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Tomado de: Jennings, Jason ; Haughton, Lawrence.

- “No son
GRANDES los que se comen a los PEQUEÑOS ..... son los VELOCES los
que se comen a los LENTOS”. Bogotá, Editorial Norma, 2001.

PRIMERA PARTE (parcial)

Solo para uso académico

Primera lectura
PREVER

Prever: esperar, estar consciente de algo de antemano, considerar algo como


posible.

La capacidad de prever es uno de los ingredientes clave para la velocidad


eficiente. Si nos lanzamos simplemente, sin ver claramente por delante, sin saber
a dónde nos dirigimos, lo más probable es que terminemos jadeantes, sin aliento
y nada mejor de lo que estábamos al comenzar. Quizá nos encontremos aun
peor, por el agotamiento.

¿Cómo escoger el destino acertado? ¿Cómo prever mejor lo que puede


suceder, cómo ver los desenlaces, las consecuencias, los resultados de
antemano?
El siguiente experimento de The Economist titulado "Basura que entra, basura
que sale: las proyecciones económicas, el acierto de las predicciones de los
basureros", ofrece una buena perspectiva de la necesidad de prever las cosas:

En 1984 se envió un cuestionario a cuatro ex ministros de finanzas, cuatro


directores de firmas multinacionales, cuatro estudiantes de Oxford y cuatro
basureros de Londres. Diez años más tarde, las predicciones se cotejaron con los
resultados reales, y los basureros británicos resultaron más acertados que los ex
ministros de finanzas y los estudiantes de Oxford, aunque sus previsiones
igualaron las de los ejecutivos de negocios multinacionales en cuanto a varias
predicciones económicas clave. (The Economist, junio 3 de 1995.)

Los basureros lograron prever lo que ocurriría con mayor acierto que los
funcionarios de gobierno y los estudiantes de Oxford. El saber de antemano
cómo van a estar las cosas es un factor que nos ayuda a tomar decisiones
correctas. La previsión es natural. Todo el mundo prevé las cosas a diario.

Prevemos cómo estará el estado del tiempo al decidir qué ropa vamos a usar.
Los padres y madres preven las necesidades de transporte de la familia cuando
deciden qué vehículo comprar. Incluso prevemos cómo nos irá en la oficina
cierto día según la antipatía o simpatía con que el jefe nos saluda por la mañana
(o no nos saluda).

Unos preven con más acierto que otros hasta el punto de influir en nuestro estilo
de vida. En 1953, C. A. Swanson and Sons, avicultores, se vieron con 260
toneladas de pavo congelado en las manos y sin espacio suficiente para
almacenado. Lo pasaron de un lugar a otro del país en vagones refrigerados.
Jerry Thomas, vendedor de la empresa, estaba en viaje de negocios, notó las
fuentes de aluminio de tres compartimientos que se usaban para servir las
comidas en los aviones, y se le ocurrió una idea. Al observar que la televisión
estaba rápidamente reemplazando el comedor como lugar de reunión en los
hogares norteamericanos, previó una sociedad donde la familia empezaría a
comer en la sala delante del televisor. Reflexionó: ¿Qué tal tomar ese pavo
congelado, colocado en las fuentes de aluminio con un poco dé relleno y unas
papas de acompañamiento, y llamado comida TV? Medio siglo más tarde, y
habiendo despachado 6 000 millones de comidas, Swanson sigue vendiendo
más de 150 millones de comidas TV cada año. Jerry Thomas había previsto con
acierto.

En 1990, Leopoldo Fernando Pujals, gerente de ventas para Johnson & Johnson
en España, comenzó a darse cuenta de las multitudes de mujeres que se
sumaban a la fuerza laboral española y razonó que estarían demasiado
agotadas para cocinar al término del día. Previó el fin de las siestas, de las cenas
a la media noche y de la pesada cocina española y vio la necesidad de que
hubiese alimentos entregados a domicilio. Fundó Telepizza y diez años más tarde
presidía un imperio de mil restaurantes por valor de dos billones de dólares.

