Anda di halaman 1dari 24

Nama: Fajar Fadhilah Hasan

Nim: C1B016005
DARI PEMAHAMAN PELANGGAN
MENJADI STARATEGI INOVASI: ALAT
PRAKTIS UNTUK MEMBANGUN
PEMSOSISIAN YANG KOMPETITIF
Cliff Bowman dan Richard Schoenberg

Pengantar
Pada Bagian ini berhubungan dengan strategi pengembangan di level unit bisnis, ini di buat
untuk menyediakan teknik praktis yang dapat digunakan para eksekutif dalam memahami posisi
kompetitif mereka saat ini dan strategi lain yang mungkin cocok dengan mereka. Ini termasuk
kedua tambahan strategi pengembangan kompetitif yang ada dan peluang untuk bisa lebih
inovatif. penjelasan kami menekankan pada teknik strategi pengembangan yang ada dan
bagaimana ini bisa di gunakan dalam praktik, dari pada membuat lebih jauh teori kontribusi
untuk topic ini

Pertanyaan penting strategi di tingkat bisnis ini adalah bagaimana perusahaan


mendapatkan dan mempertahankan keunggulan yang kompetitif, Bab ini di mulai dengan
menekankan pentingnya untuk memahami target konsumen dan apa yang mereka butuhkan.
Pendekatan ini membolehkan posisi kompetitif dapat dilihat dalam 2 hal yang mendasar kriteria
bisnis pemenang- bagaimana pelanggan melihat suatu prodak atau jasa yang di tawarkan ke
pada mereka dan harga yang di kenakan. Hasil dari pemosisian, atau matriks pelanggan,
berfungsi sebagai alat yang sangat ampuh untuk mengidentifikasi pergerakan strategi yang
akan datang yang terbuka untuk bisnis, lagi dalam hal mendasar kriteria pemenang bisnis dari
nilai pakai dan harga yang dipersepsikan . kami menguraikan beberapa pilihan umum yang
tersedia untuk meningkatkan posisi kompetitif dan mendiskusikan kondisi di mana masing
masing kemungkinan akan berhasil .pendekatanya adalah perluas pandangan ‘pemosisian’
tradisional dari pengembangan strategi, tetapi yang penting mengambil sisi permintaan dari
pada perspektif sisi penawaran
Baru baru ini ada banyak diskusi tentang inovasi strategi, penciptaan model bisnis baru
yang menantang logika yang ada dan bertujuan mengubah ‘ aturan main ‘ banyak
perkembangan dalam strategi inovasi juga menekankan pentingnya mengambil pendekatan
yang ber pusat pada pelanggan , di bagian kedua bab ini kami menguraikan beberapa teknik
yang tersedia untuk membantu strategi inovasi dan bagaimana mereka dapat di gunakan untuk
menglengkapi pendekatan pemosisian untuk merumuskan strategi kompetitif yang inofatif.
Secara khususnya kami ber fokus pada bagaimana eksekutif dapat meng identifikasi peluang
untuk secara keseluruhan mengkonfigurasi ulang nilai yang di tawarkan kepada pelanggan dan/
atau harga dimana produk mereka dapat di jual. Beberapa berpendapat bahwa bobot baru
yang melekat pada inovasi strategi merupakan revolusi dalam pemikiran strategis.perlakuan
yang kami berikan mencerminkan pandangan kami bahwa strategi inovasi, paling berguna
dilihat sebagai evolusi pendekatan konvensional untuk perancagan strategi.

MEMAHAMI NILAI PELANGGAN: GRAFIK PUV


Pada akhirnya strategi kompetitif adalah tentang memenangkan bisnis. Untuk memenangkan
bisnis pelanggan perusahaan harus menawarkan paket yang di anggap lebih unggul dari
penawaran alternatif, untuk lebih menawarkan ‘nilai untuk uang’. Nilai untuk uang adalah
penilaian yang subjektif yang dilakukan pelanggan ketika mereka menilai penggunaan yang di
tawarkan di dalam prodak atau jasa, dan harga yang di kenakan, yang kemudian di bandingkan
dengan penyediaa yang lainya. Penilaian ‘ nilai untuk uang’ yang mereka buat adalah berbada
antara apa yang mereka siapkan untuk membayar untuk produk, di kurangi harga yang di
kenakan. Inilah yang di sebut ekonom sebagai surplus konsumen; jadi cara lain untuk
menjelaskan ‘ nilai untuk uang’ adalah surplus konsumen. Kita membuat penjualan ketika kita
menawaarkan kepada banyak surplus konsumen di bandingkan pesaing. Surplus konsumen
yang luar biasa dapat terjadi melalui 2 cara:

 Nilai pengunaan atau kegunaan produk kami lebih unggul dari pada pesaing
 Nilai pengunaan yang kami tawarkan sama dengan nilai yang di tawarkan pesaing tapi
kita harga yang kita kenakan lebih rendah

Kami akan menjelaskannya nanti bagaimana 2 dimensi ini bisa di gunakan untuk menjelajahi
pemosisian dan implikasi dari strategi pesaing. Namun petama-tama kita perlu memahami di
mensi nilai guna mana yang di cari oleh pelanggan dari produk atau jasa – apa yang ‘berharga’
di mata pelanggan? Pertanyaan ini hanya bisa di jawab dengan mencoba memahami cara
pelanggan membuat keputusan pembelian. Proses pembuatan bagan nilai guna dapat
membantu mengembangkan wawasan tersebut. Contoh bagan PUV ini menunjukan pada
gambar 2.1, ini merunjuk pada pria berusia 40 tahun yang mencari eksekutif baru mobil salon.
Sumbu horizontal menunjukan di mensi nilai pengunaan yang ada di anggap penting oleh fokus
pelanggan. Dalam hal ini pelanggan kami mencari styling (dia ingin melihat bagian), kinerja,
kekuatan merek, kekuatan teknik ( ia membutuhkan keandalan), dan membangun kualitas ( ia
merencanakan untuk menjaga

Pahami Kondisi Anda


Mobil untuk beberapa waktu) . angka dalam tanda kurung merupakan kepentingan yang relatif,
atau bobot, yang dilampirkan pelanggan ke setiap dimensi. Sumbu vertikal menunjukan
persepsi pelanggan tentang seberapa baik masing- masing produk pesaing memberikan di
mensi nilai pengunaan yang di inginkan . gambar 2.1 diambil seperti itu bahwa ketiga produk
pesaing, R, S, dan T, telah di beri peringkat oleh pelanggan relatif terhadap produk perusahaan
kami (mobil Q), yang muncul sebagai dasar. Pengalaman menunjukan bahwa perbandingan
dengan cara ini terhadap produk milik perusahaan sendiri membantu proses pemeringkatan
produk pesaing di sepanjang setiap dimensi. Atau sumbu vertikal dapat menjadi skala peringkat
persentasi absolut ( seperti yang digunakan dalam beberapa contoh kami nanti).

