disso, o
foco das melhorias é maior sobre a eficiência, principalmente no que se refere à redução de
tempos e desperdícios de materiais (TAYLOR, 1990).

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Por outro lado, a padronização no contexto da TQM deve ser realizada com a participação dos
funcionários que executam a atividade (operadores). São eles que devem propor alterações na
forma de se realizar uma determinada tarefa, sob a orientação da assessoria técnica e do
supervisor. Além de procurar aumentar a eficiência, a padronização no contexto da TQM deve
estar intimamente ligada à maximização da eficácia, ou seja, à satisfação das necessidades e
expectativas de clientes internos e externos, onde clientes internos são responsáveis, em todos
os níveis, em interagir com os clientes externos, sejam fornecedores ou consumidores dos
seus produtos e serviços. Embora o cliente externo seja o alvo, o cliente interno é o
instrumento para que o alvo seja plenamente atingido.
Cabe ressaltar que, a qualidade teve um papel histórico na lógica da evolução da Teoria de
Processos. As técnicas de melhorias baseadas em processos foram amplamente difundidas
através das normas ISO e, no caso do Brasil, também através Prêmio Nacional da Qualidade –
PNQ (PAIM, 2002).
Na década de 70 as propostas da Teoria das Restrições ou TOC (Theory of Constraints)
ganham maior notoriedade e começam a se difundir nas organizações. Esta, por sua vez, prega
que toda a empresa no alcance dos seus objetivos apresenta algum tipo de restrição ou gargalo
em seu sistema, o qual limita sua capacidade. Estas restrições devem ser identificadas no
sistema e exploradas de modo a melhorar o processo. Assim, a Teoria das Restrições conduz a
uma visão articulada de todo o processo, como meio de identificar o gargalo, explorá-lo e
fazê-lo evoluir (GOLDRATT e COX, 1993).
A partir da segunda metade dos anos 80, a melhoria dos processos de negócio se tornou um
dos principais métodos que permitiu às corporações aumentar a qualidade de seus produtos e
serviços. O objetivo não era só buscar a automatização das operações existentes, mas sim
melhorar e redesenhar os processos de negócio enfatizando o entendimento das expectativas
dos clientes para novos produtos e serviços. É nesse sentido que surge a Reengenharia de
Processos de Negócio, com a promessa de livrar as organizações dos problemas de
ineficiência, alto custo e clientes insatisfeitos de forma rápida e radical.
Segundo HAMMER e CHAMPY (1994), a Reengenharia se caracteriza por uma ruptura
radical que não pode ser feita em pequenas etapas. A organização deveria começar de novo,
do zero, romper com o passado e re-projetar o futuro. Segundo os autores, a Tecnologia da
Informação desempenharia um papel crucial na reengenharia, sendo um capacitador essencial
por possibilitar a utilização de novos métodos de trabalho. As atividades passariam a ser
organizadas em torno dos processos e das equipes que os executavam, fazendo com que a
estrutura organizacional seja mais nivelada.
DAVENPORT (1993) e, posteriormente, HAMMER (1997), reduzem a radicalidade dessa
proposta. Eles ressaltam que o caráter radical da reengenharia, por mais importante e
estimulante que fosse, não constituiu o seu aspecto mais importante. Nessa nova abordagem
os autores destacam que a palavra-chave na definição de reengenharia é processos.
Assim, a análise dos processos torna-se cada vez mais importante para a criação de um
entendimento organizacional. Sob a perspectiva de PAIM (2002) a principal premissa da
aplicação de métodos baseados em Engenharia de Processos está fundamentada na
conceituação de processo como vetor chave para a eficácia e efetividade para um projeto-ação
de modelagem de processos.
Partindo-se das diversas abordagens sobre a definição de processos existentes na literatura
define-se processo como sendo um conjunto de atividades que, se desenvolvidas segundo uma