En 1992, Steve Case se convirtió en director ejecutivo de AOL, incipiente


proveedor de servicios en línea que contaba como clientes a unos excéntricos
que pasaban su tiempo libre en el sótano de la casa jugando juegos de
computador. Si bien la clientela total de la empresa sumaba sólo unos millares,
Case veía un mundo nuevo. Previó un planeta donde el computador personal
fuera tan común y corriente como el teléfono y el televisor, y en menos de diez
años la empresa que él edificó desde la nada se devoró al gigante de las
comunicaciones Time Warner en una transacción avaluada en 166 billones de
dólares (Dow Jones Business Wire, enero 10 de 2000).

Sabeer Bhatia era un inmigrante de la India que pasaba sus días en los Estados
Unidos viendo cómo otros ingenieros de sistemas jóvenes se enriquecían
vinculándose a nuevas empresas de la Red. Él y su futuro socio comercial Jack
Clark también querían enriquecerse. En 1996, resueltos a montar una empresa,
Bhatia y Clark comenzaron a dedicar todo su tiempo libre redactar el código
para Java-Soft, el producto que tenían en mente. Pronto el dúo se vio frustrado
por su incapacidad de transferirse archivos de datos y se preguntaron cómo
podría superar los escudos de protección diseñados para mantener los intrusos
distanciados de los sistemas de computador de sus respectivos empleadores.
¿No sería una maravilla, se dijeron, de alguna manera pudiera haber una casilla
privada de corre electrónico para cada persona? Previeron un mundo donde
cada individuo tendría una dirección de correo electrónico Veintidós meses más
tarde vendieron su empresa - Hotmail - que para entonces tenía más de 20
millones de clientes d Microsoft y más de 400 millones de dólares en acciones d
Microsoft.

Lamentablemente, la mayoría de las personas limitan e ejercicio de su


capacidad previsora a asuntos cotidianos como comida, ropa y finanzas
personales. ¿Qué sucedería si usted pudiese prever con tanto acierto como Jerry
Thomas, Steve Case Leo Pujals, Sabeer Bhatia y otras decenas de miles de
personas de negocios como ellos que han cambiado el mundo? Usted puede
hacerlo.

NO SE REQUIERE UNA BOLA DE CRISTAL

¿Quién no quisiera poder ver el futuro con la certeza de no equivocarse? Eso


sería dinero en el banco. Todos sabríamos qué acciones comprar, dónde
comprar propiedad raíz, qué recursos acaparar para venta futura y en qué
negocios invertir nuestro dinero. Todo lo previsto por nosotros se cumpliría.

Durante miles de años los artistas del chanchullo desde el Oráculo de Delfos
hasta los adivinos psíquicos con línea telefónica directa y el Reverendo Billy Bob
con su Fiesta de Sanación Divina se han aprovechado de un público incauto e
ingenuo, deseoso de vislumbrar el futuro. El futuro lejano no se puede ver. Ni
siquiera los futuristas pueden verlo. En los últimos cien años han dejado pasar sin
advertir gran parte de lo que hace que nuestro mundo sea como es. Los
futuristas se imaginaron la luz eléctrica pero no las guitarras eléctricas, las armas
de láser pero no la cirugía de láser ni el tocadiscos de láser, gigantescas bases
de datos automatizadas pero no los Palm Pilots ni los juegos de vídeo, las
cámaras para vigilancia gubernamental pero no los monitores para recién
nacidos.

Nosotros estamos de acuerdo con Peter Drucker, quien escribió: "El futuro no
puede conocerse y será diferente de lo que existe y de lo que esperamos que
sea" (Administración por resultados). Ahora bien, si no se puede ver el futuro,
¿cómo se puede prever?

Cuando le preguntaron a Wayne Gretzky, leyenda del hockey, el porqué de su


extraordinaria habilidad como jugador, respondió: "La mayoría de las personas
patinan hacia donde está el disco... Yo patino hacia donde el disco va a estar".
Ésa es la diferencia entre prever y adivinar la suerte. Gretzky no dijo que patinara
hacia donde iba a estar el disco dentro diez años, y ni siquiera adonde iba a
estar en el próximo partido. Su grandeza se debía a que patinaba allí donde iba
a estar el disco dentro de unos momentos. Esa pequeña ventaja era suficiente
como para convertirlo en el mejor jugador de hockey del mundo.

