Anda di halaman 1dari 6

Proses Manajemen Strategis adalah proses untuk mengidentifikasi dan melaksanakan

rencacna strategis organisasi, dengan mencocokan kemampuan perusahaan dengan tuntutan


lingkungan pengelolaan identitas
Langkah pertama : Mengidentifikasi Misi, Sasaran-Sasaran, Dan Strategi-Strategi
Organisasi sekarang ini.
Setiap organisasi membutuhkan suatu misi yang merumuskan maksudnya dan menjawab
pertanyaan apakah alasan kita untuk berada dalam bisnis ini?
Proses Manajemen Strategik
Merumuskan misi organisasi memaksa para manejer untuk mengidentifikasi jangkauan
produk-produknya atau jasa-jasanya dengan seksama. Penting pula bagi para menejer untuk
mengidentifikasi strategi yang sekarang digunakan. Sasaran-sasaran merupakan dalam
perencanaan. Sasaran sebuah perencanaan pemberi target kinerja yang dapat diukur yang
diusahan untuk dapat dicapai para karyawan. Mengetahui sasaran-sasaran perusahaan
sekarang ini member menejer suatu dasar untuk menentukan apakah sasaran ini perlu diubah
atau tidak. Demi alasan yang sama, adalah perlu bagi para menejer untuk mengidentifikasi
strategi organisasi sekarang ini.
Langkah kedua : Menganalisa Lingkungan Luar
Lingkungan luar sebagai kendala utama terhadap tindakan utama seorang menejer,
menganalisa lingkungan tersebut merupakan langkah penting dalam proses strategi itu.
Mengapa? Karena lingkungan sebuah organisasi, sebagai besar, membatasi pilihan-pilihan
yang tersedia bagi menejement. Sebuah strategi yang berhasil merupakan startegi yang
sangat sesuai dengan lingkungan. Menejer- menejer setiap oraganisasi harus menganalisis
lingkungan tadi, mereka perlu mengetahui, misalnya, apa yang dilakukan oleh persaingan,
undang-undang apa yang akan berlaku yang dapat mempengaruhi oraganisasi itu, dan seperti
apa pasokan tenaga kerja dimana organisasi beroperasi.
Langkah kedua proses manajemen strategi telah selesai mana kala manajemen memilik
pemehaman yang tepat terhadap apa yang sedang berlangsung dilingkungannya dan
menyadari trend penting yang mungkin akan mempengaruhi operasi-operasinya.
Langkah ketiga : Mengidentifikasi Peluang dan Ancaman
Setelah menganalisa lingkungan manajemen harus menilai apa yang telah diketahuinya dalam
rangka peluang yang dapat dimanfaatkan oleh organisasi itu serta ancaman yang
dihadapinya. Peluang adalah faktor-aktor lingkungan luar positif sementara ancaman-
anacaman adalah yang negative.
Lingkungan yang sama dapat merupakan peluang bagi satu organisasi dan menjadi ancaman-
ancaman bagi organisasi lain bagi industry yang sama sebab perbedaan sumberdaya
manajemen mereka.
Langkah keempat : Menganalisa Sumberdaya Organisasi
Sekarang kita pindah dari melihat keluar organisasi menuju kedalam organisasi. Misalnya
keterampilan dan kemampuan apakah yang dimiliki oleh para karyawan organisasi;
sumberdaya apakah yang dimiliki oleh organisasi; apakah organisasi itu telah berhasil dalam
melakukan inovasi produk-produk baru; bagaimanakah arus uang tunai organisasi itu;
bagaimana para konsumen merasakan organisasi itu
Dan mutu produk atau jasanya? Langkah ini memaksa para menejer untuk menyadari bahwa
setiap organisasi, tanpa memperdulikan seberapa besar atau berkuasanya, dalam segi
tertentu dibatasi oleh sumberdaya dan keterampilan-keterampilan yang dimilikinya
Langkah kelima : Mengidentifikasi Kekuatan dan Kelemahan
Analisis dalam langkah keempat seharusnya membawa pada penilaian yang jelas tentang
sumberdaya internal organisasi itu misalnya modal, keahlian teknis, angkatan kerja yang
terampil pada manjer yang berpengalaman,dan selanjutnya). Analisa itu juga harus
mengungkapkan kemampuan organisasi tersebut dalam melaksanakan berbagai kegiatan