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ordenação específica, transformam recursos (inputs), através da agregação de valores aos

mesmos através dos vários departamentos da organização, em produtos ou serviços (outputs)
que tenham valor para os clientes.
No entanto, a visão por processos não é algo de fácil observação. Tradicionalmente as
empresas têm sua estrutura organizacional constituída sob a forma vertical, isto é, através de
uma visão funcional. Tal configuração se baseia no agrupamento de atividades que utilizam
habilidades similares. As unidades organizacionais são formadas de acordo com funções
específicas resultando no compartilhamento de especialidades funcionais por parte dos
colaboradores. Essa abordagem, sob o ponto de vista funcional, possibilita o surgimento de
espaços vazios, verdadeiros “vácuos”, entre as áreas funcionais das organizações provocando
uma descontinuidade gerencial e, conseqüentemente, uma menor eficiência dos processos de
negócio.
A orientação por processos permite que sejam identificadas oportunidades de melhoria, que
geralmente se encontram nas interfaces funcionais, onde existe a passagem ou transferência
de tarefas e informações necessárias à continuidade dos processos em outras áreas. Os
“vácuos” existentes na estrutura funcional são, agora, eliminados em função do aumento da
comunicação entre os departamentos. O grande objetivo desse tipo de estrutura é desenvolver
o processo da melhor forma possível para obter aumento de eficiência e de qualidade e
redução de custos.
O resultado dos últimos anos, nos quais os processos tiveram mais aplicações nas
organizações, foi o desenvolvimento de um “pensamento por processos”. Essa visão
processual pode ser entendida como uma orientação gerencial para:
 Agir proativamente no sentido de identificar oportunidades de melhoria nos processos;
 Aplicar conceitos de processos na solução de problemas organizacionais; e
 Demonstrar ganhos na transferência do pensamento por processos para funcionários,
clientes e parceiros (GROVER e KETTINGER, 2000).

Diante desta tendência, a Engenharia de Processos, sob a perspectiva da Engenharia de

Produção, pode ser entendida como uma disposição para entendimento, análise e melhoria dos
processos dentro e entre organizações com os seguintes objetivos apresentados:
uniformização do entendimento da forma de trabalho, gerando integração (cultura); análise e
melhoria do fluxo de informações; explicitação do conhecimento sobre os processos,
armazenando, assim, o “know how” organizacional; realização de análises organizacionais e
de indicadores; realização de simulações, apoiando a tomada de decisões e; gestão da
organização (GROVER e KETTINGER, 2000:1).
Entretanto, o processo de transição de uma organização de um estado A para um estado B,
teoricamente mais eficiente e alinhado a estratégia corporativa, pode implicar em
modificações substanciais em sua estrutura como a alteração de seu organograma e de suas
ferramentas gerenciais, na capacitação dos funcionários, no desenvolvimento ou aquisição de
sistemas de informação, dentre outras transformações. MACIEIRA, BENTO e PAIM (2003)
Deste modo, várias são as etapas na evolução das organizações rumo à gestão baseada em
processos. No entanto, deve-se perceber que todas as ações necessárias à redefinição da
estrutura organizacional de uma empresa implicam na introdução de mudanças, sejam elas
radicais ou incrementais. Vale ressaltar que apenas a identificação dos processos não é
suficiente para a efetiva melhoria, se não houver mudança na gestão.

