Anda di halaman 1dari 35

MAKALAH

ACCOUNTING MANAGEMENT STRATEGIC

“Analisa Profitabilitas Konsumen”

Dosen pengampu : Dr. Etna Y.

Disusun oleh:

Muhammad Wildan Sholih 12 03 0116 41 0005


Alvionia Filda Sari Mareta 12 03 0116 41 0017

JURUSAN MAGISTER AKUNTANSI


UNIVERSITAS DIPONEGORO
2017
Analisis Profitabilitas Pelanggan

Pendahuluan

Pelanggan merupakan pemain utama di dalam bisnis. Hal yang paling sulit untuk
dilakukan di dalam bisnis adalah menjaga pelanggan agar senantiasa senang dan puas atas
servis kita. Bagian yang paling berperan di dalam permainan ini adalah team marketing.
Bagaimanapun juga perencanaan marketing membutuhkan informasi profitabilitas dari
konsumen/grup konsumen. Dengan menggunakan CPA sejauh ini dapat digunakan sebagai
literatur bagi akuntansi manajemen. Fokus pada bab ini adalah arah baru dari Akuntansi
Manajemen.

Menjaga Kepuasan Pelanggan: Sebuah Kunci Sukses

Bagaimana sebuah organisasi menjaga kepuasan pelanggan adalah dengan


meningkatkan rekomendasi informasi dari marketing. Menjaga kepuasan pelanggan
merupakan pertahanan terbaik dalam bersaing. Perusahaan yang dapat menjaga
kepuasan pelanggan tidak akan terkalahkan (Lele dan Sheth, 1987). Ada beberapa
pertimbangan bagi perusahaan untuk mengadopsi strategi dalam meningkatkan kepuasan
pelanggan dengan beberapa keunggulan kompetitif.

Ada 2 cara dalam menjaga kepuasan pelanggan (Lele dan Sheth, 1987):

 Bekerja keras untuk memastikan kualitas produknya melampaui ekspektasi konsumen.

 Pada dasarnya saat konsumen sudah percaya pada kita, pada saat kualitas produk kita
di bawah ekspektasi konsumen, maka konsumen tetap akan merasa puas.

Analisis Profitabilitas Pelanggan: Apa itu dan apa yang ditawarkannya?

Menurut Anandarajan dan Christopher(1986) mendefinisikan CPA sebagai berikut:

... evaluasi, analisis dan isolasi semua biaya signifikan yang terkait dengan melayani
pelanggan / kelompok pelanggan tertentu dari urutan pesanan adalah penerimaan melalui
pembuatan sampai pengiriman akhir dan pendapatan yang terkait dengan berbisnis dengan
pelanggan tertentu tersebut.
Perencana pemasaran perlu mengetahui profitabilitas relatif dari pelanggan / kelompok
pelanggan. Salah satu cara yang bisa dilakukan adalah melalui CPA. CPA adalah satu-satunya
cara untuk mengidentifikasi pelanggan yang kuat (atau menguntungkan) dan lemah (atau tidak
menguntungkan).

Apa yang membuat pelanggan profitable? Kottler, Leong dan Tan mendefinisikan:

Pelanggan yang menguntungkan adalah orang, rumah tangga, atau perusahaan yang
dari waktu ke waktu menghasilkan arus pendapatan yang melebihi jumlah yang dapat diterima
dari arus biaya yang keluar untuk menjual dan melayani pelanggan tersebut.

Fokus utama CPA adalah pada pendapatan dan biaya seumur hidup, bukan dari keuntungan
dari transaksi tertentu (kottler, 1999).

Manajer organisasi memerlukan informasi spesifik tentang produksi atau pelanggan


dari kedua pendapatan penjualan yang dihasilkan dan biaya yang terkait dengan tingkat
pendapatan tertentu. Akuntansi manajemen tradisional gagal memberikan informasi semacam
ini karena mengumpulkan informasi mengenai produk individual. Foster at al (1996) telah
memutuskan peran CPA dalam sebuah organisasi sebagai berikut:

Analisis 'mengapa' analisis profitabilitas dapat dikurangi menjadi pernyataan sederhana bahwa
setiap dolar pendapatan tidak memberikan kontribusi yang sama terhadap keuntungan.

Hubungan antara CPA dan ABM

Dari perspektif akuntansi manajemen strategis, dua tujuan mendasar dari CPA adalah
untuk mengidentifikasi biaya penanganan konsumen (pola perilaku pemesanan dan pembelian
segmen yang berbeda) dan aktivitas non value added yang dapat digunakan untuk mengurangi
biaya (cost leadership Strategi) atau untuk membedakan produk perusahaan (strategi
diferensiasi). Ini menunjukkan bahwa CPA terkait dengan ABM. Menurut Guilding dkk.
(2001) dapat disarankan bahwa ABM menggambarkan bagaimana aktivitas dapat berfungsi
sebagai unit analisis yang sesuai dalam praktek manajemen biaya dan menyoroti manfaat yang
mungkin timbul dari mempertimbangkan berbagai objek biaya. Dalam konteks ini, Guilding
dkk. (2001) mempertahankan '... bahwa alokasi biaya diferensial potensial kepada pelanggan
(memperlakukan pelanggan sebagai objek biaya) telah memerintahkan kepentingan baru'.
Penelitian yang cukup menunjukkan bagaimana kerangka ABC atau ABM dapat diterapkan
saat pelanggan menjadi unit analisis akuntansi (Guilding, 2001).

Implementasi CPA

Implementasi CPA dapat dilakukan dengan beberapa step ( Wilson dan Gilligan, 1998):

Step 1 Mengidentifikasi dan mendefinisikan grup pelanggan sesuai dengan


kebutuhan tiap grup.

Step 2 Mengidentifikasi faktor penyebab variasi dalam biaya pelayanan untuk


kepentingan kelompok pelanggan. Dengan demikian, identifikasi elemen
kunci dari bauran pemasaran yang digunakan untuk setiap kelompok
pelanggan.

Step 3 Menganalisis cara-cara dalam penawaran layanan pelanggan dibedakan


antara kelompok pelanggan. Misalnya, persyaratan perdagangan dapat
bervariasi antara basis rumah dan pelanggan luar negeri, atau antara
pelanggan besar atau kecil, seperti tingkat layanan (kecepatan pengiriman).

Step 4 Mengidentifikasi sumber yang digunakan untuk mensupport setiap grup


customer. Termasuk personal, fasilitas gudang back up administrasi dll.

Step 5 Menentukan cara-cara di mana biaya sumber daya (langkah 4) dapat


dikaitkan dengan kelompok pelanggan

Step 6 Hubungkan pendapatan dan biaya untuk setiap kelompok pelanggan,


selisihnya merupakan keuntungan.

Profil Pelanggan Berdasarkan Pendapatan Penjualan

Setiap organisasi dapat menganalisis pelanggannya berdasarkan pendapatan atas


penjualan Tabel di bawah ini menyajikan data pelanggan beradasarkan pendapatan atas
penjualan atas empat jenis produk yang berbeda.
Products Sales by customers ($000)
Total Saikat Simul Bappi
A 15,000 5,000 4,500 5,500
B 57,000 10,000 12,500 34,500
C 63,630 23,450 20,500 19,680
D 23,090 6,700 7,600 8,790

Profil Pelanggan Berdasarkan Ukuran Pesanan

Tipe lain dari CPA ditunjukkan pada tabel di bawah ini. Pelanggan dari perusahaan
dikategorikan berdasarkan ukuran pesanannya. Dengan menggunakan informasi ini,
perusahaan dapat mencapai pengendalian keuntungan. Juga dapat dilihat data yang disajikan
dalam tabel, banyak pelanggan dengan jumlah pesanan yang sedikit, yang nyatanya
meghasilkan kerugian. Organisasi dapat mengambil langkah korektif yang dapat
mengembangkan ukuran pesanannya dan memungkinkan mereka untuk terus berhubungan
dengan pelanggannya (Stevens et.al, 1997).

No. Of Customer Order Size ($)


60 Over 2,000
75 1,600 – 1,999
50 1,200 – 1,599
75 800 – 1,199
90 400 – 799
85 200 – 399
55 Less than 200

Profil Pelanggan Berdasarkan Kelompok Umur

Suatu organisasi juga dapat memperoleh keuntungan dari analisis profil pelanggan
berdasarkan kelompok umur. Sebagai contoh dalam kasus telepon genggam, suatu organisasi
sebaiknya mengetahui pengguna dari telepon genggamnya berdasarkan kelompok umur (usia
muda, usia menengah, usia tua) yang berkontribusi signifikan terhadap pendapatan atas
penjualannya. Dengan analisis semacam ini, suatu organisasi dapat memulai perubahan strategi
untuk meningkatkan pangsa pasarnya. Tabel berikut ini menyajikan contoh dari analisis profil
pelanggan berdasarkan kelompok umur. Tabel ini menunjukkan bahwa sebagian besar
pelanggan perusahaan adalah pada kelompok umur muda. Sekarang perusahaan dapat
menemukannya melalui survei surat keluar terhadap kelompok ini untuk membuat mereka
supaya membeli produk atau layanan perusahaan. Teknik analisis ini membantu organisasi
untuk membuat keputusan bisnis jangka panjang melalui pelanggannya atau portofolio pasar.

No. Of Customer Age Group


60 Under 18
105 18 – 21
160 22 – 25
120 26 – 30
90 31 – 35
85 36 – 40
60 41 – 50
30 Over 50

Laporan Laba/Rugi Berdasarkan Pelanggan

Tabel di bawah ini menunjukkan laporan keungan berdasarkan pelanggan. Hal ini
menggunakan pendekatan margin. Dengan menggunakan laporan laba rugi ini, suatu organisasi
dapat mengukur profitabilitas pelanggan secara individual dan mengambil langkah korektif.
Laporan ini dapat menganalisis pelanggan secara lebih lanjut melalui kelompok umur. Dalam
hal ini mungkin ditemukan bahwa meskipun perusahaan memiliki banyak pelanggan pada
kelompok umur 22-25, kelompok umur 26-30 memiliki profitabilitas yang lebih profitabel.
Analisis lebih lanjut dalam penggunaan jenis layanan atau produk melalui kelompok umur akan
dinilai sesuai.

