PENGANTAR MANAJEMEN BIAYA

STRATEGIK
TUGAS MATA KULIAH

MANAJEMEN BIAYA STRATEGIK

DOSEN PENGAMPU :
Dr. Syamsu Alam, SE., M.Si., CA
Hj. Nurfadillah, SE., M.Ak

DISUSUN OLEH

HASTINA

02320140286

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS MUSLIM INDONERSIA
OKTOBER 2016

i
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa atas segala rahmat yang
diberikan-Nya sehingga tugas Makalah yang berjudul PENGANTAR MANAJEMEN
BIAYA STRATEGI ini dapat saya selesaikan. Makalah ini saya buat sebagai
kewajiban untuk memenuhi tugas.

Dalam kesempatan ini, penulis menghaturkan terimakasih yang dalam kepada

semua pihak yang telah membantu menyumbangkan ide dan pikiran mereka demi
terwujudnya makalah ini. Akhirnya saran dan kritik pembaca yang dimaksud
untuk mewujudkan kesempurnaan makalah ini penulis sangat hargai.

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ............................................................................................................ i

KATA PENGANTAR ......................................................................................................... ii

DAFTAR ISI ........................................................................................................................ ii

ABSTARCT ......................................................................................................................... iv

BAB 1 PENDAHULUAN .................................................................................................. 1

A. Latar Belakang dan MAsalah ......................................................................... 1

B. Permasalahan ..................................................................................................... 2
C. Tujuan dan Kegunaan ...................................................................................... 2

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ......................................................................................... 3

BAB III PEMBAHASAN ................................................................................................... 5

A. AKUNTANSI MANAJEMEN DAN PERANAN MANAJEMEN BIAYA

SRATEGIK ............................................................................................................. 5
B. LINGKUNGAN BISNIS KONTEPORER ........................................................... 43
C. TEKNIK MANAJEMEN KONTEPORER .......................................................... 45
D. LINGKUNGAN PROFESIONAL MANAJEMEN BIAYA ................................. 51

BAB IV PENUTUP............................................................................................................. 52

A. KESIMPULAN ....................................................................................................... 52
B. SARAN .................................................................................................................... 53

DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................................... 54

iii
 ABSTARCT

Management strategy is a vital component, which is an indispensable means for

the preparation of the planning and strategy of the company in achieving its goals.

Broadly speaking, management strategies are aimed at making the company's

strategy, in order to create a competitive advantage for the company. There are
two indicators to assess a company's competitive advantage include the
accounting performance indicators and economic performance.

Accounting performance indicators is a step to assess whether the financial

performance of a company is good or not, using the company's financial
performance parameters which include: profitability ratio, liquidity ratio, leverage
ratio, actibity ratio dan market ratio.
Economic performance indicators used to measure a company's competitive
advantage is obtained through the analysis of economic performance which also
includes the cost of capital.

Strategic management is a process to produce a wide range of strategic

decisions and actions that will support the achievement of corporate goals.

iv
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang dan Masalah

Sejarah kebangkitan Industri modern dimulai pada tahun 1820-30

atau yang sering disebut dengan Revolusi Industri. Kebangkitan itu
mengakibatkan berkembangnya penemuan-penemuan baru pada bidang
teknologi, seperti pembangunan konstruksi jalan raya, subway, proses
produksi, sampai penggunaan komputer dan robot-robot pada bidang
manufaktur. Dampak lebih lanjut dari perkembangan teknologi itu adalah
perkembangan organisasi dan kegiatan bisnis pada tahun 1990-an. Dengan
sebelum 1990-an persaingan merupakan kegiatan pembuatan produk
sebanyak-banyaknya atau lebih dikenal dengan periode produksi masal,
strategi kegiatan produksi lebih ditunjukan kearah internal perusahaan yang
bertujuan untuk memperoleh efisiesnsi produksi. Baik preferensi manajerial,
perilaku, maupun persepsi semuanya berorientasi pada mental prorudksi. Dari
aspek politik, strategi bisnis seperti ini memerlukan proteksi secara ketat
terhadap serangan dari luar, selain itu agar perusahaan dapat bersaing dengan
kompetitornya dan tetap exsis, maka perusahaan memerlukan manajemen
strategi. Dimana perusahaan perlu perencanaan, pengarahan,
pengorganisasian dan pengendalian berbagai keputusan dan tindakan strategis
perusahaan dalam mencapai keunggulan kompetitifnya.1

Manajemen merupakan proses mengkoordinir kegiatan pekerjaan

secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Proses disini
menggambarkan fungsi-fungsi yang sedang berjalan atau kegiatan utama yang
dilakukan oleh manajer, yaitu mulai dari fungsi merencanakan, mengorganisisr,
memimpin, hingga fungsi mengendalikan. Sedangkan efisiensi (tepat guna)
menggambarkan tingkat kemubajiran sumber daya yang rendah, yaitu
perolehan output atau hasil yang maksimal dengan penggunaan input yang
seminimal mungkin, mengingat terbatasnya sumber daya, seperti sumber daya
manusia, sumber daya financial maupun sumber daya asset lainnya.

Efektivitas (tepat sasaran) mencerminkan pencapaian sasaran, yaitu

melakukan segala sesuatu dengan benar, yang membantu organisasi mencapai
sasarannya. Jadi, jika efisiensi mengacu pada penggunaan sarana (sumber
daya) untuk menyelesaiakan susuatu, maka efektivitas mengacu pada hasil
akhir, yaitu pencapaian sasaran organisasi.2

1
Freddy Rangkuti, ANALISIS SWOT, (Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama,2014),1.
2
Hery, Cara cepat dan Mudah Memahami Pengantar Manajemen,(Yogyakarta:2013),7.
1
 Menurut chandler dalam Freddy Rangkuti (2014:3), Strategi
merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan
tujuan janka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber
daya.
Manajemen strategi merupakan serangkaian keputusan dan
tindakan manjerial yang dihasilkan dari proses formulasi dan implementasi
rencana dengan tujuan untuk mencapai keunggulan kompetitif. Dengan kata
lain manajemen strategi merupakan proses perencanaan, pengarahan,
pengorganisasian dan pengendalian berbagai keputusan dan tindakan strategis
perusahaan dengan tujuan untuk mencapai keunggulan kompetitif (Freddy
Rangkuti (2014:64)
Berdasarkan uraian permasalahan-permasalahan di atas, serta
mengingat pentingnya manajemen strategi dalam pengelolaaan suatu
perusahaan, maka penulis mengangkat judul “KONSEP MANAJEMEN
STRATEGIK”.

B. Permasalahan
a. Kenapa manajemen strategi perlu dilakukan didalam perusahaan?
b. Apa tujuan dilakukannya manajemen stratergi?
c. Bagaimana proses manajemen strategi dilakukan?
C. Tujuan dan Kegunaan
a. Tujuan
a) Untuk mengetahui alasan dilakukannya manajemen strategi dalam
perusahaan;
b) Untuk mengetahui tujuan dilakukannya manajemen strategi
c) Untuk mengetahui proses manajemen strategi
b. Kegunaan
a) Dapat mengetahui alasan dan pentingnya dilakukan manajemen strategi
b) Dapat menambah dan mengembangkan pengetahuan dan wawasan
mahasiswa, khususnya dalam hal manajemen strategi.

2
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

Akuntansi Manajemen atau Akuntansi Manajerial adalah sistem akuntansi yang

berkaitan dengan ketentuan dan penggunaan informasi akuntansi untuk manajer
atau manajemen dalam suatu organisasi dan untuk memberikan dasar kepada
manajemen untuk membuat keputusan bisnis yang akan memungkinkan
manajemen akan lebih siap dalam pengelolaan dan melakukan fungsi kontrol.
Berbeda dengan Informasi Akuntansi keuangan, Informasi Akuntansi manajemen
adalah:

 Dirancang dan dimaksukan untuk digunakan oleh pihak manajemen dalam

organisasi sedangkan informasi Akuntansi keuangan dimaksudkan dan
dirancang untuk pihak eksternal seperti kreditur dan para pemegang saham;
 Biasanya rahasia dan digunakan oleh pihak manajemen dan bukan untuk
laporan publik;
 memandang ke depan, bukan sejarah;
 Dihitung dengan mengacu pada kebutuhan manajer, sering
menggunakan sistem informasi manajemen, bukan mengacu pada standar
akuntansi keuangan.
Hal ini disebabkan karena penekanan yang berbeda: informasi akuntansi
manajemen digunakan dalam sebuah organisasi, biasanya untuk pengambilan
keputusan.
Menurut Chartered Institute of Management Accountants (CIMA), akuntansi
manajemen adalah "proses identifikasi, pengukuran, akumulasi, analisis,
penyusunan, interpretasi, dan komunikasi informasi yang digunakan oleh
manajemen untuk merencanakan, mengevaluasi dan pengendalian dalam suatu
entitas dan untuk memastikan sesuai dan akuntabilitas penggunaan sumber daya
tersebut. Akuntansi manajemen juga meliputi penyusunan laporan keuangan
untuk kelompok non-manajemen seperti pemegang saham, kreditur, badan
pengatur dan otoritas pajak "(Istilah resmi CIMA).

3
The American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) menyatakan
bahwa akuntansi manajemen sebagai praktik meluas ke tiga bidang berikut:

 Manajemen Strategi - Memajukan peran akuntan manajemen sebagai mitra

strategis dalam organisasi.
 Manajemen Kinerja - Mengembangkan praktik pengambilan keputusan bisnis
dan mengelola kinerja organisasi.
 Manajemen Risiko - Berkontribusi untuk membuat kerangka kerja dan praktik
untuk mengidentifikasi, mengukur, mengelola dan melaporkan risiko untuk
mencapai tujuan organisasi.
Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) menyatakan bahwa
"Seorang akuntan manajemen harus mampu menerapkan pengetahuan profesional
dan keterampilannya dalam penyusunan dan penyajian informasi keputusan
keuangan dan lainnya yang berorientasi sedemikian rupa untuk dapat membantu
manajemen dalam merumusakan kebijakan, perencanaan dan pengendalian
pelaksanaan pengoperasian. "Akuntan manajemen oleh karena itu dilihat sebagai
"pencipta nilai" antara akuntan. Mereka jauh lebih tertarik melihat ke depan dan
mengambil keputusan yang akan memengaruhi masa depan organisasi, daripada
rekaman sejarah dan kepatuhan (menjaga nilai) aspek profesi. Pengetahuan dan
pengalaman akuntansi manajemen dapat diperoleh dari berbagai bidang dan
fungsi dalam suatu organisasi seperti manajemen informasi, perbendaharaan,
audit efisiensi, pemasaran, penilaian, penetapan harga, logistik, dan lainnya.

4
 BAB III
PEMBAHASAN

A. AKUNTANSI MANAJEMEN DAN PERANAN MANAJEMEN BIAYA STRAREGIK

Menurut Hansen & Mowen, (2000) pengambilan keputusan yang mempengaruhi

posisi bersaing jangka panjang perusahaan secara eksplisit harus
mempertimbangkan elemen stratejik dari keputusan. Elemen stratejik yang paling
penting bagi perusahaan adalah pertumbuhan dan kelangsungan perusahaan.
Pengambilan keputusan stratejik melibatkan pemilihan di antara alternatif strategi
dengan sasaran pemilihan strategi, atau strategi-strategi yang memberikan
keyakinan yang memadai bagi perusahaan mengenai pertumbuhan dan
kelangsungan jangka panjang. Kunci untuk mencapai sasaran ini adalah untuk
memenangkan keunggulan pesaing. Manajemen biaya stratejik adalah penggunaan
data biaya untuk mengembangkan dan mengidentifikasikan strategi yang unggul
yang akan menghasilkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan.

1. Proses Manajemen Strategi

Berdasarkan dari Definisi Manajemen Strategi diatas, proses

dalam Manajemen Strategimeliputi beberapa tahapan: Pengamatan
Lingkungan, Perumusan Strategi, Impelmentasi Strategi, Evaluasi Strategi

Karena percepatan daya saing global, mengurangi siklus hidup produk,

cepat kemajuan teknologi, dan antar- rantai pasokan organisasi, biaya
manajemen telah menjadi kritis kelangsungan hidup keterampilan bagi
banyak perusahaan. Biaya Strategis manajemen adalah penerapan biaya
teknik manajemen untuk secara bersamaan meningkatkan posisi strategis
perusahaan dan mengurangi biaya (Cooper dan Slagmulder, 1998a). Selain
itu, Grundy (1996) menyatakan bahwa manajemen biaya strategis
menawarkan lebih Proses koheren untuk mengelola biaya untuk kedua
keuntungan finansial dan kompetitif.
Grundy, telah memberikan kontribusi yang signifikan terhadap
manajemen yang lebih efektif nilai pemegang saham, perubahan organisasi,
dan untuk meminimalkan dampak buruk politik organisasi. Karena tujuan
biaya strategis manajemen adalah untuk mengurangi biaya sementara
bersamaan memperkuat strategis posisi perusahaan, tidak bisa, seperti
tradisional akuntansi manajemen, membatasi diri baik empat dinding pabrik
atau batas-batas perusahaan (Cooper dan Slagmulder, 1998). Dengan
demikian, biaya harus dianalisis sehubungan dengan baik internal maupun
sumber daya eksternal dan pelanggan, bersama dengan produk. Sebuah
pendekatan holistik dan integratif biaya manajemen memberikan
perusahaan kemampuan untuk memeriksa pola biaya berdasarkan tujuan
organisasi, organisasi kebutuhan dan kemampuan, dan persyaratan
pelanggan.

5
 Ada dua persyaratan utama untuk mencapai tujuan biaya strategis
manajemen: pertama, pendekatan sistematis untuk menganalisis biaya dalam
kaitannya dengan tujuan organisasi, kebutuhan dan kemampuan dalam
konteks pelanggan persyaratan, dan kedua, biaya pendekatan manajemen
yang memfasilitasi holistik, integratif pemeriksaan biaya relatif terhadap
dasar organisasi tujuan dan sasaran. TOC menyediakan dasar untuk
mengembangkan manajemen biaya sistem yang bersifat global, integratif,
dan strategis di alam

Perumusan Manajemen Strategik

Perumusan manajemen strategi perusahaan bisa meliputi

pengembangan misi usaha, mengidentifikasikan sebuah peluang dan
ancaman dari eksternal, mengukur serta menetapkan kelemahan maupun
kekuatan internal perusahaan, menetapkan sasaran jangka panjang,
menimbang alternatif lain, dan memilih strategi khusus yang akan
diterapkan pada kasus kasus tertentu

Cakupan perumusan strategi meliputi obyek baru yang akan dikerjakan,

obyek usaha yang akan ditingggalkan, mengalokasikan sumber daya baik
itu financial ataupun non finansial, memutuskan apakah dibutuhkan sebuah
pengembangan aktivitas ataukah diversifikasi produk, memutuskan pasar
domestik atau internasional, dibutuhkan merger atau akuisis apa tidak,
menghindar dari akuisisi perusahaan oleh perusahaan pesaing. karena
tidak ada perusahaan yang memiliki sumber daya yang tak terbatas, maka
sebuah strategi harus berani untuk memutuskan suatu strategi alternatif
yang bisa memberikan dampak yang positif yang terbaik supaya memberi
keuntungan yang maksimal bagi perusahaan. Sebuah strategi harusnya
memberi keunggulan komparatif dan pada akhirnya bisa memberikan
keunggulan yang kompetitif dalam jangka panjang, hal itu haruslah menjadi
penting bagi manajemen strategi.

