ANALISIS Y PLANIFICACIÓN FINANCIERA

INTRODUCCIÓN

La planeación financiera establece las directrices para el cambio en la compañía, éstas deben incluir:

1. Una identificación de las metas financieras de la empresa.

2. Un análisis de las diferencias entre dichas metas y el estado financiero actual de la empresa.
3. Un reporte de las acciones necesarias para que la compañía alcance sus metas financieras.

La planeación: un proceso que ayuda a la empresa a evitar retroceder en el futuro.

Los elementos básicos de la planeación financiera comprenden: políticas financieras

1. Las oportunidades de inversión que la empresa elige aprovechar.

2. El monto de la deuda que la empresa elige utilizar.
3. El monto de efectivo que la empresa considera necesario y adecuado para pagar a los accionistas.

Una tasa de crecimiento de toda la compañía es uno de los componentes principales de su planeación financiera. En un
caso famoso, la meta de crecimiento anunciada de International Business Machines era simple, pero típica: igualar el
crecimiento de la industria de la computación, que se había proyectado de 15% anual hasta el final de la década de
1990. Aunque podríamos haber tenido algunas dudas sobre la capacidad de IBM para sostener una tasa de crecimiento
de 15%, estamos seguros de que existen importantes implicaciones financieras de las estrategias que esta empresa
adoptará para alcanzar dicha tasa. Existen conexiones directas entre el crecimiento que una compañía puede alcanzar y
su política financiera; uno de los propósitos de este capítulo es analizar los aspectos financieros de la rapidez con que
una compañía puede crecer.

¿Qué es la planeación financiera?: La planeación financiera se refiere a cómo lograr las metas financieras y tiene dos
dimensiones: Un marco temporal y un nivel de agregación.

Un PLAN FINANCIERO es una declaración de lo que debe hacerse en el futuro. La mayoría de las decisiones tienen
periodos prolongados de ejecución, lo que significa que toma mucho tiempo implantarlas. En un mundo con
incertidumbre, esto requiere que las decisiones se tomen con anticipación a su implantación. (Corto plazo 1año, largo
plazo 2-5 años).

Los planes financieros siempre implican conjuntos alternativos de supuestos. Por ejemplo, suponga que una compañía
tiene dos divisiones distintas: una para productos de consumo y otra para motores de turbina. El proceso de planeación
financiera requerirá que cada división prepare tres planes alternativos de negocios para los siguientes tres años.

1. El peor caso. Este plan requerirá que se hagan los peores supuestos posibles sobre los productos de la empresa
y el estado de la economía; podría implicar la venta de activos y la liquidación.

2. Un caso normal. Este plan requerirá que se hagan los supuestos más probables sobre la compañía y la
economía.

3. El mejor de los casos. Será necesario que cada división trabaje sobre un caso con base en los supuestos más
optimistas. Es posible que esto implique nuevos productos y expansión.

Debido a que es probable que una compañía invierta mucho tiempo en preparar propuestas con diferentes escenarios
que serán la base del plan financiero de la compañía, parece razonable preguntar lo que se logrará con el proceso de
planeación.

1. Interacciones. El plan financiero debe hacer los vínculos entre las propuestas de inversión de las diferentes
actividades operativas de la empresa y sus elecciones financieras disponibles. La meta de crecimiento de IBM
de 15% va de la mano con su programa financiero.
 2. Opciones. El plan financiero proporciona la oportunidad de que la empresa trabaje en diversas opciones de
inversión y financieras. La compañía plantea preguntas sobre cuáles arreglos financieros son óptimos y evalúa
las opciones de cerrar plantas o comercializar nuevos productos.

3. Factibilidad. Los diferentes planes deben corresponder al objetivo general corporativo de maximizar la riqueza
de los accionistas.

4. Evitar sorpresas. La planeación financiera debe identificar qué podría pasar en el futuro.

UN MODELO DE PLANEACIÓN FINANCIERA: LOS INGREDIENTES

Los planes financieros no son iguales para todas las compañías. Sin embargo, existen algunos elementos comunes:

1. Pronóstico de ventas. Todos los planes financieros requieren un pronóstico de ventas. No es posible hacer
pronósticos de ventas exactos ya que las ventas dependen del futuro estado incierto de la economía. Las
(proyecciones macroeconómicas e industriales- oportunidades de inversión valiosas).

2. Estados proforma. El plan financiero tendrá un balance general pronosticado, un estado de resultados y un
estado de origen y aplicación de recursos; éstos se conocen como estados financieros proforma, o proformas.