Total Shehab Adnan Sharmi


(a) Net sales 2,000 1,000 500 500
(b) Cost of goods sales 1,200 600 300 300
(c) Gross margin 800 400 200 200
Direct operating expenses:
Direct selling 40 20 15 5
Advertising 8 5 2 1
Transportation 6 4 1 1
Storage 2 1 0.5 0.5
Credits & collections 1 0.5 0.2 0.3
Financial & clerical 1.9 1 0.5 0.4
(d) Total direct expenses 58.9 31.5 19.2 8.2
(e) Contribution margin (c-d) 741.1 368.5 180.8 191.8
Indirect expenses:
Direct selling 10 5 2 3
Advertising 13 6 4 3
Transportation 8 4 2 2
Storage 5 3 1 1
Credit & collections 4 2 1 1
Financial & clerical 6 3 2 1
(f) Total indirect expenses 46 23 12 11
(g) Net profit before tax (e-f) 695.1 345.1 168.8 180.8

JURNAL

Analisis Profitabilitas Pelanggan Dengan Aktivitas Berbasis Biaya Waktu: Studi Kasus
Di Sebuah Hotel

Ilhan Dalci
Universitas Mediterania Timur,
Famagusta, Turki
Veyis Tanis
Administrasi Bisnis, Universitas Cukurova, Adana, Turki, dan
Levent Kosan
Sekolah Bisnis Kejuruan Silifke, Universitas Mersin, Mersin, Turki

Abstrak
Tujuan makalah ini adalah untuk menunjukkan implementasi profitabilitas
pelanggan.
Analisis (CPA) menggunakan time-driven activity-based costing (TDABC), di
hotel Turki.
Desain / metodologi / pendekatan - Sebuah studi kasus dilakukan di hotel bintang
empat dengan jumlah kamar 100 buah di wilayah Cukurova, Turki. Wawancara, observasi
langsung, dan dokumentasi digunakan untuk mengumpulkan data.
Temuan - Hasil penelitian menunjukkan bahwa beberapa segmen pelanggan
ditemukan tidak menguntungkan (unprofitable) dengan pendekatan metode ABC konvensional
dimana lebih profitable dengan menggunakan TDABC. Studi kasus juga mengungkapkan
biaya sumber daya idle yang dikhususkan untuk front office, housekeeping, persiapan
makanan, dan kegiatan pemasaran.
Batasan / implikasi penelitian - Hanya satu hotel yang beroperasi di Turki yang
diperiksa dalam penelitian ini. Penelitian lebih lanjut harus berfokus pada penerapan CPA
menggunakan TDABC di hotel lain di Turki dan luar negeri.
Implikasi Praktis - Berdasarkan hasil penelitian, manajemen hotel lebih mampu
memahami profitabilitas segmen pelanggan yang berbeda dan menerapkan strategi yang tepat.
Apalagi, persamaan waktu TDABC dianggap dapat menyediakan manajemen hotel
kesempatan untuk lebih menyeimbangkan kapasitas yang disediakan di departemen.
Orisinalitas / nilai – Penelitian ini terbatas pada analisis profitabilitas pada
perusahaan jasa, khususnya di industri perhotelan. Karena itu, tulisan ini unik karena
menganalisis penggunaan sistem TDABC untuk CPA di hotel pada praktek yang sebenarnya.
Kata kunci - Biaya berdasarkan aktivitas, Keuntungan, Pelanggan, Hotel, Turki
Jenis Penelitian - Studi kasus

1. Pendahuluan
Informasi biaya customer sangat penting untuk pengambilan keputusan manajerial.
Karena itu, memahami biaya sebenarnya untuk melayani pelanggan tertentu penting dalam
organisasi manapun.
Perusahaan yang memahami pelanggan mana yang lebih menguntungkan dan mana
yang mana tidak, dipersenjatai dengan informasi berharga yang dibutuhkan untuk membuat
keputusan manajerial yang baik untuk meningkatkan profitabilitas organisasi secara
keseluruhan (Raaij et al., 2003). Cotton (2005) dan Cooper dan Kaplan (1991), juga
menyarankan agar memahami bagaimana pelanggan saat ini berbeda dalam profitabilitas
memungkinkan manajer membuat keputusan manajerial yang lebih baik. Walaupun demikian,
informasi yang akurat mengenai profitabilitas konsumen merupakan bagian penting dari
sistem biaya.
Customer profitability analysis (CPA) mengalokasikan biaya dan pendapatan pada
konsumen tertentu agar profitabilitas setiap konsumen dapat di kalkulasikan. Berdasarkan
peningkatan ukuran dan kerumitan organisasi Kaplan and Narayanan (2001) menyatakan
bahwa memahami CPA sangat penting khususnya pada perusahaan jasa. CPA lebih penting
pada perusahaan jasa dibanding perusahaan produksi karena biaya untuk menyediakan jasa
pada umumnya tergantung pada perilaku konsumen.
Menurut Zeithaml dan Bitner (1996), biaya menemukan pelanggan baru pada
perusahaan jasa lebih besar 5 kali lipat jika dibanding dengan mempertahankan konsumen yang
telah ada. Untuk itu, keberhasilan implementasi dari CPA terletak pada menjaga hubungan
dengan konsumen yang telah ada untuk mempertahankan keuntungan. Terlebih lagi Cotton
(2005) mengemukakan bahwa penggunaan CPA yang efektif memudahkan perusahaan jasa
untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan memaksimalkan keuntungan.
Menurut Cooper (1988), kegunaan activity-based costing (ABC) adalah membantu
dalam pendekatan kontribusi margin tradisional dan kualitas dari CPA. Sistem ABC
dipopulerkan oleh Cooper dan Kaplan pada pertengahan -1980an, sebagai alternatif sistem
costing tradisional, berdasarkan pengalaman mereka pada beberapa perusahaan manufaktur di
Amerika (Gunasekaran and Sarhadi, 1998). Beberapa Studi selanjutnya berkaitan dengan
kelemahan dari sistem costing tradisional pada otomatisasi lingkungan produksi (Innes, 1999;
Baird et al., 2004). Aktivitas berdasarkan pendekatan pada biaya overhead adalah kelanjutan
dari costing berbasis volume tradisional yang memperlakukan BOP sebagai biaya kompleks
dengan berbagai macam cost driver (Drake et al., 2001). Rotch (1990) menunjukkan bahwa
syarat penting bagi perusahaan manufaktur untuk dapat berhasil mengimplementasikan ABC
juga merupakan hal yang penting bagi perusahaan jasa.
Pendekatan ABC mengasumsikan bahwa produk atau pelanggan berdasarkan
aktivitas, dan aktivitas menghabiskan sumber daya (Cooper, 1988). ABC terdiri dari dua
tahap proses alokasi. Pertama adalah biaya dari sumber daya yang dialokasikan menggunakan
aktivitas cost driver pada tahap pertama, dan kemudian biaya aktivitas dibagi pada biaya objek
berdasarkan volume dan non volume driver yang berkaitan (Cooper, 1990). Untuk itulah, biaya
aktivitas dialokasikan pada objek biaya berdasarkan cost driver yang relevan (contoh jumlah
jam mesin, jumlah persiapan, jumlah spek desain, dan jumlah kedatangan konsumen). Cost
driver berhubungan dengan aktivitas dan objek biaya (Cooper, 1988, 1990; Cooper dan Kaplan,
1992). Penggunaan ABC akan menunjukkan bahwa setiap pelanggan tidak
menghabiskan aktivitas dan sumber daya yang sama. Lebih lagi, konsumsi sumber daya
pada aktivitas tertentu dapat diukur pada unit cost driver. Hal ini sesuai dengan fakta bahwa
ketika sistem cost tradisional mengandalkan pada alokasi biaya tetap pada BOP, ABC
mengklasifikasikan biaya berdasarkan aktivitas (unit, batch, product, and facility levels)
yang dijalankan organisasi (Kaplan dan Cooper, 1988). Memahami level hirarki dari biaya
pada ABC, memungkinkan manajer untuk lebih mengerti penyebab biaya, dan akan membuat
keputusan yang lebih baik. Untuk itu dengan ABC, manajer dapat lebih memahami lagi di
mana konsumen yang profitable dan yang tidak (Kaplan dan Cooper, 1998). Sebagai
tambahan, menurut Cooper dan Kaplan (1992), fungsi dari ABC bagi organisasi adalah untuk
meningkatkan profitabilitas.
Meskipun pada kenyataannya ABC sistem dapat menjadi metode costing yang cukup
baik, tetap saja terdapat beberapa kekurangannya. Pertama, disebabkan oleh kompleksivitas
dari aktivitas di dalam organisasi, ABC mungkin membutuhkan terlalu banyak waktu
untuk diimplementasikan (Kaplan and Anderson, 2004). Kedua, ketika aktivitas yang berisi
lebih dari satu sub tugas dengan cost driver yang berbeda, lebih intensif, mengabaikan
kompleksivitas akan menghasilkan mis alokasi biaya. Ketiga, Karena sistem ABC perlu
diperbarui secara teratur, maka biayanya menjadi terlalu mahal untuk melakukan
wawancara ulang dan survei ulang pada orang-orang yang terlibat dalam kegiatan
tersebut (Kaplan dan Anderson, 2004). Kerugian dari sistem ABC tradisional mengingatkan
Kaplan dan Anderson untuk memperkenalkan metode penetapan biaya baru yang disebut
sistem ABC berbasis waktu (TDABC) untuk mengurangi keterbatasan yang disebutkan di atas.
Namun, menggunakan TDABC sebagai solusi masalah sistem biaya konvensional tidak
berarti ABC harus benar-benar ditinggalkan. Pendukung TDABC berpendapat bahwa hal
itu menghilangkan banyak waktu dan wawancara dan survei mahal yang telah menjadi
penghalang utama bagi implementasi sistem ABC tradisional, dan juga memungkinkan tingkat
biaya driver dihitung berdasarkan kapasitas praktis sumber daya yang dipasok (Kaplan dan
Anderson, 2007b).
Di bawah sistem ABC tradisional, biaya aktivitas-kolom biaya, dibagi secara
proporsional antara objek biaya dengan menggunakan cost driver (Kaplan dan Cooper,
1998). Di sisi lain di bawah sistem TDABC, biaya ini dialokasikan ke objek biaya
berdasarkan unit waktu yang dikonsumsi oleh aktivitas (Kaplan dan Anderson, 2004).
Pendekatan TDABC membutuhkan identifikasi sumber daya yang dibutuhkan untuk
melakukan aktivitas, seperti yang dilakukan pada pendekatan tradisional. Hal ini juga
membutuhkan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas dan lebih praktis daripada
kapasitas teoritis sumber daya yang disediakan. Kapasitas praktis sama dengan jam kerja yang
tersedia secara teoritis, sedangkan kapasitas praktisnya dinyatakan sebagai jumlah waktu
dimana karyawan dapat bekerja tanpa waktu berhenti (Kaplan dan Anderson, 2007a). Kapasitas
praktis dari sumber daya tidak termasuk saat Karyawan menghabiskan waktu untuk aktivitas
(seperti istirahat) dan yang tidak berhubungan dengan kinerja kerja aktual.