Pendekatan Hybrid untuk biaya manajemen

Dalam upaya untuk menggabungkan manfaat yang ditawarkan dengan

biaya berbasis aktivitas dan pendekatan berbasis kendala pengelolaan atas
tradisional Pendekatan, beberapa peneliti dan perusahaan menggabungkan
beberapa metodologi menjadi sistem manajemen biaya hybrid. Kee (1995)
mengembangkan model yang menggambarkan bagaimana Teori Kendala
(TOC) mungkin terintegrasi dengan kegiatan berbasis biaya. Model yang
dihasilkan menangkap interaksi antara biaya, sumber daya fisik, dan
kapasitas kegiatan produksi.

Model ini memungkinkan campuran produksi yang optimal

untukditentukan dari evaluasi simultan Data ABC dan atribut fisik proses
produksi. Selain itu, memfasilitasi mengidentifikasi aktivitas hambatan
yang membatasi produksi perusahaan peluang dan dapat menyebabkan
kelebihan sumber daya dalam produksi perusahaan lain kegiatan. Analisis
sensitivitas dapat digunakan untuk memperkirakan keuntungan yang
6
 mungkin diperoleh dari menghilangkan kendala dan mengidentifikasi set
berikutnya kegiatan yang akan menjadi bottleneck sebagai kendala
sebelum lega.

Baxendale dan Gupta (1998) menganalisis integrasi berbasis

kegiatan pengelolaan biaya dan TOC dengan layar-pencetakan kustom
bisnis. Fritzsch (1998) meneliti aktivitas- berbasis biaya dan TOC
sehubungan dengan mereka asumsi implisit mengenai waktu
cakrawala. Penulis menyimpulkan bahwa TOC muncul sebagai alat
keputusan jangka pendek sementara berdasarkan aktivitas penetapan
biaya memiliki utama aplikasi dalam perencanaan strategis dan
pengendalian. Untuk mendamaikan dilema ini, Fritzsch menawarkan
pendekatan terpadu menggabungkan unsur dari kedua metode. Akhirnya,
Cooper dan Slagmulder (1999) berpendapat bahwa sementara peta
profitabilitas yang diciptakan oleh kegiatan- sistem biaya berbasis kuat
strategis alat, mereka didasarkan pada biaya tujuan umum dirancang
untuk memusatkan perhatian manajerial, tidak langsung mendukung
keputusan. Untuk membuat keputusan, perusahaan harus mengkonversi
penggunaan sumber daya biaya berdasarkan aktivitas analisis menjadi
informasi yang berkaitan dengan pasokan sumber daya. Para penulis
berpendapat bahwa konversi dari penggunaan sumber daya ke sumber
daya Informasi pasokan sangat penting ketika perubahan yang diusulkan
dalam penggunaan sumber daya diprediksi oleh sistem biaya berdasarkan
aktivitas tidak dicerminkan oleh perubahan setara dalam pasokan sumber
daya. Ketika manajemen menerima bahwa batas kapasitas yang ada,
mereka harus sensitif terhadap kemacetan. Untuk mengakomodasi
kemacetan, penulis menyimpulkan bahwa yang terbaik solusinya adalah
dengan menggunakan Teori Kendala untuk mengidentifikasi campuran
jangka pendek optimal produk yang dapat diproduksi.

Mengimplementasi Strategi

Sering disebut juga tahapan dari aktivitas manajemen strategi. Dalam

tahap mengimplementasikan strategi ini perusahaan menetapkan tujuan
atau sasaran perusahaan tahunan, menyusun kebijakan, memotivasi para
karyawan dan mengalokasikan sumber daya agar strategi yang telah
disusun bisa dijalankan. Implementasi strategi ini meliputi budaya yang
mendukungg pengembangan perusahaan, menyiapkan anggaran,
memanfaatkan system informasi, memotivasi sumber daya manusia
supaya mau menjalankan dan bekerja sebaik mungkin. Implementasi
strategi membutuhkan disiplin dan kinerja yang tinggi serta imbalan jasa
yang mencukupi.

7
Mengevaluasi dan Pengawasan Strategi

Evaluasi dan Pengawasan strategi adalah tahap akhir didalam proses

manajemen strategi. seluruh strategi adalah subyek moditifikasi di masa
mendatang, sebab berbagai faktor baik eksternal maupun internal akan
terus mengalami sebuah perubahan.

Evaluasi Strategi meliputi beberapa hal:

 Mereview faktor faktor ekternal dan internal yang merupakan dasar

bagi setiap strategi yang sedang dijalankan
 Mengukur kinerja yang sudah dijalankan
 Mengambil sebuah tindakan perbaikan apabila terjadi ketidak
sesuaian

Evaluasi strategi ini sangat dibutuhkan bagi perusahaan karena suatu

kesuksesan usaha yang diraih saat ini bukan menjadi keberhasilan dimasa
mendatang. Bahkan seringkali kesuksesan usaha pada masa sekarang bisa
memunculkan persoalan yang baru dan berbeda. Pun demikian bila
mengalami kegagalan, maka persoalan yang baru muncul dan harus
dihadapi supaya bisa menghidupkan kembali aktivitas bisnis yang telah
gagal

Didalam perusahaan besar, proses perumusan (formulasi) strategi,

implementasi, pengevaluasian dan pengawsan strategi ada tiga tingkatan
hierarki, tingkatan corporate, tingkat divisi serta tingkatan fungsional.

Prinsip Manajemen Strategi

Prinsip Manajemen Strategi Dibagi menjadi:

 Perencanaan Strategi Merembes (menembus), seluruh manajer

diberbagai divisi harus belajar untuk berfikir secara strategis, seluruh
tingkat managerial akan terlibat didalam manajemen strategi dengan
berbagai cara tertentu. tiap pola dan cara yang akan dipakai berbeda
namun masih mengarah pada sasaran yang sama, tujuan yang ditetapkan
 Perencanaan Komprehensif, maksudnya adalah perencanaan yang
berdasarkan pada kebutuhan serta pengembangan bisnis, tidak dibuat
dengan asal asalan

8
Kompenen Proses Manajemen Strategis

Ada beberapa komponen dalam proses manajemen strategi,

diantaranya:

 Misi Organisasi (perusahaan), merupakan gambaran tujuan tentang

keberadaan perusahaan. misi ini meliputi type, ruang lingkup serta
karakteristik tindakan yang akan dijalankan
 Tujuan, tujuan merupakan hasil akhir dari sebuah kegiatan. disini
akan ditegaskan hal apa ayang akan digapai, kapan waktunya, dan
berapa yang harusnya dicpai.
 Strategi, merupakan suatu keterampilan atau ilmu dalam
memenangkan sebuah persaingan. persaingan adalah perebutan
konsumen (pangsa pasar) dan konsumen setiap saat akan
mengalami perubahan, maka strategi hendaknya dikelola dengan
sedemikian rupa supaya tujuan perusahaan bisa tercapai
 Kebijakan, kebijakan merupakan cara dalam mencapai sasaran
perusahaan. kebijakan mencakup garis pedoman, aturan-aturan dan
prosedur untuk menyokong usaha pencapaian sasaran atau tujuan
yang sudah ditetapkan
 Profil Perusahaan, menggambarkan kondisi perusahaan baik itu
keuangan, sumber daya manusia (SDM) dan sumber daya fisik
lainnya.
 Lingkungan Eksternal, merupakan seluruh kekuatan yang akan
memberikan pengaruh terhadap pilihan strategi serta
mendifinisikan kondisi kompetisinya
 Lingkungan Internal, lingkungan internal mencakup seluruh unsur
bisnis yang terdapat pada perusahaan
 Analisa Strategi dan Pilihan, hal ini ditujukan kepada keputusan
dalam investasi untuk masa mendatang
 Strategi Unggulan, merupakan rencana umum serta komprhensif
atas semua aktivitas utama yang ditujukan pada usaha pencapaian
sasaran dalam lingkungan yang bersifat dinamis
 Strategi Fungsional, adalah penjabaran strategi umum yang nantinya
dijalankan oleh divisi

9
Landasan Dasar untuk Manajemen Strategi

Manajer strategi harus bisa menganalisa fungsi utama dari bisnis

yang ada dan mengerti cara mempengaruhi suatu proses manajemen
strategi dan mengetahui bagaimana cara mengintegrasikan-nya. Manfaat
hubungan fungsi bisnis dengan proses manajemen strategi tak bisa
diabaikan. Umumnya ada 3 fungsi utama binis:

 Fungsi Produksi
 Fungsi Pemasaran
 Fungsi Keuangan

Selain tiga diatas masih ada fungsi yang lainnya seperti SDM (sumber daya
manusia), pengembangan dan riset, serta hubungannya dengan masyarakat.
kesemua fungsi memiliki pengaruh langsung yang sangat besar
pengaruhnya terhadap Manajemen Strategi

Menciptakan dan Mempertahankan Keunggulan Bersaing

Untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan bersaing

diantaranya dapat dilakukan dengan cara meningkatkan:

a. Keunggulan Bersaing
Menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik dengan biaya yang sama
atau lebih rendah dibandingkan pesaing atau menciptakan nilai yang
setara dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing.

b. Nilai Pelanggan
Perbedaan antara apa yang diterima pelanggan (realisasi anggaran)
dan apa yang pelanggan berikan (pengorbanan pelanggan). Apa yang
pelanggan terima dari pada sekedar tingkatan kinerja yang diberikan
produk. Apa yang diterima dinamakan total produk.

c. Total Produk
Rentang yang lengkap dari manfaat berwujud dan tidak berwujud
yang diterima pelanggan dari produk yang dibeli, karenanya realisasi
pelanggan mencakup karakteristik dasar dan spesial dari produk,
pelayanan, mutu, instruksi penggunaan, reputasi, merek, dan faktor-
faktor lain yang diangap penting bagi pelanggan.

d. Biaya Purna Jual

Pengorbanan pelanggan mencakup biaya pembelian produk, waktu
dan usaha yang dicurahkan untuk memperoleh dan mempelajari
penggunaan produk tersebut, dan biaya purna jual, yaitu biaya
penggunaan, mempertahankan dan membuang produk tersebut.

10
Mengembangkan Strategi yang Kompetitif untuk Memperoleh Posisi
Stratejik

Penggunaan data biaya untuk mengembangkan dan

mengidentifikasi strategi yang unggul yang akan menghasilkan
keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Karenanya pengambilan
keputusan strategik melibatkan pemilihan di antara alternative strategi
dengan sasaran pemilihan strategi, atau strategi-strategi yang
memberikan perusahaan keyakinan yang memadai mengenai
pertumbuhan dan kelangsungan jangka panjang. Kunci untuk mencapai
sasaran ini adalah untuk memenangkan keunggulan bersaing.

Menciptakan dan Mempertahankan Keunggulan Bersaing

Keunggulan bersaing adalah menciptakan nilai pelanggan yang lebih

baik dengan biaya yang sama atau lebih rendah dibandingkan pesaing atau
menciptakan nilai yang setara dengan biaya yang lebih rendah
dibandingkan pesaing.

Nilai pelanggan adalah perbedaan antara apa yang diterima

pelanggan (realisasi pelanggan) dan apa yang pelanggan berikan
(pengorbanan pelanggan). Apa yang pelanggan terima lebih daripada
sekedar tingkatan dasar kinerja yang diberikan produk. Apa yang diterima
dinamakan total produk.

Total produk adalah rentang yang lengkap dari manfaat berwujud

dan tidak berwujud yang diterima pelanggan dari produk yang dibeli.
Karenanya, realisasi pelanggan mencakup karakteristik dasar dan spesial
dari produk, pelayanan, mutu, instruksi pengguna, reputasi, merek, dan
factor-faktor lain yang dianggap penting bagi pelanggan. Pengorbanan
mencakup biaya pembelian produk, waktu dan usaha yang dicurahkan
untuk memperoleh dan mempelajari penggunaan produk tersebut,
danbiaya purna jual yaitu biaya penggunaan, mempertahankan dan
membuang produk tersebut.

Ada dua strategi umum yang mampu memberikan keunggulan

bersaing yang berkesinambungan, yaitu
(1) Strategi biaya rendah, dan
(2) Strategi diferensiasi

Tujuan dari strategi biaya rendah adalah untuk memberikan nilai yang
sama atau lebih bik kepada pelanggan dengan biaya yang lebih rendah
dibandingkan pesaing. Pada dasarnya. Jika nilai pelanggan didefinisikan
sebagai perbedaan antara realisasi dan pengorbanan, strategi biaya
rendah meningkatkan nilai pelanggan dengan meminimalisasi
pengorbanan pelanggan.

11
 Strategi diferensiasi, di sisi lain, berusaha keras untuk meningkatkan
nilai pelanggan dengan meningkatkan apa yang diterima pelanggan
(realisasi pelanggan). Keunggulan bersaing diciptakan dengan
memberikan sesuatu kepada pelanggan yang tidak diberikan oleh para
pesaing. Karenanya karakteristik produk harus diciptakan yang membuat
produk tersebut berbeda dari para pesaingnya. Perbedaan ini dapat
terjadi dengan menyesuaikan produk sehingga berbeda dari norma atau
dengan mempromosikan beberapa atribut berwujud atau tidak berwujud
dari produk

Menurut Michael Porter, (1985) konsep strategi kompetitif dapat

dijelaskan dengan tiga jenis strategi kompetitif utama yaitu: keunggulan
dalam cost (cost leadership), deferensiasi, dan fokus. Perusahaan
melakukan tiga tahap analisis strategi kompetitif untuk
mengidentifikasikan strategi kompetitifnya.

a. Strategi Keunggulan Cost

Keunggulan pada cost produksi merupakan strategi perusahaan
menghadapi pesaingnya dengan cara memproduksi produk dan jasa
pada cost yang paling rendah. Strategi ini muncul dari produktivitas
dalam proses pemanufakturan dan penghematan tenaga kerja
langsung. Contohnya, inovasi teknologi dalam proses
pemanufakturan dan penghematan tenaga kerja langsung.
Kelemahan utamanya adalah kecenderungan untuk mereduksi biaya
yang dapat menjatuhkan permintaan terhadap produk dan jasa,
contohnya dengan menghilangkan model-model penting.

b. Strategi Deferensiasi
Strategi deferensiasi diimplementasikan dengan cara menciptakan
persepsi pelanggan bahwa produk atau jasa yang dihasilkan
perusahaan bersifat unik, dalam hal tertentu yang penting, biasanya
kualitas yang lebih tinggi. Banyak perusahaan yang melakukan
deferensiasi dihampir semua industri, termasuk industri mobil,
elektronik, dan peralatan industri.
Kelemahan utamanya adalah terletak pada kecenderungan
perusahaan untuk menurunkan biaya produk atau mengabaikan
rencana pemasaran yang agresif dan kontinyu, kecenderungan
tersebut dapat menjatuhkan kekuatannya.