El hecho de prever lo que probablemente sucederá dentro de pocos meses y


pocos años ya basta para damos una ventaja sobre el 990/0 de la población
que simplemente se deja arrastrar por los hechos. Olvídese del futuro lejano. Ya
llegaremos allí. Deje tales juegos de salón a los futuristas descocados, a los
sabihondos y a los mentalistas. Lo único que usted necesita es una pequeña
ventaja al comenzar - esa misma ventaja estrecha que tenía Wayne Gretzky al
prever dónde iba a estar el disco.

CÓMO PATINAR ADONDE VA A ESTAR EL DISCO

Al leer los seis pasos siguientes, quizá le parezcan sencillos. Reflexione


atentamente antes de desechar lo sencillo como si fuera incapaz de brindar una
ventaja competitiva importante. Como bien lo observó el historiador militar Karl
von Clausewitz:
"Todo es muy sencillo en la guerra... pero la cosa más sencilla es muy difícil".

1. UNA MIRADA HACIA ATRÁS VALE POR DIEZ MIRADAS HACIA ADELANTE

Winston Churchill dijo: "Cuanto más atrás se mire, más adelante se ve":
Entendamos bien lo que estaba diciendo. No estaba abogando por la típica
mirada retrospectiva de las organizaciones, aquella mirada en que la empresa
toma nota de los últimos cinco años y planifica más de lo mismo para el futuro.
Ese tipo de proyección ha caído en el descrédito total.

Churchill instaba a quienes deseaban conocer el futuro que primero hicieran


acopio de un completo reconocimiento del pasado. El mirar atrás hacia las
grandes tendencias de las épocas y los grandes temas de la humanidad, decía
él, mejora nuestra capacidad para imaginar lo que será.

Durante nuestra estada en Madrid, España, haciendo investigaciones para este


libro, le pedimos al conserje del hotel instrucciones para llegar a la oficina central
de Telepizza. Indagó sobre la índole de nuestros negocios con Telepizza y le
dijimos que íbamos a entrevistar al fundador de la empresa, Leopoldo Pujals. En
tono de enorme respeto, casi reverencia, el conserje explicó en gran detalle la
grandeza de Pujals, y luego agregó: "Qué suerte tuvo Pujals de poder mirar el
futuro".

Lo que aquel conserje del hotel ignoraba es que Leo Pujals ni siquiera era
español sino natural de Cuba; huyó con su familia a la Florida, pasó sus años de
adolescencia y universidad en los Estados Unidos y fue testigo presencial de la
explosión de comidas rápidas para llevar y entregar a domicilio en los años 60 y
70. Pujals no tuvo suerte. No había visto el futuro. Simplemente tenía buena
memoria.

Aficiónese a la historia. Aparte tiempo para leer seriamente sobre lo que ha


sucedido en el pasado. Lo más probable es que vuelva a suceder. Por ejemplo,
la historia demuestra que al comienzo del siglo XX las tiendas por departamentos
dieron mate a los comerciantes locales de misceláneas. Luego en los años 70, las
tiendas por departamentos tuvieron que librar una guerra a muerte contra los
centros comerciales y los grandes expendios de descuento. En los 80, los centros
comerciales y los expendios de descuentos tipo 1970 se vieron amenazados por
los especialistas en categorías de mercancía y las tiendas de artículos grandes.
Ahora todos los comerciantes están amenazados por las empresas punto-com.

Todos estos cambios fueron impulsados por una misma dinámica: los costos de
conectar las comunidades con el comercio. Primero, las tiendas por
departamentos se hicieron posibles gracias al impacto revolucionario del
ferrocarril. (Anteriormente, el transporte de una tonelada de bienes podía
cuadruplicar su precio de venta, pero gracias al tren los costos se desplomaron
instantáneamente a la vigésima parte de lo que fueron.) Los costos reducidos
engendraron precios reducidos, la escala acrecentada permitió economizar, la
distribución acelerada generó mayor rotación de inventarios, y todo ello
determinó el éxito de las tiendas por departamentos nacionales y regionales.