Dua aspek penting dari sistem TDABC adalah: Memperkirakan kapasitas praktis
dari sumber daya yang dikeluarkan dan biaya sumber daya. Membagi total biaya sumber
daya yang dipasok oleh hasil kapasitas praktis biaya per unit waktu. Kemudian, waktu yang
dibutuhkan untuk melakukan aktivitas dikalikan dengan Unit biaya per waktu untuk
menetapkan biaya produk atau pelanggan. Dengan bantuan dari persamaan waktu TDABC,
waktu yang diperlukan untuk melakukan suatu kegiatan dapat diperkirakan tanpa perlu
terus-menerus mewawancarai ulang orang. Persamaan waktu ini bisa meliputi beberapa
driver waktu jika aktivitas digerakkan oleh lebih dari satu driver. Jelas, pendekatan TDABC,
dengan persamaan waktunya, memungkinkan untuk mengetahui berapa banyak waktu anggota
staf menghabiskan aktivitas pada periode waktu tertentu. Karena itu, persamaan TDABC
dapat memberikan transparansi lebih besar daripada sistem ABC tradisional. Dengan
TDABC, juga memungkinkan untuk menentukan konsumen mana yang menghabiskan
jumlah waktu dan sumber daya (Kaplan dan Anderson, 2004).

Penelitian dilakukan pada analisis sistem penetapan biaya, di industri jasa pada
umumnya dan industri pariwisata khususnya, sangat terbatas. Ada juga yang membuat sedikit
inovasi mengenai praktik akuntansi biaya di industri perhotelan (Potterdan Schmidgall, 1999).
Fay dkk. (1976) menunjukkan penggunaan sistem biaya konvensional di industri perhotelan.
Nordling dan Wheeler (1992) menerapkan CPA pada Hotel Hilton di Las Vegas. Namun,
analisis kegiatan dalam mengalokasikan Biaya overhead tidak selesai dalam penelitian itu.
Meski penggunaan ABC pada Penerapan CPA di industri perhotelan telah menarik sedikit
minat, ada penelitian terperinci mengenai praktik biaya di perusahaan pariwisata setelah tahun
1999. Dalam Studi kasus yang dilakukan di sebuah hotel oleh Noone dan Griffin (1999),
kegiatan ditentukan pada tingkat makro dan mikro dan biaya kegiatan ini ditetapkan secara
spesifik pada pelanggan menggunakan ABC. Raab dan Mayer (2003), mensurvei kontroler
restoran di Amerika Serikat dan mereka menemukan bahwa tidak ada penggunaan ABC di
restoran. Mereka juga menemukan bahwa penggunaan ABC bisa sesuai untuk restoran yang
sesuai dengan karakteristik yang melekat pada industri restoran. Raab dkk. (2005) menguji
model untuk ABC di restoran bergaya prasmanan di Hong Kong. Raab dan Mayer (2007)
menganalisis bagaimana menu engineering (ME) bisa diintegrasikan dengan ABC untuk
menentukan apakah integrasi ME dengan ABC dapat meningkatkan profitabilitas makan
malam? Prasmanan di sebuah restoran di Hong Kong. Pada akhirnya, Raab dkk. (2009)
menerapkan harga berbasis aktivitas di restoran tersebut. Temuan penelitian tersebut
menunjukkan bahwa ABC dapat digunakan oleh manajer restoran untuk menganalisis struktur
biaya mereka dengan lebih baik. Namun demikian, ada banyak masalah, berkaitan dengan
akuntansi biaya dan manajemen Praktik di industri perhotelan, yang patut mendapat perhatian
penelitian (Pellinen, 2003; Dittman et al., 2008). Beberapa peneliti seperti disebutkan di atas
telah menganjurkan penggunaan ABC di industri perhotelan. Namun, biaya aktivitasnya belum
dianalisis menggunakan TDABC di industri perhotelan meskipun metode ini telah Diterapkan
di industri lain. Pernot dkk. (2007) menggunakan studi kasus di sebuah universitas untuk
menunjukkan bagaimana menggunakan sistem TDABC untuk layanan antar perpustakaan.
Mereka berpendapat bahwa TDABC bisa memperbaiki manajemen biaya semua layanan
perpustakaan karena memungkinkan manajer perpustakaan untuk mengambil tindakan yang
tepat untuk mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk permintaan tertentu Pelanggan
perpustakaan.

Everaert dkk. (2008) menggambarkan kasus di perusahaan distribusi dan

Menunjukkan bahwa mengabaikan kompleksitas aktivitas yang mengandung lebih dari satu
subtugas dengan time drivers yang berbeda, mengakibatkan misalokasi 54 persen dari biaya
saat menggunakan sistem ABC tradisional dan bukan pendekatan TDABC. Baru-baru ini study
Demeere et al. (2009) menunjukkan bagaimana menerapkan model TDABC untuk lima
Departemen klinik rawat jalan melalui studi kasus. Mereka menemukan bahwa penggunaan
Sistem TDABC menyediakan manajer informasi tentang kesehatan dan dokter yang membantu
mereka dalam perbaikan operasional, membuat analisis profitabilitas untuk departemen, dan
menentukan investasi masa depan.

Tujuan umum makalah ini adalah untuk menunjukkan penerapan CPA dengan TDABC
di sebuah hotel yang beroperasi di wilayah Cukurova di Turki. Kasus hotel ini terletak di kota
Mersin. Kota Mersin penting bagi perekonomian daerah karena perdagangan Antara Turki,
Timur Tengah, dan Eropa terjadi melalui Pelabuhan Mersin. Karena itu, sebagian besar pelaku
bisnis melakukan bisnis melalui Pelabuhan Mersin lebih memilih tinggal di hotel yang berada
di kota. Dengan demikian, hotel memiliki dampak signifikan pada perkembangan ekonomi
kawasan Cukurova. Dalam hal ini, menerapkan CPA dengan sukses untuk pengambilan
keputusan manajerial yang akurat dan efektif penting bagi pengelola hotel yang berada di
wilayah ini.

2. Studi kasus dan desain penelitian

Penelitian ini mengadopsi teknik convenience dan purposive sampling untuk memilih
Sampel penelitian (Altinay dan Paraskevas, 2008). Salah satu rekan penulis penelitian ini
sebelumnya bekerja untuk hotel guna memiliki pengalaman selama liburan musim panasnya.
Demikian, Dia mengenal para manajer dan meminta izin untuk melakukan penelitian semacam
ini. Dia bertemu dengan manajer hotel untuk diskusi pendahuluan dan dia menyadari bahwa
hotel mengukur profitabilitas pelanggan dengan menggunakan sistem ABC tradisional.

Kemudian, dia menjelaskan kepada para manajer tentang manfaat melakukan studi
kasus ini di perusahaan mereka. Para manajer hotel menerima izin untuk melakukan penelitian
dengan syarat, karena alasan kerahasiaan, nama hotel tidak boleh diungkapkan. Para peneliti
mulai mempelajari sistem hotel dan menyimpulkannya dalam waktu satu tahun. Informasi fisik
dan lingkungan tentang hotel adalah sebagai berikut: a. Hotel bintang empat yang beroperasi
dengan 100 kamar di wilayah Cukurova di Turki. Hotel Beroperasi pada tingkat hunian tahunan
sebesar 60 persen. Selain ruang perjamuan, Pemandian uap, ruang pertemuan, bar, dan fasilitas
pusat bisnis, berbagai layanan lainnya yang cocok untuk standar hotel bintang empat juga
ditawarkan di hotel. Hotel mempekerjakan 53 personel (satu general manager, satu asisten
general manager, empat Pegawai kantor depan, tujuh pembantu rumah tangga, 30 staf restoran,
dua personel pemasaran, Tiga bartender, dua personil akuntansi, dan dua manajer sumber daya
manusia).

Studi kami di hotel ini dimulai pada bulan September 2006 dan berakhir pada bulan
September 2007. Data yang disajikan dalam studi kasus ini merupakan gambaran nyata yang
dikumpulkan di seluruh wilayah dalam periode satu tahun. Semua data yang disajikan dalam
penelitian ini dinyatakan dalam US $. Data biaya dikumpulkan selama periode tiga bulan
(September, Oktober, dan November) pada tahun 2006. Untuk mengumpulkan data yang
konsisten mengenai waktu yang dihabiskan untuk kegiatan tersebut, diperlukan untuk
menurunkan persamaan waktu yang digunakan dalam model TDABC, kami mengamati
Tindakan personil saat mereka melakukan tugas beberapa kali selama tahun 2007. Selain itu,
kami melakukan wawancara lanjutan selama tiga bulan terakhir penelitian di tahun 2007 untuk
memverifikasi dan memvalidasi keakuratan data.