12
 c. Strategi Fokus
Strategi ini diimplementasikan dengan cara memberi target kepada
perusahaan, perhatian yang serius pada segmen pasar tertentu,
misalnya melalui jenis pelanggan, lini produk dan geografi. Strategi
ini digunakan untuk memilih peluang pasar dimana persaingannya
tidak ketat atau perusahaan memiliki keunggulan kompetitif karena
teknologi atau bentuk lain dari deferensiasi.
Kelemahannya adalah peluang bisa saja tiba-tiba hilang karena
adanya perubahan teknologi dalam industri atau adanya perubahan
pada selera pelanggan.

Kerangka, Hubungan, dan Kegiatan Rantai Nilai (Value Chain)

Menurut Blocher (2002) kerangka rantai nilai adalah suatu

pendekatan pendorong untuk memahami kegiatan perusahaan yang
penting secara strategis. Dasar dari kerangka rantai nilai adalah
pengakuan adanya hubungan yang kompleks dan saling keterkaitan di
antara kegiatan baik di dalam maupun di luar perusahaan. Ada dua jenis
hubungan yang harus dianalisis dan dipahami : hubungan internal dan
hubungan eksternal.

Internal linkage adalah hubungan diantara kegiatan yang dilakukan

dalam bagian rantai nilai perusahaan. Sebaiknya, External linkage
menjelaskan hubungan kegiatan rantai nilai perusahaan yang dilakukan
dengan pemasok dan pelanggannya. Hubungan eksternal terdiri dari dua
jenis yaitu hubungan pemasok dan hubungan pelanggan.

Selain itu terdapat kegiatan dan pendorong organisasi dimana

kegiatan yang menentukan struktur organisasi dan proses bisnis. Aktivitas
operasional adalah kegiatan hari ke hari yang dilakukan sebagai hasil dari
struktur dan proses yang dipilih oleh organisasi.

Organizational cost driver (pendorong biaya organisasi) adalah

faktor struktural dan prosedural yang menentukan struktur biaya jangka
panjang dari suatu perusahaan sehingga pendorong biaya organisasi
memegang peranan yang sangat penting pada strategi pengurangan biaya
apapun. Operational cost driver adalah faktor-faktor yang mendorong
biaya operasional kegiatan. Pendorong ini mencakup faktor-faktor seperti
jumlah suku cadang, jumlah perpindahan, jumlah produk, jumlah pesanan
pelanggan, dan jumlah produk yang dikembalikan.

Kegiatan organisasi ada dua jenis : struktural dan prosedural.

Kegiatan struktural adalah kegiatan yang menentukan struktur ekonomi
perusahaan yang mendasari. Kegiatan prosedural adalah kegiatan yang
mendefinisikan proses suatu organisasi dan secara langsung berhubungan
dengan kemampuan suatu organisasi untuk melaksanakan dengan
berhasil. Pendorong biaya organisasi dijelaskan dalam dua kategori,
berhubungan dengan dua jenis kegiatan : pendorong biaya struktural dan
pendorong biaya prosedural.
13
 Tabel 2.1
Pendorong Biaya Struktural
Kegiatan struktural Pendorong biaya struktural
Membangun pabrik sentralisasi Jumlah pabrik, skala, tingkat
Menyusun struktur manajemen Gaya dan filosofi manajemen
Pengelompokan karyawan Jumlah dan jenis unit kerja
Kompleksitas Jumlah lini produk, jumlah proses
yang unik, jumlah bagian yang unik
Integrasi vertikal Membeli daya, menjual daya
Menyeleksi dan menggunakan Jenis proses teknologi
teknologi proses
Sumber: Blocher (2002)

Tabel 2.2
Pendorong Biaya Prosedural
Kegiatan Prosedural Pendorong biaya prosedural
Menggunakan karyawan Tingkat keterlibatan
Memberikan mutu Pendekatan manajemen mutu
Menyediakan tata letak pabrik Efisiensi tata letak pabrik
Merancang dan memproduksi produk Konfigurasi produk
Menyediakan kapasitas Utilitas kapasitas
Sumber: Blocher (2002)

Perbedaan structural cost driver dan executional cost driver yaitu :

Structural cost driver (pendorong biaya struktural) adalah kegiatan yang
menentukan struktur ekonomi perusahaan yang mendasari sedangkan
execitional cost driver (pendorong biaya eksesional) adalah kegiatan yang
mendefinisikan proses suatu organisasi dan secara langsung berhubungan
dengan kemampuan suatu organisasi untuk melaksanakan dengan
berhasil.
Misalnya : Bagaimana karyawan diorganisasikan dan berapa banyak
karyawan yang digunakan untuk mempengaruhi struktur biaya jangka
panjang suatu organisasi.

Analisis Rantai-Nilai
Analisis yang dilakukan untuk mendapat pemahaman lebih baik
atas detil strategi kompetitif organisasi JADI, CSFs harus ada dan
diimplementasikan untuk tiap tahap operasi
Dua tahapan analisis rantai nilai:
1. Identifikasi aktivitas rantai nilai di tingkat yang serendah mungkin
2. Kembangkan keunggulan kompetitif dengan cara mengurangi biaya atau
menambah nilai

14
 Manfaat analisis rantai nilai: Membantu organisasi memahami
secara lebih baik kelebihan kompetitifnya dengan menganalisis proses apa
yang menambah nilai meliputi aktivitas upstream (sebelum manufacturing
atau operasi) dan downstream

Dalam mengembangkan keunggulan kompetitif maka perusahaan

harus mempertimbangkan hal-hal berikut:
1. Apa (strategi) keunggulan kompetitif perusahaan?
2. Dimana perusahaan dapat menambah nilai bagi pelanggan?
3. Dimana perusahaan dapat mengurangi biaya
4. Apakah ada proses-proses yang terkait ? (eksploitasi kaitan antar
proses)

Analisis rantai nilai mengidentifikasi hubungan internal dan

eksternal yang dihasilkan dalam pencapaian perusahaan baik
kepemimpinan biaya atau strategi diferensiasi (manapun yang ditentukan
akan membentuk keunggulan bersaing yang dapat bertahan).
Pemanfaatan hubungan tergantung pada analisis bagaimana biaya dan
faktor non-keuangan lainnya dapat bervariasi sesuai dengan berbagai
kelompok kegiatan yang berbeda yang dipertimbangkan. Sifat rantai nilai
tergantung ada sifat industri dan berbeda-beda untuk perusahaan
manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada
laba. Rantai-nilai untuk industri pemanufakturan disajikan pada gambar
berikut ini:

Aliran Pengembangan Produk

Desain

Perolehan Bahan

Pemanufakturan: Perakitan,
Pengujian, dan Pengepakan

Pergudangan dan Distributor

Penjual Eceran

Pelayanan Pelanggan

cz d

ddsd
Sumber: Hartanto dan Zulkifli (2002); Gambar 2.1 Rantai -Nilai pada Industri
Pemanufakturan

Penentuan di bagian mana perusahaan berada dari total rantai-nilai

merupakan analisis stratejik, bedasarkan pertimbangan terhadap
keunggulan kompetitif yang ada pada setiap perusahaan yaitu kondisi
dimana perusahaan dapat diberikan nilai terbaik untuk pelanggan utama
dengan biaya serendah mungkin. (Blocher, 2002).

15
 Pemanfaatan Hubungan Internal

Hubungan dengan kegiatan eksternal pada perusahaan dapat pula

dimanfaatkan. Memanfaatkan hubungan hubungan eksternal berarti
mengelola hubungan ini sehingga baik perusahaan maupun pihak
eksternal menerima peningkatan manfaat. Kegiatan sebelum dan sesudah
produksi harus dikenali dan dimanfaatkan.

Memanfaatkan hubungan internal berarti bahwa hubungan antara

kegiatan dinilai dan digunakan untuk mengurangi biaya dan
meningkatkan nilai. Misalnya kegiatan desain produk dan pengembangan
terjadi sebelum produksi dan terkait dengan kegiatan produksi. Cara
produk tersebut didesain mempengaruhi biaya produksi.

Bagaimana biaya produksi terpengaruh membutuhkan

pengetahuan mengenai pendorong biaya, jika insinyur desain mengetahui
bahwa jumlah suku cadang merupakan pendorong biaya untuk berbagai
kegiatan produksi (penggunaan bahan, penggunaan tenaga kerja langsung,
penanganan bahan dan pembelian, merupakan contoh dari kegiatan
dimana biaya dapat dipengaruhi oleh jumlah suku cadang). Insinyur
tersebut melakukan desain ulang produk sehingga produk tersebut
memiliki lebih sedikit suku cadang sehingga akan mengurangi biaya
produksi.

Pengetahuan tentang hubungan internal ini digunakan oleh

pengusaha Jepang untuk menurunkan jumlah suku cadang pada VCR
sebesar 50%. Pengurangan ini memungkinkan mereka mengurangi harga
VCR dari $1300 menjadi $298.

Kegiatan desain juga terkait dengan kegiatan jasa dalam rantai nilai
perusahaan, dengan memproduksi produk dengan suku cadang yang lebih
sedikit terdapat lebih sedikit kemungkinan kesalahan pada produk, dan
karenanya lebih sedikit biaya yang berhubungan dengan kesepakatan
garansi. Biaya reparasi produk juga menurun karena dengan suku cadang
yang lebih sedikit berarti prosedur perbaikan menjadi lebih sederhana.

Analisis Hubungan Internal

Sebuah perusahaan memproduksi beragam produk medis

berteknologi tinggi. Satu dari produk tersebut memiliki 20 suku cadang.
Insinyur desain telah diberitahu bahwa jumlah suku cadang merupakan
pendorong kegiatan yang penting (pendorong biaya operasional) dan
mengurangi jumlah suku cadang akan mengurangi permintaan untuk
berbagai kegiatan di bawahnya dalam rantai nilai.

16
 Berdasarkan masukan ini insinyur desain menghasilkan
konfigurasi baru untuk produk tersebut yang hanya membutuhkan
delapan suku cadang. Manajemen ingin mengetahui pengurangan biaya
yang dihasilkan oleh desain baru. Mereka berencana mengurangi harga
per unit dengan penghematan per unit. Saat ini 10.000 unit diproduksi.
Pengaruh desain baru pada permintaan akan empat kegiatan dapat dilihat
pada tabel berikut ini:

Tabel 2.3
Pengaruh desain baru pada permintaan akan empat kegiatan
Permintaan
Pendorong Permintaan
Kegiatan Kapasitas yang
kegiatan Sekarang
Diharapkan
Penggunaan Jumlah
bahan baku bagian 200.000 200.000 80.000
Jam kerja
Penggunaan
tenaga
tenaga kerja
langsung 10.000 10.000 5.000
Jumlah
Pembelian
pemesanan 15.000 12.500 6.500
Perbaikan Jumlah
dengan produk yang
garansi rusak 1.000 1.000 500
Sumber: Hansen & Mowen (2000)

Data biaya:
Penggunaan bahan = $3 per suku cadang yang digunakan, tidak ada biaya
tetap kegiatan.
Penggunaan tenaga kerja = $12 per jam tenaga kerja langsung, tidak ada
biaya tetap kegiatan.

Pembelian: tiga pegawai dengan gaji, masing-masing memperoleh gaji

tahunan $30.000, tiap pegawai mampu memproses 5000 pesanan
pembelian, biaya variabel kegiatan $0,50 per pesanan pembelian yang
diproses untuk formulir, prangko, dan lain-lain.

Garansi: dua agen reparasi, masing-masing digaji $28.000 per tahun; tiap
agen reparasi mampu memperbaiki 500 unit per tahun, biaya variabel
kegiatan $20 per produk yang diperbaiki.

17
 Berdasarkan informasi pada tabel dan data biaya, potensi
penghematan yang dihasilkan oleh desain baru sebagai berikut:
Penurunan Biaya dari Pemanfaatan Hubungan Internal
Penggunaan bahan baku = (200.000-80.000) $3 = $360.000
Penggunaan tenaga kerja = (10.000-5000) $12 = $ 60.000
Pembelian = ($30.000 + $0,50 (12500-6500) = $ 33.000
Perbaikan dgn garansi= ($28.000 + $20 (800-500) = $ 34.000
Jumlah penghematan $487.000
Jumlah Unit 10.000
Penghematan/unit $ 48,70

Memanfaatkan Hubungan Eksternal

Perusahaan tidak dapat mengabaikan interaksi antara kegiatan

rantai-nilainya dengan rantai nilai dari pemasok dan pembelinya.
Memanfaatkan hubungan eksternal berarti mengelola hubungan ini
sehingga baik perusahaan maupun pihak eksternal menerima peningkatan
pemanfaatan.

Pemasok memberikan masukan dan, sebagian konsekuensinya,

dapat memiliki pengaruh yang besar pada kepemimpinan biaya dan
strategi diferensiasi pengguna. Misalnya, asumsikan perusahaan
mengadopsi pendekatan gugus kendali mutu untuk melakukan diferensiasi
dan mengurangi biaya mutu secara keseluruhan. Gugus Kendali mutu
merupakan pendekatan untuk mengelola mutu dan mengharuskan
produksi produk tanpa cacat. Mengurangi cacat, pada gilirannya
mengurangi total biaya yang dikeluarkan pada kegiatan mutu.

Contoh numerik:
Misalkan perusahaan Thompson memproduksi suku cadang presisi
untuk 11 pembeli utama. Sistem biaya berdasar kegiatan digunakan untuk
membebankan biaya produksi pada produk.

Perusahaan mengenakan harga tiap pesanan pelanggan dengan

menambahkan biaya pemenuhan pesanan pada biaya produksi dan
kemudian menambahkan 20% kenaikan harga (untuk menutupi segala
biaya administrasi ditambah laba).

Biaya pemenuhan pesanan sejumlah $606.000 dan sekarang

dibebankan sebanding dengan volume penjualan (diukur dari jumlah suku
cadang yang terjual). Dari 11 pelanggan, 1 rekening untuk 50% penjualan
dan 10 sisanya untuk 50% lainnya. Sepuluh pelanggan lebih kecil membeli
suku cadang dalam jumlah kira-kira sama. Pesanan yang dilakukan oleh
pelanggan yang lebih kecil juga kira-kira berukuran sama. Data
keterkaitan dengan kegiatan pelanggan Thompson adalah sebagai berikut:

18
 Tabel 2. 4
Data Kegiatan pelanggan Thompson
Uraian Pelanggan Sepuluh Pelanggan
Besar Terkecil
Unit yang dibeli 500000 500.000
Pesanan yang Diterima 2 200
Biaya Produksi $3.000.000 $300.000
Alokasi biaya pemenuhan pesanan $303.000 $303.000
Biaya pesanan per unit $0.606 $0.606
Sumber: Hansen & Mowen (2000)

Diasumsikan pelanggan besar mengeluhkan harga yang dikenakan

dan mengancam memindahkan bisnisnya ke tempat lain. Pelanggan
mengajukan penawaran dari pesaing Thompson yakni $0,50 tiap suku
cadang lebih murah dibandingkan harga yang dikenakan Thompson.

Thompson meyakini bahwa sistem biaya ABC membebankan biaya

produksi secara tepat, lalu menyelidiki pembebanan biaya pemenuhan
pesanan dan menemukan bahwa jumlah pesanan penjualan yang diproses
merupakan pendorong biaya yang jauh lebih baik dibandingkan jumlah
suku cadang yang dijual.