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Essa visão leva as organizações a aplicarem práticas suportadas pela modelagem e redesenho
dos processos, gerando desenvolvimento e aprimoramento organizacional na medida em que
permite: a unificação de tarefas distintas em conjuntos de atividade; a integração das
fronteiras interfuncionais; a otimização dos fluxos dos processos; a redução da necessidade de
monitoração e controle; o aumento da qualidade dos produtos.
Segundo VERNADAT (1996), para que haja uma integração e coordenação eficiente dos
processos dentro de uma organização, se faz necessário a modelagem, e para tanto, a
formalização das necessidades e dos objetivos a serem alcançados. Segundo PAIM (2002: 8)
“a modelagem empresarial é um pré-requisito para a integração”.
O mapeamento de processo é uma técnica usada para detalhar o processo de negócios focando
os elementos importantes que influenciam em seu comportamento atual. Mapear ajuda a
identificar as fontes de desperdício, fornecendo uma linguagem comum para tratar dos
processos, tornando as decisões visíveis sobre o fluxo, de modo que se possa discuti-las,
agregando conceitos e técnicas, que ajudam a evitar a prática de algumas metodologias
isoladamente, formando a base para um plano de implantação e mostrando a relação entre o
fluxo de informação e o fluxo de material.
Existem atualmente diversas propostas direcionadas à modelagem de empresas. Há princípios,
etapas e uma grande quantidade de metodologias e ferramentas também conhecidas como
frameworks de modelagem, variando em níveis de sofisticação e abrangência, que podem ser
utilizados para desenvolver modelos de empresa. Na realidade um modelo pode ser
desenvolvido desde a partir de uma simples linguagem gráfica reproduzida à mão, como o
fluxograma, até empregando frameworks sofisticados.
Nesse sentido, a Gestão de Processos do Negócio ou Business Process Management (BPM)
tem evoluído no sentido de consolidar objetivos, frameworks, metodologias e ferramentas
propostas por inúmeros conceitos, dentre eles, a reengenharia, a inovação do processo de
negócio, a modelagem dos processos, a automação de processos, entre outros, passando a ser
expressamente reconhecida como uma base para as modernas práticas de gestão. A
popularidade e a significância da BPM conduzem a pergunta de quão avançadas estão as
práticas de BPM e a efetividade da metodologia de aplicação da mesma por parte das
empresas. Surge então a noção de “maturidade” proposta como um caminho para avaliar as
habilidades de uma organização.
Recentemente foram propostos inúmeros modelos para medir a maturidade do BPM. A base
comum para a maioria desses modelos tem sido o Modelo de Maturidade das Habilidades –
Capability Maturity Model (CMM) – proposto pelo Software Engineering Institute na
Universidade Carnegie Mellon (PAULK et al., 1993 apud ROSEMANN e BRUIN, 2005).
Esse modelo foi originalmente desenvolvido para avaliar a maturidade do processo de
desenvolvimento de softwares baseados na concepção de imaturidade e maturidade dos
softwares de uma organização.
A partir do CMM surge o conceito de maturidade para avaliar as práticas de BPM. Dentre os
modelos de referência propostos pela academia com o objetivo de mensurar a “maturidade”
das práticas de BPM destaca-se o criado por ROSEMANN, BRUIN e POWER (2006) que
propõe um modelo ampliado e atualizado considerando às necessidades e complexidades
identificadas na BPM de um modo mais global e contemporâneo. Vale ressaltar que o modelo
proposto mensura a maturidade da BPM e não dos processos de negócio como um todo.

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O modelo desenvolvido por ROSEMANN e BRUIN (2005) tem como finalidade primordial
avaliar a maturidade da BPM em uma organização propondo-se a:
 Identificar as forças e fraquezas da BPM em diferentes dimensões, agindo como uma
ferramenta de diagnóstico;
 Avaliar e comparar as capacidades da BPM em diferentes entidades organizacionais,
suportando o aprendizado organizacional;
 Identificar e direcionar as atividades necessárias relacionadas à BPM;
 Mensurar as capacitações da BPM, funcionando como ferramenta de monitoramento
durante o processo de mudança;
 Permitir estudos de Benchmarking através da aplicação do modelo em certo número de
organizações funcionando como uma ferramenta comparativa;
 Capacitar o desenvolvimento de um roteiro para aperfeiçoamento, como uma ferramenta
prescritiva.

O modelo resultante é multi-dimensional e inclui uma quantidade de distintos componentes

que formam a arquitetura para avaliação da maturidade. As dimensões são:
 Fator – é definido como um elemento específico, mensurável e independente, que reflete
uma característica fundamental e distinta. Os fatores são considerados a dimensão
primordial uma vez que representam os elementos críticos para o sucesso da BPM em uma
organização.
 Estágio de Maturidade – consiste em um estágio de maturidade pré-definido que vai de um
(mais baixo) a cinco.
 Entidade Organizacional – a entidade organizacional define como o modelo é aplicado.
Pode ser feito em toda a organização ou em apenas algumas unidades.
 Tempo – se refere ao ponto, em tempo, em que o modelo é aplicado.
 Cobertura – se refere à extensão pela qual as práticas de Gestão do Processo do Negócio se
desdobram através da entidade organizacional que está sendo avaliada.
 Proficiência – são os benefícios percebidos pelas práticas da Gestão do Processo do
Negócio na organização que está sendo avaliada.