3. Requerimientos de activos. El plan describirá el gasto de capital presupuestado; además, planteará los usos
propuestos del capital de trabajo neto.

4. Requerimientos financieros. El plan incluirá las políticas de dividendos y de deuda. Algunas veces las
empresas esperarán elevar el capital con la venta de acciones de capital nuevas. En este caso, el plan debe
considerar qué clases de instrumentos deberán venderse y cuáles métodos de emisión son más apropiados.

5. Conexión. Imagine que un planeador financiero supone que las ventas, los costos y el ingreso neto aumentarán
a una tasa específica, g1. Luego suponga que el planeador desea que los activos y pasivos aumenten a una tasa
diferente, g2 Estas dos tasas de crecimiento distintas serán incompatibles a menos que una tercera variable se
ajuste también. Por ejemplo, la compatibilidad sólo se podrá alcanzar si las acciones en circulación aumentan a
una tasa diferente, g3. En este ejemplo se considera el crecimiento de las acciones en circulación como la
variable de conexión; es decir, la tasa de crecimiento de las acciones circulantes se elige para hacer que la tasa
de crecimiento de los elementos del estado de resultados sean consistentes con la tasa de crecimiento de los
elementos del balance general. De manera sorprendente, si los elementos del estado de resultados crecen a la
misma tasa que los del balance general, se podría lograr consistencia sólo si las acciones circulantes crecieran a
una tasa diferente. Es evidente que la tasa de crecimiento en las acciones circulantes no puede ser la variable de
conexión. Se podría hacer que los elementos del estado de resultados crecieran a g1 y los activos, la deuda a
largo plazo y las acciones circulantes crecieran a g2 En este caso, la compatibilidad entre g1 y g2 se podría
lograr haciendo crecer la deuda a corto plazo a una tasa de g3.

6. Supuestos económicos. Entre los supuestos económicos (ambiente económico) que deben hacerse se
encuentra el nivel de las tasas de interés.

EJEMPLO. Los estados financieros de Computerfield Corporation en 200X 1 son:

Estado de Resultados 200X Balance General al final del año 200X1

Ventas $1,000 Activos $ 500 Deuda $ 250

Costos 800 _______ Capital contable 250

Utilidad Neta $ 200 Total activos $ 500 Total P y P $ 500

En 200X1, el margen de utilidad de Coputerfield es de 20% y nunca ha pagado un dividendo. Su razón deuda – capital
es de 1, que es igual a la meta de la empresa. A reservas de que se diga lo contrario, los planeadores financieros de
Coputerfield suponen que todas las variables están vinculadas directamente a las cuentas y que las relaciones son
óptimas.

Suponga que las ventas se incrementan 20% de 200X1 a 200 X2; ya que los planeadores tendrían que pronosticar
también un aumento de 20% en los costos, el estado de resultados proforma sería:

Estado de Resultados 200X2 B alance General X2

Ventas $1,200 Activos $ 600 Deuda $ 300

Costos 960 ---------- Capital contable 300

Utilidad Neta $ 240 Total activos $ 600 Total P y P $ 600

La suposición de que todas las variables crecerán 20% nos permitirá elaborar también un balance general proforma.

Ahora podemos conciliar estas dos proformas. Por ejemplo ¿Cómo puede ser la utilidad neta igual a $ 240 y el
incremento de capital tan solo $ 50? La respuesta es que Computerfield debe pagar un dividendo o una recompra de
acciones equivalente a $ 190. En este caso, los dividendos son la variable de conexión.

Suponga que Coputerfield no paga un dividendo y no recompra sus propias acciones, entonces su capital de
Comuterfield crecerá en $ 490, y la deuda deberá retirarse para mantener los activos totales iguales a $ 600. En este
caso, la razón deuda-capital es la variable de conexión con $ 600 en activos totales y $ 490 en capital, la deuda tendrá
que ser $ 600 - $ 490, o $ 110. Puesto que comenzamos con $ 250 de deuda. Computerfield tendrá que retirar $ 250 - $
110, o $ 140 de deuda. El balance general resultante se verá como sigue:

Balance General al final del 200X2

Activos $ 600 Deuda $ 110

Capital contable 490

Total activos $ 600 Total P y P $ 600

El aspecto que se debe señalar en este ejemplo simple es la manera en que el cambio de pasivos y de capital depende de
las políticas de financiamiento y de los dividendos de la empresa. La compañía garantiza su crecimiento en activos con
un plan para financiar tal crecimiento. Este ejemplo muestra la interacción de crecimiento de ventas y de políticas de
financiamiento. La sección siguiente se enfoca en la necesidad de fondos externos e identifica un procedimiento de seis
pasos para construir el balance general proforma.