fungsional (seperti pemasaran, produksi, dan pabrikasi, riset dan pengalaman, dan
seterusnya). Setiap kegiatan yang dilakukan dengan baik oleh organisasi tersebut atau oleh
setiap sumberdaya yang dimilikinya disebut kekuatan. Kelemahan adalah kegiatan-kegiatan
yang tidak dilakukan dengan baik oleh organisasi tersebut atau sumberdaya yang
dibutuhkannya tetapi tidakdimiliki.
Pemahaman akan budaya organisasi dan kekuatan serta kekurangan yang ditawarkan kepada
manejemen merupakan bagian penting langkah kelima yang seringkali diabaikan. Secra
khusus para menejer seharusnya menyadari bahwa kebudayaan yang kuat dan kebudayaan
yang lemah mempunyai efek yang berbeda terhadap strategi dan bahwa isi kebudayaan
mempunyai pengaruh besar terhadap strategi yang telah dipilih.
Budaya sebuah organisasi itu adalah kepribadiannya. Kebudayaan itu mencerminkan nilai-
nilai, keyakinan, sikap, dan tingkah laku yang dihargai yang merupakan” cara-cara segala
sesuatunya dilakukan disini.” Dalam sebuah kebudayaan yang kuat hamper semua karyawan
mempunyai pemahaman yang jelas mengenai apa maksud organisasi itu. Ini seharusnya
mempermudah manajemen untuk menyampaikan kopetensi istimewa organisasi tersebut
kepada karyawan baru. Tentu saja sisi buruk kebudayaan kuat ialah bahwa kebudayaan itu
lebih sulit diubah. Kebudayaan yang kuat dapat berfungsi sebagai hambatan besar untuk
menerima suatau perubahan dalam strategi-strategi organisasi tersebut. Organisasi-
organisasi yang sukses dengan budaya-budaya kuat dapat menjadi penjara bagi kesuksesan
mereka sendiri.
Mengidentifikasi Kekuatan & Kelemahan
Dalam analisis swot itu, para menejer juga mengevaluasi kembali sasaran-sasaran dan misi
perusahaan tersebut yang sekarang. Apakah perlu? Apakah kami berada ditempat kami
inginkan sekarang ini? Apabila perubahan-perubahan dibutuhkan dalam arah keseluruhan,
disinilah tempatnya perubahan-perubahan itu kemungkinan muncul. Apabial tidak
ada perubahan yang perlu, manajemen siap untuk mulai merumuskan yang sebenarnya.
Langkah Keenam: Merumuskan Strategi
Strategi perlu ditetapkan bagi tingkat korporasi, tingkat bisnis, dan tingkat fungsional.
Perumusan strategi-strategi ini mengikuti peruses pengambilan keputusan. Secara, para
menejer perlu menyusun dan mengevalusi alternatif-alternatif strategi dan ke mudian
memilih strategi-strategi yang cocok pada setiap tingkatan dan strategi yang memungkinkan
organisasi uantuk memanfaatkan kekuatan dan peluang lingkungan secara paling baik.
Langkah keenam itu selesai manakala para manajer telah menyusun serangkaian strategi yang
akan member organisasi itu sebuah keunggulan relatip terhadap pesaing-pesaingnya.
Langkah ini membutuhkan sebuah evaluasi seksama terhadap kekuatan-kekuatan persaingan
didalam industry organisasi tersebut dan suatu penilaian terhadap strategi persaingan yang
sesuai. Para manejer yang sukses telah memilih strategi strategi yang member organisasi
mereka keunggulan persaingan yang paling menguntungkan; kemudian mereka akan
mencoba untuk mempertahankan keunggulan itu sepanjang waktu.
Langkah ketujuh : Melaksanakan strategi
Langkah-langkah akhir dalam proses manajemen strategic itu adalah palaksanaan. Sebuah
strategi hanya bagus kalau dilaksanakan. Tanpa peduli betapa efektifnya sebuah perusahaan
telah merencanakan strategi-strateginya, perusahan tersebut tidak dapat berhasil seandainya
strategi itu tidak dilaksanakan semestinya.
Langkah kedelapan : Mengevaluasi Hasil
Langkah akhir dalam manajemen strategic adalah mengevaluasi hasil. Seberapa efektif
strategi-strategi kita itu? Penyesuain-penyesuaian apa,apabila ada, yang dibutuhkan?