Estas dimensões constroem o modelo multidimensional de avaliação da maturidade da BPM

que pode ser observado na Figura 1. Contudo, neste trabalho, a maturidade só será avaliada na
dimensão dos fatores não sendo consideradas as outras dimensões definidas no modelo.

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Ponto de Tempo C
Ponto de Tempo B
Ponto de Tempo A
5
Estágio Otimizado

Tempo
Gerenciado

3
Repetido

Departamento C
2

Departamento B
Definido

Departamento A
1

Organização
Estágio Inicial

Tecnologia da
Alinhamento

Governança

Informação
Estratégico

Pessoas
Método

Cultura
Figura 1 – O Modelo de Maturidade da Gestão do Processo do Negócio. Fonte: Adaptado de ROSEMANN,
BRUIN e POWER (2006)

Es
or
Fat

co
Tendo em vista que os fatores são considerados a dimensão primordial no referido modelo de

po
maturidade, uma vez que representam os elementos críticos para o sucesso da BPM em uma
organização, a saber:
 Alinhamento Estratégico – pode ser entendido pelo modelo de avaliação da maturidade da
BPM como a ligação desta prática com as prioridades da organização, com os processos
empresariais e com as ações efetivas para melhoria do desempenho do negócio.
 Governança – tem foco na relevância e na transparência no processo de tomada de
decisões, assim como estabelece regras e responsabilidades necessárias a orientação das
ações.
 Métodos – entendidos como as técnicas que suportam e capacitam ações consistentes nos
processos. Diferentes métodos podem ser aplicados nos diversos estágios da metodologia
de Gestão dos Processos.
 Tecnologia da Informação – se refere ao software, hardware e o sistema de gerenciamento
de informação que suporta e possibilita as atividades de processamento. Os componentes
da TI devem focar as necessidade específicas de cada estágio do ciclo de processos e
evoluir quanto aos aspectos de customização, da automatização apropriada e integração
com as soluções de TI relacionadas adicionalmente com considerações mais genéricas
como sofisticação, sustentabilidade e acessibilidade.
 Pessoas – engloba os recursos humanos, em particular, suas competências derivadas de
seus conhecimentos e habilidades.
 Cultura – representa os valores e crenças coletivos que formam atitudes e comportamentos
para a melhoria do desempenho do negócio. A cultura deve abranger: a compreensão do
processo de mudança; os processos para manter as crenças e valores das regras e dos
benefícios do BPM; as atitudes e comportamentos dos envolvidos e afetados pelo processo
de BPM; a atenção dos líderes ao processo de gerenciamento; e o processo de
gerenciamento das redes de comunicações.