Bagan PUV di buat dari perspektif individu pelanggan. Sebagai contoh, kita semua akan
memilik persepsi yang sedikit berbeda dari koleksi mobil salon yang sama yang di gambarkan
pada gambar 2.1. apa yang akan kita cari dalam hal penilaian nilai guna yang di rasakan, atau
kegunaan, dari pembelian mobil akan berbeda dari satu pelanggan ke pelanggan yang lainya.
Cara kami menilai secara individual produk alternatif juga akan bervariasi. Ini berarti bahwa
dalam mencoba memahami perilaku pelanggan kita harus siap untuk menyadari bahwa
mungkin ada perbedaan yang penting halus antara pelanggan potensial. Dalam prakteknya,
tentu saja, tidak mungkin untuk pengembangan bagan terpisah untuk setiap orang pelanggan
perorangan. Namun itu mungkin jika di fokuskan pada kelompok
Lebih Baik Mobil T
dari

Mobil kita(Q)

Mobil R
Tidak bagus
Mobil S
dari
Styling Performa Kekuatan Kekuatan Membangun
(30) (25) Merek teknisi kualitas
(20) (15)
Paling (10)
dimensi nilai penggunaan yang dirasakan
Penting Kurang
Penting
Gambar 2.1 Dimensi bagan PUV

Alat Prakti untung pemosisian yang kompetitif


pelangggan yang berbagi persepsi yang sama tentang nilai penggunaan- yaitu. Alternatif
segement permintaan. Serangkaian grafik yang di buat untuk segemen berbeda dapat di sorot
sebagai atribut alternatif dari produk perusahaan sendiri dan bagaimana ini dinilai oleh
berbagai jenis pelanggan. Hasilnya dapat berfungsi sebagai bantuan keputusan grafis yang
dapat di akses sebagai target kelompok pelanggan dan dimensi mana PUV apa yang harus di
tekankan dalam setiap kampanye pemasaran.

Fitur penting dari bagan PUV adalah daftar di mensi nilai guna yang anggap penting
oleh fokus pelanggan ; sumbu horizontal pada gambar 2.1. proses penyusunan bagan berfungsi
sebagai katalis untuk perbedatan tentang apa yang benar benar di hargai oleh pelanggan.
Dalam banyak kasus, tim manajer dapat melakukan latihan sendiri sebagai langkah awal,
bergantung pada persepsi pelanggan dan kebutuhan mereka. Namun, itu bisa berbahaya
bergantung pada persepsi internal perusahaan karena ini sering di bentuk oleh budaya
perusahaan dan logika industri yang dominan. Tim manajer dapat, sebagai suatu kelompok,
berbagai asumsi tentang pelanggan dan kebutuhan mereka yang mungkin tidak benar benar
mencerminkan persepsi pelanggan yang sebenarnya. Ini bisa menjadi beberapa masalah di
industri yang dimana eksekutif mempunyai kekuatan teknis yang kuat. Mereka sangan tertarik
dan kagum dengan teknis fitur prodak mereka, dan mereka mengasumsikaan fitur nilai
pelanggan dengan cara yang sama. Selanjutnya, pelanggan dapat membuat keputusan
pembelian pada kriteria yang mungkin tidak tampak ‘ objektif’ atau ‘rasional.’ Memmang dalam
beberapa kasus pelanggan mungkin tidak bersedia, atau siap sedia, untuk menjelaskan
keputusan mereka. Sebagai contoh, selain dimensi ‘rasional’ dari nilai pengunaan yang di
tunjukan pada gambar 2.1, dalam wawancara pelanggan mendalam lebih lanjut
mengungkapkan satu set kriteria ‘emosional’ pembelian mobil, dengan bobot yang tinggi
melekat pada faktor- faktor seperti kemampuan untuk mengesankan teman dan kolega serta
penguatan status eksekutif.

Satu satunya cara untuk mendapatkan informasi yg sepenuhnya dapat di andalkan


tentang persepsi pelanggan adalah dengan terlibat dalam dialog dengan mereka. Ini dapat di
lakukan melalui fokus kelompok, yang di lakukan secara perofesional, yang bergerak di bawah
yang jelas dan memasuki persepsi dan motivasi pelanggan yang mendasarinya. Atau, itu
mungkin untuk mengumpulkan informasi berharga melalu interkasi rutin. Ketika organisasi
memiliki kontak reguler dengan pelanggan, ini dapat di gunakan secara diam diam untuk
membangun gambaran persepsi mereka tentang kinerja anda dan pandagan pesaing mereka.
Ini sangat tepat dalam penjualan bisnis ke bisnis. Perhatikan bahwa titik kontak untuk
kecerdasan ini mungkin berada pada tingkat organisasi yang cuku rendah. Ini menunjukan
beberapa implikasi untuk bagaimana proses penyusunan strategi kompetitif harus di kelola.
Sebagai contoh, prosesnya munkin perlu menyertakan staf yang telibat dalam opersasi,
penjualan, dan kegiatan layanan, karena informasi yang di perlukan mungkin pada tingkat ini,
tidak dengan para eksekutif junior.

Pahami Kondisi Anda

Matriks Pelanggan dan Posisi Kompetitif


Kami memulai Bab ini dengan menyatakan bahwa strategi bersaing adalah tentang
kemenangan bisnis, yang, pada giliranya, perusahaan membutuhkan untuk menawarkan nilai
guna yang lebih tinggi dari pada pesaing, atau menawarkan nilai guna yang sama tetapi dengan
harga yang lebih rendah. ‘ Matriks pelanggan’ mengunakan dimensi nilai pengunaan yang di
persepsikan dan harga yang dirasakan untuk menganalisis posisi kompetitif dan mengeksplorasi
potensi langkah kompetitif . ini memberikan analisis yang sangat praktis karena kerangka
diskusi strategi kompetitif dalam hal 2 dimensi yang menentukan bagaimana bisnis di
menangkan di mata pelanggan- diangggap nilai pengunaan dan harga.pemisahan yang di
sengaja dari kedua komponen’ nilai untuk uang’ ini membantu kami dalam menganalisis
strategi bersaing.