8 Metode Meningkatkan Kinerja Karyawan dalam Bekerja

Membuat pekerjaan menjadi penting. Untuk mendapatkan performa kerja karyawan yang
maksimal, seorang manajer haruslah menetapkan pekerjaan-pekerjaan yang penting bagi
para karyawan. Pekerjaan yang tidak penting akan menciptakan kemalasan bagi para
karyawan dalam proses pengerjaannya. Hal ini disebabkan karena para karyawan
beranggapan bahwa tanpa mereka sistem kerja tidak akan mendapatkan gangguan berarti
dan akan tetap berjalan sebagaimana mestinya. Di sisi lain, pekerjaan yang mempunyai nilai
kepentingan tinggi akan membuka pemikiran bahwa kinerja mereka sangatlah dibutuhkan
dalam sistem kerja perusahaan.

Memilih orang yang tepat. Adalah hal yang sangat penting untuk fokus terhadap pemilihan
karyawan bagi suatu posisi jabatan tertentu. Ketika proses ini tidak diperhatikan dengan baik,
jelas akan memberikan dampak serius pada keseluruhan sistem kerja. Syarat potensi yang ada
dalam tiap diri karyawan hendaklah ditentukan, sehingga terdapatlah parameter dalam
proses penentuan ini. Hal yang paling sulit adalah untuk mencocokkan antara jenis posisi
jabatan dengan karyawanyang akan mendudukinya. Pihak manajer perusahaan hendaklah
melakukan pengecekan ulang terhadap standard potensi dan kriteria yang diperlukan untuk
menduduki jabatan tersebut.

Melakukan klarifikasi terhadap apa yang diharapkan. Terkadang, karyawan merasa frustasi
karena mereka tidak memahami secara jelas apa yang diharapkan oleh supervisor. Dalam
permasalahan ini, karyawan cenderung untuk melakukan apa yang mereka pikir benar, tanpa
memikirkan apa yang sebenarnya diharapkan. Akan lebih baik jika karyawan memastikan
standard ketepatan kerja sehingga karyawan dapat bekerja secara maksimal terhadap tugas
yang diberikan. Pihak supervisor akan merasa puas terhadap kinerja karyawan dan karyawan
pun aakan merasa bangga dapat mengerjakan tugas mereka dengan baik.

Memberikan pelatihan terhadap karyawan. Walau pun suatu jabatan dan karyawan telah
sesuai dan cocok, program pelatihan akan membantu proses pemaksimalan kinerja karyawan
dalam bertanggung jawab terhadap pekerjaan dan jabatannya. Program pelatihan mencakup
pengajaran tentang pengetahuan, keterampilan, dan sikap. Terkadang, supervisor
memberikan pelatihan secara langsung terhadap karyawan; tetapi tetap mungkin bagi
supervisor meminta pihak lain sebagai instruktur pelatihannya. Kriteria instruktur pelatihan
mencakup beberapa hal:
 Pengetahuan dan keterampilan dalam bekerja.
 Keinginan untuk mengajar
 Keterampilan berkomunikasi
 Kesabaran
 Sikap positif terhadap organisasi kerja dan jabatan kerja yang akan dipelajari
 Pengetahuan terhadapa metode dan prosedur pengajaran
 Waktu untuk mengajar

Melakukan evaluasi dan komunikasi terhadap penilaian. Karyawan yang telah mencoba
untuk melakukan performa terbaik mereka dalam bekerja tentu ingin mengetahui penilaian
terhadap kinerja mereka, dan ini menjadi tanggung jawab manajer untuk melakukannya. Hal
ini memerlukan evaluasi terhadap kinerja karyawan dan melakukan komunikasi terhadap
proses evaluasi yang telah dilakukan. Hal ini dapat dilakukan melalui cara formal maupun non
formal.

