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Prof.

Carla Marcolin
 O ato de negociar é intrínseco à condição humana:
 Crianças negociam com pais
 Cônjuges negociam interesses
 Amigos negociam destinos

 Apesar disso, o estudo sistemático da negociação é recente:


 Marco: Howard Raiffa (1982) – The art and science of negotiation.
 Pontapé inicial para estruturar conjunto de técnicas e estratégias que passaram
a ser conhecidas como método (ou modelo) Harvard.
 Identificou as diferentes abordagens (distributiva e integrativa).
 “Negociação é um processo de comunicação entre duas ou mais partes com
interesses diferentes e complementares, caracterizado por um diálogo honesto
e imparcial, com o propósito de alcançar mútuo entendimento sobre as diferentes
necessidades das partes e produzir um acordo benéfico para todos”.

 Porém a coerção (uso da força e assimetria de poder) e a manipulação


(argumentos que parecem lógicos, sensatos e coerentes, mas carentes de
comprovação científica ou técnica ["conversa de vendedor”]) são formas de os
indivíduos atingirem seus interesses de forma unilateral.

 Se o sucesso de uma negociação pode ser atribuído ao ganho coletivo, o fracasso


pode ser compreendido como a falta de resultados positivos para, no mínimo, um
dos lados envolvidos.
 Os fundamentos conceituais e teóricos das negociações no âmbito da
administração pública e privada são os mesmos.
 A habilidade de negociar surge como pré-requisito fundamental ao administrador
público e privado, sobretudo àquele que exerce ou pretende exercer um papel de
liderança. Assim, desenvolver o poder de persuasão e a capacidade de diálogo
torna-se uma exigência aos novos líderes institucionais.
 As negociações auxiliam a:
 reduzir o tempo necessário para se firmar contratos ou, no sentido mais amplo, reduzir os
custos da transação;
 aumentar a qualidade dos contratos, o que ajuda a gerar eficiência administrativa; e
 evitar ou resolver conflitos, uma vez que exercem função de prevenir e de remediar em
atividades com elevado risco de conflito.
 Apesar dos fundamentos teóricos serem os mesmos, algumas
diferenças são importantes:
 Comando das instituições: diretrizes traçadas por políticos eleitos em contraste
com o interesse direto dos proprietários ou acionistas;
 Tempo é um fator de pressão mais expressivo em negociações privadas;
 Poder de barganha diferenciado pela estabilidade da função pública.

 Estas diferenças geram esferas culturais distintas, especialmente


relacionadas à propensão ao risco, menor na esfera pública, maior na
esfera privada.
 Âmbito Privado:
 Produto de um processo de negociação: contrato
 Indicador de desempenho: lucros
 Público-alvo: consumidores.
 O negociador do setor privado tende a ser mais amante do risco e arrojado.

 Âmbito Público:
 Produto de um processo de negociação: concepção de regulamentações e
estratégia de cumprimento de normas.
 Indicador de desempenho: qualidade de prestação de serviços à sociedade
 Público-alvo: população
 O negociador do setor público tende a ser mais conservador e avesso ao risco.
 É mais comum que um negociador tenha mais poder que o outro, ou que os outros,
do que situações em que ambos tenham exatamente a mesma quantidade de
poder.
 No primeiro caso, dizemos que as negociações são assimétricas (negociadores
com diferencial de poder), enquanto no segundo as negociações são simétricas
(negociadores com poder equivalente).
 Além do poder material, existem o poder moral, o simbólico, o institucional, o de
persuasão e assim sucessivamente.
 Os recursos materiais são, na realidade, uma fonte muito importante de poder, uma
vez que a posse indica o nível de dependência dos negociadores. Porém o fato de
um negociador possuir recurso, per se, não implica em poder sobre outros
negociadores. É necessário que a outra parte precise do recurso e, de preferência,
não tenha outra forma de obtê-lo.
 A influência do poder também está ligada ao ambiente da negociação.

 Ambientes utilitaristas:
 Concentram-se na racionalidade;
 Maximização de benefícios e minimização de perdas;
 São sustentados pela visão da Teoria da Utilidade Esperada (TUE).