Matriks pelanggan berasal dari perspesi yang dimiliki pelanggan produk/ jasa yang di
tawarkan kepada mereka dan harga yang di bebankan kepada mereka. Sumbu vertikal adalah’
nilai pengunaan yang di rasakan’ (atau PUV) dan mengacu pada nilai yang di rasakan oleh
pembeli dalam membeli dan mengunakan produk atau jasa. Posisi produk yang bersaing pada
sumbu ini berasal dari konstruksi bagan PUV. Ini membutuhkan beberapa arimatika sederhana.
Untuk setiap produk , penilaian pada setiap dimensi PUV di kalikan dengan pembobotan untuk
dimensi itu. Kemungkinan ini di jumlahkan untuk menghasilkan skor PUV keseluruhan untuk
setiap produk yang bersaing. Sumbu horizontal adalah persepsi harga. Harga yang di
persepsikan mengacu pada elemen harga menjadi perhatian pelanggan . misalnya, dalam
membeli sistem pemanas unruk rumah, pelanggan mungkin tidak hanya peduli dengan biasaya
awal pemasangan, mis. Harga pemangan, radiator, dan instalasi, tetapi ia mungkin juga tertarik
dengan jalanya biaya sistem selama bertahun tahun, seperti biaya bahan bakar, pemeliharaan,
dll.

Nilai Pakai
yang di Tinggi
Rasakan

Prodak
anda

Rendah
Tinggi

Gambar. 2. 2 Matriks pelanggan

Gambar 2.2 menunjukan matriks pelanggan kami di hasilakn untuk pria berusia 40 tahun
pembelian mobil salon. Posisi keempat produk yabg bersaing pada sumbu vertikal berasal dari
grafik 2.1 gambat PUV. Persepsi pelanggan kami tentang harga setiap mobil di tunjukan pada
sumbu horizontal. Ini memperhitungkan persepsi pelanggan kami tentang asuransi relatif fan
biaya operasional sertah harga pembelian awal. Matriks pelanggan yang di hasilkan pembelian
memberika representatisi grafis dan posisi kompetitor prduk perusahaan kami mobil Q, serta
ketiga pesaingya, Mobil R, S, dan T. Matriks ini menawarkan wawasan ke dalam posisi
kompetitif peusahaan saat ini. Ini dapat berfungsi untuk membuka debat dalam isu-isu seperti:
siapa pesaing terdekat kita? Mengapa kita menang atau kehilangan bisnis relatif terhadap
mereka? Apakah pendatang baru memungkinkan? Jika mungkin merekan mencoba
memposisikan diri? Dalam hal ini pesaing utama kami kemungkinan mobil S, yang memiliki
tingkat PUV yang lebih tinggi untuk pelanggan sasaran tetapi dengan harga yang lebih rendah.
Dengan demikian kita berharap kehilanggan pangsa pasar relatif terhadap terhadap mobil S.
Perhatikan juga bahwa produk R, Q, dan T tergeletak di kurva’ nilai untuk uang’ ; itu adalah
masing masing menwarkan konsumen dengan nilai yang sama untuk uang, karenaPUV yang di
peroleh naik dalam hubungan kurva linier dengan harga yang di persepsikan. Nilai untuk kurva
uang dapat di persepsikan. Nilai untuk kurva uang dapat di identifikasikan di banyak pasar dan
dimana semua produk berada pada kurva situasi persaingan relatif stabil. Disini mobil S di
posisikan ke utara dari nilai kurva uang dan memberikan kepada pelanggan PUV superior untuk
harganya.

Matriks pelanggan juga berfungsi untuk meyoroti opsi strategi yang tersedia untuk
perusahaan. Untuk meng ilustrasikan ini mari kita beralih ke contoh yang lebih umum yang di
tunjukan pada gambar 2.3,

Nilai Pakai yang


di Rasakan
Tinggi

Rata –
Rata

Rendah

Rendah Rata –
Rata

Gambar. 2.3 Matriks Pelanggan Untuk tipe pasar komoditas

Pahami Kondisi Anda


Dimana ‘Xs’ mewakili posisi produk dalam matriks. Sejauh ini pelanggan di sini khwatir semua
perusahaan menawarkan kurang lebih produk yang sama, dan mengenakan harga yang sangat
mirip. Situasi ini dapat di temukan di semakin banyak industri, bukan hanya yang memasok
‘komoditas’ yang jelas produk seperti bensin atau asuransi mobil. Jika perusahaan A
menghadapi situasi yang di gambarkan pada gambar 2.3, apa saja opsi yang tersedia untuk
meningkatkan posisi kompetitifnya? Perusahaan dapat memangkas harga dengan bergerak ke
arah barat dalam matriks, atau dapat meningkatkan nilai pakai produk atau jasa yang di
tawarkan( bergerak ke utara), atau memang melakukan keduanya pada saat yang bersamaan,
sebuah langkah ke arah barat laut. Strategis- strategis kompetitif dasar ini sekarang akan
dieksplorasi.

Pemotongan Harga
Di sini perusahaan bergerak ke arah barat dalam matriks pelanggan, menawarkan nilai
pengunaan yang di rasakan sama dengan kompetisi, tetapi dengan harga yang lebih rendah(
lihat gambar 2.4). langkah seperti itu seharusnya mengarah ke firma A untuk mendapatkan
bagian. Langkah ini mungkin tidak hanya meningkatkan penjualan untuk perusahaan A; ini
dapat memperluas pasar secara keseluruhan, jika konsumen baru tertarik dengan harga yang
lebih rendah. Namun, perusahaan lain cenderung menanggapi langkah tersebut dengan
memangkas harga agar sesuai dengan perusahaan A untuk mempertahankan pangsa pasar
mereka, atau mereka bahkan mungkin melemahkan perusahaan A. Hal lain di anggap sama,
hasil bersih dari pesaing bergerak ke barat dengan perusahaan A adalah mengurangi harga rata
rata dan kemungkinan di industri.

Pesaing dapat menirukan strategi pemotongan harga perusahaan A dengan sangat


cepat, dalam semalam jika di perlukan. Bagaimana kemudia perusahaan A mendapatkan
keunggulan yang bertahan dari persaingan harga? Untuk mencapai keungggulan yang
berkelanjutan, perusahaan A harus dapat terus menurunkan harga dan mampu
mempertahankan harga lebih rendah.
Tinggi

Nilai Pakai yang


di Rasakan

Rendah

Rendah Harga Yang Tinggi


dirasakan
Gambar. 2.4 opsi strategi kompetitif

Alat Prakti untung pemosisian yang kompetitif

untuk jangka waktu yang lebih lama dari pesaingnya. Ini hanya dapat di capai jika perusahaan A
memiliki salah satu biaya terendah dalam industri, atau jika perusahaan mampu
mempertahankan kerugian untuk waktu yang lama, melalui subsidi dari bagian lain dari
perusahaan, atau dari pemerintah. Jika perusahaan bukan produsen dengan biaya terendah
maka pesaing yang biaya terendah selalu dapat menurunkan harga lebih lanjut, atau
mempertahankan harga terendah lebih lama dari pada perusahaan A. Jadi, jika perusahaan
memilih untuk bersaing pada harga yang di butuhkannya memiliki biaya lebih rendah dari pada
para pesaingnya. Ini melibatkan pemanfaatan semua sumber pengurangan biaya yang tidak
mempengaruhi nilai pengunaan yang dirasakan, mis. Skala ekonomi, belajar dari pengalaman,
kualitas’ tepat waktu pertama’, manufaktur just- in- time.