Membantu karyawan meningkatkan kualitas diri. Suatu penilaian harus dapat menilai segala
macam aspek kinerja karyawan. Penilaian itu haruslah dapat melihat secara teliti kinerja
karyawan sebagai individu. Ketika proses penilaian telah selesai, manajer dan karyawan
dituntut untuk memiliki keselarasan pandangan terhadap hasil penilaian, sehingga dapat
dilakukan perencanaan program implementasi demi mencapai peningkatan kualitas kerja
dalam diri karyawan.

Membuat dan memilihara hubungan. Hubungan yang baik merupakan simbol keharmonisan
hubungan kerja antara pihak manajer dan pelatihan. Untuk menciptakan hubungan yang baik,
manajer dituntut untuk memahami apa yang dibutuhkan dan diinginkan karyawan. Terdapat
beberapa cara untuk memabangun hubungan yang baik. Pertama, manajer hendaknya tidak
sungkan untuk memberikan pujian terhadap kinerja karyawannya dan memberikan bonus jika
perlu. Cara lainnya adalah dengan memperhatikan hal-hal yang bersifat pribadi dalam diri
karyawan, seperti hobi, keluarga, masalah, dan hal-hal yang dapat menyentuh hati para
karyawan. Proses ini dapat menunjukkan keseriusan manajer dalam membentuk hubungan
yang baik dengan karyawan dalam jangka panjang.

Pemberian penghargaan terhadap kinerja yang memuaskan. Memberikan penghargaan


untuk karyawan yang menunjukkan peforma kerja maksimal merupakan hal yang sangat
penting dalam mempengaruhi semangat kerja karyawan. Penghargaan dapat berwujud
moneter/finansial, seperti uang insentif, bonus, pembagian keuntungan, dan hadiah materi;
pun dapat berupa penghargaan non-moneter/non-finansial, seperti pujian, tugas khusus,
tanggung jawab lebih, diskusi khusus, dan lain sebagainya.

ANALISIS PEKERJAAN
Penyelia atau spesialis sumber daya manusia biasanya mengumpulkan satu atau lebih
dari jenis informasi berikut ini melalui analisa pekerjaan :
Aktivitas Kerja. Informasi mengenai aktivitas kerja aktual dari pekerjaan tersebut, seperti
membersihkan, menjual, mengajar atau melukis. Daftar ini juga meliputi bagaiman, mengapa
dan kapan pekerjaan melakukan setiap aktivitas tersebut.
Perilaku Manusia. Informasi mengenai perilaku manusia yang dibutuhkan pekerjaan tersebut,
seperti merasakan, mengkomunikasikan, mengangkat berat atau berjalan jarak jauh.
Mesin, Alat-alat, Perlengkapan dan Bantuan Kerja. Informasi mengenai alat-alat yang
digunakan, material yang diproses, pengetahuan yang ditangani atau diterapkan (seperti
keuangan atau hukum) dan layanan yang diberikan (seperti memberikan penyuluhan).
Standar Kinerja. Informasi mengenai standar kinerja pkerjaan tersebut (misalnya dalam hal
tingkat kuantitas atau kualitas untuk setipa tugas).
Konteks Pekerjaan. Informasi mengenai hal-hal seperti kondisi kerja fisik, jadwal kerja, insentif
(misalnya dengan siapa karyawan berinteraksi).
Persayaratan Manusia. Informasi seperti pengetahuan atau ketrampilan (pendidikan,
pelatihan, pengalaman kerja) dan atribut personal yang dipersyaratkan (kecerdasan,
kepribadian, minat).