MODELOS

a. Modelo económico o de resultados: Es una representación dinámica del estado de pérdidas y ganancias y muestra
los ingresos, costos, gastos y utilidades para diferentes volúmenes de ventas, con una determinada estrategia y
estructura de la empresa.

El estado de pérdidas y ganancias proporciona la información de resultados correspondiente a un periodo

determinado, deduciendo de la venta los costos, gastos e impuestos, para obtener la utilidad del periodo.

El modelo económico se ha diseñado con el fin de analizar por separado la rentabilidad de la estrategia comercial y
la eficiencia de la estructura, siendo una variante de la gráfica del punto de equilibrio y que se construye a partir de
los datos del estado de pérdidas y ganancias, mostrando sobre una gráfica de 2 ejes la forma en que se comportan los
ingresos, los costos y gastos y las utilidades con relación a la venta.
 Dinámica del modelo económico:

 Se puede observar que la utilidad de la empresa mejora en la medida en que:

Aumenta el índice de rentabilidad comercial.

Disminuye el índice de estructura.
Disminuye el punto de equilibrio.

 Existen influencias positivas y negativas, así como también de decisiones acertadas o erróneas, en la medida en
que mejoren o deterioren el modelo.

1. INFLUENCIAS POSITIVAS. Son aquellas que estimulan al personal a trabajar en forma eficiente; las que
introducen mejores procesos y equipos, elevan la calidad y diseño de los productos que desarrollan nuevos
mercados, es decir, las que hacen que la empresa dé más al cliente y sea más rentable.

2. INFLUENCIAS NEGATIVAS. Son las que impiden el desarrollo del personal, las que lo desaniman,
corrompen y se oponen a las mejoras, todo lo que hace que la empresa produzca menos a mayor costo.

SUBMODELOS:

1. Modelo de Contribución Marginal. Muestra la contribución de cada producto o mercado al margen bruto, lo
que permite analizar la estrategia comercial de la empresa.

2. Modelo de Estructura. Indica la eficiencia de la estructura, relacionando los gastos fijos con la capacidad de
venta de la empresa.

b. Modelo financiero: Es una representación dinámica del balance que permite conocer la estructura financiera de la
empresa en razón del volumen de ventas y su estrategia comercial, de compras, cobranza, capitalización y
endeudamiento. El empleo de este modelo permite:

 Determinar los recursos necesarios para alcanzar un volumen de ventas dado.

 Estimar la capacidad financiera de ventas para una determinada disponibilidad de recursos.
 Evaluar el impacto de ciertas decisiones que afectan sus requerimientos de capital de trabajo, como son el nivel
de inventarios, el plazo promedio de pago de los clientes y el plazo de pago a los proveedores.
 Evaluar el impacto de factores externos como los procesos inflacionarios, las devaluaciones y los cambios en
la política fiscal, sobre la estructura financiera de la empresa

Dinámica del modelo financiero:El modelo financiero se modifica de acuerdo con las decisiones que toma la
dirección, las modificaciones que se derivan de la operación normal de la empresa y el efecto de factores externos.
Los principales motivos de cambio y su repercusión sobre el modelo son:

 Aumentos de ventas.  Créditos a largo plazo, líneas de crédito

 Clientes. revolventes.
 Inventarios.  Aumento de capital, pérdidas cambiarías,
 Proveedores y Acreedores. presiones inflacionarias.

Herramientas:

a. Punto de Equilibrio: Es una técnica de análisis muy importante, empleada como instrumento de planificación
de utilidades, de la toma de decisiones y de la resolución de problemas.

Para aplicar esta técnica es necesario conocer el comportamiento de los ingresos, costos y gastos, separando los
que son variables de los fijos o semivariables.
 Los gastos y costos son llamados gastos y costos de estructura, porque por lo general son contratados o
instalados para la estructuración de la empresa.