Más tarde, los centros comerciales y las tiendas de artículos grandes recibieron el
estímulo de otra economía relacionada con la conexión entre clientes y
productos. Nos referimos al advenimiento de las grandes carreteras, el automóvil
y el éxodo a los barrios periféricos de la ciudad. Los consumidores podían ir en
auto a un local periférico y gozar de más opciones y mejores precios. La
concentración y los precios reducidos ocasionaron rotaciones aun mayores de
los inventarios.

Ahora la Internet revela otra conexión entre las comunidades (compradores) y


las ofertas comerciales (vendedores) que permite rotaciones de inventario hasta
de 25 veces al año. Esto significa que con márgenes de utilidad bruta tan
pequeños como el 5% se consiguen réditos sobre la inversión equiparables a los
alcanzados por una tienda por departamentos con un margen del 40% que rote
sus mercancías cuatro veces al año.

Mediante esta pequeña reseña histórica descubrimos que el mayor rompimiento


de los modelos minoristas existentes se produce cuando nuevas conexiones
entre la comunidad y el comercio reducen los costos de inventarios y aumentan
la rotación (fenómeno que H&M está aprovechando para distinguirse como la
empresa más rápida en su categoría con una rotación de inventario de ocho
veces).

2. ¿CUÁL SERÁ EL PRÓXIMO CICLO DE VIDA?

En 1996, Raymond Smith, presidente de la junta de Bell Atlantic, afirmó en un


discurso que el proceso de absorber una tecnología revolucionaria toma unos 30
años y viene en cuatro fases:

1. El invento mismo.
2. La convergencia de tecnologías potenciadoras clave para difundir el invento
3. El golpe de perspicacia que convierte una posibilidad tecnológica en un
nuevo modo de comunicación.
4. El surgimiento de modelos de negocios que dirigen las inversiones y canalizan
el talento creativo al servicio de una necesidad del mercado no satisfecha.

A la lista de Smith nosotros agregamos una quinta fase:

5. La preponderancia de la consolidación. Ello ocurre cuando el producto o


servicio se hace tan común y corriente y lo ofrecen tantas empresas que estallan
guerras de precios, el producto o servicio se convierte en básico y la
consolidación se hace inevitable, quedando no más de tres proveedores.

Estábamos de acuerdo con Smith en 1996, y seguimos estando de acuerdo,


pero ahora dudamos que el ciclo tome 30 años. Al contrario, puede ser tan veloz
como un rayo.
Si usted desea saber dónde estarán las grandes innovaciones y éxitos en su
negocio, averigüe dónde se sitúa el negocio en este momento y prevea los
cambios que ocurrirán cuando el negocio pase a su siguiente fase. Es muy
probable que sucedan las mismas cosas y que surjan las mismas oportunidades
que se presentaron a todos los demás negocios que hayan pasado de un ciclo
de vida al siguiente. La historia está de su parte.

3. CUESTIONE TODO... Y EN TODO MOMENTO


Sabeer Bhatia, fundador de Hotmail, atribuye su creatividad y capacidad para
prever a su costumbre de cuestionarIo todo inexorablemente. Poco después de
llegar a los Estados Unidos, Bhatia recibió una calificación muy baja en un
trabajo que presentó en la universidad. Quedó desconsolado. Pero la expe-
riencia acabó por darle un vuelco a su vida. Bhatia narra una anécdota de la
cual podrá hacer eco casi cualquiera que haya sido estudiante:

Toda mi educación la había adquirido dentro de un sistema basado en


conocimientos. A uno le enseñan cosas, uno aprende todo de un libro y a la hora
del examen uno lo repite. Cuando me pidieron que redactara un trabajo por
primera vez, leí todos los libros sobre el tema y lo que hice en esencia fue reescribirlo
todo. Al recibir la calificación tan baja, el profesor me explicó que el objeto de
redactar un trabajo era aportar algo más al cúmulo de conocimientos, no limitarse
a regurgitarlos.