Permintaan kegiatan diukur dengan jumlah pesanan penjualan, dan

biaya pemesanan seharusnya dibebankan pada pelanggan dengan
mengenakan tarif kegiatan $3.000 per pesanan ($606.000/202 pesanan).
Dengan menggunakan tarif ini pelanggan besar seharusnya dikenakan
$6.000 untuk biaya pemenuhan pesanan.

Selama ini pelanggan besar dikenai biaya tambahan $297.000 tiap

tahun, atau sekitar $0,59 per suku cadang. ($297.000/500.000 unit).
Pengenaan tambahan 20% atas biaya menghasilkan harga $0,71 lebih
tinggi (1,2x$0,59)

Dibantu dengan informasi ini, manajemen Thompson segera

menawarkan untuk menurunkan harga yang dikenakan pada pelanggan
besar setidaknya sebesar $0,50, oleh karenanya satu manfaat bagi
pelanggan besar adalah koreksi harga. Hal ini juga menguntungkan
Thompson karena koreksi harga diperlukan untuk mempertahankan
setengah dari bisnisnya sekarang. Kesulitannya Thompson harus
mengumumkan kenaikan harga untuk pelanggannya yang lebih kecil.

Mengidentifikasi pendorong biaya yang tepat (jumlah pesanan yang

diproses) menunjukkan hubungan antara kegiatan pemenuhan pesanan
dan perilaku biaya. Pesanan kecil sering membebankan biaya pada
Thompson, yang kemudian dipindahkan pada semua pelanggan melalui
penggunaan alokasi volume penjualan.
19
 Jumlah pesanan yang menurun akan menurunkan biaya
pemenuhan pesanan Thompson. Mengetahui hal ini Thompson dapat
menawarkan rabat (potongan) harga pada pesanan yang lebih besar.
Menggandakan ukuran pesanan dari pelanggan kecil akan memotong
jumlah pesanan sebesar 50%, menghemat $300.000 bagi Thompson.
Hampir cukup untuk membuat tidak perlu menaikkan harga jual pada
pelanggan kecil.

Pesanan yang lebih besar dan jarang akan menurunkan permintaan

kegiatan internal lainnya, seperti penyetelan peralatan dan penanganan
bahan. Pengurangan permintaan pada kegiatan lain akan menghasilkan
pengurangan biaya lebih lanjut dan tambahan potongan harga membuat
Thompson lebih bersaing. Dapat dikatakan memanfaatkan hubungan
pelanggan dapat membuat penjual dan pelanggan menjadi lebih baik.

20
 Isu Stratejik Lainnya

Perusahaan mengalami keberhasilan dengan mengadopsi dan

mengimplementasikan salah satu dari strategi-strategi yang telah
diuraikan diatas. Berikut ringkasan dari aspek khusus dari strategi
kompetitif disajikan pada tabel berikut.

Tabel. 2.5
Strategi Kompetitif
Aspek Cost Leadership Deferensiasi
Target Stratejik Lintas Sektoral Pasar Lintas Sektoral Pasar
Dasar Biaya Terendah dalam Produk atau Jasa yang Unik
Keunggulan Industri
Kompetitif
Lini Produk Pemilihan yang Terbatas
Bervariasai, Model yang
terdeferensiasi
Tekanan Biaya Serendah Mungkin Inovasi dalam Hal
Produksi dengan Kualitas yang Deferensiasi Produk
Tinggi dan Tampilan
Produk
Tekanan Harga Jual Rendah Harga Tinggi dan Inovatif,
Pemasaran tampilan produk yang
terdeferensiasi
Sumber: Harnanto dan Zulkifli (2003)

Disamping satu strategi yang secara umum dominan, sebagian

besar perusahaan tampaknya juga menerapkan dua atau lebih dari
strategi-strategi tersebut pada saat yang sama, contohnya dengan
mengkombinasikan strategi cost leadership dan deferensiasi. Meskipun
demikian, perusahaan yang menerapkan dua atau lebih dari strategi-
strategi tersebut biasanya akan berhasil jika perusahaan tersebut dapat
mencapai salah satu dari strategi-strategi yang dipilihnya. Hal ini sering
terjadi pada suatu perusahaan yang sudah berhasil dalam hal
deferensiasi, kemudian melebarkan sayap untuk untuk hal-hal yang
berada diluar keahliannya, dimana terdapat persaingan yang ketat.

Cara lain yang bisa menyebabkan perusahaan hanya berhenti di

tengah saja adalah ketika perusahaan melakukan pengembangan
strateginya dari strategi yang satu ke strategi yang lainnya sejalan dengan
perkembangan perusahaan tersebut. Seringkali perusahaan yang pada
awalnya merupakan perusahaan yang kecil dan sukses melalui strategi
deferensiasi atau fokus yang efektif dan produknya sudah mapan
dipasaran, kemudian sejalan dengan pertumbuhan perusahaan,
perusahaan tersebut mulai mengubah strateginya dengan ‘cost
leadership’sebagai cara untuk mencapai keberhasilan. Perusahaan harus
berhati-hati dalam mengidentifikasikan tahap-tahap ini dalam

21
pertumbuhannya dan harus mengadaptasikan secara tepat ke dalam
strategi perusahaan. (Hernanto & Zulkifli, 2003)

Faktor-faktor Keberhasilan Kritis (Critical Succsess Factors)

Menurut Harnanto dan Zulkifli (2003), Identifikasi strategi

kompetitif untuk perusahaan tertentu dapat diterapkan dalam tiga tahap
yaitu:

Tahap 1: Melakukan analisis stratejik terhadap perusahaan dengan

menggunakan analisis SWOT. Apa saja kekuatan dan
kelemahan perusahaan, peluang serta tantangannya?
Menentukan strategi dan faktor-faktor keberhasilan kritis yang
dimiliki perusahaan.
Tahap 2: Mengembangkan ukuran yang relevan dan dapat dipercaya
untuk faktor-faktor keberhasilan kritis yang telah
diidentifikasikan pada tahap pertama.
Tahap 3: Mengembangkan sistem informasi kos stratejik untuk
mendukung stratejik perusahaan secara keseluruhan dan
untuk melaporkan faktor-faktor keberhasilan kritis kepada
para manajer yang sesuai.

Penjelasan secara singkat masing-masing tahap strategi kompetitif,

sebagai berikut:

Tahap pertama merupakan prosedur sistematis untuk

mengidentifikasikan faktor-faktor keberhasilan kritis (critical success
factors) yang dimiliki oleh perusahaan meliputi kekuatan dan kelemahan
internalnya, dan peluang serta ancaman yang bersifat eksternal. Kekuatan
(strengths) adalah keahlian dan sumber daya utama yang dimiliki oleh
perusahaan. Keahlian (skills) atau kompetensi yang secara khusus dimiliki
olah perusahaan yang disebut ‘core competencies’. Konsep ‘core
competencies’ merupakan konsep yang penting karene hal itu
menunjukkan keunggulan kompetitif yang signifikan yang dimiliki
perusahaan dan juga dapat digunakan untuk membentuk strategi
perusahaan secara keseluruhan. Sebaliknya, kelemahan menunjukan
kekurangan perusahaan dalam keahlian tertentu, yang relatif dimiliki oleh
perusahaan pesaing.

Analisis SWOT mengarahkan analisis strategik dengan cara

memfokuskan perhatian pada kekuatan (strengths), kelemahan
(weakness), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) yang
merupakan hal yang kritis bagi keberhasilan perusahaan. Dengan
melakukan identifikasi secara hati-hati pada faktor keberhasilan kritis
(critical success factor), para eksekutif dan manajer dapat menemukan
perbedaan-perbedaan pandangan. Tujuan utama dari analisis SWOT,
adalah mengidentfikasi strategi perusahaan secara keseluruhan dan
critical success factor’ (CSFs), dan sebagai awal untuk pengembangan

22
pemufakatan (konsensus) diantara para eksekutif dan para manajer
terkait.

Tahap kedua bertujuan untuk menentukan ukuran yang spesifik

sehingga memungkinkan perusahaan untuk memonitor
perkembangannya dan mencapai tujuan strategik perusahaan. Dalam
pengembangan ukuran CSFs harus melibatkan studi secara hati-hati
terhadap proses bisnis perusahaan. Pengembangan produk,
pemanufakturan, pemasaran, manajemen dan fungsi keuangan harus
dilihat untuk menetukan spesifikasi fungsi-fungsi ini dalam memberikan
kontribusi untuk langkah terakhir dalam pengukuran CSFs perusahaan.

Tahap ketiga adalah mengembangkan sistem informasi biaya

strategik untuk mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan dan
untuk melaporkan ‘critical success factor’ kepada manajer yang sesuai.
Penentuan awal sistem informasi strategik adalah mempertimbangkan
indentifikasi terhadap strategi kompetitif. Jika CSFs sudah diidentifikasi
dan diukur, langkah akhir adalah pengembangan sistem informasi
strategik untuk mengukur dan melaporkan CSFs tersebut. Hal ini sering
dilakukan dalam bentuk ‘balanced scorecard’. Balanced scorecard
merupakan laporan manajemen biaya yang meringkas CSFs untuk
menarik perhatian manajemen dalam pencapaian keberhasilan kompetitif.
Gambar berikut menyajikan balanced scorecard yang menberikan
tindakan manajemen untuk mencapai keberhasilan kompetitif.

23
 2.Ukuran Kinerja Keuangan 1.Keputusan Pelanggan
(Apakah laba meningkat?) (Apakah persentase ketepatan
waktu pengiriman meningkat?)

Keberhasilan
Kompetitif

4.Prose Bisnis Intenal 3.Inovasi dan Pembelajaran

(Apakah produktivitas (Berapa banyak hak paten yang
meningkat?) ditunda pada tahun ini?)

Sumber: Blocher (2002); Gambar 2.2 Balanced Scorecard untuk pencapaian

keberhasilan kompetitif

Pertimbangan terakhir adalah pengembangan dan pelaporan CSFs

harus dihubungakan dengan tujuan keuangan perusahaan. Contoh, jika
kualitas merupakan tujuan perusahaan (coorperate goal), maka tingakat
pengembalian garansi merupakan CSFs yang relevan dengan kualitas,
kemudian sistem informasi strategik seharusnya mengembangkan
informasi yang relevan tentang biaya dan manfaat penurunan tingakat
pemgembalian garansi. Hal lain yang perlu diperhatikan yaitu apa dampak
tingkat pengembalian garansi terhadap laba jangka pendek dan laba
jangka panjang? Manajemen strategik perusahaan meminta para manajer
untuk membuat CSFs dan memotitor perkembangannya dalam mencapai
tujuan strategik dengan cara melihat tujuan profitabilitas jangka pendek
maupun jangka panjang, dengan menggunakan sistem informasi strategik.

24
 Rantai Nilai Industri
Rantai nilai industri adalah suatu rangkaian keterkaitan dari
kegiatan pencipta nilai dari bahan baku hingga pembuangan produk jadi
oleh pelanggan pengguna akhir. Mengikuti strategi diferensiasi dan
kepemimpinan biaya mengharuskan manajer untuk memahami kegiatan
yang memberikan kontribusi pada pencapaian mereka. Keberhasilan
mengikuti strategi ini mengharuskan suatu pemahaman mengenai rantai
nilai industri.

Manajemen Biaya Daur Hidup

Manajemen Biaya Daur Hidup adalah pendekatan yang berhubungan
dengan tindakan yang diambil yang menyebabkan produk didesain,
dikembangkan, diproduksi, dipasarkan, dioperasikan, dipelihara, dan
dibuang sehingga akan dapat memaksimalkan laba perusahaan.

Sudut Pandang Daur Hidup Produk

Merupakan waktu dimana produk mulai diproses, dirancang,
digunakan sampai produk tersebut ditinggalkan. Usia menghasilkan
pendapatan adalah waktu suatu prodk menghasilkan pendapatan untuk
perusahaan. Suatu produk memulai usia menghasilkan pendapatannya
pada saat penjualan produk pertama. Usia dapat dikonsumsi, adalah
panjang waktu dimana suatu produk melayani kebutuhan pelanggan.

Perbedaan Sudut Pandang Pemasaran, Konsumen, dan Produksi

Þ Sudut Pandang Pemasaran

Sudut pandang pemasaran menggambarkan pola penjualan umum dari
suatu produk saat produk tersebut melalui tahapan daur hidup yang
berbeda. Tahapan ini terdiri dari, Tahap Pengenalan, Pertumbuhan,
Mapan, dan Penurunan.

a. Tahap Pengenalan
Tahap ini ditandai dengan kegiatan pra-produksi dan mulai produksi,
dimana fokusnya adalah memperoleh kedudukan dalam pasar.

b. Tahap Pertumbuhan
Yaitu periode waktu dimana penjualan meningkat dengan laju yang
meningkat.

c. Tahap Mapan
Yaitu periode waktu di mana penjualan meningkat dengan laju menurun.
Pada akhirnya kemiringan (dari kurva penjualan) pada tahap mapan
menjadi netral dan kemudian menjadi negatif padaTahap Penurunan.

25
Þ Sudut Pandang Produksi
Sudut pandang produksi daur hidup produk mendefinisikan tahapan daur
hidup berdasarkan perubahan dalam jenis kegiatan yang dilakukan. Sudut
pandang produksi menekankan biaya daur hidup, dimana sudut pandang
pasar menekankan pada perilaku pendapatan penjualan. Biaya Daur
Hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk
seluruh daur hidupnya. Biaya ini mencakup penelitian ( pembuatan
konsep ), pengembangan ( perencanaan, desain, dan pengujian ), produksi
( kegiatan konversi ), dan pendukung logistik ( iklan, distribusi, garansi,
pelayanan pelanggan, perbaikan produk, dan lain-lain ).

Þ Sudut Pandang Konsumen

Seperti daur hidup produksi, tahapan daur hidup konsumsi berhubungan
dengan kegiatan. Kegiatan ini membentuk empat tahap : pembelian,
pengoperasian, pemeliharaan, dan pembuangan. Sudut pandang daur
hidup yang dapat dikonsumsi menekankan pada kinerja produk pada
harga tertentu. Harga mengacu pada biaya kepemilikan, yang mencakup
elemen berikut : biaya pembelian, biaya operasi, biaya pemeliharaan, dan
biaya pembuangan. Maka, total kepuasan pelanggan dipengaruhi oleh
harga pembelian dan biaya pasca-pembelian.

Þ Sudut Pandang Interaktif

Program manajemen biaya daur hidup yang kmprehensif harus
memperhatikan beragam sudut pandang yang ada. Pengamatan ini
menghasilkan definisi komprehensif, terpadu dari manajemen biaya daur
hidup. Manajemen biaya daur hidup terdiri dari tindakan yang diambul
yang menyebabkan produk didesain, dikenbangkan, diproduksi,
dipasarkan, didistribusikan, dioperasikan, dipertahankan, diperbaiki, dan
dibuang sehingga laba daur hidup dimaksimalkan. Memaksimalkan laba
daur hidup berarti produsen harus memahami dan mengkapitulasi
hubungan yang terdapat antara tiga sudut pandang daur hidup. Setelah
hubungan ini dipahami, maka tindakan yang mengambil peluang
peningkatan pendapatan dan pengurangan biaya dapat dilakukan.