3. Estudo de Caso

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A organização estudada tem colocado no centro das suas discussões, dentre os diversos temas,
as modificações nas estruturas internas, nos processos, na gestão e nos controles,
principalmente os financeiros com o objetivo de alcançar a excelência necessária para se
transformar em uma instituição financeira de fomento.
Estas modificações internas estão naturalmente relacionadas a um objetivo mais abrangente
de atingir a gestão integrada da Instituição, com normas e procedimentos definidos, controles
internos efetivos e, principalmente, um nível alto de padronização de suas atividades.
Observa-se nesta instituição que as Áreas e Departamentos não vislumbram de forma efetiva a
contribuição de suas atividades locais para o resultado dos processos globais da empresa, em
especial, pode-se citar o principal deles, definido como “Concessão de Crédito”. A segregação
aparentemente é fruto da própria estrutura organizacional vigente, definida de forma funcional
e com evidente hierarquia vertical. Essa estrutura organizacional orientada
predominantemente à especialização e à “departamentalização” carece de mecanismos
complementares de coordenação dos trabalhos que possibilitem uma maior integração das
atividades e um melhor (mais eficiente, eficaz e efetivo) resultado final.
A percepção acerca da inexistência de uma gestão integrada foi apontada em diversas
ocasiões por diagnósticos realizados na instituição em análise. O primeiro registro se deu em
1993 quando um seminário realizado pela Alta Administração assinalou diversos pontos sobre
a necessidade de integração dos recursos de informação da instituição os quais podem ser
resumidamente expressos pela deficiência nos procedimentos operacionais; pela falta de
controle do risco das operações; pela falta de instâncias inter-áreas para solução de problemas,
entre outros.
A partir de então, várias ações foram iniciadas no sentido de implantar uma gestão integrada
na empresa. Nessas iniciativas, em 1993 e 1998, as solicitações de levantamento do processo
partiam de demandas isoladas de algumas unidades de negócio com objetivo de, inicialmente,
visualizar seus processos de forma estruturada, gerar documentação e em alguns casos
subsidiar futuras melhorias. Cabe ressaltar que não havia a preocupação com a visão de
integração e, portanto, cada registro era feito de forma independente sem a participação de
unidades envolvidas com o processo.
Em 2003, foi elaborado um Plano Diretor de Informática (PDI) tendo como filosofia priorizar
a visão de negócios na organização. O objetivo era envolver os técnicos da instituição nas
questões da tecnologia de informação para que as soluções dos problemas detectados não
ficassem restritas à visão dos analistas de sistemas. Os grupos foram compostos em sua
grande maioria por executivos não especialistas em TI. Ao final dos trabalhos, cada grupo
apresentou um diagnóstico, implicações e ações para resolução dos problemas encontrados.
Como resultado dos trabalhos, foram apresentadas as principais causas que restringiam o
desempenho operacional da organização, em particular:
 Grande demanda por adaptações nos sistemas devido às freqüentes mudanças nas regras e
novas necessidades de negócios;
 Forte desbalanceamento entre a demanda e a capacidade de TI;
 Ausência do modelo de governança para estabelecer prioridades, alocar recursos e
acompanhar planos e projetos relevantes;
 Política inadequada de terceirização dos serviços de desenvolvimento e manutenção de
sistema; e
 Não envolvimento prévio da Área Financeira nos processos de negociação e

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desenvolvimento de produtos.

Tendo em vista todos esses problemas, em 2004, a Alta Administração entendeu que a busca
de uma solução de mercado tipo Enterprise Resource Planning (ERP) poderia vir a suprir as
necessidades de integração. Nesse sentido, foi criado um grupo de trabalho denominado GT
39 ao qual foi designado o tema “Gestão Integrada” com o objetivo de dar uma maior
abrangência na abordagem do problema de integração identificado na instituição.
Paralelamente a essa ação, levando em consideração as diretrizes finais estabelecidas pelo
PDI, a Alta Administração decidiu criar, em abril do mesmo ano, um grupo de trabalho
denominado “Gestão Integrada de Recursos” (GIR) para avaliar a aplicabilidade de Sistemas
Integrados de Gestão (SIGs) na organização. Este grupo confirmou a necessidade de SIGs,
levando a empresa à decisão de contratar uma consultoria técnica especializada para:
 Definir uma solução adequada de GIR materializada pela documentação, controle,
otimização e integração dos seus processos de trabalho, e pelo alinhamento dos sistemas de
tecnologia da informação para suportá-los, observadas as características, perfil e estrutura
de funcionamento em questão.
 Prestar assessoria à instituição na gestão do Programa de Gestão Integrada de Recursos e
no acompanhamento da implantação da Solução GIR a ser adotada.

Com vistas a organizar o planejamento e a execução do Programa GIR, a instituição

estruturou a sua implementação em seis projetos, sendo que a consultoria ficou responsável
pela entrega de um conjunto de produtos resultantes que atendessem aos fatores prioritários,
identificados por Estratégia, Processos, Pessoas e Tecnologia, como definidos no método
utilizado denominado “Gestão”.
Além disso, definiu-se que a empresa contratada deveria adotar um método que levasse em
consideração um processo de diagnóstico, a definição de uma solução de gestão integrada de
recursos, os estudos de viabilidade e plano de implantação da mesma, conforme apresentado
na Figura 3.