Menambahkan Nilai tambah


Strategi dasar kedua yang di tunjukan dalam matriks pelanggan adalah langkah ke utara:
mendapatkan keuntungan melalui penambahan nilai tambah yang di rasakan untuk harga yang
sama seperi penawaran pesaing. Titik awal untuk strategi ini harus menjadi pelanggan target.
Agar efek ini bergerak ke utara, dari pada hasil dari keburuntungan, atau coba-coba, kita harus
jelas siapa target pelanggan kita. Kita kemudian harus memiliki pemahaman menyeluruh
tentang kebutuhan target pelanggan, dan bagaimana pelanggan mengevaluasi penawaran
produk yang berbeda.

Pelanggan mengunakan berbagai kriteria untuk mengevaluasi sejauh mana suatu


produk tertentu dapat memberikan di mensi PUV tertentu. Misalnya, bagaimana’ kinerja’
dalam mobil di evaluasi? Untuk beberapa pelanggan, akselerasi sangat penting, yang dapat
dinilai dengan memeriksa statistik 0-60 mph; bagi yang lain itu adalah kecepatan tertinggi yang
di perhitungkan. Lebih menarik lagi, bagaimana’ membangun kualitas’ dinilai? Pelanggan dapat
membangun kualitas dengan menafsirkan suara yang di buat oleh pintu mobil mobil ketika di
tutup. Membangun kualitas juga dapat dinilai dengan memeriksa keselarasan panel bodi, atau
pengecatan cat. Ini sebenarnya bisa menjadi indikator yang sangat buruk, atau ukuran proxy
yang buruk dari kualitas pembuatan. Namun seperti persepsi pelanggan sangat penting adalah
penting bahwa perusahaan memahami kriteria apa yang di gunakan pelanggan dalam membuat
evalluasi ini, bahkan jika pelanggan ‘salah’.

Dengan secara sistematis mengeksplorasi kebutuhan dan persepsi pelanggan melalui


pasar penelitian dan dengan terus mendengarkan pelanggan, perusahaan dapa menemukan
apa yang di hargai dalam produk dan layanan mereka dan apa yang bisa di tambahkan kepada
mereka meningkatkan nilai pengunaan yang dirasakan.

Mari kita kembali ke gambar 2.1 , di mana produk perusahaan kami di bandingkan
dengan tiga mobil pesaing terdekat. Tampaknya mobil perusahaan kami ( produk Q) terlihat
lebih rendah dari pada pesaing pada dimensi yang sangat penting, tetapi kinerja baik pada
dimensi yang kurang di hargai. Jika perusahaan kami pindah ke utara di dalam matriks
pelanggan maka kami harus secara signifikan mengubah persepsi konsumen tentang kinerja
dan styling mobil kami, melalui pengubahan produk, atau mungkin melalui

Pahami Kondisi Anda


Mengubah persepsi melauli iklan yang lebih baik. Strategi yang lebih ambisius mungkin untuk
mencoba mengalihkan persepsi konsumen tentang dimensi nilai guna. Sebgai contoh, adalah
mungkin untuk membujuk pelanggan ter target bahwa kekuatan teknik lebih penting dari pada
styling. Cara lain, kecuali perusahaan kami meningkatkan posisinya relatif terhadapa
persaingan pada dimensi dari nilai guna yang dirasakan itu akan tertinggal di belakang
pesaingnya seperti mobil S. Jika kita tetap dalam PUV lemah posisi kita mungkin menemukan
diri kita terpaksa memotong harga untuk mencoba mempertahankan penjualan.
Seperti halnya strategi pemotongan harga, masalah utama yang di hadapi perusahaan
adalah mengejar strategi penambahan nilai guna yang dirasakan dalam kemudaha yang dapat
dilakukan pesaing cocok dengan langkahnya ke utara. Ketika sebuah perusahaan bergerak ke
utara dengan meningkatkan nilai pengunaan yang di raasakan di depan paara pesaingnya, itu
harus di hargai dengan peningkatan pangsa pasar. Seiring waktu, ada kemungkinan bahwa
pesaing dapat meniru langkah ke utara dengan memperoleh atau mengembangkan aset yang di
perlukan, dan , ketika mereka mengikuti inovator ke arah utara, tingkat rata-rata nilai
pengunaan yang dirasakan di pasar naik ke atas.

Dengan demikian di sebagai besar industri, standar perusahaan PUV minimum yang
dapat di terima terus di geser ke atas karena di gerakan kompetitif menjadi di tiru: fitur ‘
pesanan pemenang’ menjadi fitur ‘pesanan- kualifikasi’. Misalnya, rem anti – lock dan kantong
udara adalah fitur mobil yang pernah memenangkan pesanan, yang sekarang di perlukan hanya
untuk menjadi pemain. Dengan demikian masalah keberlanjutan keunggulan kompetitif perlu di
pertimbangkan terhadapa latar belakanng ini secara terus menerus ke arah utara bergeser di
arena kompetitif. Apa yang bisa dilakukan inovator begitu komperisi berhasil? Ada dua opsi
dasar; terus bergerak ke utara dengan tetao satu lompatan di depan persaingan melalui invoasi,
atau bergerak ke barat melalui pemotongan harga.

Tapi kami berpendapat sebelumnya bahwa, untuk bersaing dalam harga, perusahaan
harus menjadi produsen dengan biaya terendah di pasar. Jadi bisakah anda pindah ke utara
dengan menambahkan nilai pakaii yang di rasakan, dan sekaligus mencapai posisi biaya
terendah? Jika pindah ke pasar utara meningkatkan pangsa pasar, dan jika kenaikan berbagi ini
di terjemahkan ke dalam biaya unit yang lebih rendah, melalui pengembangan skala dan
mengejar penghematan berbasis pengalaman, maka tidak ada alasan mengapa pergerakan ke
utara tidak dapat menghasilkan posisi biaya relatif rendah.