 Ambientes subjetivistas:
 Maior centralidade a outros fatores menos racionais (emoção, cultura, valores morais, ...);
 Decisões nem sempre são tomadas com base em um cálculo de um valor esperado;
 São sustentados por teorias críticas a TUE, como a Teoria do Prospecto.
 Pressupõe escolha racional, aversão ao risco e maximização de utilidade dos
agentes econômicos.
 A comparação entre opções define a percepção de utilidade.

 Permitiu a elaboração de uma função matemática que expressasse a utilidade


esperada de cada opção, de forma a escolher a melhor.

 Precursores: Von Neumann e Morgenstern (1943), Theory of Games and Economic


Behaviour.
 Fase que se aproxima de um laboratório, o negociador deve dispender mais tempo na
etapa de planejamento pois ela proporciona uma visão mais clara do cenário que
poderá encontrar.
 Além disso, contribui para reduzir o grau de ansiedade e insegurança geradas por
situações novas.
 No planejamento o negociador procura antever a execução, visto que é esperado que
ocorram impasses nesta etapa.
 O planejamento de uma negociação é a etapa especial em todo processo e divide-se
em cinco estágios:
1. análise ambiental;
2. análise quantitativa;
3. análise qualitativa;
4. planejamento tático; e
5. simulação.
1. Análise Ambiental: Refere-se ao momento em que os negociadores
procuram contextualizar a negociação e deve ter como base:
1. Quais são as partes envolvidas;
2. Qual é o objeto da negociação, ou que problemas devem ser resolvidos entre
as partes. O objeto pode ser um bem ou serviço, atributos de qualidade,
prazos e preços, o escopo de um projeto, o conjunto de regras que irão reger
uma relação, entre outros.
3. O tipo de negociação: interna ou externa? Cada uma delas requer formas
diferentes de tratar a informação, de esperar das partes compromissos
maiores de confiança mútua. É bem possível que nas negociações internas o
nível de abertura para revelações e concessões seja maior do que nas
negociações externas.
1. Análise Ambiental: Refere-se ao momento em que os negociadores
procuram contextualizar a negociação e devem ter como base:
4. O horizonte das relações: o relacionamento atual e o desejado para o futuro é
de curto, médio ou longo prazo? As relações de curto prazo tendem a ser
menos flexíveis, porque podem ocorrer uma única vez, entre desconhecidos.
A medida que o tempo passa, as relações que se repetem tendem a se
fortalecer e se tornam mais flexíveis, sempre buscando resultados ganha-
ganha.
5. O grau de interdependência entre as partes: o nível atual e o desejado para o
futuro são de baixo, moderado ou elevado grau de interdependência? A
negociação ocorre com cartéis? Com especialistas em mercados
concentrados? Em mercados pulverizados e de muitos concorrentes?
1. Análise Ambiental: Refere-se ao momento em que os negociadores
procuram contextualizar a negociação e devem ter como base:

6. O balanço relativo de poder entre as partes: quem tem mais poder? Ou o


poder é relativamente simétrico? E no médio e longo prazo, o balanço de
poder tende a mudar? A quem poderá favorecer? Num plano objetivo, são
consideradas oferta e procura, disponibilidade de um produto, tendências de
preços, sazonalidade, entre outros fatores que fazem com que uma parte se
subordine mais às condições da outra.
2. Análise Quantitativa:
1. É importante que o negociador trabalhe com números, orçamentos, planilhas,
medidas, datas, etc., porque falhas de contas ou datas podem gerar dúvidas e
penalizarem a credibilidade do negociador. É importante que o negociador esteja
munido com dados e planilhas para que as diversas possibilidades sejam
consideradas durante a negociação.

