Anda di halaman 1dari 25

PENYUSUNAN ANGGARAN DAN PENGENDALIAN

1. Penganggaran (Budgeting)
Anggaran adalah rencana keuangan untuk masa depan (Hansen dan Mowen, 2005).
Rencana tersebut mengidentifikasikan tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk
mencapainya. Anggaran merupakan estimasi kinerja yang hendak dicapai selama periode
waktu tertentu yang dinyatakan dalam ukuran finasial. Sedangkan penganggaran adalah
proses atau metode untuk mempersiapkan suatu anggaran (Mardiasmo, 2009).

Manfaat Anggaran
Adapun manfaat anggaran antara lain adalah:
1. Memaksa para manajer untuk melakukan perencanaan dimasa depan.
Anggaran mendorong para manajer untuk mengembangkan arah organisasi secara
menyeluruh, mengantisipasi masalah, dan mengembangkan kebijakan untuk masa depan.
2. Menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk memperbaiki pengambilan
keputusan
Dengan adanya penganggaran, pengambilan keputusan bisa mencegah timbulnya
masalah dan menghasilkan status keuangan yang lebih baik.
3. Menyediakan standar evaluasi kinerja
Anggaran memberikan standar yang dapat mengendalikan penggunaan berbagai sumber
daya perusahaan dan memotivasi karyawan.
4. Memperbaiki komunikasi dan koordinasi
Secara formal, anggaran mengomunikasikan rencana organisasi pada tiap karyawan.
Jadi, semua karyawan dapat menyadari peranannya dalam pencapaian tujuan-tujuan
tersebut. Penyusunan anggaran mengharuskan kerjasama antara berbagai area dan
aktivitas dalam organisasi sehingga koordinasi sangat dianjurkan agar anggaran sesuai
dengan tujuan organisasi.

Prosedur Penyusunan Anggaran


Penyusunan anggaran harus sesuai dengan prosedur yang telah ditentukan, agar
penyusunan anggaran dapat dilaksanakan dengan baik. Adapun prosedur penyusunan
anggaran menurut Nafarin (2007) adalah:
1. Tahap penentuan pedoman anggaran.
Anggaran yang akan dibuat pada tahun akan datang, hendaknya disiapkan beberapa
bulan sebelum tahun anggaran berikutnya dimulai. Dengan demikian, anggaran yang
dibuat dapat digunakan pada awal tahun anggaran.
2. Tahap persiapan anggaran.
Pimpinan pengelola anggaran sebelum menyusun anggaran dengan terlebih dahulu
menyusun forecast pengeluaran (taksiran/ramalan). Setelah itu, kemudian
bekerjasama dengan para pimpinan untuk menyusun anggaran lainnya.
3. Tahap penentuan anggaran
Pada tahap penentuan anggaran, diadakan rapat dari semua manajer beserta direksi
untuk:
a. Merundingkan dalam penyesuaian rencana akhir setiap komponen anggaran
b. Mengkoordinasikan dan menelaah komponen-komponen anggaran
c. Pengesahan dan pendistribusian anggaran
4. Tahap pelaksanaan
Tahap ini adalah tahap dimana anggaran dilaksanakan. Untuk kepentingan
pengawasan tiap manajer membuat laporan realisasi anggaran. Setelah dianalisis,
kemudian laporan realisasi anggaran disampaikan pada direksi.

Metode Pembuatan Anggaran


Menurut Mulyadi (2002), ditinjau dari siapa yang membuatnya maka penyusunan
anggaran dapat dilakukan dengan cara:
1. Otoriter atau top down
Dalam metode ini, anggaran yang disusun dan ditetapkan sendiri oleh pimpinan dan
anggaran inilah yang harus dilaksanakan tanpa keterlibatan bawahan dalam
penyusunannya.
2. Demokrasi atau bottom up
Dalam metode ini, anggaran disusun berdasarkan hasil keputusan karyawan.
Anggaran disusun mulai dari bawahan sampai ke atasan. Bawahan diikutsertakan
sepenuhnya menyusun anggaran yang akan dicapainya dimasa yang akan datang.
3. Campuran atau top down dan bottom up
Metode ini adalah campuran dari kedua metode diatas. Disini, perusahaan menyusun
anggaran dengan memulainya dari atas kemudian untuk selanjutnya dilengkapi dan
dilanjutkan oleh karyawan bawahan. Jadi, ada pedoman dari atasan atau pimpinan dan
dijabarkan oleh bawahan sesuai dengan pengarahan atasan.
Anggaran Induk
Anggaran induk (master budget) adalah rencana keuangan komprehensif bagi organisasi
secara keseluruhan. Anggaran induk biasanya untuk periode 1 tahun sesuai dengan tahun
fiskal perusahaan. Anggaran tahunan dipecah dalam anggaran kuartal dan bulanan.
Penggunaan periode waktu yang lebih kecil memungkinkan para manajer untuk lebih
membandingkan data acktual dengan data yang direncanakan sehingga masalah dapat
diketahui dan diselesaikan lebih awal.
Beberapa organisasi telah mengembangkan filosofi yang kontinu. Anggaran kontinu
(continuous budget) adalah anggaran 12 bulan yang terus bergerak. Saat 1 bulan anggaran
telah lewat, 1 bulan tambahan untuk masa mendatang ditambahkan sehingga perusahaan
selalu memiliki rencana selama 12 bulan di tangan mereka. Para pendukung anggaran
kontinu berargumentasi anggaran tersebut memaksa para manajer untuk melakukan
perencanaan kedepan secara konstan.
Komite anggaran (budget committee) meninjau anggaran, menyediakan petunjuk
kebijakan dan tujuan anggaran, menyelesaikan perbedaan yang timbul saat anggaran
disiapkan, menyetujui anggaran akhir, dan mengawasi kinerja aktual organisasi seiring
dengan berjalannya tahun.

Komponen-komponen Utama Anggaran Induk


1. Anggaran operasional (operational budget) adalah aktivitas yang menghasilkan
pendapatan bagi suatu perusahaan baik itu penjualan, produksi, dan persediaan barang
jadi. Hasil akhir anggaran operasional adalah suatu proforma atau perkiraan laba rugi.
2. Anggaran keuangan (financial budget) adalah memerinci aliran masuk dan keluar kas
serta posisi keuangan secara umum. Posisi keuangan yang diharapkan pada akhir periode
anggaran ditunjukkan dalam perkiraan / proforma neraca. Karna banyak aktivitas yang
tidak dapat diketahui hingga anggaran operasionalnya diketahui, anggaran
operasionalnya disiapkan terlebih dahulu.
Tabel 1. Komponen Anggaran Induk
Anggaran Induk
Anggaran Operasional Anggaran Keuangan
1. Anggaran penjualan 1. Anggaran kas
2. Anggaran produksi 2. Anggaran neraca
3. Anggaran pembelian bahan baku langsung 3. Anggaran pengeluaran modal
4. Anggaran tenaga kerja langsung
5. Anggaran overhead
6. Anggaran beban penjualan dan
administrasi
7. Anggaran persediaan akhir barang jadi
8. Anggaran harga pokok penjualan