Hubungan antara sudut pandang daur hidup

Sudut pandang pemasaran menyangkut sifat dari pola penjualan

selama daur hidup proyek tersebut, yaitu sudut pandang berorientasi
pendapatan. Namun, sudut pandang produksi menekankan kegiatan
internal yang diperlukan untuk mengembangkan, memproduksi,
memasarkan, dan melayani produk. Tahap produksi ada untuk mendukung
tujuan penjualan dari tahap pemasaran. Pendukung penjualan ini
membutuhkan pengeluaran sumber daya, maka daur hidup produksi dapat
digambarkan sebagai sudut pandang sebagai sudut pandang beorientasi
beban.
Daur hidup konsumsi menyangkut kinerja produk dan harga. Kemampuan
memperoleh pendapatan dan tingkat pengeluaran sumber daya keduanya
berhubungan dengan kinerja produk dan harga. Produsen harus
26
memperhatikan apa yang diterima pelanggan dan apa yang pelanggan
berikan. Maka, daur hidup konsumsi dapat digambarkan sebagai sudut
pandang berorientasi nilai pelanggan.

Daur hidup pendek

Perencanaan daur hidup yang baik merupakan hal penting dan harga
harus diatur secara tepat untuk menutupi semua biaya daur hidup dan
memberikan pengembalian yang baik. Perhitungan biaya berdasarkan
kegiatan digunakan untuk mendukung perencanaan daur hidup yang baik.
Dengan memilih pendorong biaya secara hati-hati, insinyur desain dapat
termotivasi untuk memilih desain yang meminimalkan biaya.

27
 Akuntansi manajemen adalah suatu profesi yang melibatkan kemitraan dalam
pengambilan keputusan manajemen, menyusun perencanaan san sistem
manjemen kinerja, serta menyediakan keahlian dalam pelaporan keuangan dan
pengendalian untuk membantu manajemen dalam memformulasikan dan
mengimplementasikan suatu strategi organisasi.
Manajemen biaya dapat dijelaskan sebagai berikut :

1. Filosopi dalam upaya perbaikan teus-menerus dalam peningkatan pelayanan

dengan biaya rendah
2. Sikap proaktif/kebiasaan yang mendasarkan bahwa setiap biaya produksi
(keluaran) merupakan hasil keoutusan manajemen
3. Teknik/rangkaian teknik dalam menentukan/mencapai organisasi.

Fungsi manajemen biaya:

1) Manajemen strategis, yang merupakan pengembangan posisi kompetitif
sehingga keunggulan kompetitif dapat menyebabkan kesuksesan yang
berkesinambungan.

2) Perencanaan dan pengambilan keputusan, yang meliputi penganggaran dan

perencanaan laba, pengelolaan arus kas dan keputusan-keputusan lain yang
berkaitan dengan operasi perusahaan.
3) Pengendalian manajemen dan operasional,
a) Pengendalian operasional :para manajer menengah memonitor para
manajer operasional dan karyawan.
b) Pengendalian manajemen : evaluasi terhadap para manajer tingkat
menengah oleh para manajer diatasnya.

4) Penyusunan laporan keuangan, manajemen tunduk pada persyaratan

pelaporan yang dikeluarkan industri sejenis, kelompok professional yang
relevan.

Menurut Ismail Solihin (2012:64) pengertian manajemen strategi bila

dikaitkan dengan terminology manajemen, maka manajemen strategi didefinisikan
sebagai proses perencanaan, pengarahan (directing), pengorganisasian dan
pengendalian berbagai keputusan dan tindakan stratergis perusahaan dengan
tujuan untuk mencapai keunggulan kempetitif.

Dalam hal ini strategi dipahami bukan hanya sebagai berbagai cara untuk
mencapai tujuan, melainkan mencakup penentuan berbagai tujuan itu sendiri.

Strategi dipahami pula sebagai sebuah pola yang mencakup didalamnya

baik strategi yang direncakanak dan maupun strategi yang pada awalnya tidak
dimaksudkan oleh perusahaan, tetapi menjadi strategi yang dipertimgangkan
bahkan dipilih oleh perusahaan untuk dimplementasikan.

Kasus Nokia merupakan salah satu kasus yang menarik, dimana perusahaan
mengubah bisnis utama perusahaan yang semula bergerak dalam industri kertas
menjadi perusahaan yang bergerak dalam bisnis komunikasi. Perubahan cakupan
usahan ini tentu saja akan diikuti dengan perubahan misi dan tujuan perusahaan,
28
yang mana perubahan misi dan tujuan perusahaan ini merupakan bagian integral
dari strategi yang dilakukan oleh Nokia untuk memperoleh keunggulan kompetitif
secara berkelanjutan yang tidak akan diperoleh bila perusahaan ini tetap bergerak
pada industri kertas.

Perubahan orientasi usaha Nokia tidak terlepas dari adanya peluang baru
akibatr adanya perkembangan teknologi digital dan teknologi komunikasi nirkabel
(wireless). Munculnya peluang tersebut telah mengubah strategi Nokia dan
memunculkan pilihan strategi baru untuk bergerak pada industry telekomunikasi.

Manajemen strategi berkenaan dengan pengelolaan berbagai keputusan

stragegis, yakni berbagai keputusan manajerial yang akan mempengaruhi
keberadaan perusahaan dalam jangka panjang.

Keputusan strategis dapat diambil oleh manajemen puncak pada tingkat

korporasi maupun pada tingkat unit bisnis (divisi). Keputusan strategis pada
tingkat korporasi bagi perusahaan yang memiliki beberapa unit usaha, akan
diterjemahkan ke dalam berbagai keputusan strategis pada tingkat unit usaha.
Sebagai contoh keputusan Coca-Cola untuk mendefiniskan ulang usahanya pada
tingkat korporasi dilakukan melalui akusisi perusahaan Dasani (air mineral) dan
akuisisi Minute Mai (minuman sari buah).

Keputusan strategis tidak akan memiliki arti apapun seandainya keputusan

strategis tersebut tidak diterjemahkan kedalam tindakan strategis.

Tindakan strategis meupakan implementasi dari berbagai keputusan

strategis yang telah ditetapkan perusahaan. Tindakan strategis sendiri dapat
didefinisikan sebagai berbagai tindakan majajerial yang akan mempengaruhi
keberadaan perusahaan dalam jangkan panjang.

Tujuan Manajemen Strategik

Strategi yang dikembangkan perusahaan melalui proses manajemen

strategi bertujuan untuk menciptakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan.
Beberapa indikator yang dapat dijadikan acuan untuk menilai keunggulan
kompetitif perusahaan antara lain mencakup indikator-indikator kinerja akuntansi
dan kinerja ekonomi (Barney dan Hastery,2008, dalam Ismail Solihin,2012).

Melalui analisis terhadap laporan keuangan sebuah perusahaan, maka akan

diperoleh informasi mengenai kinerja akuntansi sebuah perusahaan baik dilihat
dari sisi profitabilitas maupun rasio-rasio keuangan. Dengan membandingkan
kinerja akuntansi sebuah perusahaan dengan perusahaan-perusahaan lainnya
dalam satu industri, maka akan dapat diperoleh gambaran mengenai kinerja
perusahaan dibandingkan dengan pesaing, yakni apakah perusahaan memiliki
keunggulan kompetitif ataukah tidak.

29
 Untuk menilai apakan kinerja keuangan suatu perusahaan baik atau tidak,
manajer puncak suatu perusahaan biasanya akan melirik pada lima ukuran utama
kinerja keuangan perusahaan, yaitu profitable ratio, liquidity ratio, leverage ratio,
activity ratio dan market ratio. Rasio-rasio tersebut dihitung dengan mengunakan
bahan-bahan perhitungan yang ada pada laporan keuangan perusahaan yakni
neraca dan laporan rugilaba.

PROFITABILITY RATIO
termasuk kedalam alat ukur profitabilitas perusahaan antara lain
adalah return on investment (ROI) yang dirumuskan sebagai berikut :

net profit
Return on investment = total asset

Rasio ini mengukur seberapa baik manajer perusahaan

menggunakan sumber daya perusahaan untuk menghasilkan laba.

LIQUIDITY RATIO
Rasio likuiditas menunjukan sejau mana perusahaan memiliki
asset/aktiva lancer yang dapat digunakan untuk menutupi kewajiban
jangka pendek yang akan jatuh tempo. Termasuk dedalam rasio ini antara
lain current ratio dan quick ratio.
current assets
Current ratio = current liabilities

Rasio ini mengukur sejauh mana perusahaan emiliki asset lancer

yang dapat digunakan untuk menutupi utang jangka pendek yang segera
jatuh tempo.

(current assets−inventory)
Quick ratio =
current liabilities

Rasio ini menunjukan sejau mana perusahaan dapat membayar

kewajiban jangka pendeknya yang jatuh tempo dengan menggunakan asset
lancar tanpa harus menjual persediaan sebagai salah satu bagian asset
lancar.

30
LEVERAGE RATIO
Rasio ini mengukur berapa besar utang yang digunakan oleh
perusahaan untuk mendanai total asset. SEmakin besar utang yang
digunakan maka semain besar pula resiko yang akan dihadapi perusahaan
dalam memenuhi kewajiban kotraktual dengan para kreditor. Tetapi disisi
lain, penggnaan utang juga dapat memperbesar tingkat penembalian yang
diperoleh perusahaan dibandingkan bila seluruh asset perusahaan didanai
degan modal sendiri. Dengan demikian dalam leverage ratio mengandug
resiko sekaligus kemungkinan peningkatan pengembalian yang akan
diperoleh perusahaan melalui penggunaan utang (gitman, 2006:62 dalam
Ismail Solihin 2012:68)

Beberapa rasio yang termasuk kedalam kelompok leverage ratio antara lain
debt ratio dan times interest earned ratio.

total liabilities
Debt ratio = total asset

Ratio ini mengukur proporsi total asset yang didanai oleh utang,
dimana semakin besasr rasionya maka semakin besar pula proporsi dana
pihak lain yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasikan laba.

earning before interest and taxes

Time interest earned ratio = interest

Rasio ini mengukurkemampuan perusahaan untuk membayar

kewajiban bunga yang timbul akibat utang sepanjang jangka waktu
pinjaman. Semakin besar nilai rasionya, maka semakin baik kemampuan
perusahaan untuk memenuhi kewajiban kontraktualnya dalam bentuk
pembayaran bunga secara berkala.

ACTIVITY RATIO
Rasio ini mengukurberapa cepat berbagai akun yang ada dalam
neraca terutama yang berbentuk akun lamcar dapat berubah menjadi
perjualan atau kas. Berbagai akun lancar yang dimaksud mencakup
persediaan, piutang dan utang lancar (Gitman, 2006 dalam Ismail Solihin,
2012). Beberapa contoh rasio keuangan yang termasuk kedalam activity
ratio antara lain : Inventory turnover dan average collection period.

cost of goods sold

Inventory turnover = inventory

Rasio ini mengukur tingkat efisiensi yang dilakukan oleh manajer

dalam mengubah persediaan menjadi penjualan. Semakin tinggi rasio ini
maka semakin sering persediaan perusahaan berubah menjadi penjualan
dan semakin kecil rasio ini maka hal itu berarti semakin lama persediaan
perusahaan berada dalam bentuk persediaan sebelum dapat terjual.

account recervable
Average collection period = average sales per day

31
 Rasio ini mengukur berapa lama waktu yang diperlukan oleh
perusahaan untuk dapat menagih piutang dari para debitor yang memberli
secara kredit. Bila rasio average collection period masih berada dibawah
jangka waktu kredit yang diberkkan perusahaan, maka perusahaan dapt
dikatakan efektifdalam melakukan manajemen piutang. Tetapi bila rasio
average collection period lebih lama dibandingkan jangk waktu ktedit yang
diberikan, maka dapat dikatakan bahwa perusahaan tidak efektif dalam
mengelola manajemen pituangnya.

MARKET RATIO
Rasio ini dihitung dengan menghubungkan nailai pasar perusahaan
yang tercermin dari harga jual saham perusahaan dipasar sat ini dengan
nilai-nilai akuntansi tertentu. Rasio ini akan memberikan gambaran
mengenai seberapa baik investor di pasar modal menilai kinerja dan resiko
perusahaan saat ini. Berapa rasui yang sering digunakan untuk kategori
market ratio antara lain price earnig ratio (P/E ratio) dan Market/Book
ratio (M/B ratio)

Market price per share of common stock

(P/E ratio) = earning per share

Rasio ini mengukur jumlah uang yang bersedia dibayarkan oleh

investor untuk setiap rupiah penadapatan perusahaan, maka hal tersebut
menujukkanbahwa investor berani membayar setiap rupiah laba (earning)
perushaan dengan jumlah uang yang lebih besar.

Market price per share of common stock

(M/B Ratio) = Book value per share of common stock

Rasio ini mengukur sejauh mana investor menilai kinerja

perusahaan dengan melihat hubungan antara nilai pasar saham perusahaan
dengan nilai bukunya. Senakin tinggi rasio M/B maka hal tersebut
menunjukan bahwa investor memiliki kepercayaan terhadap perusahaan
yang tercermin dari kesediaan mereka membayar saham perusahaan lebih
tinggi dibanding nilai bukunya.

RAsio-rasion keuangan tersebut akan memiliki rti apabila rasio keuangan

suatu perusahaan dibandingkan dengan perusahaan lain yang bergerak
dalam inrustri yang sama. Sebagai contoh bila perusahaan memperoleh
ROU lebih besar dibandingkan dengan ROI yang diperoleh rata-rata
perushaan lainnya dalam satu indstri, maka dapat dikatakan bahwa
perushaan memiliki superior return.

32
 Indikator lainnya yang digunakan untuk mengukur keuangan kompetitif
perusahaan diperoleh melalui analisi kinerja ekonomi yang didalamnya mencakup
biaya modal. Perusahaan memilikia dua sumber utama modal, yakni dari para
penanam modal dan para pemberi pinjaman. Modal yang berasal dari para
pemberi pinjaman akan menimbulkan biaya utang, sedangkan modal yang berasal
dari para penanam modal akan menimbulkan biaya ekutias. Secara bersama-sama,
komponen biaya modal tersebut akan membentuk apa yang disebut sebagai biaya
modal rata-rata tertimbang. Perusahaan dikatakan memiliki keunggulan
kompetitip bila perusahaan memperoleh tingkat pengembalian investasi yang
lebih besar dari biaya modalnya dibanding dengan perusahaan lain dalam satu
industri. Perusahaan yang memperoleh tingkat pengembalian lebih besar dari
biaya modalnya akan lebih mudah untuk memperoleh tambahan modal karena
baik para penanam modal maupun para pemberi pinjaman akan berebut untuk
menambah dana bagi perusahaan seperti itu.

Karena modal merupakan sumber daya ekonomi yang terbatas, maka

perusahaan harus berupaya untuk dapat memaksimalkan nilai kekayaan para
pemegang saham dengan menjalankan bisnis pada bidang usaha yang
menghasilkan tingkat pengembalian yang menarik. Hal ini diwujudkan baik pada
tataran strategi korporat, yakni dengan melakukan diversifikasi pada berbagai
usaha yang akan dapat memaksimalkan nilai perusahaan, maupun pada tataran
strategi unit bisnis, yaitu dengan menetapkan besaran economic value added
(EVA) yang harus diperoleh oleh suatu unit bisnis agar unit bisnis tersebut
memberi kontribusi bagi pencapaian maksimalisasi nilai perusahaan pada tingkat
strategi korporat.