El punto de equilibrio se define como el momento o punto económico en que una empresa no genera ni utilidad
ni pérdida, esto es, el nivel en que la contribución marginal (ingresos variables menos costos y gastos
variables) es de tal magnitud que cubre exactamente los costos y gastos.

b. Planificación de utilidades: El proceso de planificación de utilidades se concentra en la elaboración de los

estados proforma, los cuales son estados financieros proyectados tanto estado de resultados como balance. La
elaboración de tales estados requiere de una utilización cuidadosa de los procedimientos que suelen emplearse
para contabilizar costos, ingresos, gastos, activos, pasivos y capital social que resultan del nivel anticipado de
ventas de la empresa. Los insumos de los estados proforma son los estados financieros del año anterior y la
predicción de ventas del año próximo.

c. Apalancamiento y riesgo de operación: Este tipo de apalancamiento (Y variables > costos variables) mide la
utilidad antes de interés e impuestos y puede definirse como el cambio porcentual en las utilidades generadas
en la operación excluyendo los costos de financiamiento e impuestos. A mayor apalancamiento, mayor riesgo,
ya que se requiere una contribución marginal que permita cubrir los costos fijos.

d. Apalancamiento financiero: El apalancamiento financiero mide el efecto de la relación entre el porcentaje de

crecimiento de la utilidad antes de intereses e impuestos y el porcentaje de crecimiento de la deuda, o bien el
número de veces que UAIT contiene la carga de la deuda.

e. Presupuestos: resultados esperados, expresados en términos numéricos. El presupuesto se puede expresar en

términos financieros o en términos de horas de trabajo, unidades de producto, horas-máquina, o cualquier otro
término medible numéricamente. La preparación de un presupuesto depende de la planificación.

El presupuesto es el instrumento de planificación fundamental de muchas compañías y las obliga a realizar por
anticipado una recopilación numérica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital,
utilización de trabajo o de horas-máquina esperado. El presupuesto es necesario para el control, pero no
puede servir como un estándar de control sensible a menos que refleje los planes.

Presupuesto  planificar.

f. Pronóstico financiero: El flujo de efectivo necesario para el pago de los gastos, para el capital de trabajo, y
para la inversión a largo plazo puede pronosticarse a partir del estado de resultados proforma y los valores
generales.

g. Estado de origen y aplicación de fondos: No solamente debe estar seguro de que hay efectivo disponible para
satisfacer las necesidades a corto plazo, sino que también debe programar la administración estratégica de los
fondos para facilitar el crecimiento a largo plazo vía expansión o la adquisición de capital.

La herramienta para este análisis es el estado de origen y aplicación de recursos.

Orígenes:

 Provenientes de las operaciones (ingreso neto + depreciación).

 Disminuciones de activos a corto plazo (excluyendo el efectivo.)
 Aumentos de pasivos a corto plazo.
 Disminución del saldo bruto de propiedad, planta y equipo.
 Aumentos de la deuda a largo plazo.
 Venta de acciones preferentes o comunes.
 Aplicaciones:

 Dividendos.
 Aumentos de activos a corto plazo
 Disminuciones de pasivos a corto plazo.
 Aumentos del saldo bruto de propiedad, planta y equipo.
 Disminuciones de deudas a largo plazo.
 Re-adquisición de acciones comunes y preferentes.

h. Cash-Flow: Estado financiero que nos muestra el origen de los fondos que tendrá un empresa así como las
aplicaciones que se harán en dos o más periodos o ejercicios futuros.

i. Estado de Resultados Proforma: Consiste en utilizar un método porcentual de ventas, el cual predice las
ventas para luego establecer el costo de los bienes vendidos, costos de operación y gastos de intereses en forma
de porcentaje de ventas proyectadas. Los porcentajes empleados tienen cierta probabilidad de ser los
porcentajes de ventas de estos renglones en el año inmediato anterior.

j. Estado de situación financiera o balance proforma: método de cálculo de estimación. (existen varios). Los
valores de ciertas cuentas del balance general son estimados, en tanto que otras son acumuladas. Debe
utilizarse el financiamiento externo como una cifra de equilibrio o balance.

El método de cálculo-estimación es aquel que se utiliza para la elaboración del balance general proforma en el
que los valores de ciertas cuentas son estimados, en tanto que otros son calculados, se utiliza aquí el
financiamiento externo de la compañía como cifra de equilibrio.

Fases del control financiero

a. Planificar las acciones que se quieren realizar.

b. Llevar a cabo las acciones planificadas.
c. Verificar la eficiencia de cómo se hicieron las actividades planificadas.

MODELO (METODO) DEL PORCENTAJE DE VENTAS

En esta sección, se describe una versión extendida del modelo simple. La idea básica es separar las cuentas del
estado de resultados y del balance general en dos grupos: las que varían directamente con las ventas y las que no lo
hacen. Dado un pronóstico de ventas, podremos calcular cuánto financiamiento necesitará la empresa para
mantener el nivel de ventas pronosticado.