Anggaran Operasional
Anggaran operasional terdiri dari perkiraan laba rugi yang disertai dengan laporan
pendukung:
1. Anggaran Penjualan (Sales Budget)
Adalah proyeksi yang disetujui komite anggaran yang menjelaskan penjualan yang
diharapkan dalam satuan unit dan uang. Anggaran penjualan harus dibuat seakurat
mungkin karna anggaran penjualan merupakan dasar bagi semua anggaran operasional
lainnya dan sebagian besar dari anggaran keuangan.
2. Anggaran Produksi (Production Budget)
Adalah menjelaskan banyaknya unit yang harus diproduksi untuk memenuhi kebutuhan
penjualan dan kebutuhan persediaan akhir.
Unit yang akan diproduksi = Perkiraan penjualan unit + Unit dalam persediaan akhir –
Unit dalam persediaan awal
3. Anggaran Pembelian Bahan Baku Langsung (Direct Material Purchases Budget)
Adalah menyatakan jumlah dan biaya bahan baku yang dibeli tiap periode. Jumlahnya
bergantung pada perkiraan bahan baku dalam produksi dan persediaan bahan baku yang
dibutuhkan perusahaan. Perusahaan perlu menyiapkan anggaran pembelian bahan baku
langsung yang terpisah untuk setiap bahan baku yang digunakan. Jumlah bahan baku
langsung yang dibutuhkan untuk produksi bergantung pada jumlah unit yang diproduksi.
Pembelian = bahan baku langsung untuk produksi + bahan baku langsung yang diinginkan
dalam pers. akhir – bahan baku langsung dalam pers. awal

4. Anggaran Tenaga Kerja Langsung (Direct Labor Budget)


Adalah jumlah jam tenaga kerja langsung yang dibutuhkan dan biaya terkait yang
berhubungan dengan jumlah unit dalam anggaran produksi. Anggaran jam tenaga kerja
langsung ditentukan oleh hubungan antara tenaga kerja dan output.
5. Anggaran Overhead (Overhead Budget)
Adalah biaya yang diharapkan oleh komponen produksi tidak langsung. Hubungan input-
output yang telah tersedia untuk diindentifikasi tidak terdapat dalam komponen
overhead. Sebaliknya, terdapat serangkaian aktivitas dan penggerak yang terkait.
Pengalaman dari masa lalu dapat digunakan sebagai panduan untuk menentukan
bagaimana aktivitas overhead berubah sesuai dengan penggeraknya.
6. Anggaran Beban Penjualan Dan Administrasi (Selling And Administrative Budget)
Adalah menguraikan pengeluaran yang direncanakan untuk aktivitas non produksi. Sama
halnya dengan overhead, beban penjualan, dan administrasi dapat dibagi dalam
komponen tetap dan variabel.
7. Anggaran Persediaan Akhir Barang Jadi (Ending Finished Goods Inventory Budget)
Anggaran ini memberikan informasi yang dibutuhkan untuk neraca dan juga bertindak
sebagai input penting untuk persiapan anggaran harga pokok penjualan.
8. Anggaran Harga Pokok Penjualan (Cost Of Goods Sold Budget)
Anggaran ini mengungkapkan harga yang diharapkan untuk barang yang akan dijual.

Anggaran Keuangan
Anggaran yang tersisa dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan. Anggaran keuangan
yang biasanya disiapkan adalah:
1. Anggaran Kas (Cash Budget)
Anggaran kas adalah anggaran yang memerinci taksiran penerimaan dan pengeluaran
uang tunai dalam suatu kurun masa yang akan datang sebagai alat untuk memelihara
likuiditas.
2. Anggaran Neraca (Balance Sheet Budget)
Anggaran neraca adalah anggaran yang memerinci taksiran keadaan aktiva atau asset dan
pasiva atau kewajiban serta kekayaan bersih dalam suatu kurun masa yang akan datang.
3. Anggaran Pengeluaran Modal
Anggaran modal berhubungan dengan keseluruhan proses perencanaan dan pengambilan
keputusan mengenai pengeluaran dana yang jangka waktu pengembalian dananya lebih
dari satu tahun.

Menggunakan Anggaran untuk Evaluasi Kinerja


1. Anggaran statis
Anggaran statistik adalah anggaran yang sifatnya tetap begitu anggaran tersebut
sudah disusun biasanya digunakan oleh perusahaan jasa. Anggaran statis disusun
untuk tingkat aktivitas tertentu. Anggaran tidak berubah sepanjang tahun berjalan.
Hasil aktual dibandingkan dengan biaya dianggarkan pada tingkat aktivitas yang
dianggarkan. Perbedaan antara pengeluaran sesungguhnya dengan anggaran statis
disebut selisih pengeluaran anggaran. Para manajer memakai selisih antara jumlah
yang sesungguhnya dikeluarkan dengan jumlah yang diharapkan akan dikeluarkan
untuk mengendalikan kegiatan usaha.
2. Anggaran fleksibel
Anggaran fleksibel adalah anggaran yang memungkinkan suatu perusahaan
menghitung perkiraan biaya dalam suatu tingkat aktivitas. Kunci untuk penganggaran
fleksibel adalah pengetahuan atas biaya tetap dan variabel. Penganggaran fleksibel
dapat dibagi menjadi dua jenis, yaitu:
1) Penganggaran untuk tingkat aktivitas yang diharapkan. Anggaran ini dapat
membantu manajer mengatasi ketidakpastian dengan melihat hasil yang
diharapkan dari berbagai tingkat aktivitas. Hal ini dapat digunakan untuk
menghasilkan nilai keuangan dari sejumlah skenario yang masuk akal.
2) Penganggaran untuk tingkat aktivitas aktual. Anggaran ini digunakan sebagai
fakta untuk menghitung biaya pada tingkat aktivitas aktual seharusnya.
Kemudian, biaya-biaya yang diharapkan tersebut dibandingkan dengan biaya
aktual untuk menilai kinerja.
Untuk tujuan pengendalian dan evaluasi kinerja, anggaran fleksibel jauh lebih
berguna karena anggaran ini tidak dibatasi hanya pada satu tingkat aktivitas saja.