Figura 3 – Esquema do método a ser seguido. Fonte: Instituição em análise.

Estratégia Processos Pessoas Tecnologia

Desenvolvimento de Estratégias Diagnósticos Operacionais Desenho Organizacional

Metodologia de
de Negócio, de Entrada e de
Indicadores-chave de Desenvolvimento de Sistemas
Marketing Reengenharia
Desempenho

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Criação de Valor ao Acionista
Identificação de Melhores
Práticas
Planejamento de Informação
Planejamento de Negócios
Desenho de Processos
Identificação da governança do
processo
Sistemas de Recompensa
Definição de Competências
Aplicação de conhecimento
Desenho de Gerenciamento de
Processos Consultoria em Tecnologia da
Acompanhamento de Mudança Informação
Cultural
Gerenciamento de Projetos e
Programas
Desenho e Implementação de
Treinamento
Sistemas de Informações
Comunicação

Quadro 1 - Fatores identificados pelo Método “Gestão”. Fonte: Instituição em análise.

A seguir será mostrada uma relação entre o esquema do método aplicado e os produtos do
entregues pela consultoria contratada. Essa relação é importante por mostrar que o método
abrangia todos os produtos, evidenciando sua natureza de integração.

Figura 4 – Relação entre o Método “Gestão” e os Produtos do Projeto. Fonte: Instituição em análise.

A partir dos conceitos de maturidade e dos fatores propostos pelo modelo de referência de
ROSEMANN, BRUIN e POWER (2006) é que será analisado o atual método de BPM na
instituição em questão. Esses itens serão considerados como parâmetros de comparação por
representarem pontos relevantes na avaliação dos elementos críticos para o sucesso da
aplicação das práticas de BPM.
Teoricamente, os fatores propostos pelo modelo de referência compõem um conjunto de
características que devidamente adotadas conduzem ao estado ótimo de aplicação do BPM. A
esse estado ótimo denomina-se „de alta maturidade‟. No extremo oposto da escala, onde as
características não se econtram adotadas, denomina-se „de baixa maturidade‟. O conjunto de
características que compõem os fatores do modelo é composto por 5 áreas de competência
que são críticos para o sucesso da aplicação de BPM. Os fatores restringem-se a: o
Alinhamento com a Estratégia, a Governança, os Métodos, a Tecnologia de Informação, as
Pessoas e a Cultura. Para cada um desses fatores será atribuída uma pontuação de 1 a 5, sendo
1 o nível de mais baixa maturidade e 5 o de mais alta maturidade. Ao final da análise, a média
da pontuação de todos os fatores definirá o nível de maturidade da aplicação da Gestão
Integrada na referida instituição.
As competências definidas no modelo de referência foram confrontadas com o atual métodolo
de aplicação da Gestão Integrada por Processos e aquelas reconhecidas estão expostas no

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quadro esquemático abaixo. A identificação destas competências foi realizada através da

comparação das mesmas com os produtos que serão entregues pela consultoria à organização.
A relação destes produtos (Figura 4) com os fatores levados em consideração no método
“Gestão” (Quadro 1) pode ser observada na Figura 4.

Quadro 2 – Análise da Maturidade da BPM. Fonte: Adaptado de ROSEMANN, BRUIN e POWER (2006: 308)

Os fatores Alinhamento Estratégico, Tecnologia da Informação e Pessoas, definidos no

modelo de referência, podem ser claramente percebidos na metodologia aplicada pela
instituição. Isso pode ser explicado, por exemplo, quando identificamos a preocupação do
método com a Identificação das Melhores Práticas (Estratégia), com o Desenho e
Implementação de Sistemas de Informações (Tecnologia) e com Programas de Treinamento
(Pessoas) como pôde ser observado no Quadro 2. Por isso, foram atribuídas nota 5 aos fatores
Alinhamento Estratégico, Tecnologia da Informação e Pessoas.
Já os fatores Governança e Métodos não são tão facilmente identificados num primeiro
momento no método adotado pela consultoria. Contudo, ao se analisar o fator Processos pode-
se perceber, por exemplo, que a característica Governança está implicitamente sendo
considerada nas atividades “Identificação da Governança dos Processos” e “Definição das
Competências”. O fator Métodos pode ser identificado na propensão da metodologia em