Dengan membandingkan hasil yang kami dapatkan pada waktu yang berbeda, kami
menghitung rata-rata waktu untuk masing-masing kegiatan. Dokumentasi dikumpulkan dari
laporan keuangan untuk mendapatkan gambaran yang kaya akan sistem biaya hotel dan untuk
memahami cara Manajer menerapkan CPA. Semua aplikasi studi kasus yang disebutkan di atas
dilakukan dengan latar belakang teoritis dan literatur berikut.

Strategi penelitian kualitatif digunakan sebagai metode yang paling tepat untuk sebuah kasus
studi semacam ini karena studi kasus sering dikaitkan dengan penelitian kualitatif meskipun
bisa dilakukan dengan metode penelitian kualitatif maupun kuantitatif (Yin, 1994). Menurut
Ryan dkk. (2007), Lee (1999) dan Yin (1994), Studi kasus memberi para peneliti kesempatan
untuk memahami sifat Sistem akuntansi yang saat ini digunakan dalam praktek. Apalagi, studi
kasus bisa digunakan untuk mengeksplorasi penerapan prosedur baru. Seperti yang disarankan
oleh Yin (1994), studi kasus menyelidiki fenomena kontemporer dalam konteks kehidupan
nyata dan lebih dari Satu kasus bisa dilakukan sekaligus. Karena tujuan utama penelitian kami
adalah untuk memahami sistem penetapan biaya yang saat ini diterapkan dan untuk
mengevaluasi penerapan TDABC dalam setting hotel, metode studi kasus dianggap metode
paling tepat untuk mendapatkan pemahaman mendalam tentang hotel.

Dalam penelitian ini, sebuah studi kasus deskriptif digunakan untuk menjelaskan sistem
akuntansi yang saat ini digunakan di hotel. Kemudian, kami menggunakan metode studi kasus
eksperimental untuk mengevaluasi Penerapan sistem penetapan biaya baru (TDABC) di hotel.
Kami menggunakan metode penelitian kualitatif untuk mengumpulkan data mengenai metode
penetapan biaya yang saat ini digunakan oleh para akuntan hotel, kegiatan yang dilakukan di
hotel, unit waktu yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas, dan biaya rinci kegiatan ini.

Wawancara semi terstruktur yang berlangsung antara 45 menit dan satu jam dengan
Personel hotel (yaitu general manager, general assistant manager, cost accountant,.
Resepsionis, pembantu rumah tangga, tenaga pemasaran, dan pelayan), pengamatan langsung,
dan Koleksi dokumentasi digunakan sebagai metode pengumpulan data. Wawancara Semi
terstruktur dipilih karena memungkinkan para peneliti untuk memahami isu-isu yang lebih
dalam (Bryman dan Bell, 2007). Wawancara dilakukan berdasarkan detil Jadwal wawancara
yang disepakati bersama asisten general manager hotel.

Orang yang diwawancarai ditanyai dengan pertanyaan tertutup dan juga pertanyaan
terbuka mengenai isu-isu berkaitan dengan kegiatan utama yang dilakukan di hotel, tugas yang
dilakukan oleh masing-masing staf, jenis biaya yang dikeluarkan, dan pelanggan hotel. Tujuan
Wawancara adalah untuk mengklarifikasi bagaimana anggota staf melakukan tugas mereka dan
berapa banyak waktu (menit) mereka habiskan untuk melakukan tugas ini. Pengamatan
langsung juga digunakan untuk memeriksa aktivitas sementara anggota staf saat melakukan
tugas secara fisik. Seperti yang disarankan oleh Tharenou et al. (2007), pengamatan adalah alat
penting untuk Memahami prosedurnya Dalam hal ini, kami melakukan pengamatan agar dapat
memastikan bahwa data yang dikumpulkan melalui wawancara secara akurat mencerminkan
real time pengalaman karyawan. Setelah setiap kunjungan ke departemen terkait, kami menulis
catatan untuk menganalisis sifat kegiatan. Kami juga mendokumentasikan tugas yang
dilakukan oleh anggota staf. Semua wawancara dicatat di rekam, dan datanya diperoleh melalui
wawancara ini diajukan. Kami mentranskripsikan semua kaset dan catatan dan membaca
transkrip beberapa kali untuk melakukan analisis aktivitas secara menyeluruh.

Data biaya diperoleh dari laporan biaya yang didokumentasikan oleh departemen
akuntansi. Kita menggunakan laporan biaya untuk mendapatkan pengetahuan tentang sistem
penetapan biaya yang saat ini digunakan oleh Akuntan biaya hotel (Tabel I dan II). Kami juga
memanfaatkan deskripsi pekerjaan dalam meninjau tugas. Selain itu, kami menganalisis
Laporan tahunan hotel untuk menganalisis pendapatan yang dihasilkan dari akomodasi dan
sumber penghasil pendapatan lainnya, terutama belanja makanan dan minuman. Kita membuat
persamaan waktu yang dikembangkan dengan menggunakan data mengenai tugas dan satuan
waktu yang dibutuhkan dalam melakukan tugas ini. Berdasarkan persamaan waktu yang kita
rumuskan dan data biaya yang disediakan oleh departemen akuntansi, kami mengalokasikan
biaya ke segmen pelanggan menggunakan TDABC. Pada akhirnya, kami menghitung angka
profitabilitas untuk Segmen pelanggan menggunakan TDABC dan membandingkan hasil
TDABC dengan sistem ABC konvensional, seperti disajikan pada Tabel V dan VI.

Segmen Pelanggan Di Hotel

Proses implementasi untuk CPA dimulai dengan meneliti pelanggan saat ini ke dalam Segmen
(kelompok) pelanggan hotel.

Pelanggan hotel ditentukan sebagai Berikut ini:

- Grup 1. Kelompok ini mencakup manajer perusahaan lokal dan asing. Merupakan Bagian
terbesar (48 persen) dalam kelompok penjualan adalah milik kelompok pelanggan ini.
Pelanggan ini umumnya memanfaatkan jasa akomodasi, makanan & minuman.

- Grup 2. Kelompok pelanggan ini merupakan pelanggan yang dibawa ke hotel oleh Agen
perjalanan yang beroperasi baik di pasar internal maupun eksternal. Kelompok itu punya
Persentase campuran penjualan tertinggi kedua (19 persen). Pelanggan di Kelompok ini
memanfaatkan jasa akomodasi, makanan dan minuman.
- Grup 3. Pelanggan ini mewakili orang yang memegang posisi manajerial di Lembaga
milik pemerintah. Kelompok pelanggan ini menggunakan jasa akomodasi, Makanan dan
minuman dan memiliki 10 persen pangsa dalam total campuran penjualan.

- Grup 4. Pelanggan ini adalah pelanggan "walk-in" yang datang ke hotel tanpa
Membuat reservasi. Kelompok pelanggan ini menggunakan jasa akomodasi, makanan dan
layanan minuman dan memiliki pangsa 12 persen dalam total rasio penjualan.

- Kelompok 5. Klub olahraga profesional datang ke kota Mersin untuk bermain sepak bola.
Klub sepak bola merupakan kelompok ini. Pelanggan dalam kelompok ini tinggal di hotel
untuk satu atau dua hari dan memiliki 10 persen andil dalam total rasio penjualan.

- Grup 6. Kelompok pelanggan ini terdiri dari orang-orang yang mengatur pesta dan
Upacara pernikahan di hotel. Pelanggan di "kelompok 6" menerima katering dan Hiburan
dan tidak menginap di hotel.

- Kelompok 7. Pelanggan ini datang ke hotel untuk ikut serta dalam upacara pernikahan
dan pesta dan menginap di hotel hanya untuk satu malam. Kelompok ini memiliki 1 persen
andil dalam total bauran penjualan.

- Grup 8. Pelanggan yang datang ke hotel hanya untuk layanan bar dan hiburan
dikelompokkan dalam kelompok ini. Pelanggan ini tidak menginap di hotel.
Kegiatan yang Dilakukan pada Kasus Hotel

Dalam kasus hotel, kami mengidentifikasi enam kegiatan umum. Masing-masing kegiatan ini
terdiri dari beberapa subtugas (sub-kegiatan). Aktivitas dan subtugas yang terkait adalah:

-Pemasaran (membuat panggilan ke pelanggan untuk mengatur kunjungan, memberikan


informasi via E-mail atau fax, membuat kunjungan pelanggan, iklan, dan membuat kampanye
promosi),

-Front office (reservasi dan informasi, check-in dan check-out, meeting dan menyambut
pelanggan, menyelesaikan pelanggan di kamar, membuka rekening pelanggan, mengendalikan
pengeluaran pelanggan, menemani pelanggan saat mereka pergi, dan menutup rekening
pelanggan),

-Housekeeping (membersihkan kamar, merapikan tempat tidur, menyedot debu, dan mengisi
linen), persiapan makanan dan servis (menerima pesanan, menyiapkan dapur untuk sarapan,
makan siang, dan makan malam, memasak, menyiapkan dan melayani sarapan pagi, makan
siang, dan makan malam, membersihkan dapur dan restoran), persiapan dan pelayanan
minuman (menyiapkan bar untuk layanan minuman, melayani minuman, melakukan kegiatan
hiburan, dan pembersihan), dan perjamuan (persiapan acara katering seperti upacara
pernikahan, pesta dan rapat).

Alokasi Biaya Ke Kelompok Pelanggan dengan Pendekatan Sistem ABC Tradisional


Dalam kasus hotel, biaya pada awalnya dihitung di pusat biaya dan nilai dolar mereka (Tabel
I). Pusat biaya ini adalah: personel, stationary, telephone, marketing (Iklan, promosi, billboard,
dan biaya kunjungan pelanggan), akuntansi dan keuangan, Sumber daya manusia,
pengadministrasian, energi (biaya listrik dan pemanas), penyimpanan (sewa, AC, dan biaya
asuransi), pembersihan dan binatu, pembelian, perbaikan dan pemeliharaan (biaya material dan
personil), hiburan, makanan dan minuman (biaya makanan dan minuman yang digunakan
untuk restoran, bar, dan acara katering), dan depresiasi.