Konsep Anggaran Berdasarkan Aktivitas


Menurut Writework (2011), ABB (Activity Based Budgeting) adalah proses yang
mengelola pada tingkat aktivitas, dalam rangka untuk mendapatkan perbaikan yang
berlangsung pada biaya dan operasi.
Menurut Tunggal (2003), ABB adalah proses mengembangkan suatu anggaran induk
dengan menggunakan informasi yang diperoleh dari analisis berdasarkan aktivitas. ABB
mengarahkan perhatian pada biaya yang diharapkan untuk melakukan berbagai aktivitas.
ABB memudahkan perbaikan berkesinambungan. Proses dalam penyajian anggaran
dalam suatu ABB menyoroti peluang untuk mereduksi biaya dan eliminasi aktivitas yang
boros. ABB memudahkan identifikasi aktivitas yang tidak bernilai tambah dan
mengeliminasi aktivitas tersebut. ABB merupakan suatu bentuk anggaran yang berfokus
pada biaya aktivitas atau pemicu biaya (cost driver) yang diperlukan dalam operasi. ABB
memisahkan biaya-biaya kedalam kelompok biaya yang homogen berdasarkan cost
driver yang berasal dari ABC (Activity Based Costing), dimana ABB secara prinsip
merupakan ABC yang dibalik aliran kasnya.
Tabel 2. Skema Prinsip ABB dan ABC
ABC ABB
Resources
Resources Drivers
Activity
Activity Cost Driver
Products

Menetapkan konsep ABC terhadap proses penganggaran menghasilkan ABB. Dalam


ABB, langkah pertama adalah menentukan produk atau jasa yang akan dihasilkan dan
pelanggan yang harus dilayani. Kemudian aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk
menghasilkan produk/jasa tersebut ditentukan. Akhirnya, sumber daya yang diperlukan
untuk melaksanakan aktivitas-aktivitas yang ditentukan tersebut dikuantifikasi secara
konseptual.

Ada tiga langkah yang dibutuhkan untuk membangun suatu ABB:


1. Mengidentifikasi aktivitas-aktivitas dalam suatu organisasi
2. Memperkirakan permintaan untuk setiap keluaran aktivitas (activity output)
3. Menghitung biaya sumber daya (cost of resources) yang diperlukan untuk
memproduksi keluaran aktivitas

2. Biaya Standar (Standard Costing)


Pada materi sebelumnya dibahas mengenai anggaran menetapkan standar-standar yang
digunakan untuk mengendalikan dan mengevaluasi kinerja manajerial. Namun, anggaran
adalah ukuran kinerja secara agregat, anggaran mengidentifikasi pendapatan dan biaya dalam
total yang seharusnya dialami suatu organisasi jika rencana-rencana berjalan sesuai harapan.
Biaya standar (standar cost) adalah biaya yang ditentukan di muka, yang merupakan
jumlah biaya yang seharusnya dikeluarkan untuk satu satuan produk atau untuk membiayai
kegiatan tertentu, dibawa asumsi kondisi ekonomi, efisiensi dan faktor-faktor lain tertentu
(Mulyadi, 1995). Dengan kata lain, biaya standar adalah biaya yang telah ditentukan
sebelumnya untuk memproduksi satu unit atau sejumlah tertentu produk selama suatu periode
tertentu. Standar-standar ini selanjutnya dipadukan dalam suatu kartu harga pokok standar
(Standard Cost Card).
Penentuan harga pokok standar menuntut pemaduan pikiran dengan keahlian seluruh
orang yang bertanggung jawab atas harga dan kuantitas masukan meliputi akuntan
manajemen, agen pembelian, perekayasa industri, penyelia (supervisor) produksi, dan
manajer lini.
Standar dikaitkan dengan biaya dan kuantitas masukan yang digunakan dalam
pembuatan barang atau pemberian jasa. Standar biaya dan standar kuantitas ditetapkan oleh
manajer untuk ketiga elemen masukan biaya seperti bahan baku, tenaga kerja, dan overhead.
Standar kuantitas menyatakan berapa banyak elemen biaya seperti tenaga kerja, yang
seharusnya digunakan dalam memproduksi satu satuan tunggal produk. Standar biaya
menyatakan berapa biaya untuk jumlah jam tenaga kerja tersebut yang seharusnya.

Biaya standar dapat diklasifikasikan sebagai berikut:


1. Standar ideal
Standar ini meninggikan efisiensi maksimum dan hanya bisa dicapai apabila semua
berjalan dengan lancar. Tidak ada kerusakan mesin ataupun kekurangan tenaga.
2. Standar yang dapat dicapai
Standar ini merupakan standar yang dapat dicapai dalam kondisi operasi efisien.
Terdapat toleransi untuk kerusakan mesin yang normal, penghentian sementara, tingkat
keahlian yang sebelumnya sempurna, dan sebagainya.

Manfaat biaya standar:


 Harga pokok standar mempermudah perencanaan kas dan perencanaan persediaan
 Sistem biaya standar dirancang untuk mengendalikan biaya
 Sistem biaya standar menyajikan analisis penyimpangan biaya sesungguhnya dan biaya
standar (analisis varians)
 Harga pokok standar dapat membantu pelaksanaan “akuntansi pertanggung jawaban”,
yaitu pembebanan tanggung jawab mengendalikan biaya, dan seberapa jauh tanggung
jawab yang sudah dilaksanakan tersebut dapat dievaluasi melalui laporan prestasi.

Kelemahan biaya standar:


 Kesulitan dapat dialami dalam rangka menentukan varian manakah yang “material” atau
signifikan jumlahnya
 Dengan hanya memusatkan pada varian diatas, suatu tingkat tertentu (varian “material”),
maka informasi lain yang berguna seperti trend mungkin tidak diperhatikan sedini
mungkin.
 Jika penilaian kinerja pimpinan dikaitkan dengan asas kekecualian, bawahan dapat
tergoda untuk menutup-nutupi kekecualian yang negatif atau tidak melaporkan sama
sekali

Prosedur penentuan biaya standar terdiri dari:


1. Standar bahan baku langsung
Manajer menentukan standar yang terpisah untuk harga dan kuantitas mereka.
a. Standar harga bahan baku langsung (direct material price standards) harus
mencerminkan harga pokok akhir bahan baku yang terkirim, setelah dikurangi
segala potongan.
b. Standar kuantitas bahan baku langsung (direct material quantity standards) harus
mencerminkan jumlah bahan baku yang masuk ke setiap satuan produk jadi,
maupun mencerminkan cadangan untuk kerusakan yang tidak dapat dihindari dan
ketidakefisienan normal lainnya yang tidak dapat dihindari.
c. Daftar kebutuhan bahan baku (Bill of Materials) merupakan suatu daftar yang
menunjukkan kuantitas masing-masing unsur bahan baku yang masuk ke setiap
satu satuan produk jadi.
2. Standar tenaga kerja langsung
Standar tenaga kerja langsung dan standar kuantitas tenaga kerja langsung dinyatakan
dalam upah kerja dan jam kerja.
a. Standar upah tenaga kerja langsung (standard direct labor rate) akan meliputi
tidak hanya upah yang diperoleh saja tapi meliputi juga cadangan untuk tunjangan
dan biaya-biaya lainnya yang berkaitan dengan tenaga kerja.
b. Standar jam kerja langsung (standar direct labor time) diperlukan untuk
menyelesaikan satu satuan produk atau menghitung waktu yang diperlukan untuk
tugas tertentu.
3. Standar overhead pabrik
Tarif overhead standar dihitung dengan membagi jumlah biaya overhead yang
dianggarkan pada kapasitas normal dengan kapasitas normal.
Untuk pengendalian biaya overhead pabrik dalam sistem biaya standar, perlu dibuat
anggaran fleksibel, yaitu anggaran biaya untuk beberapa kisaran (range) kapasitas.
C. Analisis Varians/Penyimpangan (Variance Analysis)
Varian adalah selisih antara harga standar dan kuantitas standar dengan harga
sesungguhnya dan kuantitas sesungguhnya (Garrison, 1975).
Variansi yang menguntungkan (favorable variance) adalah biaya-biaya produksi standar
lebih besar dari biaya produksi aktual. Sebaliknya, apabila biaya produksi standar lebih kecil
dari biaya produksi aktual, maka disebut variansi yang merugikan (unfavorable variance).
Variansi yang menguntungkan dan tidak menguntungkan tidak sama dengan variansi yang
baik dan buruk. Istilah tersebut hanya menunjukkan hubungan harga aktual atau kuantitas
dengan harga standar dan kuantitasnya.
Dalam proses pengendalian, selisih yang menguntungkan dan selisih yang merugikan
akan dianalisis untuk mencari penyebabnya. Setelah penyebab itu diketahui maka manajemen
akan melakukan tindakan koreksi. Analisis terhadap penyimpangan tersebut berlaku bagi
biaya-biaya, yaitu: 1) biaya bahan baku, 2) biaya tenaga kerja langsung, dan 3) biaya
overhead pabrik.

Total Variansi = (AP x AQ) – (SP x SQ)

Dalam suatu sistem perhitungan biaya standar, total variansi dibagi menjadi:
a) Variansi Harga (Tarif)
Variansi ini adalah perbedaan antara harga aktual dan harga standar per unit dikalikan
jumlah input yang digunakan.
Variansi harga = (AP – SP) AQ
b) Variansi Penggunaan (Efisiensi)
Variansi ini adalah perbedaan antara kuantitas input aktual dan input standar dikalikan
dengan standar harga per unit input.
Variansi Penggunaan = (AQ – SQ) SP
Total Variansi = Variansi harga + Variansi penggunaan
= (AP – SP) AQ + (AQ – SQ) SP
= [(AP x AQ) – (SP x AQ)] + [(SP x AQ) – (SP x SQ)]
= (AP x AQ) – (SP x AQ) + (SP x AQ) – (SP x SQ)
= (AP x AQ) – (SP x SQ)

3. AP x AQ 1. SP x AQ 2. SP x SQ
(Kuantitas Input (Kuantitas Input (Kuantitas Input
aktual pada aktual pada standar pada
harga aktual) harga standar) harga standar)
Variansi Harga Variansi Penggunaan
(1 – 2)a (2 – 3)b

Variansi Anggaran
(1 – 3)c

Analisis Variansi: Bahan Baku dan Tenaga Kerja


Total variansi mengukur perbedaan antara biaya aktual bahan baku dan tenaga kerja,
serta biaya yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas aktual.

Variansi Bahan Baku Langsung


Pendekatan tiga cabang (kolom) atau pendekatan rumus dapat digunakan untuk
menghitung harga bahan baku dan variansi penggunaan.

1. AP x AQ 2. SP x AQ 3. SP x SQ
(Kuantitas Input (Kuantitas Input (Kuantitas Input
aktual pada aktual pada standar pada
harga aktual) harga standar) harga standar)

Variansi Variansi
Harga Penggunaan

Variansi Anggaran
a. Variansi Harga Bahan Baku
Variansi harga bahan baku (Material Price Variance – MPV) mengukur perbedaan
antara berapa biaya yang harus dibayar untuk bahan baku dan berupa biaya yang secara
aktual dibayar.
MPV = (AP x AQ) – (SP x AQ) atau secara faktor
MPV = (AP – SP) AQ
Dimana:
AP = harga aktual per unit
SP = harga standar per unit
AQ = kuantitas aktual bahan baku yang digunakan

b. Variansi Penggunaan Bahan Baku Langsung


Variansi penggunaan bahan baku langsung (Materials Usage Variance – MUV)
mengukur perbedaan antara bahan baku langsung yang secara aktual digunakan dan
bahan baku langsung yang seharusnya digunakan untuk output aktual.
MUV = (SP x AQ) – (SP x SQ) atau
MUV = (AQ – SQ) SP
Dimana:
AQ = kuantitas aktual bahan baku yang digunakan
SQ = kuantitas standar bahan baku yang diperbolehkan untuk output aktual
SP = harga standar per unit

Variansi Tenaga Kerja Langsung


a. Variansi Tarif Tenaga Kerja Langsung (Labor Rate Variance – LRV) menghitung
perbedaan antara apa yang sudah dibayar untuk tenaga kerja langsung dan apa yang
seharusnya dibayar.
LRV = (AR – SR) AH
Dimana:
AR = tarif upah aktual per jam
SR = tarif upah standar per jam
AH = jam tenaga kerja langsung aktual yang digunakan
b. Variansi Efisiensi Tenaga Kerja (Labor Efficiency Variance – LEV) mengukur perbedaan
antara jam tenaga kerja yang secara aktual digunakan jam tenaga kerja yang seharusnya
digunakan.
LEV = (AH - SH) SR
Dimana:
AH = jam aktual tenaga kerja langsung yang digunakan (actual hour)
SH = jam standar tenaga kerja langsung yang seharusnya digunakan (standar
hour)
SR = Tarif upah standar per jam (standar rate)

Analisis Variansi: Biaya Overhead


Variansi overhead total yaitu perbedaan antara overhead yang dibebankan dan overhead
aktual, juga dibagi menjadi berbagai variasi komponen. Banyaknya variansi komponen yang
dihitung bergantung pada metode analisis variansi yang digunakan. Total variansi overhead
dibagi menjadi dua komponen: variansi pengeluaran overhead variabel dan variansi efisiensi
overhead variabel. Dengan cara yang hampir sama, total variansi overhead tetap dibagi
menjadi dua kategori: variansi pengeluaran overhead tetap dan variansi volume overhead
tetap.
a. Variansi overhead variabel
Total variansi overhead variabel adalah perbedaan antara overhead variabel yang aktual
dengan yang dibebankan. Total variansi ini dapat dibagi dalam variansi pengeluaran dan
efisiensi.
1) Variansi pengeluaran overhead variabel: variansi ini mengukur pengaruh agregat
dari perbedaan antara tarif aktual overhead variabel dan tarif standar overhead
variabel. Tarif aktual overhead variabel adalah overhead variabel aktual dibagi
dengan jam aktual.
Variansi pengeluaran overhead variabel = (AVOR – SVOR) AH
Dimana:
AVOR = Average Variable Overhead Rate (tarif aktual overhead variabel)
SVOR = Standard Variable Overhead Rate (tarif standar overhead variabel)
AH = Actual Hour (jam aktual)
2) Variansi efisiensi overhead variabel: overhead variabel diasumsikan bervariasi
sejalan dengan perubahan volume produksi. Jadi, overhead variabel berubah sesuai
proporsi perubahan jam tenaga kerja langsung yang digunakan. Variansi efisiensi
overhead variabel mengukur perubahan dalam konsumsi overhead variabel yang
muncul karena penggunaan efisien (atau tidak efisien) tenaga kerja langsung.
Variansi efisiensi ditiung dengan rumus:
Variansi efisiensi overhead variabel = (AH – SH) SVOR
Dimana:
AH = Actual Hour
SH = Standar Hour
SVOR = Standard Variable Overhead Rate