1. Proses Manajemen Strategik

Manajemen strategi merupakan sebuah proses untuk menghasilkan
berbagai keputusan dan tindakan stragetis yang akan menunjang
pencapaian tujuan perusahaan. Pada saat melakukan kegiatan manajemen
strategi, para manajer perusahaan akan mengolah input yang diperoleh
melalui evaluasi terhadap misi, tujuan, dan strategi yang dimiliki
perusahaan saat ini serta analisis terhadap lingkungan internal (melalui
analisis ini perusahaan akan dapat mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan sumber daya perusahaan) dan analisis lingkungan eksternal
perusahaan (melalui analisis ini, perusahaan dapat mengidentifikasi
sejumlah peluang dan ancaman). Melalui pengolahan input tersebut,
perusahaan akan dapat merumuskan misi dan tujuan. Selanjutnya
perusahaan dapat memilih alternatif strategi yang dianggap paling baik
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Manajemen strategi juga
berkaitan dengan proses implementasi dan pengendalian strategi yang
dibuat pada level korporasi, level bisnis dan level fungsional.

Pearce dan Robinson (2005:3) dalam Ismail Solihin (2012:71)

memberikan pejelasan lebih lengkap mengenai berbagai tugas penting yang
harus dilakukan manajemen puncak perusahaan sebagai pihak yang
memiliki inisiatif untuk melakukan proses manajemen strategi. Menurut
mereka, terdapat Sembilan tugas penting dalam menerapkan proses
manajemen strategi, yaitu :
33
 1. Menyusun misi perusahaan, termasuk didalamnya penyataan mengenai
maksud pendirian perusahaan, filosofi perusahaan dan tujuan
perusahaan.
2. Melakukan analisis untuk mengetahui kondisi internal dan kemampuan
perusahaan.
3. Melakukan penilaian terhadap lingkungan eksternal peusahaan yang
mencakup didalamnya penilaian terhadap situasi persaingan dan
konteks usaha secara umum uang akan mempengaruhi efektivitas
perusahaan dalam mencapai tujuan.
4. Melakukan analisis terhadap alternatif pilihan strategi perusahaan
dengan membandingkan kesesuaian antara sumber daya yang dimiliki
perusahaan dengan lingkungan yang dihadapi perusahaan.
5. Melakukan identifikasi terhadap alternatif pilihan strategi yang
diinginkan melalui evaluasi msing-masing pilihan strategi disesuaikan
dengan misi dan tujuan perusahaan.
6. Memilih sekumpulan tujuan jangka panjang berikut strategi utama yang
paling memungkinkan untuk mencapai tujuan perusahaan.
7. Membuat tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang mendukung
pencapaian tujuan jangka panjang dan strategi utama.
8. Melakukan implementasi strategi terpilih melalui anggaran alokasi
sumber daya yang dibutuhkan, dimana dalam alokasi sumber daya ini
terdapat penekanan pentingya keselarasan antara tugas, manusia,
struktur organisasi, dan teknologi yang digunakan serta system imbalan
yang diterapkan.
9. Melakukan evaluasi terhadap keberhasilan penerapan strategi sebagai
input yang akan digunakan dalam pembuatan keputusan dimasa
mendatang.

2. Perkembangan Konsep Manajemen Strategi

Whelen dan Hunger (2004:3-4) dalam Ismail solihin (2012:72)
menjelaskan perkembangan konsep manajemen strategi melalui empat
tahap, yaitu sebagai berikut :

1. Perencanaan Keuangan Dasar

Pada tahap ini manajer mulai membuat perencanaan yang serius
terutama pada saat mereka diminta mengajukan anggaran untuk tahun
berikutnya. Proyeksi-proyeksi diusulkan tanpa didukung dengan
analisis yang memadai dan sebagian informasi yang digunakan untuk
analisis berasal dari dalam perusahaan.
Rencana operasi yang sangat sederhana ini hanya merupakan
bentuk manajemen strategi yang semu meski untuk mempersiap-
kannya sangat menghabiskan waktu. Aktivitas normal perusahaan
biasanya tertunda untuk beberapa minggu sewaktu para manajer
memeras ide untuk mengusulkan anggaran baru tersebut. Jangka waktu
untuk perencanaan ini biasanya berlaku satu tahun.

34
2. Perencanaan Berbasis Peramalan
Karena pembuatan anggaran tahunan dianggap kurang berguna
dalam menstimulasi perencanaan jangka panjang, maka para manajer
selanjutnya berupaya untuk mengajukan rencana lima tahun. Selain
menggunakan informasi internal untuk membuat perencanaan jangka
panjang, para manajerpun berupaya untuk mengumpulkan berbagai
informasi dari lingkungan perusahaan. Berdasarkan informasi-
informasi yang dimiliki, para manajer berusaha membuat ekstrapolasi
terhadap trend yang ada saat ini terhadap jangka waktu lima tahun
mendatang.

Tahap ini juga sangat menyita waktu, seringkali penyusunan

rencana ini menguras aktivitas manajer selama satu bulan penuh untuk
memastikan bahwa anggaran yang diajukan cocok antara yang satu
dengan yang lainnya. Proses pembuatan rencana yang dibuat akan
melibatkan dana dalam jumlah yang besar. Rapat yang masing-masing
pihak berusaha mencari pembenaran terhadap asumsi-asumsi yang
mereka buat. Jangka waktu untuk perencanaan ini biasanya berlaku
untuk tiga sampai lima tahun.

3. Perencanaan Strategis
Frustasi dengan situasi konflik politik didalam perusahaan,
sementara pada saat yang sama diperoleh suatu kenyataan bahwa
rencana lima tahunan yang dibuat tidak berjalan efektif, maka
manajemen puncak kemudian mengambil kendali terhadap proses
perencanan dengan mmulai kegiatan perencanan strategis. Melalui
kegiatan ini perusahaan berusaha untuk menigkatkan kemampuannya
dalam memberikan tanggapan terhadap perubahan pasar dan
persaingan dengan melakukan proses berpikir secara strategis. Kegiatan
perencanaan diambil alih dari manajer yang memiliki level rendah dan
mengkonsentrasikan pembuatan rencan strategis kepada para staf
perencana. Perusahaan sering juga menggunakan tenaga konsultan yang
memberikan berbagai teknik baru dan inovatif yang akan digunakan
oleh para staf perencan untuk mengumpulkan informasi dan
memperkirakan kecenderungan pada masa yang akan datang. Selain
konsultan, perusahaan juga banyak mamanfaatkan jasa mantan ahli
strategi militer untuk membetuk unit intelejen persaingan.

Konsep perencanaan strategis didasari oleh pemikiran

bagaimana perusahaan membuat perencanaan jangka panjang dengan
memperkirakan perubahan-perubahan yang akan terjadi dalam
lingkungan perusahaan selama beberapa tahun mendatang. Setelah
perusahaan berhasil meramalkan perubahan-perubahan tersebut,
selanjutnya perusahaan akan menyesuaikan sumber daya internal yang
harus dimiliki untuk memanfaatkan peluang usaha yang ada di
lingkungan eksternal serta mengantisipasi berbagai ancaman yang akan
dihadapi perusahaan dalam jangka panjang.

35
 Sebagai sebuah model perencanaan, perenanaan strategis
mengalami masa pasang surut. Model ini pernah sangat popular pada
tahun 70-an dan mulai banyak ditinggalkan pada akhir tahun 80-an
setelah terbukti banyak perusahaan besar tidak dapat menigkatkan
kinerja secara signifikan dengan menggunakan model perencanaan ini.
Selain itu model perencanaan strategis untuk sementara waktu kalah
bersaing dengan model Porter maupun model Hamel dan Prahalad atau
model perencanaan lainnya yang mampu memberikan jawaban atas
perencanaan perusahaan jangka penjang untuk meraih keunggulan
kompetitif yang tercermin dari peningkatan posisi kompetitif
perusahaan di pasar.

4. Manajemen Strategi
Menyadari bahwa rencana strategis terbaikpun tidak akan
berguna tanpa adanya input dan komitmen dri manajer pada level yang
lebih rendah, maka manajer puncak pada tahap selanjutnya membentuk
kelompok perencana yang terdiri dari para manajer dan karyawan kunci
pada berbagai jenjang manajemen yang berasal dari berbagai
departemen dan kelompok kerja. Mereka mengembangkan dan
mengintegrasikan serangkaian rencana strategis dengan tujuan
mencapai tujuan utam perusahaan.

Konsep manajemen strategi memperoleh momentum keber-

hasilan sebagai model pengembangan strategi perusahaan pada era 90-
an dimana banyak perusahaan berskala besar merasakan manfaat dari
penerapan manajemen strategi. Hal ini antara lain disebabkan karena
konsep manajemen strategi telah mengalami penyermpurnaan
dibanding konsep pendahulunya.
Perencanaan strategis mengalami perbaikan, konsep manajemen
strategi menekankan pada skenario masa depan yang paling mungkin
untuk dicapai dengan disertai strategi kontinjensi untuk setiap skenario.
Dalam hal ini rencana strategis lima tahunan telah diganti dengan
pemikiran strategis pada segenap jenjang organisasi, dimana proses
berpikir secara strategis ini dilakukan sepanjang tahun. Sementara
dalam konsep perencanaan strategis, manajemen puncak lebih
menekankan usahanya pada peramalan masa depan secara sempurna
dan merumuskan strategi berdasarkan peramalan tersebut dimana
peramalan yang dimaksud memiliki horizon waktu jangka panjang.

Dalam pelaksanaannya, kegiatan manjemen strategi melibatkan

manajer-manajer dari level yang lebih rendah dan personel kunci dalam
pengembangan rencana strategis. Hal ini bertujuan agar rencana
strategi yang dibuat mendapatkan komitmen secara luar dari sumber
daya manusia perusahaan. Dengan demikian kendati manajemen
puncak masih merupakan pihak yang mengambil inisiatif bagi
pembuatan rencana strategis, tetapi strategi yang diusulkan dapat
datang dari bagian manapun dalam organisasi perusahaan. Hal ini
berbeda dengan penerapan konsep perencanan strategis, yang mana
pembuatan rencana strategis hanya dilakukan oleh manajemen puncak
36
 perusahaan, sehingga strategi yang muncul juga didominasi oleh
strategi yang berasal dari manajemen puncak.

Dalam manajemen strategi terjadi penyebaran informasi

strategis secara lebih luas kepada para manajer dan personel kunci dari
berbagai level manajerial yang terlibat dalam pembuatan rencana
strategis. Hal ini berbeda dengan kegiatan perencanaan strategis,
dimana informasi strategis hanya dimiliki oleh pimpinan puncak
perusahaan.

Manajemen biaya stratejik sangat penting untuk keberhasilan

perusahaan atau organisasi. Tekanan yang timbul dari adanya
kompetisi global, inovasi teknologi dan perubahan-perubahan dalam
proses bisnis menyebabkan manajemen biaya menjadi lebih penting
dan dinamis dibanding sebelumnya. Para manajer harus berpikir secara
kompetitif dan untuk dapat melakukan hal tersebut mereka
membutuhkan strategi. Mereka perlu berfikir tentang jangka panjang
dan integrative/menyeluruh. Tekanan stratejik juga membutuhkan
pemikiran yang integratif/menyeluruh, sehingga mampu
mengindentifikasi dan memecahkan masalah dari sudut pandang yang
bersifat lintas fungsi (cross functional). Fungsi bisnis sering
diidentifikasi sebagai pemasaran, produksi, keuangan dan
akuntasi/controllership. Fungsi tersebut bukan dipandang sebagai
permasalahan, seperti permasalah produksi, permasalahan pemasaran
dan permasalahan akuntansi dan keuangan, pendekatan yang
menyeluruh/integratif menggabungkan keahlian dari semua fungsi
secara simultan dengan menggunakan tim yang bersifat lintas fungsi.
Pendekatan yang integratif diperlukan dalam lingkungan yang dinamis
dan kompetitif. Perhatian perusahaan difokuskan pada pemuasan
kebutuhan pelanggan, dan semua sumber daya perusahaan, dari semua
fungsi, diarahkan untuk tujuan tersebut. Manajemen biaya stratejik
merupakan pengembangan informasi manajemen biaya untuk
membantu fungsi manajemen utama, yaitu menejemen stratejik.

Objek biaya merupakan sesuatu atau aktivitas dimana biaya diakumulasikan. Lima
jenis objek biaya adalah :

1. Produk atau kelompok produk yang saling berhubungan

2. Jasa
3. Departemen
4. Proyek
5. Tujuan strategis

37
Jumlah total biaya untuk suatu objek biaya dipengaruhi oleh cost driver. Cost
driver merupakanfaktor-faktor yang mempunyai efek terhadap perubahan level
biaya total untuk suatu objek biaya.
Ilmu organisasi merupakan ilmu yang penting dimiliki, karena dalam kehidupan
kita tidak lepas dari organisasi. Di mulai dari lingkungan yang sederhana dari
keluarga, hingga struktur yang rumit seperti organisasi pemerintahan.

Namun Menurut Berelson dan Steiner(1964:55) sebuah organisasi memiliki ciri-

ciri sebagai berikut :

1. Formalitas, merupakan ciri organisasi sosial yang menunjuk kepada

adanya perumusan tertulis daripada peratutan-peraturan, ketetapan-
ketetapan, prosedur, kebijaksanaan, tujuan, strategi, dan seterusnya.
2. Hierarkhi, merupakan ciri organisasi yang menunjuk pada adanya
suatu pola kekuasaan dan wewenang yang berbentuk piramida, artinya
ada orang-orang tertentu yang memiliki kedudukan dan kekuasaan
serta wewenang yang lebih tinggi daripada anggota biasa pada
organisasi tersebut.
3. Besarnya dan Kompleksnya, dalam hal ini pada umumnya organisasi
sosial memiliki banyak anggota sehingga hubungan sosial antar anggota
adalah tidak langsung (impersonal), gejala ini biasanya dikenal dengan
gejala “birokrasi”.
4. Lamanya (duration), menunjuk pada diri bahwa eksistensi suatu
organisasi lebih lama daripada keanggotaan orang-orang dalam
organisasi itu.

Ada juga yang menyatakan bahwa organisasi sosial, memiliki beberapa ciri lain
yang behubungan dengan keberadaan organisasi itu. Diantaranya ádalah:

1. Rumusan batas-batas operasionalnya(organisasi) jelas. Seperti yang

telah dibicarakan diatas, organisasi akan mengutamakan pencapaian
tujuan-tujuan berdasarkan keputusan yang telah disepakati bersama.
Dalam hal ini, kegiatan operasional sebuah organisasi dibatasi oleh
ketetapan yang mengikat berdasarkan kepentingan bersama, sekaligus
memenuhi aspirasi anggotanya.
2. Memiliki identitas yang jelas. Organisasi akan cepat diakui oleh
masyarakat sekelilingnya apabila memiliki identitas yang jelas.
Identitas berkaitan dengan informasi mengenai organisasi, tujuan
pembentukan organisasi, maupun tempat organisasi itu berdiri, dan
lain sebagainya.
3. Keanggotaan formal, status dan peran. Pada setiap anggotanya memiliki
peran serta tugas masing masing sesuai dengan batasan yang telah
disepakati bersama.