Kemudian, biaya yang terkait langsung dengan kegiatan tertentu diperhitungkan Ke


kolom biaya aktivitas yang relevan. Biaya langsung yang diidentifikasi akuntan hotel adalah:
biaya penyusutan peralatan, perabot, dan perlengkapan yang digunakan Departemen tertentu,
biaya personil, dan biaya telepon. Di sisi lain, biaya yang tidak terkait langsung dengan
aktivitas dialokasikan ke kolom biaya aktivitas dengan Sarana cost driver yang relevan. Biaya
kegiatan adalah: front office, housekeeping, Pemasaran, persiapan makanan, persiapan
minuman, dan perjamuan.

Menurut literatur ABC tradisional (Cooper, 1990; Kaplan dan Cooper, 1998), Biaya
pendukung fasilitas (yaitu akuntansi, keuangan, sumber daya manusia, pelatihan, dan Biaya
pengadministrasian) harus dikaitkan dengan pusat kegiatan daripada ditelusuri Pelanggan
perorangan. Karena biaya penunjang fasilitas tidak dapat ditentukan secara spesifik. Biaya
untuk pelanggan tertentu di hotel kasus, biaya ini pertama kali dialokasikan ke kolom aktivitas-
biaya Kemudian, dari kolam biaya kegiatan mereka dialokasikan ke pelanggan Kelompok.
Pendekatan ini juga konsisten dengan literatur ABC. Karena sulit untuk menentukan driver
biaya yang sesuai dan tingkat konsumsi yang relevan untuk biaya dari jenis ini, mereka dibagi
ke kolam biaya aktivitas menurut beberapa cara.

Pola penggunaan yang relevan untuk mengalokasikan biaya kegiatan dukungan umum
seperti Pengadministrasian, akuntansi dan keuangan, dan sumber daya manusia, "perkiraan
persentase dari total waktu yang dihabiskan untuk departemen yang berbeda "digunakan
sebagai basis alokasi.

Informasi tentang waktu dimana personil, yang terlibat dalam kegiatan dukungan umum, yang
dikeluarkan untuk departemen yang berbeda tidak didokumentasikan di kasus hotel. Oleh
karena itu, alokasi biaya ini didasarkan pada perkiraan staf pada saat masing-masing
departemen.
Untuk menyimpan barang, gudang seluas 120 meter persegi disewa di samping
bangunan hotel. Biaya (sewa, AC, dan biaya asuransi) dikumpulkan di "penyimpanan". Pusat
biaya dialokasikan ke kolam biaya aktivitas berdasarkan "jumlah lantai Ruang yang ditempati
di gudang ", yang diukur dari segi luas persegi. Di sisi lain, biaya pusat biaya pembelian
dilakukan dengan menggunakan "Jumlah pesanan pembelian" sebagai basis alokasi. Biaya
yang terkumpul dalam "perbaikan dan pemeliharaan" pusat biaya dialokasikan berdasarkan
"waktu perawatan aktual". Informasi tentang "waktu pemeliharaan" didokumentasikan oleh
departemen akuntansi.

Biaya alat tulis, makanan dan minuman dialokasikan sesuai dengan pemakaian aktual
ATK dan makanan dan minuman. Penggunaan sebenarnya dari Sumber daya ini
didokumentasikan dan dipelihara oleh departemen akuntansi. Cucian dan biaya pembersihan
(yaitu biaya personil, biaya penyusutan mesin cuci, dan biaya Bahan pembersih) dibagi di
antara aktivitas menurut "jumlah Jam pembersihan habis ". Seperti dapat dilihat pada Tabel I,
sebagian besar biaya pembersihannya Dialokasikan untuk kegiatan "housekeeping" karena
personil binatu paling banyak menghabiskan Waktu untuk mencuci dan membersihkan linen
kamar.

Di sisi lain, depresiasi dan biaya asuransi berkaitan dengan bangunan hotel
Dikombinasikan dengan biaya energi di pusat biaya yang sama (karena biaya ini Dialokasikan
dengan menggunakan driver biaya yang sama) dan dialokasikan ke kegiatan berdasarkan
"Jumlah ruang lantai" yang masing-masing departemen (restoran, front office, perjamuan Hall,
kamar, bar, dan disko). Biaya hiburan langsung diperhitungkan. Demikian juga, biaya (iklan,
promosi, Personil, dan biaya kunjungan pelanggan) yang dikumpulkan di pusat biaya
"pemasaran" dimasukkan langsung ke aktivitas "pemasaran" (Tabel I).

Dalam mengalokasikan biaya tidak langsung ke kegiatan, pool cost digunakan


(beberapa Angka dalam Tabel I dibulatkan ke dolar terdekat sehingga jumlahnya mewakili
Angka perkiraan). Misalnya, jumlah total biaya "pembelian" terbagi dengan 662 pesanan (yang
merupakan jumlah pesanan yang dibuat selama masa studi) secara berurutan untuk menghitung
tingkat pool cost sebesar $ 250 ($ 165.603 / 662 pesanan) per pesanan. Lalu tarifnya $ 250
Dikalikan dengan jumlah pesanan yang dibuat untuk setiap aktivitas atau departemen. Analisis
profitabilitas pelanggan untuk mengalokasikan biaya pembelian ke kegiatan. Misalnya, tingkat
pool cost dari $ 250 dikalikan dengan 72 (jumlah pesanan yang dibuat untuk pembelian barang
untuk digunakan di restoran) menjadi $ 18.000 (Tabel I).
Setelah biaya dialokasikan ke kolom biaya aktivitas, jumlahnya akan dihitung naik dan
jumlah total biaya untuk setiap biaya dihitung. Misalnya, setelah Jumlah di kolom kelima pada
Tabel I disimpulkan, jumlah total biaya untuk kolam biaya kantor depan dihitung sebagai $
125.105. Setelah total biaya kolom biaya aktivitas dihitung, biaya setiap kolom aktivitas-biaya
dialokasikan ke Pelanggan melalui penggerak biaya aktivitas tahap kedua yang unik untuk
masing-masing Kolom aktivitas-biaya (Tabel II). Penggerak biaya aktivitas yang digunakan
oleh personil akuntansi Dalam rangka mengalokasikan biaya front office, housekeeping,
marketing, dan makanan.

Kegiatan persiapan-pool cost adalah: jumlah kedatangan, jumlah malam yang


dihabiskan oleh Pelanggan, jumlah kunjungan pelanggan, dan jumlah cover. Biaya yang
dialokasikan ke kelompok pelanggan dihitung dengan menggunakan penggerak aktivitas. Tarif
yang dihitung dengan membagi jumlah total biaya yang terkumpul di masing-masing Kolom
biaya aktivitas dengan jumlah penggerak biaya aktivitas yang relevan. Tingkat Aktivitas
drivernya dihitung untuk setiap pool aktivitas biaya dikalikan dengan jumlah Penggerak biaya
aktivitas terkait yang dikonsumsi setiap kelompok pelanggan. Misalnya, total Biaya ($
125,105) dari kolom biaya aktivitas "front office" dibagi dengan jumlah keseluruhan dari
kedatangan (17.993) untuk menghitung tingkat aktivitas driver sebesar $ 6.9529 per
kedatangan. Kemudian, tingkat $ 6.9529 dikalikan dengan jumlah kedatangan (jumlah biaya
Driver) yang terkait dengan kelompok pelanggan tertentu untuk menghitung jumlah "front
office" yang harus ditugaskan ke kelompok itu. Misalnya, tingkat cost driver aktivitas Dari $
6.9529 dikalikan dengan 5,123 (jumlah kedatangan yang dilakukan oleh pelanggan dalam
"kelompok 1") untuk menghitung $ 35.619, yang merupakan jumlah yang dialokasikan untuk
"Kelompok pelanggan 1". Tingkat per driver aktivitas ($ 6,9529) digunakan sebagai tarif
tunggal Untuk pool biaya "front office" karena diasumsikan setiap driver aktivitas
(Kedatangan) mengkonsumsi jumlah sumber daya yang sama. Sebenarnya, pendekatan ini
konsisten Dengan literatur ABC tradisional (Cooper dan Kaplan, 1992).

Salah satu kelompok pelanggan hotel adalah "pelanggan bar" yang datang ke Hotel
untuk memanfaatkan layanan bar. Sebagai hasil wawancara, diketahui bahwa bar dari hotel
beroperasi untuk melayani "pelanggan bar" daripada Pelanggan yang menginap di hotel. Hal
itu juga disadari bahwa pelanggan yang menginap di Hotel menerima layanan makanan dan
minuman di restoran daripada di bar. Oleh karena itu, para akuntan hotel menugaskan total
biaya "minuman Persiapan" pool aktivitas-biaya ($ 413.782) hanya untuk" kelompok
pelanggan 8 ". Juga, Biaya total kolom biaya aktivitas "perjamuan" ($ 468.241) dimasukkan
ke "Kelompok pelanggan 6" dan "kelompok pelanggan 7".