El modelo de planeación financiera que se describe a continuación se basa en el enfoque del porcentaje de ventas.
En este punto nuestra meta es desarrollar una forma rápida y práctica de generar estados proforma.

Comenzaremos con el estado de resultados más reciente de Rosengarten Corporation, según se muestra en la tabla
3.1. Note que hemos simplificado las cosas al incluir los costos, la depreciación y el interés en una sola cifra de
costos, aunque la desglosamos en una sección posterior.

Rosengarten proyectó un aumento de 10% en ventas para el año siguiente, por ello se anticipan ventas de $20
millones x 1.1 = $22 millones. Para generar un estado de resultados proforma, suponemos que los costos totales
continuarán siendo $16.9697 millones/$20 millones = 84.85% de las ventas. Con base en esta suposición, el estado
de resultados proforma de Rosengarten es como se muestra en la tabla 3.2. El efecto de suponer que los costos son
un porcentaje constante de las ventas, es suponer también que el margen de utilidad es constante. Para verificar
esto, note que el margen de utilidad era $2 millones/$20 millones = 10%. En nuestra proforma, el margen de
utilidad es $2.2 millones/$22 millones = 10%; es decir, no hay cambio.

A continuación, necesitamos proyectar el pago de dividendos. Este monto depende de la administración de

Rosengarten; por lo que supondremos que esta empresa tiene una política de pagar una fracción constante de la
utilidad neta en forma de un dividendo en efectivo. En el año más reciente, la razón de liquidación de dividendos
fue:

Razón de pago de dividendos = Dividendos en efectivo/utilidad neta = $1 millón/$2 millones = 50%

También se puede calcular la razón de las utilidades retenidas adicionales sobre la utilidad neta como sigue:

Utilidades retenidas adicionales /Utilidad neta = $1 millón/$2 millones = 50%

Esta razón también se conoce como razón de retención o razón de reinversión, y es igual a 1 menos la razón de
liquidación de dividendos, ya que todo lo que no se liquida, se retiene. Suponiendo que la razón de liquidación de
dividendos es constante, los dividendos proyectados y la suma a las utilidades retenidas serían:

Divid. Proyect. pagados Acc. = $1.1 mill. x 1/2 = $ 550,000

Utilid. Rete. adicion. Proyct. = $1.1 mill. x 1/2 = 550,000

$1100,000

BALANCE GENERAL

 Para elaborar un balance general proforma, se inicia con el estado más reciente, como se muestra en la
tabla siguiente.

 En nuestro balance general, suponemos que la mayoría de los elementos varían directamente con las
ventas -a excepción de las acciones comunes-; así estos elementos se expresan como porcentaje de las
ventas para el año que acaba de terminar. Cuando un elemento no varía directamente con las ventas, se
escribe "constante".

 Por ejemplo, del lado de los activos, los activos fijos equivalen a 120% de las ventas ($24 millones/ $20
millones) para el año que acaba de terminar. Suponemos que este porcentaje aplica al año siguiente; por
ello, por cada incremento de $1 en ventas, los activos fijos aumentarán $1.20.
A partir de esta información se puede determinar el balance general proforma que se encuentra del lado derecho. El
cambio en las utilidades retenidas será

Utilidad neta – Dividendos = Cambio en las utilidades retenidas

(0.10 x $ 22 millones) – (0.50 x 0.10 x $ 22 millones) = $ 1.1 millones

En este ejemplo, la variable de conexión son las acciones de capital nuevas. La empresa debe emitir $300,000 en
acciones nuevas. La ecuación que puede usarse para determinar si los fondos externos son necesarios es:

𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎
× ↑ 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 – × ↑ 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 − [ 𝑃 × 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑦. ] × (1 − 𝑑)
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

Los pasos en la estimación del balance general proforma para Rosengarten Corporation y los fondos externos
requeridos (FER) son los siguientes:

a. Expresar los elementos del balance general que varían con las ventas como porcentaje de éstas.
b. Multiplicar los porcentajes determinados en el paso (1) por las ventas proyectadas para obtener el monto
del periodo futuro.
c. Donde no proceda un porcentaje, sólo introduzca la cifra del balance general anterior en el periodo futuro.
d. Calcule las utilidades retenidas proyectadas como sigue:
e. Utilidades retenidas proyectadas = Utilidades retenidas actuales + Utilidad neta
proyectada - Dividendos en efectivo
f. Agregue las cuentas de activos para determinar las ventas proyectadas. A continuación, añada las cuentas
de pasivo y de capital contable para determinar el financiamiento total; la diferencia es el déficit. Esto
equivale a los fondos externos requeridos (FER).
g. Utilice el conector para llenar los FER.