Dicha experiencia motivó a Bhatia a resolver que no aceptaría nada tal como se
le presentaba sino que todo lo cuestionaría. Obrando así, llegó al extremo de
convertirse en aficionado a las Big Macs*:

En la religión hindú, la vaca se considera sagrada y nadie come su carne. Yo quería


saber por qué. Nadie parecía saber. Seguí indagando hasta que hallé la respuesta.
Descubrí que antiguamente la vaca era más valiosa por sus productos lácteos que
por su carne. Con el correr de los siglos, la gente comenzó a cantar las alabanzas de
los ríos, el sol, la naturaleza y... la vaca. Simplemente se convirtió en hecho
aceptado que los hindúes no comen carne de vaca. Como me atreví a cuestionar,
puedo comer muchas Big Macs sin sentimiento de culpa.

Bhatia agrega: "Si uno desea aguzar sus destrezas de previsión, no debe aceptar
nada. Hay que cuestionarlo todo. Preguntar el cómo y el porqué de todo lo que a
uno le presentan".

4. DEJE DE TRABAJAR POR SU NEGOCIO TRABAJE SOBRE SU NEGOCIO

La mayor parte de las personas de negocios se hallan tan ocupadas trabajando


en su negocio o para su negocio que nunca les queda tiempo para
____________
* Las Big Macs son las hamburguesas estrella de McDonald's (nota del editor).
trabajar sobre su negocio. Por esta razón, no preven las cosas que pueden
ocurrir o lo que ellos pueden hacer que ocurra.

Desde hace varios años, hemos sido conferencistas principales en una serie de
conferencias asiáticas a la cual asisten propietarios de negocios, directores
ejecutivos y directores administrativos de todo el mundo. Durante cuatro días,
apagados todos los teléfonos móviles y los buscapersonas, aprenden
escuchando a algunos de los mejores ejecutivos y profesores de negocios en el
mundo y tienen la oportunidad de reunirse en privado con los docentes. En el
curso de estas sesiones, se invita a los participantes a hablar de por qué se
dedicaron a los negocios, cómo ven el suyo propio y a dónde quisieran llevarlo.

Durante algunos días, en vez de entenderse con empleados retrasados, con


mala información, con proveedores y abastecedores renuentes a colaborar o
con cuentas por pagar y cobrar, se les motiva para que se inspiren y prevean lo
que realmente desean los clientes. Cierto individuo _ no era de los Estados
Unidos - a quien conocimos en una de las conferencias en Indonesia, era dueño
de una empresa dedicada a instalar antenas de televisión. Con el correr de los
años había amasado una fortuna, pero sabía que su negocio pronto quedaría
anticuado ante la televisión por cable y satélite. Sus esfuerzos frenéticos por
conseguir contratos para instalar antenas satelitales habían fracasado. Incapaz
de encontrarle otro uso a la enorme infraestructura que había edificado, estaba
a punto de cerrar el negocio.

Estaba tan ocupado trabajando y preocupándose por la suerte de su negocio


que no se había preguntado a qué otros negocios podría dedicarse. Cuando
comenzamos a interrogado sobre qué más estaba ocurriendo en las ciudades
atendidas por él, se sintió incómodo, exclamando en cierto momento: "Estoy
aquí para aprender a sobrevivir en el negocio, no a hablar de la "cultura
urbana". Seguimos fastidiándolo con preguntas hasta que terminó por estallar:
"Las ciudades que yo atiendo son infiernos, como todas las demás ciudades, con
tasas de criminalidad que aumentan y mucha gente descontenta",

PREGUNTA: ¿Qué sucede históricamente después de un aumento en los índices


de criminalidad?
RESPUESTA: Se instalan más alarmas contra ladrones.

PREGUNTA: ¿Qué se necesita para instalar alarmas contra ladrones?


RESPUESTA: Una flota de vehículos y técnicos.

PREGUNTA: ¿Qué poseía la empresa de este señor?