38
Tipe Organisasi dan Bentuk Organisasi

Kegiatan organisasi ada dua jenis : struktural dan prosedural. Kegiatan struktural
adalah kegiatan yang menentukan struktur ekonomi perusahaan yang mendasari.
Kegiatan prosedural adalah kegiatan yang mendefinisikan proses suatu organisasi dan
secara langsung berhubungan dengan kemampuan suatu organisasi untuk
melaksanakan dengan berhasil. Pendorong biaya organisasi dijelaskan dalam dua
kategori, berhubungan dengan dua jenis kegiatan pendorong biaya struktural dan
pendorong biaya prosedural.
Perbedaan structural cost driver dan executional cost driver yaitu :

Struktural cost driver ( pendorong biaya struktural ) adalah kegiatan yang menentukan
struktur ekonomi perusahaan yang mendasari sedangkan execisional cost driver (
pendorong biaya prosedural ) adalah kegiatan yang mendefinisikan proses suatu
organisasi dan secara langsung berhubungan dengan kemampuan suatu organisasi
untuk melaksanakan dengan berhasil.

Misalnya : Bagaimana karyawan diorganisasikan dan berapa banyak karyawan

yang digunakan untuk mempengaruhi struktur biaya jangka panjang suatu organisasi.

Secara garis besar organisasi dapat dibedakan menjadi dua macam, yaitu
organisasi formal dan organisasi informal. Pembagian tersebut tergantung pada
tingkat atau derajat mereka terstruktur. Namur dalam kenyataannya tidak ada
sebuah organisasi formal maupun informal yang sempurna.

Organisasi Formal

Organisasi formal memiliki suatu struktur yang terumuskan dengan baik, yang
menerangkan hubungan-hubungan otoritasnya, kekuasaan, akuntabilitas dan
tanggung jawabnya. Struktur yang ada juga menerangkan bagaimana bentuk
saluran-saluran melalui apa komunikasi berlangsung. Kemudian menunjukkan
tugas-tugas terspesifikasi bagi masing-masing anggotanya. Hierarki sasaran
organisasi formal dinyatakan secara eksplisit. Status, prestise, imbalan, pangkat
dan jabatan, serta prasarat lainya terurutkan dengan baik dan terkendali. Selain
itu organisasi formal tahan lama dan mereka terencana dan mengingat bahwa
ditekankan mereka beraturan, maka mereka relatif bersifat tidak fleksibel.
Contoh organisasi formal ádalah perusahaan besar, badan-badan pemerintah,
dan universitas-universitas (J Winardi, 2003:9).

Organisasi Informal

Keanggotaan pada organisasi-organisasi informal dapat dicapai baik secara

sadar maupun tidak sadar, dan kerap kali sulit untuk menentukan waktu eksak
seseorang menjadi anggota organisasi tersebut. Sifat eksak hubungan antar
anggota dan bahkan tujuan organisasi yang bersangkutan tidak terspesifikasi.
Contoh organisasi informal adalah pertemuan tidak resmi seperti makan malam
bersama. Organisasi informal dapat dialihkan menjadi organisasi formal apabila
hubungan didalamnya dan kegiatan yang dilakukan terstruktur dan
terumuskan. Selain itu, organisasi juga dibedakan menjadi organisasi primer
dan organisasi sekunder menurut Hicks:
39
 § Organisasi Primer, organisasi semacam ini menuntut keterlibatan
secara lengkap, pribadi dan emosional anggotanya. Mereka berlandaskan
ekspektasi rimbal balik dan bukan pada kewajiban yang dirumuskan
dengan eksak. Contoh dari organisasi semacam ini adalah keluarga-
keluarga tertentu.
§ Organisasi Sekunder, organisasi sekunder memuat hubungan yang
bersifat intelektual, rasional, dan kontraktual. Organisasi seperti ini tidak
bertujuan memberikan kepuasan batiniyah, tapi mereka memiliki
anggota karena dapat menyediakan alat-alat berupa gaji ataupun
imbalan kepada anggotanya. Sebagai contoh organisasi ini adalah
kontrak kerjasama antara majikan dengan calon karyawannya dimana
harus saling setuju mengenai seberapa besar pembayaran gajinya.

BENTUK-BENTUK ORGANISASI

a. Bentuk Organisasi Garis

b. Bentuk Organisasi Fungsional
c. Bentuk Organisasi Garis dan Staf
d. Bentuk Organisasi fungsional dan Staf

1. Organisasi Garis
Oleh Henry Fayol (Paris), Bentuk organisasi yang paling sederhana dan paling
tua, digunakan di kalangan militer dengan jumlah karyawan yang masih sedikit
dan saling kenal, dan spesialisasi kerja yang belum begitu tinggi.

Kelebihan
a. kesatuan komando baik karena pimpinan berada di atas satu tangan
b. proses pengambilan keputusan berjalan dengan cepat.
c. Solidaritas karyawan tinggi karena saling kenal.

Kekurangan
a. jika sang pemimpin tidak mampu maka akan mudah jatuh
b. ada kecendrungan bertindak otokratis
c. kesempatan berkembang terbatas

2. Organisasi Fungsional
Oleh F.W. Taylor, Pimpinan-pimpinan yang ada tidak mempunyai bawahan
yang jelas karena setiap pimpinan mempunyai wewenang memberik komando
sepanjang ada hubungannya dengan fungsi atasan tersebut.

Kebaikan
a. Pembagian tugas jelas
b. Spesialisasi karyawan dapat dikembangkan dan digunakan dengan
maksimal
c. Digunakan tenaga ahli dalam berbagai bidang sesuai dengan fungsi-
fungsinya.

40
 Keburukan
a. Spesialilsasi menyebabkan susah “tour of duty”
b. Karyawan mementingkan bidangnya sehingga sukar melaksanakan
koordinasi.

3. Organisasi Garis dan Staf

Oleh Harrington Emerson, Biasanya digunakan oleh organisasi besar dengan
daerah kerja yang luas dengan bidang tugas yang beraneka ragam serta rumit.
Memiliki satu atau lebih tenaga staf tenaga ahli yang memberi saran atau
nasihat.

Kebaikan
a. Dapat digunakan oleh tenaga organisasi sebesar apapun dan
sekompleks apa pun.
b. Keputusan yang matang dan sehat dapat diperoleh karena adanya
tenaga ahli.
c. Dapat mewujudkan “The right man in the right place”.

Keburukan
a. Solidaritas sukar diwujudkan karena tidak saling kenal
b. Koordinasi kadang sukar diterapkan karena terlalu luasnya organisasi

4. Organisasi Staf dan Fungsional

Merupakan kombinasi organisasi staf dan funsional, memiliki kekurangan

dan kelebihan seperti halnya organisasi staf dan fungsional.

Hasil Analisa Materi di atas adalah bahwa Ilmu organisasi merupakan ilmu
yang penting dimiliki. Itu semua dapat di mulai dari lingkungan yang kecil
ataupun sederhana seperti keluarga, hingga struktur yang tingkatnya lebih
besar atau rumit seperti organisasi pemerintahan yang ada.

Pada dasarnya organisasi hanya memiliki 4 ciri-ciri yaitu :

1. Mempunyai Tujuan dan Sasaran untuk dicapai dalam Organisasi, Karena tanpa
ada tujuan dan sasaran dalam suatu organisasi maka organisasi itu tidak akan
berjalan dengan baik serta tanpa arah yang jelas.

2. Mempunyai aturan yang harus ditaati oleh anggota dari Organisasi tersebut,
Jadi didalam berorganisasi ada aturan tertentu dan yang dimana harus
dipatuhin dan tidak boleh untuk dilanggar.

3. Mempunyai pembagian kerja atau bisa disebut juga kerjasama, Jadi dalam
berorganisasi kita harus melakukan sesuatu secara kerjasama sesama anggota
yang ada didalam organisasi untuk kesejahteraan bersama.

41
 4. Ada yang mengkoordinasi tugas dan wewenang, Maksudnya disini adalah
setiap anggota organisasi pasti mempunyai tugas atau wewenang yang dimiliki
yang berbeda dan itu semua butuh kordinasi diantara anggota lainnya.

Jadi, dari beberapa ciri organisasi yang telah dikemukakan kita akan mudah
membedakan yang mana dapat dikatakan organisasi dan yang mana tidak dapat
dikatakan sebagai sebuah organisasi.

42
B. LINGKUNGAN BISNIS KONTEPORER

a. Lingkungan Bisnis Global

Perkembangan penting yang mendorong perubahan yang meluas

dalam lingkungan bisnis kontemporer adalah pertumbuhan pasar dan
perdagangan internasinal. Para manajer dan pemilik perusahaan paham
akan pentingnya untuk mengejar penjualan dan aktivitas produksi di
negara lain, juga untuk mengejar manfaat melakukan investasi

b. Teknologi Informasi dan Pemanufakturan

Supaya lebih kompetitif dalam menghadapi kompetisi global yang

semakin ketat, perusahaan di negara lain mengadopsi teknologi informasi
dan pemfakturan yang baru. . Seperti metode persediaan just in time
inventory untuk mengurangi biaya penyimpanan persediaan, dana
penggunaan mesin berteknologi tinggi.

c. Fokus pada Pelanggan

Perubahan kunci dalam lingkuangan bisnis adalah meningkatnya

harapan pelanggan (customer expectation) terhadap fungsionalitas dan
kualitas produk. Akibatnya siklus hidup produk (product life cycle)
menjadi lebih pendek, sehingga perusahaan berusaha untuk menambah
model baru dan produk baru secepat mungkin, oleh karena itu,
meningkatkan intensitas persaingan secara keseluruhan.

Nilai produksi untuk pelanggan mengubah orientasi manajer dari

produksi baiya rendah dan kuantitas besar ke arah kualitas, pelayanan,
ketepatan waktu penyerahan dan kemamapuan untuk merespon pada
harapan pelanggan terhadap model yang spesifik. Faktor keberhasilan
kritis (the critical success factors) sekarang ini berorentasi pada
pelanggan. Praktik-praktik manajemen biaya juga berubah; laporan
manajemen biaya sekarang ini memasukkan pula ukuran tentang
preferensi pelanggan dan kepuasan pelanggan.

d. Organisasi Manajemen

Organisasi manajemen telah berubah dalam merespon perubahan

pemasaran dan produksi karena fokusnya adalah kepuasan pelanggan,
maka tekanannya telah berubah
dari ukuran kinerja yang bersifat keuangan dan berbasis laba menjadi
ukuran kinerja yang berorientasi pada pelanggan, bersidat non keuangan,
seperti kualitas dan pelayanan.

43
e. Pertimbangan social, politik, dan budaya bisnis

Perubahan lingkungan social , politik, dan budaya bisnis mencakup

tenaga kerja yang lebih menghormati etika yang terdiri atas berbagai ras,
dan pembaruan rasa tanggungjawab yang etis diantara manajer dan
karyawan.

44
C. TEKNIK MANAJEMEN KONTEPORER

a. Kartu skor berimbang (balanced scorecard) dan Strategi Map,

melaporkan kinerja perusahaan dengan: kinerja keuangan, kepuasan
pelanggan, proses bisnis intenal, inovasi dan pembelajaran), Penggunaan
Informasi strategis, baik informasi keuangan maupun nonkeuangan,
laporan akuntasi mengenai kinerja perusahaan sekarang ini sering kali
berdasarkan factor – factor keberhasilan dalam empat dimensi yang
berbeda, yaitu :
- Kinerja keuangan , mengukur profitabilitas dan nilai pasar.
- Kepuasan pelanggan, mengukur kualitas , pelayanan, dan rendahnya
biaya, diantaranya, sebagai indicator seberapa baik perusahaan
memuaskan pelanggan .
- Proses bisnis internal. Mengukur efisiensi dan efektivitas perusahaan
dalam memproduksi barang atau jasa.
- Inovasi dan pembelajaran. Mengukur kemampuan perusahaan dalam
mengembangkan dan memanfaatkan sumber daya manusia untuk
mencapai tujuan strategis saat ini dan masa mendatang.

Laporan akuntansi berdasarkan empat dimensi yang disebut dengan

balance score, konsep dari balance score merebut kekuatan yang luas,
keuangan dan non keuangan, dari semua factor yang menyumbangkan
keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuan strategic. Balance
scorecard menyediakan basis analisis lebih lengkap dari pada hanya
menggunakan data keuangan saja. Oleh karena itu, penggunaan nalaced
score merupakan unsure kritis dari semua pendekatan yang menjadikan
perusahaan bersaing kompetitif.

Contoh perusahaan dell computer yang memperoleh keuntungan dengan

memperhatikan 4 dimensi informasi yang di atas juga.
Laporan akuntansi berdasarkan empat dimensi yang disebut dengan
balance socr, konsep dari balance score merebut kekuatan yang luas,
keuangan dan nonkeuangan, dari semua faktor yang menyumbangkan
keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuan stratejik. Balance
scorecard menyediakan basis analisis lebih lengkap dari pada hanya
menggunakan data keuangan saja. Oleh karena itu, penggunaan balaced
score merupakan unsur kritis dari semua pendekatan yang menjadikan
perusahan bersaing kompetitif.

45
 Peta strategi adalah diagram sebab-akibat dari hubungan yang ada di
BSC. Manfaat Peta Strategi:

1. Menunjukkan pencapaian CSFs di suatu perspektif seharusnya

berdampak pada pencapaian tujuan perspektif lainnya
2. Perspektif keuangan adalah perspektif penting di peta strategi karena
kinerja keuangan adalah tujuan utama dari kebanyakan organisasi
pencari laba
3. Keberhasilan di area perspektif lainnya akan secara langsung mengarah
pada perbaikan kinerja keuangan dan peningkatan nilai bagi pemegang
saham/investor

Sustainability adalah perspektif kelima BSC bagi banyak perusahaan saat

ini. Merupakan keseimbangan antara tujuan jangka panjang dan pendek
di ketiga dimensi kinerja perusahaan, yaitu ekonomi, sosial dan
lingkungan Laporan lingkungan hidup harus menggunakan
Environmental Performance Indicator (EPI) EPI ini meliputi tiga hal:

46
1. Operasional (mengukur gangguan atas lingkungan/isu ketaatan pada
regulasi)
2. Manajemen (usaha untuk mengurangi dampak atas lingkungan)
3. Kondisi lingkungan (mengukur kualitas lingkungan)

b. Rantai nilai (value chain), alat analisi untuk mengidentifikasi langkah

spesifik untuk menyediakan barang dan jasa yang kompetitif bagi
pelanggan

c. Perhitungan biaya dan manajemen berdasarkan aktivitas (activity-

based coseting-ABC), Activity based costing (ABC) digunakan untk
meningkatkan akurasi analisis biaya dengan memperbaiki cara
penelusuran biaya ke objek biaya. ABC digunakan untuk berbagai objek
biaya yang berbeda-beda, yaitu produk secara individu, kelompok
produk yang saling berhubungan dan pelangan secara individual. Activity
based management (ABM) menggunakan analisis aktivitas untuk
47
 meningkatkan pengendalian operasional dan pengembalian manajemen.
Meskipun pada beberapa waktu yang lalau ABC dan ABM telah
diterapkan, tetapi baru pada akhir-akhir ini ABC dan ABM diterapkan
secara luas. Teknik ini terutama bermanfaat jika operasi perusahaan
bersifat kompleks dengan jenis produk banyak dan proses
pemanukfakturan atau tahap-tahap dalam penyediaan jasa banyak /
komplek.