Selanjutnya, jika anda benar benar memahami apa yang di rasakan oleh pelanggan nilai
dalam produk atau layanan anda, anda yakin dapat menghapus semua yang tidak memberi
umpan ke nilai pengunaan yang dirasakan. Jika ini tidak benar-benar apa yang di inginkan
pelanggan. Tentu saja, jika anda tidak yakin tentang apa kebutuhan pelanggan dan bagaimana
mereka mengevaluasi produk alternatif kemudia, untuk bermain aman, kecendrungannya
adalah meninggalkan segala sesuatu dalam produk, karena anda tidak yakin bagaian mana dari
paket total yang bernilai fitur. Analisis inovasi nilai, yang di bahas kemudia, dapat menawarkan
hal yang prnting wawasan di sini.
Pergerakan kompetitif Lainya
Jika perusahaan menawarkan nilai penggunaan yang lebih tinggi, tetapi menuntut harga
premium untuk nilai tambah ini, maka ini akan memindahkan posisi produk perusahaan ke
timur laut dalam matriks (Gambar 2.4). Keberhasilan strategi ini tergantung pada keberadaan
sekelompok pembeli yang siap untuk membayar harga lebih tinggi untuk nilai yang dirasakan
tambahan. Itu juga tergantung pada kemudahan yang mana nilai pakai yang dianggap bisa
ditiru. Jika dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing, maka premi harga dapat dengan cepat
bersaing. Satu hal lain yang perlu diperhatikan dengan pemindahan ke timur laut ini adalah
bahwa hal itu mungkin menggeser produk perusahaan ke dalam segmen baru, di mana
pelanggan memiliki dimensi nilai penggunaan yang berbeda, dan di mana mereka dapat melihat
perusahaan untuk bersaing dengan pesaing yang berbeda.Pindah ke tempat yang asing ini
dapat terbukti berisiko.

Pindah ke barat daya dengan memotong harga dan nilai pakai yang dirasakan adalah
bergerak diagonal , yang mungkin menggeser perusahaan menjadi segmen pasar baru. Sebagai
contoh, jika pabrikan mobil yang berada di jalan tengah industri mobil (misalnya Ford)
mengambil rute ini, maka akan pindah ke posisi downmarket. Sedangkan pesaing Ford mungkin
adalah Toyota, Nissan, General Motors, dan Daimler Chrysler, mereka sekarang akan mencari
sendiri dibandingkan dengan pelanggan potensial dengan produsen yang kurang bergengsi,
harga rendah. Ini mungkin merupakan pergeseran yang dapat dilakukan selama posisi biaya
relatif Ford memungkinkan mereka untuk beroperasi secara menguntungkan terhadap pesaing
harga rendah ini

Satu-satunya arah yang dijamin untuk memberikan peningkatan pangsa adalah bergerak
ke arah barat laut, menambah nilai dan memotong harga. Perusahaan harus menjadi produsen
dengan biaya terendah, dan harus mampu bergerak lebih cepat daripada pesaing untuk
mempertahankan posisi relatifnya. Biasanya, bagaimanapun, sebuah perusahaan kompetitif
akan bergerak ke utara awalnya dengan menambahkan nilai, kemudian ketika pesaing meniru
nilai tambah perusahaan bergeser ke barat dengan memotong harga. Keuntungan saham yang
diperoleh melalui pemindahan ke utara dapat memungkinkan perusahaan untuk menjadi
produsen berbiaya rendah melalui pencapaian skala dan pengalaman ekonomi, membuat
strategi pemotongan harga layak. Jadi posisi barat laut dicapai dengan bergerak ke utara,lalu ke
barat.

Pergerakan dalam matriks pelanggan ditentukan oleh perubahan persepsi pelanggan


harga dan nilai pakai . Pergeseran produk-produk tertentu dalam matriks dapat terjadi bahkan
ketika perusahaan yang memproduksi tidak melakukan apa-apa. Jika pesaing dapat
memindahkan produknya ke utara dengan menambahkan PUV, maka ini memiliki efek
mendorong produk pesaing lain ke selatan di mata pelanggan. Produk dapat diposisikan ulang
melalui perubahan dalam selera dan preferensi pelanggan, yang dapat mengubah dimensi PUV
yang dianggap penting oleh pelanggan. Ini dapat menghasilkan produk-produk yang diberkahi
dengan dimensi PUV yang disukai bergerak ke utara.

Pahami Kondisi Anda


Ada banyak minat dalam beberapa tahun terakhir dalam inovasi strategi, penciptaan model
bisnis baru yang menantang logika industri yang ada dan bertujuan untuk mengubah 'aturan
permainan.' Contoh terkenal dari inovasi strategi termasuk Ryanair, maskapai penerbangan
berbiaya rendah, yang berhasil menantang layanan tinggi - biaya tinggi formula industri
penerbangan Eropa untuk menjadi salah satu operator yang tumbuh paling cepat. Demikian
pula, Asuransi Jalur Langsung mengubah industri asuransi Inggris dengan mempertahankan
penjaminan langsung melalui panggilan telepon, sehingga memotong broker asuransi
tradisional dan mengurangi struktur biaya yang ditetapkan industri sebesar 25-40 persen.
Dalam dunia mode ritel, perusahaan Spanyol, Zara menantang rival yang lebih dewasa dengan
menerapkan teknik just-in-time untuk memungkinkannya membawa catwalk. fashions ke
tokonya dalam waktu lima belas hari dari desain mereka. Selama satu dekade terakhir,
omzetnya telah meningkat sepuluh kali lipat namun mempertahankan salah satu margin
keuntungan tertinggi dalam industri.

Masing-masing perusahaan ini telah berhasil membuat model bisnis baru yang
‘mengubah aturan permainan’ di dalam industri mereka. Seperti yang dikatakan Gary Hamel,
'Strategi inovasi adalah kemampuan untuk membayangkan kembali model industri yang ada
dengan cara-cara yang menciptakan nilai baru bagi pelanggan, pesaing salah-kaki, dan
menghasilkan kekayaan baru bagi semua pemangku kepentingan.'

Dilihat dengan cara lain, masing-masing contoh di atas dari inovasi strategi dapat dilihat
sebagai langkah - langkah mencari pada matriks pelanggan. Masing-masing memundurkan
norma-norma PUV yang diterima dan / atau harga dan memaksa pesaing untuk mengevaluasi
kembali strategi mereka sebelumnya. Ryanair dan maskapai penerbangan bertarif rendah
lainnya mempelopori pemesanan langsung melalui internet dengan ketersediaan 24/7. Ini telah
menambahkan dimensi baru PUV yang penting kepada pelanggan, yang harus diakui oleh
pesaing tradisional. Kemampuan Zara untuk membawa mode yang berubah secara konstan ke
toko mereka telah mendorong pelanggan untuk lebih menekankan dimensi PUV ini, dengan
kesadaran baru bahwa mereka tidak perlu dibatasi pada perubahan koleksi musim semi dan
gugur. Lebih umum, bergerak ke utara berdasarkan pemahaman pelanggan saat ini persepsi
nilai pakai tidak mungkin berhasil jika inovator strategis muncul yang mengubah keinginan dan
harapan konsumen terhadap utilitas produk. Inovasi strategi juga dapat memperkenalkan
struktur biaya yang berbeda secara radikal dan, pada gilirannya, harapan pelanggan terhadap
harga. Sekali lagi, Ryanair memberikan contoh terkemuka. Model bisnis berbiaya rendah
mereka memungkinkan pan Penerbangan Eropa ditawarkan untuk puluhan daripada ratusan
poundsterling.Maskapai tradisional yang sebelumnya telah mencoba pindah ke barat pada
matriks pelanggan akan menemukan strategi mereka secara komprehensif melampaui.