b. Variansi Overhead Tetap


Total variansi overhead tetap adalah perbedaan antara overhead tetap aktual dan
overhead tetap dibebankan.
Overhead tetap yang dibebankan = Tarif standar overhead tetap x Jam standar
1) Variansi pengeluaran overhead tetap. Variansi ini adalah perbedaan antara overhead
tetap aktual dan overhead tetap yang dianggarkan. Variansi pengeluaran
menguntungkan karena overhead tetap yang dikeluarkan lebih sedikit daripada
yang dianggarkan.
2) Variansi volume overhead tetap. Variansi ini adalah perbedaan antara overhead
tetap yang dianggarkan dan overhead tetap yang dibebankan. Variansi volume
mengukur pengaruh perbedaan output aktual dari output yang digunakan di awal
tahun untuk menghitung tarif perkiraan standar overhead tetap.
KASUS BODY GLOVE

Pada bulan Maret 1991, Russ Lesser selaku Presiden Body Glove, sebuah perusahaan
pakaian renang berskala kecil, mereview pekerjaannya selama 9 bulan ia menjabat sebagai
Presiden dan hasilnya perusahaan berjalan dengan baik dan berada pada posisi ke-2 terbesar.
Namun hal ini tidak membuat Russ puas dengan perkembangannya. Persaingan dalam
industri pakaian renang sangatlah kompetitif dan pasarnya sangat rumit, dengan pertumbuhan
yang cepat, konsumen yang mengetahui fashion, dan permintaan musiman. Sebagian besar
kesuksesan Body Glove tergantung pada kemampuannya merespon dengan cepat sesuai
dengan perubahan situasi pasar. Respon ini harus difasilitasi oleh manajemen perusahaan, dan
Russ bertanya-tanya apakah perusahaan telah melakukan prosesnya dengan tepat sesuai
dengan tempatnya.
Pakaian renang adalah pakaian ketat, dengan bahan pakaian terbuat dari neoprene,
bahan sejenis karet. Pakaian ini digunakan untuk melindungi para penggemar olah raga air,
penyelam, peselancar, dan lainnya dari suhu air yang dingin. Pakaian ini dinamakan pakaian
renang (wetsuit) karena air hanya mengalir di luar pakaian dan tidak sampai ke kulit.
Sulit untuk mendeteksi ukuran wetsuit dimana tidak ada ukuran standar untuk pakaian
renang ini. Tetapi barang ini mampu terjual $60 juta pada tahun 1990 di US. Mulai tahun
1950 perkembangan pakaian renang sangat cepat dikarenakan dua faktor utama;
1. Banyaknya muncul olahraga air. Diiringi dengan keinginan konsumen untuk membeli
pakaian renang yang berbeda untuk tiap jenis olahraga. Berkembangnya pakaian
renang menimbulkan kebutuhan akan brand.
Perusahaan manufaktur yang memproduksi pakaian renang juga mempengaruhi
pilihan konsumen dan pemilihan merk dengan meningkatkan pemasaran dan menjadi
sponsor dari atlet olahraga air.
2. Faktor lain yang berpengaruh adalah meningkatnya peminat olahraga air, yang
didukung oleh stasiun TV yang menayangkan tentang olahraga air.
Industri ini ditemukan oleh para wirausahawan kecil, tetapi pada tahun 1990, industri
ini didominasi oleh beberapa perusahan – perusahan yang lebih besar. O’Neill adalah
perusahaan terbesar di industri ini, dengan pangsa pasar kurang lebih 50%, memiliki reputasi
untuk menghasilkan pakaian selam dengan kualitas tinggi. Body Glove, nomor dua di
industri, dikenal sebagai produsen yang mengikuti trend fashion dengan kualitas tinggi.
O'Neill dan Body Glove berkompetisi secara langsung di semua segmen pasar, selain dari
produsen khusus. Misalnya Rip Curl, perusahaan terbesar ketiga di industri, fokus pada pasar
selancar. Persaingan dalam industri sangat ketat, karena perusahaan berusaha untuk
meningkatkan pangsa pasar mereka dengan mengalahkan pesaing mereka.
Sejak perbedaan antara merk pakaian selam, khusus untuk selancar dan menyelam,
toko hanya menyediakan dua atau tiga merk pakaian selam dan jarang sekali membuat
perubahan dalam penawaran mereka. Sebagai contoh toko Oshman dan Sport Chalet hanya
menjual dua atau tiga merk saja.
Pelanggan dalam membeli produk sangat mempertimbangkan merk. Body Glove
membuat slogan “Life-Style” dimana O’Neill memiliki slogan “Bad Boy”. Dalam upaya
menjaga slogan tersebut, manajer Body Glove harus mampu menjaga kualitas dan image dari
semua barang yang dijual.
Wetsuit dibuat dari Cell-Neoprene dengan ketebalan 1,5mm – 6mm. Tingkat
ketebalan berbeda-beda sesuai olahraga nya. Sebagai contoh, penyelaman laut dalam
membutuhkan pakaian dengan bahan yang lebih tebal, karena suhu air yang sangat dingin.
Berbagai macam teknik menjahit digunakan untuk menjaga lapisan air pada pakaian tersebut
agar kedap air seperti pengeleman dan membalut jahitan, teknik mengobras, dan lainnya.