3. Análise Qualitativa:
1. Algumas perguntas devem ser respondidas: quais são as nossas necessidades e as da
outra parte? Com que intensidade as necessidades mobilizam energias para defender
interesses? O que está em jogo (o objeto de negociação)? Quais são os objetivos das
partes? Entre as causas mais comuns de paradas e impasses em negociações está a
confusão feita entre necessidades, interesses, objeto e objetivos.
4. Planejamento Tático: programação de diferentes táticas de
negociação:
1. Uso do poder – as ideias associadas são: dominar, competir, polarizar, coagir,
pressionar. Ocorre quando uma das partes, para atingir sua solução preferida,
impõe-se sobre a outra.
2. Fuga – as ideias associadas são: submeter-se, afastar-se, retrair e ignorar o
conflito. Essa abordagem limita a interação e pode ser um sinal de que no
futuro, quando quem tem menos poder e fugiu da negociação tiver mais
poder, irá retaliar seu opressor.
3. Amaciamento – as ideias associadas são: não se engajar no conflito, acalmar,
suavizar, adiar, protelar. Consiste na ênfase sobre os interesses de
relacionamento e na minimização das diferenças existentes entre as partes
conflitantes.
4. Planejamento Tático: programação de diferentes táticas de
negociação:
4. Barganha – as ideias associadas são: compor, conceder, compartilhar,
condicionar, trocar. Inicia-se no ponto em que as partes estão empenhadas em
uma batalha ganhar/perder. Porém, por haver um relativo equilíbrio de poder
das partes, ajustam suas necessidades, permitem concessões e encontram
acordos.
5. Integração – as ideias associadas são: ganhar/ganhar – colaborar, solucionar
problemas, buscar relações de longo prazo. Consiste na busca conjunta das
divergências e dilemas.
5. Simulação:
Os impasses podem ter origem nos erros de comunicação, diferenças de crenças,
valores e interesses. Por esses motivos o negociador deve desenvolver alternativas
aos impasses ou defender posições dentro de limites aceitáveis para um acordo, por
exemplo, como evitar pagar mais por algo que se deseja ou receber menos pelo que
se está oferecendo à outra parte. O negociador deve sempre ter um “Plano B ou C”
para eventuais conflitos.
O BATNA é um elemento de grande importância, pois determina quando o
negociador deve se retirar da negociação, e pode ser escolhido com base no fato
que negociamos para sobreviver, maximizando a satisfação.
Sendo o BATNA uma referência, aquele que tem mais forte pode exigir mais durante
na negociação; em contrapartida, quem tem BATNA fraco estará mais fragilizado e
disposto a fazer concessões.
 A percepção incorreta do
BATNA pode levar o
negociador a firmar um
acordo que não lhe
maximize o resultado, ou a
não fechar um acordo que
poderia aumentar seu
estado de satisfação quando
comparado ao que pode
obter fora da atual mesa de
negociação.
1. Abertura: A abertura refere-se aos primeiros momentos da negociação, quando
as partes envolvidas terão seus primeiros contatos. Por isso é essencial que se
crie sentimentos de confiança, tornando as pessoas mais receptivas, prontas
para ouvir e prestar informações relevantes ao desenvolvimento da negociação.