Hoy se ha salido del negocio de antenas y está dedicado al negocio de alarmas
contra ladrones, en grande y con jugosas ganancias. La pregunta que debemos
hacer es: ¿Por qué un individuo inteligente, que muchos describirían como
conocedor de lo que ocurre en las calles, no vio las posibilidades antes? Había
estado tan ocupado trabajando por su negocio y para su negocio que había
dejado de observar el mundo. Cuando uno deja de mirar, pierde la capacidad
de prever lo que puede ocurrir.

El observar la vida cotidiana y preguntarse qué puede ocurrir y cómo usted y su


empresa podrían cumplir un papel integral, es una tarea demasiado importante
para considerarla como un lujo. Ante la estrechez del tiempo y las exigencias
cotidianas de los negocios, resulta casi imposible colgar un letrero de CERRADO
en nuestra puerta por algún tiempo considerable. Para complicar aun más las
cosas, los fines de semana ya están tomados, en su mayoría, por la necesidad
de reposo, esparcimiento y de estar con la familia. Nuestro consejo se opone a la
sabiduría convencional respecto de la ética del trabajo. Basados en la
observación y la experiencia personal, recomendamos pasar por lo menos un
día completo al mes fuera de la oficina, no haciendo nada diferente de trabajar
sobre el negocio. (Un día a la semana sería mejor todavía.)

La siguiente es una1a lista de preguntas que usted debe plantearse cada vez
que pasa un día trabajando sobre su negocio. Cuando haya terminado de
responder nuestras preguntas, se le habrán ocurrido otras decenas más.

. ¿Cuál es la verdadera capacidad potencial de la unidad de negocios?


. ¿Necesita usted ofrecer otros productos o servicios para hacer realidad esta
capacidad potencial?
. ¿El hecho de ofrecer otros productos o servicios lo obligaría a usted a descuidar
la marcha del negocio?
. ¿Cuál es su verdadero objetivo GRANDE?
. ¿Cuán rápidamente puede lograrse este objetivo?
. ¿Hay algo que deba destruirse o abandonarse?
. ¿Qué recursos humanos y financieros adicionales se precisarían para alcanzar
su gran objetivo?
. ¿Tiene usted acceso a tales recursos?
. ¿Qué haría usted con la riqueza generada?
. ¿Cuánto ansía usted alcanzar el gran objetivo?
. Para alcanzarlo, ¿qué está dispuesto usted a invertir (tiempo, dinero, otros
recursos)?
. ¿Cuán pronto podría alcanzarse el gran objetivo?
. ¿Tiene usted al personal indicado en las posiciones indicadas para lograr el
gran objetivo?
. ¿Cuántos clientes más se necesitan para alcanzar el gran objetivo?
. ¿Qué necesita gastar cada cliente para que se alcance el gran objetivo?
. ¿El mundo externo está cambiando más rápidamente que su propio mundo
interno?
. ¿Hay divisiones, departamentos, líneas de productos o servicios que deben
desecharse?
. ¿Tiene usted las fuerzas necesarias para tomar tales decisiones y ponerlas en
práctica?

Si no programamos con regularidad un tiempo para estar fuera del negocio,


jamás alcanzaremos nuestro gran objetivo... el cual no pasará de ser un sueño
ilusorio.

5. VUÉLVASE UN PLANIFICADOR DE ESCENARIOS

Andy Grove, de Intel, tiene una regla: "Sólo los paranoicos, sobreviven". El
paranoico piensa que alguna persona o fuerza se empeña en abatirlo. En el
mundo de los negocios, tendría razón.
Hay mucho de qué preocuparse. Todo y todos están, efectivamente,
empeñados en abatirlo a uno.

Los "¿Qué tal si...?" son interminables. ¿Qué tal si nuestra actual línea de
productos no se venda? ¿Qué tal si nuestro mejor empleado se deje sonsacar
por la competencia? ¿Qué tal si el tránsito en las tiendas se estanque? ¿Qué tal
si los posibles compradores se esfumen? ¿Qué tal si el banco no amplíe la línea
de crédito? Todo buen líder o gerente se la pasa preguntando" ¿Qué tal si...?".
Quien se abstenga de preguntarse da por sentado que lo presente continuará sin
cambio y revela una extremada ingenuidad de su parte.