Sejarah
Pada tahun 1953, dua mantan penjaga pantai, si kembar Bob Meistrell dan Bill
Meistrell, membuka Dive 'Surf n, toko eceran olah raga air di Hermosa Beach, California.
Kemudian tahun itu mereka mengembangkan pakaian renang terbuat dari neoprene yang "fit
like a Glove" untuk melindungi peselancar dan penyelam dari suhu laut yang dingin. Mereka
mulai memproduksi pakaian selam dengan logo "Body Glove” dan penjualan dilakukan
dengan toko dan eceran. 30 tahun sudah bertahan, divisi Body Glove Dive 'n Surf Inc.
mengembangkan pelanggan dalam jumlah sedikit dan loyal di California, dengan produk
yang dapat diandalkan, harga yang bersaing, dan layanan prima.
Pada tahun 1983, Robbe Meistrell, putra pendiri Dive n Surf, Bob Meistrell, menjadi
presiden dan membawa perusahaan memasuki masa pertumbuhan yang sangat cepat. Body
Glove mampu menjual hampir dua kali lipat dalam periode 1986 - 1991. Perusahaan
memanfaatkan permintaan untuk lini baru dari pakaian pantai dengan berwarna cerah,
pakaian pantai dirancang dengan unik dan baju olahraga berlogo Body Glove. Perusahaan
berhasil membentuk image mereka sebagai “fun life style”, terkait dengan perannya menjadi
sponsor dari Asosiasi Profesional Surfing of America (PSAA), Tour Snowboarding
Profesional Amerika (PSTA), dan Scholastic Surfing Association Nasional (NSSA). Pada
tahun 1986 perusahaan melisensikan logo Body Glove ke Pasar Kerja Amerika untuk
penjualan di pantai dan sportwear (tanggal 28 Januari 1991 lisensi diperbaharui). Pada tahun
1990 pendapatan perusahaan induk Body Glove, Dive n Surf Inc mencapai $15 juta dimana
$8 juta berasal dari pakaian renang.
Adapun total pendapatan dari produk yang menggunakan label “Body Glove”
(termasuk license produk) kurang lebih sebesar $ 100 juta. Dive N’ Surf menerima sekitar $
2,5 juta dari fee lisensi tersebut.
Pada tahun 1990 Body Glove pecah manajemen dari perusahaan keluarga menjadi
mandiri dan merubah struktur organisasinya: Kurt Rios yang sebelumnya menjabat sebagai
sales representative menerima tawaran untuk posisi national sales manager pada bulan April.
Pada bulan Juli, Russ Lesser di rekrut dari perusahaan KAP untuk menempati posisi sebagai
presiden dan CFO, dan Mark Malinski mengambil alih tanggung jawab sebagai direktur
manufaktur ketika Body Glove mengakuisisi perusahaan sebelumnya tempat dia bekerja,
Sub-aquatic Suit pada Januari 1991. Pendirinya Bob dan Bill Meistrel, dan anggota keluarga
lainnya tetap aktif dalam setiap even promosi, dan manajemen yang baru bertanggung jawab
atas operasional sehari-hari.
Pada tahun 1991, Body Glove mempekerjakan lebih kurang 300 orang. Perusahaan
dibagi ke beberapa divisi fungsional. Pembagian divisi pada Exhibit 1.

Pasar
Body Glove memproduksi penuh bahan neoprene pakaian renang dan mendesain
aksesoris untuk memenuhi semua kebutuhan olahraga air. Permintaan terjadi secara musiman,
oleh karena itu untuk mengurangi beban kerja dan arus kas dari perusahaan, perusahaan
mulai memproduksi produk ski salju dan snowboarding serta produk orthopedic seperti
penyangga lutut. Exhibit 2 menunjukkan daftar semua produk. Body Glove menjual
produknya melalui toko retail olahraga termasuk ke Perusahaan Induknya Dive ‘n Surf yang
berlokasi di Redondo Beach dan Del Amo, California.
Tujuan utama perusahaan ini adalah untuk menjatuhkan O’Neill dan ingin menjadi
perusahaan manufaktur pakaian renang nomor 1 pada tahun 2000. Tetapi, perkembangan
perusahaan dalam 5 tahun terakhir mengalami banyak tekanan dalam produksi. Diantaranya:
mereka tidak hanya harus meningkatkan produksi tetapi juga harus mampu menyesuaikan
permintaan pelanggan.

Siklus Pesanan
Body Glove menghasilkan produk untuk dua musim, musim gugur dan musim
semi. Produk musim gugur menggunakan neoprene lebih tebal daripada saat musim semi,
seperti pakaian lengkap, jaket, celana, hoodie, rompi ber-hoodie, begitu pula dengan produk
ski dan snowboarding. Produk musim semi terdiri dari springsuits, boxer, rompi, dan pakaian
ski air. Pakaian musim gugur membutuhkan pekerja lebih banyak dan bahan yang lebih
mahal. Biaya yang dikeluarkan untuk satu stel di musim gugur seharga $100 dan di musim
semi seharga $60.
Masing-masing musim mempunyai tiga fase: pre-book (tahap sebelum pemesanan),
build (memproduksi), deliver (mengirim). Dalam masa pre-book, sales mengunjungi toko
retail untuk memberikan barang contoh. Toko retail memberi perkiraan jumlah pesanan
kepada sales tersebut. Body Glove memberikan insentif kepada toko retail berupa diskon 5%
dan bebas biaya kirim. Tujuan dari kebijakan diatas untuk mengestimasi berapa produk yang
akan diproduksi. Jangka waktu untuk tiap siklus pemesanan ditunjukan pada figure 1.
Konsumen dapat membeli produk musim gugur pada bulan Agustus/September dan produk
musim semi pada bulan Februari/Maret.
Perusahaan itu ternyata memproduksi semua barang dalam sepanjang tahun, tetapi
sebagian besar produk telah terjual di musim semi dan gugur. Pendapatan Body Glove 60%
dari musim gugur dan 40% dari musim semi.
FIGURE 1
Strategi Pemasaran
Body Glove mampu meningkatkan pangsa pasarnya karena kualitas produk dan
komitmen kepuasan pelanggan. Strategi pemasaran Body Glove: menyediakan pelayanan
prima dan produk yang dihasilkan tidak tersedia ditempat lain/ di merk lain. Secara individu
toko ritelnya hanya menjual secara sedikit-sedikit tetapi reputasi Body Glove mampu
membuat outlet lain menerimanya. Secara keseluruhan Body Glove mampu menjual di 1.500
ritel di 33 Negara.
Keunggulan kompetitif Body Glove berasal dari kualitas produksi dan desain yang
mampu memuaskan keinginan pelanggan. Perusahaan juga melayani dengan baik, dengan
cara memberikan reward (penghargaan) kepada sales representatifnya berdasarkan penjualan
mereka tetapi sistem reward tidak hanya sebatas barang terjual, juga pada pelayanan prima
yang tercapai. Sales representatif tidak mendapatkan komisi namun diberi kesempatan untuk
mendapatkan bonus berdasarkan pada banyaknya penjualan yang dibuat pada tahun tersebut
dan kepuasan pelanggan.
Proses Produksi
Misi dari Body Glove yaitu menghasilkan produk secara efisien dan menghasilkan
produk yang berkualitas. Sementara itu mereka butuh fleksibilitas produksi untuk
memuaskan perubahan permintaan konsumen. Hanya Body Glove lah perusahaan milik
Amerika yang secara keseluruhan memproduksi dalam negeri, terletak di Pantai Harmosa
California.
Proses manufacturing terdiri dari; pemotongan, penjahitan, perekatan, pemeriksaan,
penyelesaian dan perbaikan. Neoprene dipotong sesuai dengan polanya, kemudian potongan
pakaiannya dijahit atau dilem. Setiap pakaian diberi logo dan design. Akhirnya setiap produk
yang selesai dilakukan pemeriksaan, bar tag dan diberi kartu garansi. Pakaian yang tidak
lolos pengawasan dikembalikan untuk diperbaiki.
Seharusnya perusahaan memproduksi pada tingkat yang konstan, tetapi hal itu tidak
memungkinkan karena salah satu kendalanya adalah ukuran dari kapasitas produksi dan tidak
ada gudang yang besar untuk menyimpan persediaan.
Sebelumnya mereka hanya mempunyai 1 produksi, tetapi bulan Juli 1991
perusahaan pindah ke sistem 2 produksi. Yang pertama untuk memproduksi secara banyak
dan yang satu lagi untuk memproduksi apa yang disebut dengan "weird suits", pesanan
khusus dan rework. Pada masa senggang, direncanakan bahwa jalur produksi kedua dapat
memproduksi wetsuits dengan warna-warna dasar, seperti pink, kuning, dan hijau chartreuse
yang masih di simpan dalam persediaan.