Alat Prakti untung pemosisian yang kompetitif

Pentingnya Mempertimbangkan Inovasi Strategi


Kemungkinan inovasi strategi yang terjadi di pasar produk Anda sendiri jelas menjamin
pertimbangan ketika merumuskan strategi bersaing. Pertama, ini dapat menyoroti peluang
untuk inovasi strategi yang dapat dieksploitasi oleh bisnis Anda. Kedua, itu membangkitkan
kesadaran tentang bagaimana orang lain dapat mencoba mengubah aturan permainan dalam
industri Anda. Perlu dicatat bahwa ketiga contoh di atas terjadi di industri yang akan
digambarkan sebagai dewasa (penerbangan, asuransi, dan ritel mode). Namun dalam setiap
kasus, industri yang matang ini telah ditransformasikan dalam cara-cara yang tak terduga oleh
perusahaan-perusahaan yang merupakan pendatang baru di industri ini.

Penelitian terbaru ke dalam inovasi strategi telah memberikan sejumlah teknik untuk
membantu pengidentifikasian strategi inovatif. Banyak dari perkembangan ini juga menekankan
pentingnya mengambil pendekatan yang berpusat pada pelanggan dan oleh karena itu
memberikan pelengkap yang berguna untuk analisis yang dibahas sebelumnya dalam bab ini. Di
bagian berikut ini kami menguraikan dua teknik yang dapat memberikan wawasan tentang
bagaimana wemight mengidentifikasi peluang untuk secara radikal merekonstruksi nilai
penggunaan yang ditawarkan kepada pelanggan dan / atau harga di mana produk kami dapat
dijual.

Teknik ini terutama berlaku untuk pasar produk yang dicirikan oleh persaingan yang luas
dan kurangnya diferensiasi produk. Pasar jenis 'dekat komoditas' ini ditandai oleh bentuk bagan
PUV yang ditunjukkan pada Gambar 2.5, di mana pelanggan merasakan perbedaan yang sangat
kecil antara individu.
Rangking
pelanggan

Dimensi PUV

Gambar. 2.5 Bagan PUV untuk strategi pasar persaingan ketat

Pahami Kondisi Anda


penawaran produk dan keputusan pembelian semata-mata didasarkan pada harga. Ini adalah
paradoks lingkungan bisnis saat ini bahwa sementara beberapa perusahaan mengejar strategi
inovatif yang mendefinisikan ulang industri mereka, sebagian besar perusahaan mengejar
strategi yang menjadi semakin dekat dengan pesaing mereka. Bahaya dengan konvergensi
strategis adalah bahwa itu selalu disertai dengan penurunan margin laba seiring waktu karena
tekanan harga mengambil tol mereka. Upaya untuk mengkompensasi melalui keunggulan
berbasis biaya sering juga dipengaruhi oleh imitasi cepat, kemungkinan didorong oleh
konsultan yang menjual 'solusi' praktik terbaik yang sama di seluruh industri. Inovasi strategi
berpotensi menawarkan diri untuk melarikan diri dari persaingan head-to-head yang
konvergensi strategis pasti mengarah ke.
Pentesuaian
Penerbangan

Kenaikan
eliminasi
Rangking biaya rendah
pelanggan

Penerbangan
tradisional

Gambar. 2.6 analisis inovasi nilai untuk industri penerbangan eropa

Alat Prakti untuk pemosisian yang kompetitif


Gambar 2.6 menunjukkan contoh dari jenis analisis yang diterapkan pada industri
perjalanan udara Eropa, menggambarkan bagaimana maskapai penerbangan bertarif rendah
seperti Ryanair dan easyJet mengkonfigurasi ulang proposisi nilai industri yang mapan dari
layanan tinggi ke salah satu yang menekankan kenyamanan dan harga rendah. dibandingkan
dengan bendera khas – membawa maskapai yang beroperasi di rute yang sama, layanan makan
dan keseringan penerbangan program telah dieliminasi. Tempat duduk dan peluang untuk
menghubungkan penerbangan telah dikurangi. Penghapusan dan pengurangan ini berkontribusi
pada struktur biaya yang memungkinkan harga dikurangi secara substansial terhadap norma
industri (pada Gambar 2.6 memberikan peringkat harga pelanggan yang lebih tinggi). Lebih
lanjut, penciptaan perjalanan tanpa tiket dan ketersediaan pemesanan 24/7 telah memenuhi
kebutuhan pelanggan laten dalam hal kenyamanan reservasi. Kekuatan kurva nilai alternatif ini
dan model bisnis terkaitnya telah dibuktikan oleh perkembangan cepat maskapai berbiaya
rendah

Secara umum, langkah pertama dalam analisis inovasi nilai adalah untuk membangun
grafik PUV dari pasar produk seperti saat ini. Untuk analisis khusus ini, berguna untuk
memasukkan harga sebagai dimensi terpisah, untuk memberikan representasi gambar lengkap
dari proposisi nilai seperti yang dirasakan oleh pelanggan.4 Lebih lanjut, di dekat pasar
komoditas di mana masing-masing pesaing berbagi profil PUV yang hampir identik, dapat
berguna juga untuk menyederhanakan grafik dengan merepresentasikan penawaran produk
yang ada dengan satu profil 'industri - norma'.

Setelah plot PUV yang ada selesai, teknik melibatkan empat pertanyaan:

. Dimensi apa dari PUV dapat dihilangkan yang telah diambil oleh industri begitu saja?

. Dimensi apa dari PUV dapat dikurangi jauh di bawah industri standar?

. Dimensi PUV apa yang dapat diangkat jauh melampaui industri standar?

. Dimensi PUV apa yang harus diciptakan yang belum pernah dimiliki industri ditawarkan?

Keempat pertanyaan sederhana ini bisa menjadi sumber gagasan potensial untuk strategi
inovasi. Penghapusan dan pengurangan fitur produk yang terlalu spesifik dapat mendorong
pengurangan biaya, mempromosikan langkah ke barat pada matriks pelanggan. Demikian juga
peningkatan dan penciptaan fitur produk yang diinginkan setara dengan bergerak ke utara pada
matriks pelanggan dan prospek permintaan konsumen yang lebih kuat. Dalam kombinasi proses
mungkin menunjukkan jalan ke model bisnis baru yang memungkinkan pergerakan kuat barat
laut pada matriks (Gambar 2.7). Namun dalam prakteknya, kita sering melihat inovator strategis
memilih untuk mengadopsi posisi yang didominasi barat atau yang didominasi dari utara. Di
mana posisi baru didasarkan pada harga rendah, seperti pada contoh maskapai penerbangan
bertarif rendah, setiap peningkatan PUV dapat digunakan untuk meningkatkan volume
penjualan. Demikian juga, di mana
Pahami Kondisi Anda
inovator bergerak ke utara melalui tawaran PUV yang secara signifikan lebih tinggi,
pengurangan biaya apa pun dapat dianggap sebagai peningkatan margin laba. Dalam banyak
kasus, langkah barat atau utara ditandai dengan jelas bahwa ia juga membawa inovator itu ke
segmen pelanggan baru, menciptakan permintaan dari kelompok pelanggan baru yang bagi
PUV pengungkapan kembali memiliki daya tarik khusus.