La planificación de escenarios es un ejercicio de pensamiento progresista


institucionalizado. Un pequeño grupo de personas de una empresa se reúne y se
plantea las preguntas "¿Qué tal si...?", luego se ingenia una serie de posibles
respuestas estratégicas y tácticas. Esta modalidad acude a otros pensadores en
la organización para que comiencen a pensar en grande.

Algunos años atrás, el director administrativo de uno de los bancos más grandes
de Inglaterra reunió a sus más altos ejecutivos para una sesión de planificación
de escenarios, y les preguntó: "¿Cuál sería nuestra reacción si alguno de los
grandes bancos ingleses abriera mañana una sucursal en cada uno de nuestros
mercados?". Los ejecutivos reunidos elaboraron una larga lista de iniciativas que
podrían emprenderse, entre ellas una amplia reducción de costos. Al fin y al
cabo, era sólo un ejercicio, y algunas de sus propuestas fueron
extraordinariamente osadas, como que incluían cambios en sus propios
programas de remuneración.

Al término del día, mientras todos se dedicaban a congratularse por un ejercicio


bien hecho, el director administrativo tomó el micrófono y anunció que ninguno
de sus grandes competidores iba a abrir una sucursal en cada una de las
ciudades atendidas por ellos, al menos no pronto. No obstante, para estar
preparados, todas las amplias iniciativas que los ejecutivos habían planteado se
pondrían en práctica a partir del día siguiente. En los 12 meses siguientes el
banco se convirtió en el más rentable de Inglaterra.

Gary Hamel, gurú de la administración y autor de Competing far the Future,


señala que la mayor parte de los ejecutivos de empresas dedica menos del 2,4%
de su tiempo a pensar activamente en el futuro. Tomando una semana laboral
de 50 horas, son menos de 15 minutos al día. Más aun, muchos ejecutivos
importantes de las grandes corporaciones se jactan de que jamás celebran
reuniones formales para hablar del futuro sino que lo hacen al vuelo cada vez
que tienen algunos minutos libres. Es fácil imaginarse que estos mismos individuos
ponen a la secretaria a imprimir su correo electrónico y luego dictan o escriben a
mano una respuesta para que la secretaria pueda contestarlo. Las directrices
para la planificación de escenarios son:

. Programar las sesiones como reuniones periódicas. No hacerlas al vuelo.


. Programar por lo menos una sesión al mes.
. Dejar varias horas para discusión.
. El jefe de la unidad de operación - usted - debe estar siempre presente.
. Las sesiones deben ser incluyente s y variadas. Un representante de la línea de
ensamblaje suele tener más que aportar que uno de terno y corbata.
. No debe haber más de 12 asistentes en una sesión.
. Debe asignarse un proyecto específico a un grupo pequeño, fijándose un
plazo para que presente sus recomendaciones.
. Hay que variar los asistentes con frecuencia.
. El líder comenzará trazando un cuadro vívido de un posible suceso o una serie
de sucesos.
. Debe mantenerse una historia de recomendaciones y acciones.
6. TENGA EMPATÍA

Lea el siguiente párrafo atentamente. Léalo de nuevo y vuélvalo a leer- hasta


que comprenda plenamente el significado de la palabra empatía. Si no logra
comprender la empatía, no podrá aprovechar una de las armas previsoras más
poderosas de su arsenal.

Empatía es la capacidad de ser consciente, sensible y sujeto a las emociones,


pensamientos y experiencias de otro sin que dichas emociones, pensamientos y
experiencias se le hayan comunicado plenamente y de manera explícita. En
una palabra, la empatía nos hace saber cómo se siente estar en los zapatos de
otro. Considérese lo siguiente:

Hay una nueva competencia en la venta de libros y todos están alarmados.


"¿Nuestras ventas se van a desplomar? No podemos competir. Todo el mundo
las está usando. Todos los clientes están hablando de eso".