d. Intelijen bisnis (business intelligence), pendekatan implementasi

strategi dengan menggunakan data untuk memahami, menganalisi
kinerja bisnis.

e. Perhitungan biaya berdasar target (target costing), Merupakan alat

yang secar langsung muncul dari adanya persaingan pasar yang ketata
dalam banyak industri. Target costing menentukan biaya yang
diharapkan untuk suatu produk berdasarkan harga yang kompetitif,
sehingga produk tersebut akan dapat memperoleh laba yang diharapkan.
Jadi biaya ditentukan oleh harga. Perusahaan yang menggunakan target
costing harus sering mengadopsi ukuran-ukuran penurunan biaya yang
ketat atau merancang ulang produk atau proses produksi supaya dapat
memenuhi harga yang ditentukan pasar dan tetap dapat memperoleh
laba.
Target Cost = harga yang ditentukan pasar – laba yang diharapkan

f. Perhitungan biaya selama siklus hidup produk (life-cycle costing),

Merupakan teknik manajemen yang digunakan untuk
mengindentifikasikan dan memonitor biaya produk selama siklus hidup
produk. Siklus hidup meliputi semua tahap dari perancangan produk dan
pembelian bahan sampai pada pengiriman dan pelayanan produk jadi.
Tahap-tahap meliputi ;

1. Riset dan pengembangan.

2. Perancangan produk termasuk membuat prototype, melakukan target
costing, dan pengujian.
3. Produksi/pembuatan, inspeksi, pengepakam dan penggudangan.
4. Pemasaran, promosi dan distribusi.
5. Penjualan dan pelayanan.

g. Penentuan tolok ukur (benchmarking), Merupakan proses dimana

perusahaan mengidentifikasikan faktor keberhasilan
kritis (criticalsuccess factors), mempelajari tentang praktik-praktik
terbaik yang pernah dilakukan olehperusahan lain (atau unit lain di
dalam perushaan) dan kemudian mengimplementasikanperbaikan-
perbaikan dalam proses perusahaan untuk mencapai kineja yang sama
dengan parapesaingnya.

h. Perbaikan proses bisnis (business process improvement-BPI),

manajer dan pekerja berkomitmen terhadap program perbaikan
48
i. Manajemen kualitas total (total quality management-TQM),
Merupakan teknik di mana manjemen mengembangkan kebijakan-
kebijakan dan praktik-praktik untuk meyakinkan bahwa produk dan jasa
perusahaan memenuhi harapan pelanggan. Pendekatan ini meliputi
peningkatan fungsionalitas produk (functionality), kehandalan
(realibility), ketahanan (durability) dan kemudhan produk untuk
diperbaiki (servicebility). Hal penting yang perlu diperhatikan adalah
menyadari bahwa kualita s dalam konsep TQM merupakan konsep yag
luas, lebih luas dibandingkan dengan kualitas menurut konsep yang luas,
leibh luas dibandingkan dengan kualitas menurut konsep konvensional,
yang hanya dianggap sebagai ukuran kehandalan (reliability).
Manajemen biaya digunakan untuk menganalisis konsekuensi biaya dari
berbagai pilihan desain untuk TQM dan untuk mengukur dan
melaporkan berbagai aspek kualitas, termasuk di dalamnya misalnya
kegagalan produksi dan cacat produksi, pemborosan bahan dan tenaga
kerja, jumlah permintaan untuk perbaikan dan sifat keluhan dari
pelanggan, biaya jaminan dan pengembalian produk.

j. Lean accounting, aliran nilai untuk mengukur manfaat keuangan dari

kemajuan perusahaan

k. Teori kendala (theory of constraints-TOC), Merupakan teknik stratejik

untuk membantu perusahaan secara efektif meningkatkan faktor
keberhasilan kritis yang sangat penting – waktu siklus, yaitu lamanya
bahan diubah menjadi produk selesai / produk jadi. Konsep kunci dalam
TOC adalah thoughtput, kemampuan perusahan untuk menghasilkan kas
melalui penjualan atau sama dengan penjualan dikurangi bahan yang
dibutuhkan dalam produk yang terjual. Thoughput dapat diperbaiki
secara langsung dengan meningkatkan kecepatan produk diproses
sampai dengan dijual.

Dalam pasar global yang kompetitif, kemampuan untuk mempunyai

thougput lebih cepat merupakan fator sukses kritis. Banyak manajer
mengungkapkan bahwa fokus pada kecepatan dalam pendekatan TOC
merupakan hal yang sangat penting. Mereka menilai bahwa kecepatan
terpenting yang perlu diperhatikan adalah kecepatan untuk
pengembangan produk, pengiriman produk dan proses
pemanufakturan/produksi. Pesaing global mendapati bahwa harapan
pelanggan terhadap kecepatan pengembangan produk dan ketepatan
waktu pengiriman semakin tinggi. Banyak perusahan yang pesanannnya
dilkakukan melalui surat, termasuk penjual produk-produk komputer,
pakaian dan barang-barang konsumsi lainnya menganggap
membuktikan bahwa janji tentang pengiriman yang tepat waktu kadang-
kadang merupakan satu-satunya cara untuk menjual produk. Sejak
persaingan semakin tajam perusahaan-perusahaan saling bersaing untuk
menyediakan produk dan jasa dengan kualitas yang istimewah

49
l. Kesinambungan usaha perusahaan (enterprise sustainability),
kesinambungan antara jangka pendek dan panjang.

m. Manjemen risiko perusahaan (enterprise risk management),

mengolah risiko yang dapat berdampak negatif /positif pada perusahaan.

Mengembangkan Strategi Kompetitif

a. Kepeminpinan biaya
Kepemimpinan biaya (cost leadership) adalah strategi dimana
perusahaan mengungguli competitor dalam menghasilkan produk
atau jasa dengna biaya yang paling rendah. Kelemahannya
cenderung memotong biaya yang dapat menjatuhkan permintaan
terhadap produk atau jasa, contohnya dengan menghilangkan fitur-
fitur penting.

b. Diferensiasi
Diferensiasi merupakan strategi bersaing dimana perusahaan
sukses dengan cara mengembangkan dan mempertahankan nilai
unik produk atau jasa menurut persepsi konsumen. Kelemahannya
cenderung perusahaan merusak kekuatannya dengan berusaha
menurunkan biaya atau mengabaikan perlunya memiliki rencana
pemasaran yang terus-menerus dan agresif untuk menekankan
diferensiasi.

Lima langkah pengambilan keputusan strategi:

1) Menentukan isu strategis di sekitar masalah
2) Mengidentifikasi tindakan alternative
3) Memperoleh informnasi dan melakukan analisa dan alternative
4) Berdasarkan strategi dan analisis, memilih dan
mengimplementasikan alternative yang diharapkan.
5) Memeberikan evaluasi yang berkelanjutan tentang efektivitas
implementasi dalam tahap 4.

50
D. LINGKUNGAN PROFESIONAL PADA MANAJEMEN BIAYA

Organisasi Profesional

Lingkungan profesional akuntan manajemen dipengaruhi oleh dua jenis

organisasi-yaitu seperangkat pedoman dan peraturan yang berhubnang
dengan praktik-praktik akuntasi manajemen, dan hal-hal lan yang dapat
meningkatkan profesionalisme dna kompetensi akuntan manajemen.
Kelompok pertama, meliputi sejumlah lembaga-lembaga pemerintah federal,
seperti internal revenue service, yang menyusun pedoman penentuan harga
pokok produk untuk tujuan perpajakan, dan the federal trade commission,
yang bertujuan untuk membantu pengembangan praktik-praktik yang
kompetitif dan melindungi terhadap perdagangan profesi, membatasi tarip
traktik profesi dan memberi persyaratan bahwa tarip harus ditentukan
berdasarkan biaya, the federal trade commission juga mensyaratkan adanya
jalur pelaporan bisnis. Selanjutnya the securities and exchange commission
memberikan pedoman dan peraturan yang berkaitan dengan pelaporan
keuangan; hal ini secara langsung memberikan cara bagi akuntan manajemen
untuk menentukan biaya produk/harga pokok produk.

Kelompok organisasi lainnya yang mendukung pertumbuhan

profesionalisme dalam praktik-praktik akuntansi manajemen.The institute of
management accountant merupakan organisasi yang mengutamakan pada
keperluan akuntan manajemen di Amerika Serikat.

Sertifikat Profesional Ada tiga jenis sertifikat yang relevan untuk akuntan
manajemen:

1. Certified Management Accountant (CMA) yang dikeluarkan oleh

institute of Management Accountants, yang dapat diperoleh jika lulus
ujian kualifikasi dan memenuhi persyaratan tentang latar belakang
dan pengalaman secara memuaskan, ujian tersebut meliputi empat
bidang pengetahuan yang relevan dengan praktik akuntansi
manajemen, yaitu (1) ilmu ekonomi, keuangan dan manajemen; (2)
akuntansi dan pelaporan keuangan; (3) analisis pelaporan dan
manajemen dan (4) sistem informasi dan analisis keputusan

2. Certified Financial Manager (CFM) yang merupakan program IMA.

Program ini dimaksudkan untuk memperluas pertanggungjawaban
manajer keuangan, seperti misalny the chief financeal officer (kepala
bagian keuangan). Ujian untuk sertifikat ini meliputi topik-topik yang
berhubungan dengan manajemen keuangan perusahaan.

3. Certified Public Accountant (CPA) seperti pada CMA dan CFM, the CPA
diperoleh jika lulus ujian kualifikasi yang dipersipakan oleh CPA, dan
memenuhi persayatan tentang latar belakang tertentu, pendidikan
dan pengalaman.

51
 BAB III
KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan
Seperti yang sudah dipaparkan diatas, bahwa manajemen strategi
merupakan suatu komponen yang sangat vital, yakni suatu alat yang sangat
dibutuhkan dalam rangka penyusunan perencanaan dan strategi perusahaan
dalam mencapai tujuannya.
Secara garis besar manajemen strategi bertujuan untuk menyusun
strategi perusahaan guna menciptakan keunggulan kompetitif bagi
perusahaan. Terdapat dua indicator untuk menilai keunggulan komptetitf
perusahaan antara lain menckup indicator kinerja akuntansi dan kinerja
ekonomi.
Indikator kinerja akuntansi merupakan suatu langkah untuk menilai
apakah kinerja keuangan suatu perusahaan baik atau tidak, dengan
menggunakan parameter kinerja keuangan perusahaan yaitu meliputi :
profitability ratio, liquidity ratio, leverage ratio, actibity ratio dan market ratio.
Indikator kinerja ekonomi digunakan untuk mengukur keunggulan
kompetitif perusahaan diperoleh melalui analisis kinerja ekonomi yang
didalamnya mencakup biaya modal.
Manajemen strategi merupakan sebuah proses untuk menghasilkan
berbgai keputusan dan tindakan strategis yang akan menunjang percapaian
tujuan perusahaan.
Terdapat Sembilan tugas penting dalam menerapkan proses manajemen
strategi, yaitu :
1. Menyusun misi perusahaan, termasuk didalamnya penyataan mengenai
maksud pendirian perusahaan, filosofi perusahaan dan tujuan perusahaan.
2. Melakukan analisis untuk mengetahui kondisi internal dan kemampuan
perusahaan.
3. Melakukan penilaian terhadap lingkungan eksternal peusahaan yang
mencakup didalamnya penilaian terhadap situasi persaingan dan konteks
usaha secara umum uang akan mempengaruhi efektivitas perusahaan
dalam mencapai tujuan.
4. Melakukan analisis terhadap alternatif pilihan strategi perusahaan dengan
membandingkan kesesuaian antara sumber daya yang dimiliki perusahaan
dengan lingkungan yang dihadapi perusahaan.
5. Melakukan identifikasi terhadap alternatif pilihan strategi yang diinginkan
melalui evaluasi msing-masing pilihan strategi disesuaikan dengan misi dan
tujuan perusahaan.
6. Memilih sekumpulan tujuan jangka panjang berikut strategi utama yang
paling memungkinkan untuk mencapai tujuan perusahaan.
7. Membuat tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang mendukung
pencapaian tujuan jangka panjang dan strategi utama.
8. Melakukan implementasi strategi terpilih melalui anggaran alokasi sumber
daya yang dibutuhkan, dimana dalam alokasi sumber daya ini terdapat
penekanan pentingya keselarasan antara tugas, manusia, struktur
organisasi, dan teknologi yang digunakan serta system imbalan yang
diterapkan.

52
 9. Melakukan evaluasi terhadap keberhasilan penerapan strategi sebagai
input yang akan digunakan dalam pembuatan keputusan dimasa
mendatang.

Menurut Whelen dan Hunger (2004:34) dalam Ismail Solihin

(2012:72-74) perkembangan konsep manajemen strategi melalui empat tahap,
yaitu sebagai berikut :
1. Perencanaan keuangan dasar
2. Perencanaan berbasis peramalan
3. Perencanan strategi
4. Manajemen strategi

B. Saran
Demikian materi yang kami paparkan, tentunya masih banyak
kekurangan dan kelemahannya, karena terbatasnya pengetahuan dan
kurangnya rujukan atau referensi yang ada hubungannya dengan judul makalah
ini. kami banyak berharap, para pembaca dapat memberikan kritik dan saran
yang membangun kepada penyusun demi sempurnanya makalah ini dan
penulisan makalah di kesempatan-kesempatan berikutnya.
Semoga makalah ini berguna bagi penulis pada khususnya juga para pembaca
pada umumnya.

53
 DAFTAR PUSTAKA

http://zainme.blogspot.co.id/2014/04/manajemen-biaya-dan-strategi.html

http://stategiccostmanajement.blogspot.co.id/

http://rizkypratama95.blogspot.co.id/2014/10/ciri-ciri-organisasi-serta-tipe-
dan.html

http://jihadiraki.wordpress.com/2013/10/06/ciri-ciri-dan-unsur-organisasi/

https://sudrajatnurarifin.wordpress.com/2013/06/19/tipe-bentuk-organisasi/

http://permadiputra.wordpress.com/2012/11/12/organisasi-tipe-bentuk-
struktur-skema-organisasi/

http://yusup-doank-2.blogspot.co.id/2011/10/manajemen-biaya-dan-
strategi.html

http://tiaraps.blogspot.co.id/2014/03/makalah-konsep-dasar-manajemen-
biaya.html

http://dokumen.tips/documents/manajemen-biaya-strategik.html

Hery.2013.Cara Cepat dan Mudah Memahami Pengantar

Manajemen.Yogyakarta:Gava Media;
RAngkuti, Freddy.2014.Analisis SWOT.Jakarta.PT Gramedia PustakaUtama;
Solihin, Ismail.2012.Manajemen Strategik.Jakarta:Erlangga.
https://www.academia.edu/13005726/MANAJEMEN_STRATEGI

http://dokumen.tips/download/link/manajemen-biaya-stratejik-final

http://dewifitriasari.dosen.narotama.ac.id/files/2012/06/PPT-Pertemuan-1.pdf

http://dedysuarjaya.blogspot.co.id/2010/09/manajemen-biaya-strategi.html

http://nichonotes.blogspot.co.id/2015/02/manajemen-strategi.html

http://riskymahira.blogspot.co.id/2013/06/strategic-cost-management-scm-
jurnal.html

54