Melakukan Analisis Pekerjaan

Langkah 1
Memutusakan bagaimana Anda akan menggunakan informasi tersebut
Beberapa teknik pengumpulan data seperti mewawncari karyawan berguna intuk menulis
deskripsi pekerjaan. Teknik lainnya seperti kuisioner analisis posisi yang akan kita deskripsikan
belakangan, memberikan peringkat numerik untuk setiap pekerjaan; peringkat ini dapat
digunakan untuk membandingkan pekerjaan-pekerjaan dengan tujuan kompensasi.

Langkah 2
Meninjau informasi latar belakang yang relevan seperti bagan organisasi dan bagan proses
Penting untuk memahami konteks dari pekerjaan. Sebagai contoh, bagan organisasi
memperlihatkan divisi kerja seluruh organisasi dimana pekerjaan tersebut masuk kedalam
tempatnya dalam organisasi secara keseluruhan. Bagan harus memperlihatkan jabatan dari
setiap posisi dan dengan garis-garis yang saling berhubungan menunjukkan siapa melapor
kepada siapa dan dengan siapa pemegang pekerjaan tersebut berkomunikasi. Bagan proses
memberikan gambaran terperinci mengenai aliran kerja.

Bagan proses untuk untuk menganalisa Aliran Kerja Suatu Pekerjaan


Petugas kendali mutu harus meninjau komponen dari pemasok, memeriksa komponen yang
diberikan kepada manajer pabrik dan memberikan informasi mengenai komponen kepada
manajer tersebut. Yang terakhir deskripsi pekerjaan yang ada dapat memberikan titik awal
untuk merevisi deskripsi pekerjaan.

Langkah 3
Memilih posisi representatif
Manajer pada titik tertentu harus memilih posisi tertentu untuk difokuskan. Sebagai contoh,
untuk menganalisis pekerjaan perakitan, mungkin kita perlu menganalisis pekerjaan dari 200
pekerja perakitan dalam perusahaan; alih-alih hanya sampel dari 10 pekerjaan.

Langkah 4
Menganalisis pekerjaan secara nyata
Secara singkat, proses analisis pekerjaan melibatkan penyambutan setiap pemegang
pekerjaan; secara singkat menjelaskan proses analisis pekerjaan dan peran peserta dalam
proses ini; meluangkan 15 menit untuk mewawancarai karyawan guna mendapatkan
kesepakatan pada rangkuman dasar dari pekerjaan tersebut; mengidentifikasi area tanggung
jawab yang luas dari pekerjaan tersebut, seperti memanggil klien potensial dan kemudian
secara interaktif mengidentifikasi kewajiban/ tugas spesifik dalam setiap area dengan
menggunakan salah satu metode yang akan kita bahas tidak lama lagi.

Langkah 5
Memverifikasi informasi analisis pekerjaan dengan pekerja yang melakukan pekerjaan
tersebut dengan spesialis langsungnya
Langkah ini akan membantu mengonfirmasi bahwa informasi (misalnya, tugas dari pekerjaan
tersebut) secara aktual benar dan lengkap untuk membantu mendapatkan penerimaan dari
mereka.

Langkah 6
Mengembangkan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan
Deskripsi pekerjaan menyebutkan tugas, aktivitas dan tanggung jawab dari pekerjaan
tersebut serta fitur-fitur pentingnya, seperti kondisi kerja. Spesifikasi pekerjaan merangkum
kualitas, ciri-ciri ketrampilan dan latar belakang personal yang diperlukan untuk
menyelesaikan pekerjaan tersebut.

Mentriks SDM (Human Resourches Metriks) adalah ukuran – ukuran yang digunakan untuk
menentukan nilai dan efektivitas strategi SDM. Biasanya termasuk hal-hal seperti cost per
hire, tingkat/biaya perputaran karyawan, ROI (rasio laba bersih terhadap biaya), pelatihan
dan modal manusia, tingkat produktivitas karyawan, biaya manfaat per karyawan, dll.

Manajemen Bakat sebagai proses berorientasi sasaran yang terintegrasi untuk


merencanakan, merekrut, mengembangkan, menilai, dan mengompensasi karyawan.
Mengelola secara aktif bagaimana karyawan dinilai dan diberi imbalan adalah praktik
manajemen bakat yang terbaik.