Nilai Pakai yang


di Rasakan

Harga yang di Rasakan

Gambar. 2.7 Inovasi nilai dan pergerakan matriks pelanggan

Rangking
pelanggan

Gambar. 2.8 analisis inovasi nilai untuk sepeda motor( awal 1980)
Alat Prakti untuk pemosisian yang kompetitif
awal 1980-an mungkin tampak seperti. Pada saat itu Harley-Davidson sudah dekat
kebangkrutan, memproduksi sepeda motor yang didasarkan pada desain awalnya berasal dari
tahun 1950-an dan 1960-an. Industri ini didominasi oleh Jepang produsen yang menawarkan
mesin terjangkau dengan kinerja tinggi di hal kecepatan dan akselerasi tertinggi. Pembeli
umumnya masih muda laki-laki mencari transportasi berbiaya rendah tetapi berkinerja tinggi.

Namun, manajemen Harley-Davidson mengakui bahwa produk mereka menawarkan


lebih dari sekadar fungsi murni. Sepeda motor Harley-Davidson mendapat nilai tinggi pada
atribut yang lebih emosional seperti warisan, gaya, dan eksklusivitas. Perusahaan
mengidentifikasi dengan tepat bahwa dimensi nilai penggunaan ini berpotensi memiliki daya
tarik yang lebih kuat bagi profesional muda yang matang, yang mencari 'pengalaman hobi,'
daripada pelanggan tradisional industri. Perusahaan memulai strategi pemasaran dan
pengembangan produk yang menekankan dimensi-dimensi ini pada pengendara sepeda motor
jenis baru ini. Pengembangan produk berusaha untuk meningkatkan persepsi gaya, warisan,
dan eksklusivitas melalui pemeliharaan gaya klasik, reintroduksi selektif fitur nostalgia, dalam
beberapa kasus turun ke ban dinding putih dan skema cat vintage, dan kemasan hati-hati
perbaikan teknologi modern. Selanjutnya, Harley- avidson menciptakan nilai-nilai penggunaan
pelengkap baru melalui pembentukan Harley Owners Group, yang mempromosikan aspek hobi
dengan acara yang disponsori pabrik dan sosial kegiatan. Usia rata-rata dan pendapatan
pelanggan mereka telah meningkat terus mencerminkan target pasar baru dan keberhasilan
proposisi nilai yang dikonfigurasi ulang disaksikan oleh margin laba yang termasuk yang
tertinggi di industri otomotif. Harga saham Harley-Davidson telah tumbuh pada tingkat
gabungan tahunan lebih dari 30 persen selama periode dua puluh tahun sejak 1986.

Berpikir di Luar Batas Industri Tradisional


Teknik kedua, dan terkait, untuk mempertimbangkan peluang untuk inovasi strategi melibatkan
secara aktif menantang logika industri yang diterima.7 Sebagian besar industri memiliki standar
definisi tentang apa produk mereka, yang cenderung dimiliki bersama oleh semua pemain.
Industri sepeda motor memproduksi sepeda motor, industri penerbangan menyediakan
perjalanan dengan pesawat terbang, produsen sabun memproduksi sabun. Berpikir di luar
batas industri tradisional, seringkali tertanam secara mendalam sebagai batas yang diasumsikan
terhadap aktivitas perusahaan, dapat membuka peluang untuk inovasi strategi.
Inspeksi industri pengganti dan pelengkap dapat menyediakan wawasan tentang
bagaimana PUV dari produk atau layanan yang ada dapat dikonfigurasi ulang. Pertimbangkan
maskapai penerbangan domestik, yang memiliki pengganti dalam bentuk perjalanan kereta api
atau pelatih. Maskapai penerbangan memiliki kelebihan kecepatan dan mungkin eksklusivitas,
tetapi dengan harga tinggi. Kereta dan pelatih lambat, tetapi nikmati tiket yang mudah tanpa
perlu

Pahami Kondisi Anda


untuk pemesanan sebelumnya dan lebih murah. Perusahaan seperti easyJet dan Ryanair telah
berinovasi dengan menggabungkan kunci dari dua industri pengganti ini — mereka bertujuan
menawarkan perjalanan maskapai murah karena mudah digunakan sebagai pelatih. Untuk
mengkatalisasi pemikiran seperti itu, sering mencerahkan untuk membuat bagan PUV yang
menunjukkan produk / layanan Anda sendiri di samping profil pengganti-penggantinya. Atribut
apa yang dihargai konsumen dalam produk alternatif? Bisakah ini digabungkan dalam
penawaran baru?

Demikian pula, pertimbangan produk dan layanan yang melengkapi penawaran Anda
sendiri dapat menyoroti peluang. Misalnya, pembelian mobil dilengkapi dengan asuransi,
pemeliharaan berkelanjutan, dan seringkali paket keuangan. Awalnya disediakan oleh penyedia
terpisah, produsen motor telah mengakui bahwa mereka dapat memberikan nilai tambahan
bagi pelanggan mereka dengan mengemas semua kegiatan pelengkap ini ke dalam satu
penawaran. Pertanyaan kunci yang harus ditanyakan adalah: apakah ada layanan pelengkap
yang dapat diluncurkan untuk memberikan solusi yang lebih menyeluruh kepada pelanggan
mereka? Konsep Siklus Aktivitas Pelanggan, yang dikembangkan oleh Sandra Vandermerwe, 8
adalah bantuan yang sangat kuat untuk mengembangkan apresiasi terhadap pengalaman
pelanggan yang lengkap. Apa urutan aktivitas pra-pembelian, pembelian, dan pasca-pembelian?
Bagaimana nilai dapat diberikan kepada pelanggan selama siklus total aktivitas? Dapat solusi
yang lebih lengkap dikembangkan di atas dan di atas industri saat ini produk?

Akhirnya, dapat mencerahkan untuk melihat secara kritis siapa industri ini dilihat secara
konvensional sebagai pelanggannya. Industri asuransi secara tradisional melihat broker sebagai
pelanggan langsung mereka. Direct Line mampu mengubah aturan main yang ditetapkan
dengan menjual langsung ke konsumen akhir, menghilangkan perantara. Tidak hanya ini secara
substansial mengurangi biaya, itu juga memfasilitasi tingkat layanan yang lebih tinggi dan
memperoleh kepemilikan pelanggan hubungan. Dalam kasus lain, pelanggan yang membayar
produk mungkin bukan pelanggan yang benar-benar menggunakannya (mis. Layanan bisnis di
banyak organisasi besar sering dibayar untuk pusat tetapi digunakan secara lokal). Setiap
kelompok pelanggan mungkin memiliki kriteria berbeda dalam membuat pilihan produk mereka
— mereka dapat menilai dimensi berbeda dari PUV — yang dapat menghadirkan peluang untuk
menargetkan pelanggan yang berada di luar definisi industri konvensional.