Alokasi Biaya dengan Pendekatan TDABC

Perhitungan yang dilakukan berdasarkan sistem ABC konvensional didasarkan pada Asumsi
bahwa sumber daya hotel dimanfaatkan pada kapasitas penuh. Bahkan, Menelusuri biaya
kegiatan seperti persiapan makanan dan minuman, membuat Kunjungan pelanggan, dan front
office bisa menjadi tugas yang menantang bagi manajemen hotel. Hal ini disebabkan oleh
kenyataan bahwa, cara setiap konsumen mengkonsumsi aktivitas ini berbeda satu sama
lain. Misalnya, beberapa pelanggan membutuhkan banyak waktu personil untuk
memutuskan apa yang harus dimakan dan diminum saat mereka datang ke restoran
hotel, sementara beberapa dari mereka memutuskan cukup cepat. Beberapa pelanggan
mengkonsumsi semua layanan yang tersedia di restoran, padahal beberapa di antaranya tidak.
Demikian juga, beberapa kebutuhan pelanggan Lebih banyak mengenai layanan hotel di front
office. Apalagi saat melakukan kunjungan ke pelanggan tertentu, tenaga pemasaran perlu
melakukan perjalanan dan tinggal lebih lama. Selanjutnya, staf pemasaran menghabiskan lebih
banyak waktu untuk memberikan informasi kepada beberapa pelanggan sebelum membuat
Kunjungan pelanggan. Namun, beberapa pelanggan tidak mengkonsumsi banyak Sumber
daya. Dengan demikian, keragaman dalam penggunaan sumber daya oleh pelanggan
cenderung membuatnya sulit bagi manajemen hotel untuk menganalisa biaya
menggunakan sistem ABC tradisional. Karena ABC menggunakan single cost driver rate
untuk setiap aktivitas. Ini karena, penggunaan Driver biaya tunggal tidak cukup mencerminkan
permintaan sumber daya yang terkait dengan Kegiatan yang dilakukan di hotel. Dalam hal ini,
TDABC, dengan persamaan waktunya, dianggap lebih mencerminkan kebutuhan
sumber daya kegiatan di hotel.

Unit waktu (dalam hitungan menit) digunakan untuk perhitungan yang


dilakukan di bawah TDABC adalah rata-rata kali. Rata-rata ini dihitung dengan menghitung
rata-rata waktunya, Kami memperoleh data ini melalui wawancara dan observasi. Anggota staf
di hotel Bekerja enam hari seminggu dan jam kerja harian bervariasi antara tujuh dan 12 jam
tergantung pada departemen di mana personil bekerja. Misalnya, resepsionis yang dipekerjakan
di front office bekerja delapan jam dan 15 menit sehari, Sedangkan tenaga administrasi seperti
akuntan dan sumber manajer daya manusia bekerja 12 jam per hari. Namun, jam kerja tersebut
di atas Mewakili kapasitas teoritis personil, sementara kami berdasarkan perhitungan TDABC
kami pada kapasitas praktis.

Dalam menerapkan pendekatan TDABC, kami tidak menetapkan biaya akuntansi,


Keuangan, sumber daya manusia, departemen pembelian dan pengadministrasian langsung ke
Kelompok pelanggan karena biaya ini tidak dapat ditentukan sebagai biaya spesifik untuk
Pelanggan tertentu di hotel. Sebagai gantinya, kami mempertimbangkan kolom biaya ABC
(dalam hal ini biaya kegiatan pendukung sudah termasuk) sebagai biaya kegiatan untuk
membuat perhitungan di bawah TDABC. Di bawah pendekatan TDABC, seperti yang
dilakukan dengan pendekatan ABC tradisional, kita memasukkan biaya total "aktivitas
persiapan minuman" biaya aktivitas ($ 413.782) saja Ke "kelompok pelanggan 8". Demikian
juga, biaya total dari "perjamuan" aktivitas-biaya pool adalah Hanya terkait dengan "kelompok
pelanggan 6" dan "kelompok pelanggan 7". Oleh karena itu, kami masukkan Biaya aktivitas
"perjamuan" ($ 468,241) hanya untuk kelompok pelanggan 6 dan 7.

Alokasi Biaya Kegiatan Front Office Di Bawah TDABC

Biaya aktivitas "front office" terdiri dari biaya langsung dan tidak langsung seperti
Penyusutan, personil, energi, alat tulis, telepon, perbaikan dan perawatan, dan Pembelian.
Selain itu, termasuk biaya yang dialokasikan dari sumber daya manusia, Akuntansi dan
keuangan, dan administrasi pusat biaya. Biaya berkumpul di "front office" biaya dialokasikan
ke segmen pelanggan berdasarkan kapasitas praktisnya Dari resepsionis Pendekatan ini juga
konsisten dengan literatur TDABC (Kaplan Dan Anderson, 2004). Subtask yang terkait dengan
aktivitas "front office" utama adalah: Pemesanan, memberikan informasi kepada pelanggan,
menyambut pelanggan, membuka rekening pelanggan, memantau ruangan secara berurutan
untuk mengendalikan pengeluaran pelanggan, menutup akun pelanggan, dan menyertai
Pelanggan saat dia meninggalkan hotel. Memang lamanya waktu yang dihabiskan di kegiatan
"front office" bervariasi tergantung pada jenis pelanggan yang datang ke hotel. Contohnya,
Walk-in-customers (group 4) datang ke hotel tanpa melakukan pemesanan. Pelanggan di
"kelompok 1", yang datang ke hotel lebih sering daripada yang lain, membutuhkan empat
Menit untuk membuat reservasi dan 2,5 menit untuk mendapatkan informasi. Di samping itu,
dibutuhkan waktu sembilan menit bagi personel untuk melakukan reservasi (enam menit) dan
memberikan informasi (tiga menit) untuk pelanggan di "grup 3". Saat "pelanggan bar" Datang
ke hotel, mereka hanya bertanya kemana barnya. Oleh karena itu, dibutuhkan hanya 30 detik
untuk Personil untuk memberikan informasi kepada para pelanggan ini.

Total waktu yang dibutuhkan untuk kegiatan "front office" utama diperoleh dengan
menjumlahkan Waktu yang dihabiskan untuk subtugas terkait. Misalnya, untuk pelanggan
yang di "Kelompok 1", kegiatan reservasi dimulai dengan melakukan pemesanan (empat
menit) dan memberikan informasi yang diperlukan kepada pelanggan (2,5 menit). Setelah
pelanggan tiba di hotel, resepsionis menyambut pelanggan (1,5 menit), mengantar pelanggan
di ruangan (dua menit), dan buka akun pelanggan (1,5 menit). Pada akhirnya dari masa tinggal
pelanggan, personil mengendalikan pengeluaran dan penutupan Akun pelanggan (empat
menit) dan menemani pelanggan saat meninggalkan hotel (dua menit). Dalam hal ini, total
waktu, dihabiskan di front office untuk Pelanggan dalam "grup 1" adalah 17,5 menit.

Tabel III menunjukkan satuan waktu konsumsi kegiatan "front office" oleh Setiap
kelompok pelanggan Misalnya, bagi pelanggan di "grup 2", maka Resepsionis menghabiskan
107.352 (5.964 £ 18 menit) menit dalam setahun. Seperti ditunjukkan Tabel III, Total waktu
yang dibutuhkan untuk melakukan kegiatan "front office" selama Masa studi 326.600 menit.
Tabel III juga menunjukkan alokasi Biaya "front office" menggunakan TDABC. Dengan
memasukkan data yang disajikan pada kolom Tabel III ("total unit waktu" Tabel III), kami
mengembangkan persamaan waktu berikut untuk memperkirakan waktu yang dibutuhkan
untuk Melakukan kegiatan "front office".

Hotel ini mempekerjakan empat resepsionis untuk melakukan pekerjaan difront office
dan Jam kerja normal (kapasitas teoritis) untuk setiap orang sekitar delapan jam dan 15 menit
per hari Setiap resepsionis bekerja enam hari dalam seminggu dan 26 hari dalam sebulan.
Dalam kasus ini, jam kerja normal untuk satu resepsionis sesuai dengan 12.870 ½ð8: 25 jam £
60 menitÞ £ 26 hari? Menit per bulan dan 154.440 menit per tahun. Dengan demikian, kapasitas
teoritis untuk empat resepsionis adalah 617.760 menit per tahun. Namun, setiap resepsionis
menghabiskan sekitar 75 menit untuk istirahat, kedatangan dan Keberangkatan, dan istirahat
setiap hari. Karena itu, setiap resepsionis sebenarnya hanya bekerja Tujuh jam (kapasitas
praktisnya satu resepsionis) per hari. Dalam hal ini, Setiap resepsionis praktis memasok sekitar
10.920 menit per bulan atau 131.040 Menit per tahun Karena itu, kapasitas praktis 4 resepsionis
adalah sekitar 524.160 Menit per tahun Makanya, kapasitas praktisnya sesuai dengan sekitar
85 persen (524,160 / 617,760 menit) dari kapasitas teoritis. Biaya per menit dari kapasitas yang
disediakan dihitung dengan membagi biaya kapasitas Dipasok oleh kapasitas praktis sumber
daya (Kaplan dan Anderson, 2004). Jadi, kita Menghitung biaya per menit penyediaan
kapasitas untuk kegiatan "front office" sebagai $ 0,23868 [$ 125,105 (Tabel I) / 524,160 menit].
Lalu, tingkat $ 0,2368 per menit Dikalikan dengan total waktu (menit), yang dibutuhkan untuk
setiap kelompok pelanggan, Untuk mengalokasikan biaya kolom biaya "front office" ke
segmen pelanggan.

Seperti yang terungkap dalam perhitungannya, sekitar 62 persen [326.600 menit (Tabel III) /
524,160 menit] dari kapasitas praktis dari sumber daya yang dipasok Kegiatan "front office"
sebenarnya telah digunakan untuk pekerjaan produktif selama masa belajar ini. Makanya,
hanya 62 menit ($ 77,950 / $ 125,105) dari total biaya $ 125.105 dimasukkan ke kelompok
pelanggan menggunakan TDABC. Dalam hal ini, total biaya Sumber daya yang tidak terpakai
yang dipasok untuk melakukan kegiatan "front office" dihitung sebagai $ 47.155 ($ 125.105 2
$ 77.950).
Alokasi Biaya Kegiatan Rumah Tangga Di Bawah TDABC

Kolam aktivitas "housekeeping" mencakup penyusutan, personil, energi, Pembersihan


dan binatu, perbaikan dan pemeliharaan, penyimpanan, dan biaya pembelian. Kolam
"housekeeping" juga terdiri dari biaya yang dialokasikan dari akuntansi dan Keuangan,
administrasi, dan pusat biaya sumber daya manusia. Total biaya Kolam aktivitas
"housekeeping" dialokasikan ke segmen pelanggan berdasarkan Kapasitas praktis pengurus
rumah tangga. Aktivitas "housekeeping" diklasifikasikan sebagai Kegiatan yang dilakukan
sebelum pelanggan datang ke hotel dan kegiatan pemeriksaan setelahnya. Kegiatan ini
merupakan beberapa subtugas sebagai berikut: pembersihan dan Menyedot debu kamar,
membuat tempat tidur, dan linen tambahan. Lamanya waktu yang dihabiskan Pada kegiatan
"housekeeping" hampir sama untuk semua segmen pelanggan kecuali Untuk pelanggan yang
di "grup 5". Pelanggan di "grup 5" (pemain sepak bola) Datang ke hotel setelah latihan dan
pertandingan sepak bola dan mereka meninggalkan kamar mereka lebih kotor dibanding
pelanggan lainnya. Karena itu, dibutuhkan lebih banyak waktu dan usaha bagi pegawai
housekeeping Untuk membersihkan kamar ini bila dibandingkan dengan kamar pelanggan
lainnya.