La tabla 3.3 calcula los FER para diversas tasas de crecimiento. Para tasas de crecimiento moderadas, Rosengarten
tendrá un superávit, y para las elevadas, un déficit. La tasa de crecimiento de "equilibrio" es 7.7%. La ilustración
3.1 muestra la relación entre el crecimiento proyectado de ventas y los FER.
Como puede verse, la necesidad de activos nuevos a partir del crecimiento de ventas proyectado aumenta mucho
más rápido que las utilidades retenidas adicionales más la nueva deuda. A la larga, se crea un déficit y se hace
evidente la necesidad de financiamiento externo.

LA PLANIFICACION

DEFINICION: Se puede definir planificación como un proceso en el que se fijan objetivos específicos y se
establecen planes detallados para alcanzarlos.

¿Por qué planificar?

 Da dirección a los administradores y no administradores

 Reduce la incertidumbre
 Minimiza el desperdicio y la redundancia
 Fija las normas para facilitar el cambio.

Causas del fracaso

 Falta de interés por parte de los directivos en desarrollar una gestión planificada
 Se confunden la planificación con planes concretos
 Se planifica sin objetivos o metas especificas
 Fallos en el análisis, y establecimiento de premisas
 Problemas organizativos como falta de apoyo por parte de la dirección, insuficiencia de información, falta
de medios y técnicas de control

Buena Planificación

 Se debe comenzar desde la dirección con la participación e implicación de los responsables de todos los
niveles
 Las metas, políticas, y estrategias deben ser comunicadas con claridad y tiempo.
 Desarrollar un equipo con capacidad de adaptarse, innovar, adaptarse al cambio y prever.

Elementos de la Planificación

Misión: En qué consiste nuestro negocio y cuál debería ser.

Objetos: Son fines concretos generalmente cuantificables y un horizonte temporal hacia los cuales se
dirige la actividad.
 Estrategias: Son un proyecto que conecta a la empresa con el entorno y con el futuro y tiene por finalidad
el garantizar la consecuencia de los propósitos de la empresa.
Políticas: Son principios generales para la actuación de los administradores y guiar y orientar el
pensamiento y la toma de decisiones.
Procedimientos: Guías de acción más que pensamientos y acciones que se requieren para operar sobre
problemas estructurados.
Normas: Son instrucciones en el uso de una acción
Programas: Son planes específicos en que se concretan metas, políticas, procedimientos y reglas.
Presupuestos: Es la expresión en términos monetarios de un plan o programa

Clasificación de la Planificación

a. Según su amplitud:

Estratégicos, se establecen objetivos generales y se tienden en cubrir en un periodo de 3-5 años

Operativos, se establecen objetivos específicos y se tienden en cubrir en un periodo inferior al año.
 planes de un solo uso: que una vez alcanzado los objetivos se disuelven
 planes fijos: son decisiones programadas y utilizadas para actividades concretas.

b. Según su tiempo

A largo plazo, comprende un periodo de 5-3 años

A medio plazo, comprende un periodo de 3-1 años
A corto plazo, comprende un periodo inferior del año.

Clasificación de la Planificación

a. Según su especificidad

Específicos, son planes mas detallados

Direccionales, dan unas premisas para conseguir esos objetivos

b. Según su relación
Planes relacionados con métodos. Procedimientos
Planes relacionados con dinero: presupuestos
Planes relacionados con el tiempo: programas
Planes relacionados con comportamientos: normas o reglamentos

Etapas de la Planificación

 Tomar Conciencia Del Problem.a

 Establecimiento De Los Objetivos.
 Análisis De Contingencias.
 Desarrollo De Líneas De Actuación.
 Evaluación De Alternativas.
 Selección.
 Formulación De Los Planes Derivados.
 Presupuestación.

Conclusiones

 Un plan es un proceso intermedio entre la planeación y el proceso de implantación de la planificación

 Todos los planes tienen en común la previsión, la programación, y la coordinación de la secuencia que
deberán conducir al alcance de los objetivos que se orientan
 Esos planes responden a las preguntas que, como, donde y por quien.