2. Exploração: O principal objetivo da exploração é coletar informações visando


complementar a compreensão da situação de forma que as etapas posteriores
possam se desenvolver da maneira mais efetiva possível. Na fase de exploração
procura-se entender os problemas e necessidades do outro negociador, seus
objetivos e benefícios esperados. A melhor maneira de se conhecer mais
sobre o outro negociador é ouvi-lo e fazer o máximo de perguntas
possíveis, a fim de compreendê-lo.
3. Apresentação: efetiva apresentação da proposta. Se a etapa de exploração foi
bem executada, o negociador conhece não apenas as necessidades e objetivos
do outro negociador, como também como ele gostaria de receber essa
proposta. A apresentação deve ser o mais impactante possível para que a
negociação tenha sucesso.
 Alguns elementos importantes nesta fase:
 Linguagem: a maneira como falamos pode trazer bons resultados. Se possível devemos
falar no ritmo, tonalidade e forma de falar da outra pessoa;
 Canais sensoriais: as informações são captadas pelos sentidos e as pessoas podem ser
classificadas em três categorias (visuais, auditivas e sinestésicas);
 Coerência/racionalidade: pessoas que durante uma apresentação dizem uma coisa e
depois dizem outra sobre o mesmo tema caem em contradição e podem perder
credibilidade.
3. Apresentação: efetiva apresentação da proposta. Se a etapa de exploração foi
bem executada, o negociador conhece não apenas as necessidades e objetivos
do outro negociador, como também como ele gostaria de receber essa
proposta. A apresentação deve ser o mais impactante possível para que a
negociação tenha sucesso.
 Alguns elementos importantes nesta fase:
 Soluções e benefícios – A apresentação deve levar em consideração as expectativas do
outro negociador, de forma que traga soluções para seus problemas.
 Classificação – É o momento de resposta à proposta apresentada. O outro negociador
pode concordar ou aceitar a proposta, pode pedir mais esclarecimentos porque ainda
tem dúvidas, pode ter objeções, gerando impasses e pode ter entendido toda a proposta
e já apresentar uma contraproposta.
4. Encerramento:
 O encerramento é o momento do acordo. O negociador deve estar atento sobre os
sinais emitidos pela outra parte. Esses sinais podem demonstrar satisfação ou não e se
o acordo será aceito;
 É necessário propor o fechamento do negócio. Por mais simples que seja, alguns
negócios não são fechados, mesmo após o aceite das partes, porque o fechamento não
é solicitado;
 No acordo final devem constar todos os itens da negociação;
 A negociação não se encerra no acordo ou ação final e sim quando o acordo é
implementado. O bom acordo é aquele em que as partes saem satisfeitas porque
tiveram suas necessidades atendidas. Esse tipo de acordo pode levar a
relacionamentos duradouros, pois as partes se conhecem e se entendem. Porém, o mal
acordo, em que uma das partes se frustrou com resultado da negociação, não tende a
gerar novas negociações e acordos.
 Nesta etapa o acordo é concretizado.
 Ela merece uma atenção especial, porque nem sempre o que é combinado é de
fato cumprido.
 A função do controle e avaliação é verificar se o acordo está sendo cumprido,
tomar as devidas providências se houver desvios e traçar planos de ações para
que tais desvios não mais aconteçam.
 O controle deve ser feito de forma sistemática:
 Condições do que foi acordado, o que ajuda a construir os alicerces da credibilidade por
meio do acompanhamento da implementação;
 Avaliação dos comportamentos dos negociadores, que quando feita de forma analítica
consolida a melhoria contínua a cada interação.
 Os negociadores precisam conhecer bem o perfil dos negociadores envolvidos
nos processos de negociação, tanto o dele próprio quanto o dos demais
negociadores, ou seja, saber o que e com quem se está negociando.
 Três principais tipos de liderança (UNERDAL, 1997):
 Instrumental: uso da persuasão, convencimento. Constrói-se a partir do consenso em vez
da imposição;
 Coercitiva: uso de recursos financeiros ou militares, ou de prerrogativas institucionais; e
 Unilateral: um líder ou agentes liderados podem agir para colocar a outra parte em seu
devido lugar.
 O líder completo é aquele que detém os três tipos de liderança e as usa conforme
o contexto.
 Gênero e negociação: Stereotype Threat
 Os homens tenderiam mais a adotar posturas competitivas, táticas distributivas
(perde-ganha) e posicionamento mais inflexível ou duro (tought).
 As mulheres, por outro lado, tenderiam a adotar estratégias cooperativas, táticas
integrativas (ganha-ganha) e posicionamento mais flexível ou suave (soft).

 Mulheres e negociação (MAZEI et. al, 2015):


 Mulheres negociam de forma mais assertiva quando representam alguém ou
organização do que para si.
 Entretanto, as mulheres alcançam resultados econômicos mais baixos, na média,
em relação aos homens.
 Os resultados sugerem que as mulheres em particular, tendem a alcançar
resultados econômicos mais favoráveis quanto mais tempo elas passam na mesa
de negociação.
 Elas desenvolvem um sentido mais forte do protocolo de comportamento
apropriado específico para a situação porque tendem a lançar as expectativas
tradicionais de gênero à medida que ganham experiência.
 Cultura e negociação: A heterogeneidade de valores,
estilos de comunicação e padrões de condutas
demandam esforços mais intensos na construção de
consensos e promoção de acordos, sejam eles
comerciais ou de outro tema qualquer.
 O papel da cultura e o peso dos interesses materiais
são alguns dos fatores que formam a base do
comportamento dos negociadores, a depender da
abordagem dos estudiosos.
 Uma cultura pode ser próxima à outra em determinado
traço (moral, ritmo decisório, contratualismo, etc.) e
totalmente distante em outro. Quanto maior o número
de traços negociadores comuns entre duas culturas,
mais próximas as identidades dos negociadores.
 Segundo Hofstede (1991):
 Personalidade: específica de cada indivíduo;
 Cultura: específica de grupos ou categorias, e pode ser aprendida;
 Natureza humana: universal e herdada.