Kebijakan Produksi dan Perkiraan Permintaan


Andrew Coulter, manajer penjualan internasional dan Kurt Rios, manajer penjualan
dalam negeri, mengembangkan perkiraan penjualan pada bulan Maret dan Oktober setiap
tahunnya. Bulan Maret diprediksi untuk lini musim gugur dan Oktober untuk lini musim
semi. Prediksi tersebut berdasarkan pada historikal data penjualan, tingkat persediaan,
fashion tren, permintaan konsumen, siklus hidup produk, strategi pemasaran, dan feeling dari
manager terkait dengan pasar.
Melalui peramalan ini Andrew mengembangkan Materials Requirement Plan (MRP)
berdasarkan Bill of Materials (BOM) untuk warna standar dan ukuran standar. Andrew juga
memperkirakan penggunaan neoprene, bahan baku yang paling sering digunakan,biayanya 5
kali lebih tinggi dari bahan baku lain. Jangka waktu untuk pemesanan neoprene dibutuhkan
waktu 3 bulan dikarenakan neoprene diimpor dari Jepang. Karena supplier neoprene di US
tidak memiliki kualitas yang bagus.
Pembelian neoprene oleh Body Gloves tidak selalu sesuai dengan apa yang
direncanakan. Meskipun hanya sekitar 12% biaya persediaan tahunan yang digunakan,
Andrew harus selalu memesan dalam jumlah ekstra sebagai antisipasi apabila ada pesanan
khusus atau perubahan yang terjadi di pasar. Manager Body Glove mengestimasi pada tahun
1990 mereka kehilangan $l juta penjualan yang dikarenakan kekurangan bahan baku. Mereka
yakin bahwa biaya penyimpanan neoprene lebih sedikit daripada nilai kerugian kehilangan
penjualan. Perusahaan sekarang memiliki neoprene yang bernilai $3 juta, dibanding pada
tahun sebelum 1990 neoprene hanya senilai $1,6 juta.
Pada tahun 1990 perusahaan mengubah rencana dasar produksi. Kurt Rios
menjelaskan bahwa:
“Sebelum tahun 1990, kelangsungan hidup perusahaan bergantung pada jumlah
pesanan. Bisnis perusahaan kami berdasarkan pesanan, yang normalnya 50% - 60%
dari total penjualan pada suatu musim, dan tidak mempersiapkan persediaan sama
sekali sampai pesanan diterima. Akibatnya, kami selalu terlambat sebulan untuk
mengirim dan operasi dijalankan berdasarkan intuisi dan pengalaman saja, tanpa ada
perencanaan dan metode khusus. Citra perusahaan kami dalam industri ini yakni kami
tidak melakukan pekerjaan dengan benar pada musim semi. Kami dikritik pada
musim tersebut, oleh karena itu kami melakukan pekerjaan yang baik pada musim
gugur. Kemudian kami tertidur lagi di musim semi dan siklus yang sama akan
terulang lagi dan lagi.”
Tim manajemen yang baru, meyakini bahwa biaya dari persediaan yang telah habis
(inventory stockouts) lebih besar daripada biaya penyimpanan persediaan (inventory carrying
cost), dan manajemen memutuskan untuk melakukan penyimpanan pada persediaan barang
jadi (finished goods inventory). Sebagai tambahan, manager perusahaan mulai melakukan
prediksi untuk jadwal produksinya berdasarkan pada kombinasi dari pre-book dan data
historis. Langkah prediksi yang utama sama dengan cara yang sebelumnya, tetapi manager
mulai merevaluasi berdasarkan pada pre-book dan juga informasi dari luar. Mereka
menyadari bahwa data historis angka pre-book memperlihatkan 50% - 60% dari total
penjualan Body Gloves pada musim tersebut. Oleh karena itu mereka mulai menyiapkan 50
persen dari prediksi mereka lebih awal dimana Russ Lesser yakin bahwa "setengah sudah
pasti terjual".
Hasil awal dari perubahan tersebut sangat meyakinkan. Perusahaan mampu mengubah
persediaannya menjadi 2 kali lipat dalam 1 musim, dan pada musim semi tahun 1991
penjualan meningkat 45% dibanding pada musim semi tahun 1990.