Total waktu untuk kegiatan "housekeeping" utama adalah jumlah waktu yang
dihabiskan di Kegiatan yang dilakukan sebelum check-in dan setelah check-out. Misalnya,
sebelum Pelanggan (kelompok 1) check in, house keeper menyiapkan (tiga menit), dan juga
Membersihkan dan mengosongkan ruang yang dicadangkan (tujuh menit). Setelah pelanggan
masuk, Pengurus rumah tangga membersihkan dan mengosongkan ruang yang dipesan selama
masa inap pelanggan (empat menit). Setelah pelanggan meninggalkan hotel, pengurus rumah
tangga membersihkan dan mengosongkan Kamar dan mengisi linen (16 menit). Dalam hal ini,
total waktu, habis Pada aktivitas "housekeeping" untuk pelanggan di "grup 1", adalah 30 menit.
Tabel IV Menggambarkan rata-rata unit waktu konsumsi sumber daya utama Kegiatan
"housekeeping" oleh masing-masing kelompok pelanggan. Tabel IV juga menunjukkan Jumlah
biaya yang dialokasikan di bawah TDABC.

Berdasarkan angka yang disajikan pada Tabel IV, Total waktu yang dibutuhkan untuk
melakukan kegiatan "housekeeping" dihitung sebagai 566.154 menit. Hotel ini mempekerjakan
tujuh pembantu rumah tangga dan setiap pengurus rumah tangga bekerja 6,5 jam Per hari (tidak
termasuk waktu istirahat, rapat, kedatangan dan keberangkatan, dan jam istirahat). Dalam hal
ini, setiap pengurus rumah memasok sekitar 10.140 menit per bulan dan 121.680 Menit per
tahun Dengan demikian, kapasitas praktis tujuh pembantu rumah tangga adalah 851.760 Menit
per tahun Kami menggabungkan angka "satuan waktu" pada Tabel IV ("total satuan waktu).

Alokasi dari Biaya Aktivitas dalam Persiapan Makanan berdasarkan TDABC

Biaya aktivitas dari “Persiapan Makanan” pada dasarnya terdiri dari penyusutan,
pegawai, tenaga, alat tulis, perbaikan dan pemeliharaan, pembelian, penyimpanan, dan biaya
makanan dan minuman. Biaya ini juga terdiri dari biaya yang dialokasikan dari sumber daya
manusia, akuntansi dan keuangan, dan pusat biaya administrasi. Kami mengalokasikan total
biaya sebagai biaya aktivitas “persiapan makanan” pada segmen pelanggan berdasarkan
kapasitas praktis dari karyawan yang bekerja di restoran. Kami mengidentifikasi tiga kesamaan
dari aktivitas “persiapan makanan” yaitu terdiri dari persiapan dan penyajian sarapan,
persiapan dan penyajian makan siang, dan persiapan dan penyajian saat makan malam, dengan
masing-masing terdiri dari beberapa sub tugas. Sub tugas tersebut terdiri dari: penyambutan
pelanggan, penerimaan pesanan, persiapan dan kegiatan memasak makanan, pelayanan
makanan, proses menunggu ketika pelanggan makan, dan setelah pembersihan makanan.
Dalam mendukung total waktu yang dihabiskan dalam kegiatan “persiapan makanan”, satuan
waktu yang dihabiskan pelanggan saat makan juga diperhitungkan karena karyawan dari
restoran harus menunggu sampai pelanggan menyelesaikan proses makannya. Unit dan total
waktu yang dihabiskan dalam sub tugas dari aktivitas “persiapan dan penyajian makanan saat
sarapan” disajikan dalam Tabel VI. Total waktu yang dibutuhkan dalam aktivitas “persiapan
dan penyajian sarapan” adalah jumlah dari waktu yang dihabiskan dalam sub tugas.

Berdasarka data yang disajikan dalam Tabel VI (“total waktu yang dibutuhkan untuk
sarapan”, kami menjadikan persamaan waktu untuk “sarapan” sebagai berikut (kelompok
pelanggan 6 dan 8 tidak termasuk dalam persamaan karena tidak melakukan sarapan di hotel):

Total waktu (min) untuk sarapan = (52*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 1]

+ (50*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 2]

+ (52*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 3]

+ (52*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 4]

+ (37*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 5]

+ (38*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 7]

Seperti dilihat dalam tabel VI, waktu yang dihabiskan dalam melakukan berbagai
aktivitas “persiapan makan” dari pelanggan yang berbeda. Misalnya, sejak menu yang
ditawarkan kepada pelanggan dalam “kelompok 5”, tidak memakan banyak waktu bagi
karyawan hotel dalam melakukan sub tugas untuk melayani pelangganketika dibandingkan
dengan lainnya. Berdasarkan data yang disajikan dalam Tabel VI (“total waktu yang
dibutuhkan untuk makan siang”), kita dapat memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk
melaksanakan kegiatan “persiapan dan pelayanan makan siang”.

Total waktu (min) untuk makan siang = (95*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 1]


+ (81*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 2]

+ (83*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 3]

+ (94*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 4]

+ (42*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 5]

Kelompok pelanggan 6-8 tidak termasuk dalam persamaan di atas karena pelanggan
tersebut tidak melakukan makan siang di hotel. Sama dengan kegiatan sarapan dan makan
siang, perkiraan waktu pada saat kegiatan “persiapan dan penyajian makan malam” dapat
dihitung menggunakan persamaan waktu bahwa kita menghitung berdasarkan data yang
disajikan dalam Tabel V dan VI. Dalam persamaan, kelompok pelanggan 6-8 tidak termasuk
karena pelanggan tersebut tidak melakukan makan malam di hotel (“total waktu yang
dibutuhkan untuk makan malam” disajikan pada Tabel VI):

Total waktu (min) untuk makan malam = (145*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 1]

+ (106*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 2]

+ (108*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 3]

+ (129*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 4]

+ (57*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 5]

Berdasarkan informasi yang disajikan dalam Tabel V, diketahui bahwa total waktu
yang dibutuhkan untuk aktivitas “persiapan makanan” adalah selama 3.978.510 menit. Di sisi
lain, hotel tersebut mempekerjakan 30 karyawan dalam restoran dan setiap karyawan bekerja
selama 8 jam per hari (tidak termasuk ketika rapat dan jam istirahat). Dalam hal ini, setiap
karyawan memasok 12.480 menit per bulan dan 149.760 menit per tahun. Dalam hal itu,
kapasitas praktis apabila ditinjau dari 30 karyawan maka menjadi sekitar 4.492.800 menit per
tahun. Di sisi lain, jumlah total biaya tidak langsung dari kegiatan “persiapan makanan” sebesar
$ 298.434 [$ 381.349 (Tabel 1) - $82.915 (total biaya makanan lagsung, lihat Tabel V)] selama
masa penelitian. Membagi jumlah tersebut dengan kapasitas praktis sebesar 4.492.800 menit
per tahun sehingga dihasilkan $0.07 sebagai biaya dari satu unit aktivitas “persiapan makanan”.
Tabel V.

Tabel VI.

Seperti ditemukan dalam Tabel V, jumlah total biaya dari “persiapan makanan” yang
mana dialokasikan pada seluruh kelompok pelanggan, yaitu $361.408 (termasuk biaya
makanan langusng). Ini berarti bahwa, hanya sekitar 94% ($361.408/$381.349) dari total biaya
$381.349 yang dialokasikan pada pelanggan ketika menggunakan TDABC. Dalam hal ini, total
biaya sumber daya yang tidak terpakai disediakan untuk melakukan kegiatan “persiapan
makan”, yang dihitung yaitu $19.941 ($381.349 – 361.408). Hal ini disebabkan atas fakta
bahwa hanya 3.978.510 menit (Tabel V) dari kapasitas produksi praktis selama 4.492.800
menit yang sebenarnya telah digunakan untuk pekerjaan produktif selama masa penelitian.

Alokasi dari Biaya Aktivitas Pemasaran berdasarkan TDABC


Biaya aktivitas “pemasaran” terdiri dari depresiasi, karyawan, perbaikan dan
pemeliharaan, iklan, promosi, kunjungan pelanggan, telepon, fax, e-mail, akuntansi dan
keuangan, sumber daya manusia, dan biaya administrasi. Biaya iklan termasuk biaya iklan di
radio dan televisi, serta biaya pada papan reklame ditampilkan di beberapa tempat di seluruh
Kota Mersin. Di sisi lain, biaya promosi termasuk biaya hadiah (pena, jam tangan, dan
kalender) yang diberikan kepada pelanggan. Setiap hadiah membutuhkan biaya sekitar $7,6
per pelanggan.

Dalam kasus hotel tersebut mempekerjakan dua karyawan untuk membuat kunjungan
pelanggan dan berhubungan dengan pelanggan. Setiap pelanggan bekerja selama 7 jam per hari
dan 6 hari per minggu (tidak termasuk rapat, liburan dan jam istirahat). Dengan demikian setiap
orang memasok selama 10.920 menit per bulan dan 131.040 menit per tahun. Dalam aksus ini,
kapasitas praktis dari dua orang karyawan adalah 262.080 menit per tahun. Sehingga total biaya
dari “kunjungan pelanggan” dan “fax, telepon, dan e-mail” sebesar $60.112 selama waktu
penelitian. Kemudian jumlah tersebut dibagi dengan kapasitas praktis selama satu tahun yaitu
262.080 menit, sehingga menghasilkan biaya $0,23 per menit.