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seguir sub-métodos na realização de suas atividades. Dessa forma, os fatores Método e

Governança também receberam nota 5.
O mais importante nesta análise é o entendimento do fator Cultura como uma deficiência do
método proposta pela organização, uma vez que este não considera a Cultura como um ponto
crítico para a aplicação da Gestão Integrada por Processos. Apesar de se identificar este fator
em alguns pontos, como por exemplo, no fator Pessoas, o seu dimensionamento em termos de
abrangência da organização não é suficiente para provocar os efeitos desejados. Essa
deficiência gera um risco quando da implantação da BPM na instituição pois, como já
avaliado por KOTTER (1999), a Cultura constitui um fator crítico para o sucesso das práticas
de Gestão Integrada por Processos e por isso também deve receber atenção especial. Em
função disso, atribuímos nota 0 ao fator cultura.
Apesar disso, a média das notas conferidas a cada fator consiste em 4,16 [(5 + 5 + 5 + 5 +
0)/5], representando um alto grau de maturidade da aplicação do método conferido através do
percentual de 83,3% [(4,16)/5]. Esse valor evidencia um possível caminho de sucesso apesar
da fragilidade supracitada.
4. Considerações Finais
De uma maneira geral pode-se perceber que a BPM é um tema de grande relevância por
contribuir para o entendimento e melhoria das organizações sendo, por isso, comumente
abordado pelas mesmas. As inúmeras vantagens e benefícios advindos da BPM atraem
constantemente as organizações às práticas propostas por esta técnica. Contudo, sua aplicação
é complexa e trabalhosa, exigindo muito tempo, já que envolve inúmeras etapas desde a sua
preparação até o seu contínuo aperfeiçoamento, e complexa por envolver princípios, técnicas,
ferramentas, conceitos e métodos específicos.
Essas características provocam, em alguns casos, desistências, como por exemplo o que foi
visto no estudo de casos realizado nesta organização, onde, desde 1993, as práticas para
implantação da BPM foram frustradas. É claro que, além de evolver inúmeros aspectos
técnicos, a sua interrupção deveu-se também por não ter sido considerado a complexidade e a
morosidade da técnica .
Comprovadamente através da análise realizada no corpo deste estudo de caso pode-se
perceber que a consultoria abrangia de certa forma os fatores essenciais capazes de conduzir
ao sucesso das práticas de BPM. Contudo, vale uma ressalva acerca da ausência de um dos
fatores propostos pelo modelo de referência como guia para o sucesso do método.
É importante ressaltar que as considerações geradas neste trabalho não foram realizadas de
forma exaustiva por considerarmos limitações em termos de conteúdo disponível para o
desenvolvimento do presente estudo. Desta forma, vale destacar que, a comparação entre as
informações e o modelo de referência abordado, assim como as explanações defendidas no
corpo deste trabalho estão consistentes com os dados obtidos e divulgados, não descartando
quaisquer outras conclusões que possam vir a ser defendidas quando apuradas informações
diferentes das contidas e relacionadas neste estudo.
Outro fator importante diz respeito ao modelo de referência. Por se tratar de um tema bastante
extenso fugiria do escopo deste trabalho fazer uma pesquisa detalhada de todos os modelos de
avaliação das práticas de BPM. A escolha de apenas um método, julgado mais adequado, foi
uma forma de permitir a compreensão do leitor dos objetivos propostos pelo trabalho.

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Certamente, a lógica geral e o objetivo específico deste trabalho se encontram no ensejo de

auxiliar a visualização de possíveis deficiências que os métodos de implantação da BPM
possam estar sofrendo, não sendo confundida com a tentativa de considerar métodos piores ou
melhores que outros. Deve-se perceber que qualquer tentativa nesse sentido deve ser
entendida como vantajosa para o estudo da BPM como uma prática de gestão. O contínuo
desenvolvimento de métodos e estudos de experiências frustradas assim como as de sucesso
podem, de certa forma, contribuir para o amadurecimento acerca deste conceito.
5. Referências
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