¿Quién es este nuevo competidor? ¿Amazon.com? No. Corría el año de 1854 y


el competidor eran... las bibliotecas gratuitas. Los libreros tenían toda la razón en
asustarse. Veamos las ventajas de las bibliotecas gratuitas.

. Eran financiadas por el gobierno y el usuario no incurría en ningún costo.


. Estaban abiertas a todos.
. Tenían todos los libros y publicaciones periódicas.
. Guardaban los libros y los prestaban cuando la persona los quisiera.

Ahora, veamos el negocio de las librerías en la misma época:

. Los libros eran costosos.


. El que tuviera libros tenía que guardarlos.
. No había nada que hacer con los libros una vez que se leyeran.

¿Por qué fue que las bibliotecas gratuitas no destruyeron el negocio de los
libreros?, ¿Acaso el público no prefiere lo gratuito? Uno dedica sólo cierto
número de horas a leer un libro. ¿Por qué es la gente tan irracional que prefiere
comprar un libro antes que recibirlo en préstamo?

Ahora ponga a funcionar su empatía pensando en los compradores de libros.


Ahonde en su propio interior para entender por qué la gente compra libros. Las
personas quieren poseer conocimientos y estiman en mucho el poder adquirir y
tener conocimientos en sus propias condiciones. Además, los estantes de libros
en una casa anuncian al mundo que allí vive una persona bien informada y
educada. Por eso es que compramos libros: para poseer conocimientos y para
que otros nos vean, como personas informadas.

¿Qué puede hacer usted para adquirir más empatía? Hay que interesarse
sinceramente por los demás y animarlos a contar su historia y a compartir su
visión del mundo. Mientras lo hacen, escuche y observe atentamente. Usted
puede llegar conscientemente muy adentro de sí mismo y tratar de sentir las
emociones de la otra persona.

En una sesión de capacitación que dirigimos para un grupo de nuevos


ejecutivos de publicidad de ventas, estábamos relatando la historia de cierto
individuo con quien habíamos departido un rato la víspera. Era dueño de una
gran tienda de artículos electrónicos. En la mitad de la conversación sobre
publicidad, nos pareció que se distraía. Intuyendo que algo marchaba mal, le
preguntamos: "¿Se siente usted bien? Parece haber abandonado la
conversación". El hombre dio un suspiro profundo y dijo: ¡Caray! Estamos
hablando de publicidad y yo no tengo dinero suficiente en el banco para la
nómina de la próxima semana ni para el pago del préstamo. Estoy tan
preocupado que no puedo pensar en nada más".

Le preguntamos al grupo si eran capaces de comprender lo que él sentía. Una


joven sincera, egresada hace poco de la universidad, levantó la mano y dijo:
"¡No! ¿Cómo puedo saber lo que él estaba sintiendo? Nunca he sido propietaria
de un negocio. Nunca me he inquietado por pagar una nómina. ¿Cómo
pretenden que yo sepa?". Le preguntamos si alguna vez había tenido
preocupaciones de dinero. Respondió que desde luego: dinero para la
matrícula universitaria, para libros, para los pagos del automóvil.

La empatía es la capacidad de ahondar dentro de uno mismo, hallando una


experiencia o una serie de emociones análogas, y dejar que afloren los mismos
sentimientos que tiene la otra persona. Hemos encontrado que cuando
logramos comunicar bien el hecho de que sí comprendemos lo que la otra
persona siente, ella se abre, nos cuenta todo, y una vez que ella misma ha dado
la respuesta jura que nosotros tenemos el don de la telepatía, pues de otro
modo no podríamos saberlo.
[UN REPASO DE 60 SEGUNDOS]

Agudice su capacidad de prever:

. Mirando hacia atrás para ver hacia delante

. Vislumbrando el próximo ciclo de vida para el negocio

. Cuestionándolo todo

. Comenzando a trabajar sobre el negocio, no para el negocio

. Realizando sesiones periódicas de planificación de escenarios

. Desarrollando su sentido de la empatía