Total waktu (min) yang dibutuhkan dalam kunjungan pelanggan

= (34*#pelanggan)[kelompok pelanggan 1]+ (52*pelanggan)[kelompok pelanggan 2]

+ (50*#pelanggan)[kelompok pelanggan 3] + (45*pelanggan)[kelompok pelanggan 5]

+ (50*#pelanggan)[kelompok pelanggan 6 & 7]

+ (25*#pelanggan)[kelompok pelanggan 8]

Tabel VII.

Tabel VII merangkum jumlah dollar dari biaya iklan, promosi dan kunjungan
pelanggan yang dialokasikan untuk setiap kelompok pelanggan dengan menggunakan
TDABC. Selama 79.838 menit dari kapasitas praktis yaitu 262.080 menit sebenarnya telah
digunakan untuk membuat kunjungan pelanggan, sekitar 30% (79.838/262.080 menit) dari
sumber daya “pemasaran” sudah digunakan untuk pekerjaan yang produktif selama periode
penelitian. Dalam hal ini total biaya sumber daya yang tidak terpakai dalam kegiatan
“pemasaran” yaitu $41.750 ($124.450 - $82.700).

Interpretation of the Result

Dalam studi kasus pada penelitian ini, kita telah mengembangkan model TDABC untuk
kasus Hotel yang menerapkan CPA. Tabel VIII membandingkan angka profitabilitas yang
dihitung dengan cara sistem tradisional dan sistem TDABC. Angka-angka pada kolom “total
cost” dalam “traditional ABC” pada Tabel VIII diambil langsung dari kolom“total” pada Tabel
II. Angka-angka tersebut dihitung pada kelompok pelanggan 1, 2, 3, 4, dan 5 pada kolom “total
cost” pada bagian TDABC dalam Tabel VII yang diberoleh dengan menjumlahkan angka-
angka dalam “total cost” pada Tabel III-VII.

Tabel VIII.

Di sisi lain, “total cost” pada “kelompok pelanggan 8” ditemukan dengan


menambahkan angka yang relevan dalam “total cost” pada Tabel III dan VII untuk total biaya
dari kegiatan “persiapan minuman” ($413.782). Dalam Tabel VIII, pendapatan dari kelompok
pelanggan 1, 2, 3, 4, dan 5 diperoleh dengan menjumlahkan restoran dan pendapatan
akomodasi.

Seperti diungkapkan dalam Tabel VIII yaitu “kelompok pelanggan 3” dan “kelompok
pelanggan 5” yang ditentukan yang dianggap sebagai pelanggan yang tidak menguntungkan
yang mana menggunakan metode tradisional ABC diketahui bahwa lebih menguntungkan
apabila menggunakan metode TDABC. Selain itu pada Tabel VIII kita dapat mengamati bahwa
angka profitabilitas yang dihitung dengan menggunakan pendekatan TDABC lebih tinggi pada
semua kelompok pelanggan ketika mereka dibandingkan dengan sistem ABC tradisional.

Studi kasus ini juga menyoroti perbedaan antara kapasitas yang disediakan dan
kapasitas yang digunakan dalam kasus hotel. Dalam studi kasus ini, kita menemukan bahwa
$303.039 biaya kapasitas yang tidak digunakan dalam kasus hotel. Dari total jumlah dollar
yang tidak terpakai, sebesar $41.750 merupakan biaya sumber daya yang tidak terpakai
disimpan untuk kegiatan “pemasaran”. Demikian juga, biaya sumber daya yang tidak terpakai,
yang terkai dengan kegiatan di restoran adalah sebesar $19.941. Serta sebesar $194.193 dan
$47.155 merupakan biaya sumber daya yang tidak terpakai yang masing-masing dikhususkan
untuk kegiatan “housekeeping” dan “front office”.

Analisis TDABC dalam kasus hotel mengungkapkan bahwa hanya 66% dari sumber
daya yang disediakan untuk kegiatan “housekeeping”, 62% untuk kegiatan “front office”, 89%
untuk kegiatan “persiapan makanan”, dan 30% untuk kegiatan “pemasaran” telah benar-benar
dimanfaatkan selama periode penelitian.

5. Conclusions and Managerial Implication

Ada dukungan untuk model TDABC yang menggabungkan kegiatan, biaya sumber
daya yang disediakan untuk kegiatan, kapasitas pratical dari sumber daya yang ditujukan untuk
melakukan kegiatan, dan unit waktu yang dihabiskan untuk kegiatan ini. Dalam hal itu, studi
ini menghasilkan informasi berharga yang akan mendukung berbagai pembuatan keputusan
manajerial.

Pertama, temuan ini akan memungkinkan manajer hotel untuk menyesuaikan strategi
sistem biaya dengan lebih efektif. Setiap kegiatan dan unit waktu beradaptasi untuk model
TDABC, memungkinkan manajer hotel untuk menentukan di mana mereka perlu untuk
meningkatkan produktivitas mereka dan melihat bagaimana perbaikan ini akan mempengaruhi
nilai eksternal dan keseluruhan profitabilitas organisasi. Jika manajer hotel ingin menginstal
dan menerapkan metode TDABC untuk CPA di periode berikutnya untuk mengatasi
keterbatasan sistem ABC tradisional, yang mereka butuhkan adalah mendapatkan perkiraan
untuk biaya kegiatan yang dilakukan di hotel, serta rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk
melakukan kegiatan tersebut. Time equation juga akan memberikan kesempatan bagi
manajemen untuk memperbarui sistem TDABC dengan cepat tanpa perlu untuk mengulangi
interview. Dalam hal ini, penggunaan sistem TDABC tidak hanya akan memberikan manajer
dengan wawasan mengenai informasi CPA lebih akurat, juga akan membuat unused capacity
menjadi terlihat.

Kedua, adanya bukti jelas yang menunjukkan bahwa front office, housekeepers,
persiapan makanan, dan departemen marketing memiliki kapasitas menganggur. Dalam hal ini,
manajer hotel harus berkonsentrasi pada mengungkap strategi yang tepat untuk
memaksimalkan pemanfaatan kapasitas. Misalnya, salah satu strategi yang dapat mereka
gunakan mungkin dapat memberikan pelatihan pada personil yang diperlukan dan motivasi
untuk memenuhi dan menjawab kebutuhan dan harapan pelanggan dalam rangka untuk
menarik lebih banyak pelanggan dan untuk menghilangkan kapasitas menganggur (idle
capacity) di masa depan. Jelas, dengan pendekatan TDABC, manajer hotel akan lebih siap
untuk memahami apakah kapasitas cukup untuk menghadapi permintaan yang akan datang.
Hal ini akan memungkinkan perencanaan tenaga kerja yang lebih baik, yang pada gilirannya
akan mendorong pemanfaatan yang efektif dari sumber daya manusia. Dengan perencanaan
tenaga kerja yang lebih baik, manajer akan berada dalam posisi yang lebih baik untuk merekrut
jenis karyawan yang sesuai dengan kebutuhan hotel, serta mereka akan dapat memperkirakan
kebutuhan pelatihan personil yang lebih efektif. Pada saat yang sama, perencanaan tenaga kerja
yang lebih baik juga dapat memungkinkan manajemen hotel berada di posisi yang lebih baik
untuk memberikan kontrak jangka panjang kepada karyawan, yang kemudian mengurangi
turnover karyawan, yang menyebabkan peningkatan kepuasan kerja dan komitmen dengan
karyawan. Selain itu, penggunaan time equation akan memberikan manajemen hotel dengan
kesempatan untuk melihat kebutuhan waktu pada setiap kegiatan.

Ketiga, manajer, menggunakan informasi profitabilitas pelanggan yang diperoleh


melalui TDABC, akan berada dalam posisi yang lebih baik untuk menentukan strategi (seperti
fokus, diferensiasi, dan cost leadership) yang berguna untuk memaksimalkan keseluruhan
profitabilitas dari hotel. Dengan bantuan hasil analisis studi kasus ini, manager hotel sekarang
dapat lebih baik membedakan pelanggan menguntungkan dan yang tidak menguntungkan.
Menurut hasil TDABC CPA, kelompok pelanggan 1, 6, dan 7 adalah kontributor profit yang
tinggi untuk hotel dalam studi kasus ini. Dengan demikian, manajemen hotel harus
mengembangkan strategi pemasaran yang diperlukan untuk meningkatkan loyalitas tamu dari
kelompok pelanggan ini. Selain itu, setelah memperoleh hasil analisis TDABC, manajemen
hotel akan lebih baik dalam menentukan komposisi pelanggan yang akan menghasilkan
keuntungan tertinggi di masa depan.

Temuan-temuan dari penelitian ini telah dihasilkan dari studi kasus di sebuah hotel
bintang empat di Turki. Meskipun hasil penelitian ini tidak dapat digeneralisasi untuk industri
hotel secara keseluruhan, ini dapat memberikan wawasan mengenai praktek biaya dalam hotel
dari perspektif model TDABC. Untuk penelitian lebih lanjut, penelitian ini dapat direplikasi di
hotel lainnya baik di Turki dan di luar negeri dan juga pada peringkat bintang yang berbeda
untuk melihat apakah hasilnya akan digeneralisasikan. Ini akan sangat menarik bagi manajer
hotel lainnya untuk mengidentifikasi pelanggan yang profitable dan yang tidak profitable dan
idle capacity mereka dengan menggunakan pendekatan TDABC. Selanjutnya, metode TDABC
harus diuji di organisasi lain di luar industri perhotelan(misalnya restoran) untuk memberikan
pemahaman yang lebih baik dari penerapan TDABC di sektor pariwisata.