Ringkasan dan Kesimpulan

Bab ini telah menguraikan beberapa teknik praktis yang dapat digunakan eksekutif untuk
memahami posisi kompetitif mereka saat ini dan opsi strategi yang mungkin tersedia untuk
bisnis mereka. Kami mulai dengan menyatakan bahwa strategi bersaing adalah tentang
memenangkan bisnis lebih lanjut. Ini, pada gilirannya, membutuhkan pemahaman nilai dari
perspektif pelanggan. Kami memperkenalkan nilai pakai yang dirasakan

bagan sebagai alat yang membantu mengembangkan wawasan ke dalam nilai yang ditentukan
pelanggan dan bagaimana pelanggan melihat produk yang bersaing untuk mendapatkan uang
tunai. Matriks pelanggan dibangun berdasarkan wawasan ini dan berfungsi sebagai
representasi grafik yang kuat posisi kompetitif, didefinisikan dalam dua kriteria utama
pemenang bisnis — harga yang dirasakan dan nilai pakai yang dipersepsikan. Setelah dibangun,
kami mengilustrasikan bagaimana matriks pelanggan memungkinkan tim manajemen untuk
mengeksplorasi implikasi dari mengejar strategi kompetitif alternatif

Literatur terbaru tentang inovasi strategi telah menawarkan diskusi yang kaya tentang
strategi kompetitif yang baru dan inovatif. Kami menguji dua teknik yang berasal dari literatur
ini yang dapat membantu identifikasi strategi persaingan inovatif, yang dapat sangat relevan di
pasar yang menderita komoditisasi dan konvergensi strategis. Baik analisis inovasi nilai dan
tantangan aktif terhadap batas industri yang ada dapat mengarahkan perhatian pada
bagaimana keseluruhan proposisi nilai yang ditawarkan kepada pelanggan mungkin
dikonfigurasi ulang. Teknik-teknik ini dapat menunjukkan strategi persaingan baru yang
menawarkan nilai guna yang ditingkatkan dan / atau harga yang lebih rendah, sering kali ke
segmen pelanggan baru.

Kekuatan nyata dalam semua alat yang diuraikan terletak pada fokus mereka pada
pelanggan. Dalam pengalaman kami, aplikasi mereka memaksa tim manajemen untuk terlibat
dalam perdebatan sebagai penarik yang benar-benar dihargai pelanggan dalam produk atau
layanan mereka dan bagaimana persepsi ini mungkin berbeda-beda di berbagai kelompok
pelanggan. Perspektif permintaan ini menawarkan kontribusi yang sangat berharga bagi
pemikiran strategis, karena membantu tim teratas untuk mengembangkan pemahaman
bersama tentang bagaimana bisnis lebih lanjut dapat dimenangkan, dan selalu menimbulkan
pertanyaan penting tentang produk dan pasar perusahaan. Sangat sering itu juga menunjukkan
secara paksa kepada tim manajemen bahwa mereka tidak memiliki informasi yang dapat
diandalkan dan komprehensif tentang target pelanggan mereka dan pesaing mereka. Ini
biasanya merangsang pencarian untuk riset pasar yang lebih baik, yang, jika dilakukan secara
sensitif, dapat berfungsi sebagai aspek proses positif, secara jelas memperkuat pesan kepada
pelanggan bahwa bisnis tersebut berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan mereka.

Akhirnya, kami percaya teknik ini sangat kuat bukan hanya karena wawasan analitis
yang mereka berikan, tetapi juga karena aplikasi mereka membantu eksekutif mengembangkan
keyakinan dalam strategi persaingan bisnis mereka. Hal ini penting karena memiliki keyakinan
yang jelas tentang arah bisnis membuat hidup para eksekutif lebih mudah karena membangun
kepercayaan dalam pengambilan keputusan. Berbekal pandangan yang jelas dan luas tentang
posisi persaingan yang diinginkan dari bisnis, keputusan sehari-hari dapat dibuat dengan lebih
percaya diri di semua tingkat organisasi.

Pahami Kondisi Anda

Catatan
1. G. Hamel (1998) ‘Strategy Innovation and the Quest for Value,’ Sloan Management
Review, 39 (4): 8.
2. C. Kim and R. Mauborgne (2005) Blue Ocean Stategy. Cambridge, Mass.: Harvard
Business School Press; C. Kim and R. Mauborgne (1997) ‘Value Innovation: The Strategic
Logic of High Growth,’ Harvard Business Review, Jan.–Feb.: 102–12.
3. See N. Kumar and B. Rogers (2000) ‘easyJet: TheWeb’s Favorite Airline,’ European Case
Clearing House.
4. Recall that in our earlier discussion, and in the customer matrix, price is separated out
as an independent dimension. This is to recognize its importance in determining overall
value for money in the customer’s eyes, which makes it one of the fundamental
variables available to win further business.
5. Adapted from Kim and Mauborgne, ‘Value Innovation: The Strategic Logic of High
Growth,’ 107.
6. See R. Schoenberg (2003) ‘Harley-Davidson Motorcycles,’ European Case Clearing
House.
7. See C. Kim and R. Mauborgne (1999) ‘Creating New Market Space,’ Harvard Business
Review, Jan.–Feb.: 83–93; S. Vandermerwe (1996) ‘New Competitive Spaces: Jointly
Investing in New Customer Logic,’ Columbia Journal of World Business, Winter: 81–101;
G. Hamel and C. K. Prahalad (1994) ‘Competing for the Future,’ Harvard Business
Review, July–Aug.: 122–8.
8. S. Vandermerwe (1993) ‘Jumping into the Customer’s Activity Cycle,’ Columbia Journal
of World Business, Summer: 47–65.

Bacaan lebih lanjut


Bowman, C. (1998) Strategy in Practice. Englewood CliVs, NJ: Prentice Hall Europe. —— and
Faulkner, D. (1997) Competitive and Corporate Strategy. London: Irwin. Hamel, G. (2000)
Leading the Revolution. Boston: Harvard Business School Press. Kim, C., and Mauborgne, R.
(2005) Blue Ocean Stategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the
Competition Irrelevant. Boston: Harvard Business School Press. Markides, C. (1999) All the Right
Moves: A Guide to Crafting Breakthrough Strategy. Boston: Harvard Business School Press.
Vandermerwe, S. (2001) Customer Capitalism: Increasing Returns in New Market Spaces.
London: Whurr Publishers.