 Espaço cultural normalmente delimitado pelas fronteiras nacionais.


 Porém cultura pode não coincidir com limites geográficos.

 Corresponde a normas e valores compartilhados pelos membros e que permitem


distingui-los de outros grupos sociais.
 A cultura impacta na negociação de diferentes formas.
 A comunicação pode ser prejudicada, bem como a interpretação de ações e no
formato de proposição de um acordo.
 Estereótipos atribuídos a outras culturas podem subutilizar o potencial de
negociadores, bem como causar conflitos e frustações.

 Porém a principal influência da cultura é no estilo de negociar.


 As estratégias e táticas adotadas pelo negociador são culturalmente sensíveis, ou
seja, estão diretamente relacionadas com a cultura.
 Pelo seu tamanho geográfico, o Brasil apresenta uma miscigenação cultural muito
densa.
 Influências predominantemente estrangeiras e mercantilistas.
 Análises apresentam:
 Elevada distância hierárquica: preferência por ambientes com predomínio da decisão e
do poder;
 Tendência ao relacionamento interpessoal;
 Conservadorismo: os brasileiros tendem a ser mais avessos aos riscos, preferindo
ambientes estáveis e previsíveis;
 Gestão do tempo flexível: menor rigor com cumprimento de agenda, horários e rapidez
de processos;
 Atenção tende a ser mais dispersa do que concentrada.
 Existe uma ambiguidade:
 Elevado coletivismo sugere uma preocupação forte em construir e manter relações;
 Elevado grau de aversão ao risco resulta em preferência por alta burocracia, e revela alto
grau de desconfiança perante indivíduos que não pertencem aos seus grupos sociais.

 É uma cultura de alto contexto:


 Proximidade espacial com as pessoas e diminuta preocupação com defesa territorial;
 Comunicação não é explícita e direta;
 Contexto social e status são usados para interpretação;
 “Você sabe com quem está falando?”.
 “Jeitinho”.
 Apesar do reconhecimento da importância do planejamento, sua prática não se
verifica:
 Crença disseminada no “jogo de cintura” e na capacidade de improvisação;
 Tendência imediatista, de curto prazo.

 Reconhecimento do valor do grupo:


 Pelo espírito coletivista;
 Pela aversão ao risco, favorecendo responsabilidades compartilhadas.

 Relação com o tempo;


 Ritmo de negociação lento, e menor preocupação em fechar um acordo rapidamente.
 Comunicação:
 Preferência por uma comunicação indireta (dizer “não” sem dizer “não”);
 Brasileiros usam menos período de silêncio e são os que mais interrompem a outra parte;
 Orientação exagerada para o debate e a argumentação (elevado tom de voz, acentuada
gestualidade);
 Consideram importante reprimir as emoções, o que também está ligado a comunicação
indireta.

 (Des)Confiança:
 Preferência por contratos escritos, com conteúdo específico;
 Necessidade de mecanismos de controle;
 Apego à forma em detrimento ao conteúdo (“para inglês ver”).
 Mazei, J., Hüffmeier, J., Freund, P. A., Stuhlmacher, A. F., Bilke, L., & Hertel, G. (2015).
A meta-analysis on gender differences in negotiation outcomes and their
moderators. Psychological Bulletin, 141(1), 85.
 Annie Duke: https://en.wikipedia.org/wiki/Annie_Duke
 How Poker Player Annie Duke Used Gender Stereotypes To Win Matches:
https://www.npr.org/2015/09/28/444236895/how-poker-player-annie-duke-used-
gender-stereotypes-to-win-matches
 Corte Halal:
https://comercioexteriordescomplicado.wordpress.com/2014/01/30/brasil-queda-
de-barreiras-pode-aumentar-embarques-de-halal/
 Sobral, F., Carvalhal, E., & Almeida, F. (2012). O estilo brasileiro de negociar. Revista
de Gestão dos Países de Língua Portuguesa, 11(2-3), 84-94.

 OLIVEIRA, A., & Janina, O. (2011). Negociações Internacionais: Teoria e


Técnicas. Negociações Econômicas Internacionais: Abordagens, atores e perspectivas
desde o Brasil. São Paulo: Editora UNESP: Programa San Tiago Dantas de Pós
Graduação.