Perencanaan, Penganggaran, dan Tinjauan Operasi


Berdasarkan tahun fiskal 1991, Body Glove tidak pernah menyiapkan anggaran. Pada
tahun 1991, sistem perencanaan keuangannya masih simple, yakni bottom-up budgeting.
Russ Lesser menginginkan adanya “Bottom-up” karena ia berfikir “Tidak pantas bagi saya
untuk menentukan jumlah anggaran, dan berkata pada Kurt ‘kamu harus dapat
memenuhinya.’ ”
Berdasarkan tahun fiskal 1991, Body Glove tidak pernah menyiapkan anggaran. Pada
tahun 1991, sistem perencanaan keuangannya masih simple, yakni bottom-up budgeting.
Proses penganggaran pada tahun 1991 dimulai pada bulan November 1990. Tim manajemen
memperkirakan bahwa mereka mampu menghasilkan 25% pertumbuhan penjualan pada
tahun 1991, dan Kurt memecah total penjualan secara bulanan dan per-produk. Russ juga
meminta kepada setiap departemen untuk mengembangkan proyeksi bulanan dari key
expense (material, upah, biaya hukum) untuk tahun fiskal berikutnya. Setelah anggaran
pendahuluan (preliminary budget) disiapkan, Russ mengkonsolidasikan, meninjau dan
mendiskusikannya dengan manajernya, bahkan sesekali mengajukan perubahan. Russ
berpikir bahwa sebagian besar managernya terlalu optimis dalam memprediksikan
pendapatan, tapi dalam memproyeksikan bebannya “secara mengejutkan sangat akurat”.
Anggaran diselesaikan pada akhir bulan Desember, untuk digunakan pada tahun fiscal
berikutnya yaitu pada 1 Januari. Russ menyetujui anggarannya secara personal karena dia
merasa tidak perlu memberikannya kepada Dewan Direksi untuk persetujuan. Proyeksi
tersebut tidak dipergunakan untuk pengajuan kredit atau pinjaman. Body Glove sudah 20
tahun memiliki hubungan dengan bank, dan bank tersebut tidak membutuhkan proyeksi,
karena hutang kecil yang dimiliki perusahaan dijaminkan sepenuhnya pada aset perusahaan.
(Perusahaan bertujuan untuk bebas dari hutang secepatnya untuk meningkatkan fleksibilitas
operasi).
Pada tahun berjalan, anggaran digunakan untuk memonitor kinerja seperti untuk
memberikan peringatan dini pada area yang memiliki masalah. Russ membandingkan kinerja
yang sesungguhnya secara bulanan (Exhibit 3 menunjukkan anggaran keseluruhan dan
laporan laba rugi yang benar sebagai perbandingan untuk bulan Juli 1992 dan selama tahun
1992). Jika departemen tidak dapat mencapai target anggaran, kepala departemen harus
mengevaluasi kinerja dan apa saja yang dapat mempengaruhinya, akan tetapi, Russ pertama-
tama akan mencoba untuk mengesampingkan alasan-alasan departemen tersebut tidak
membuat anggaran dan kemudian menelusuri apakah kepala departemen mampu
mengendalikan permasalahan.
Sebagai contoh, di bulan Juli 1991 penjualan perusahaan lebih rendah dibandingkan
anggaran, namun Russ menyimpulkan bahwa variasi bukanlah permasalahannya. Efisiensi
produksi telah dikembangkan pada bulan Juni. Hal tersebut memungkinkan perusahaan untuk
mengirim sebagian besar pesanan bulan Juli selama bulan Juni dan mengakui pendapatan
serta laba secepatnya.
Anggaran tahunan tidak secara formal direvisi kecuali terdapat perubahan secara
signifikan yang tidak terkontrol, karena Russ ingin melihat pada akhir tahun "Bagaimana kita
sekarang VS apa yang dapat kita lakukan". Walaupun demikian, Russ melakukan revisi pada
tahun 1991 dikarenakan perang teluk Persia. Setelah dia mereview dampak sebenarnya untuk
bulan Januari hinggaMaret, dia melakukan penyesuaian terhadap anggaran untuk kuartal dua
terakhir. Tetapi dia juga melakukan penyesuaian pula kuartal kedua selanjutnya (Juli-
Desember), oleh karena itu total budget untuk setahun tidak berubah.
Kinerja terkait dengan anggaran tidak secara eksplisit berhubungan dengan insentif
berbasis kinerja. Body Glove berencana untuk membagi keuntungan kepada seluruh
karyawan yang telah bekerja lebih dari 2 tahun, dimana pada tahun biasanya penghargaan
yang diberikan 6-7 persen dari gaji pokok. Jika uang bagi hasil berjumlah kurang dari 10%
dari pendapatan perusahaan, maka sisa nya disisihkan sebagai bonus manajemen. Seperti
itulah di Body Glove, tidak seperti yang biasa dilakukan di banyak perusahaan, manajer
mendapatkan bonusnya belakangan.
Pada tahun normal, bonus untuk manajer yang bekerja efektif kurang lebih 10-12 persen
dari gaji, meskipun pada tahun 1991, merupakan tahun yang buruk bagi perusahaan,
manajemen tidak mendapatkan bonus. Penetapan bonus manajemen dilakukan seluruhnya
dengan subjektif. Manajer tingkat atas menetapkan bonus berdasarkan indikator yang relevan
berdasarkan pekerjaan masing-masing individu, termasuk pelayanan dan kepuasan
pelanggan, tingkat penjualan, produktivitas pabrik, dan pengendalian biaya.
Body Glove memiliki rencana strategis lima tahun yang fokus pada marketing
(pemasaran). Russ berkata “Jika bank menginginkan sejumlah angka, saya dapat
memberikannya pada mereka. Faktanya, saya dapat memberikan mereka sesuai dengan
jumlah yang mereka inginkan. Semua itu hanyalah asap yang dapat dibuat.”

Terkait Masa Depan Body Glove


Russ Lesser mempertimbangkan masa depan dari Body Glove, dia bertanya-tanya
apakah perusahaan harus melakukan perubahan. Apakah dia harus mengimplementasikan
perencanaan yang lebih formal dan proses evaluasi kinerja? Banyak orang berpikir bahwa
budaya perusahaan yang informal lah yang menjadi kunci sukses selama bertahun - tahun,
tetapi perusahaan sekarang ini sudah lebih besar dan operasionalnya sudah menjadi lebih
kompleks dibanding masa lalu. Apakah Russ harus memecah operasionalnya menjadi
financial entity terpisah? Hal ini mungkin membutuhkan alokasi dari sejumlah beban, seperti
overhead perusahaan. Apakah dia harus menyiapkan laporan keuangan untuk setiap lini
produknya?
PERTANYAAN KASUS BODY GLOVE
1. Apa tujuan Body Glove menggunakan sistem anggaran? Tujuan apa yang
diutamakan?
2. Bagaimana kita menelusuri langkah-langkah pengembangan anggaran di Body
Glove? Apa kejadian utama yang berkaitan dengan proses tersebut?
3. Kasus mengatakan bahwa Body Glove tidak pernah merencanakan anggaran sebelum
tahun 1991. Bagaimana Body Glove berfungsi efektif tanpa anggaran, ataukah ia
tidak bisa?
4. Saran apa yang bisa anda berikan untuk perubahan anggaran mereka, jika ada?
5. Jika Body Glove terus tumbuh dan mungkin mereka akan mengembangkan diri,
perubahan seperti apa yang harus dibuat dalam hal anggaran dan proses review?
EXHIBIT 1. Body Glove: Organization of Dive ‘n Surf

Board of Directors
Chairman/CEO Robbe
Board member Bill
Board member Bob

President
Russ

Credit Dept. Head CFO/APM Production Sales Special Projects Licensing


Approval Robbie Russ Mark Kurt Bill, Randy Greg

Meistrell Adv. Design Retail Promotion Acct Credit Data


Scott D. BGWT Intl Design Brand Accessories QC
Sports Dina Scott J. Jeanne Danelle Processing
Andrew Aproval Sales & Bruce Billy
Bill S. Jim
Randy Marketing
QC
Billy
Factory Ortho Sch Purch & Independent Licensees Licensees
Bob W Fred Phillip Natl. Mgmt. Reps Body Glove Other
Helen/Larry Non DNS
Shipping

Redondo Del Classes Charrers Rental


Store Amo &
Store Repair

Independent BGTS BG Wetsuits SAS OSI BGSM Customer Shipping


Reps Kurt Karen Service
DNS Celeste