Apuntes coursera

[AUDIO EN BLANCO] Hola y bienvenidos al curso de organizaciones efectivas. En el primer módulo

de hoy veremos cómo cambian las organizaciones y su entorno. Para partir y solamente a nivel de
motivación, quiero dejarlos con dos frases de probablemente los ejecutivos más exitosos de los
últimos 40 años de historia. El primero es Jack Welch que fue un ícono durante los años 80 y los
años 90. Él dijo, lo que fue la clave del éxito en los años 70 es una receta para marcar el paso
durante los 80 y un boleto para el cementerio durante los años 90. Más recientemente, Larry
Page, que es el gerente general de Google dijo, la principal causa por la cual las compañías
fracasan, en mi opinión es porque desaprovecharon el futuro. ¿Cuáles son los objetivos de este
módulo? En primer lugar, queremos describir cómo los factores de éxito de una organización
cambian con el tiempo. En segundo lugar quiero proveer una visión sistémica de las distintas
fuerzas que están moldeando el contexto organizacional. En tercer lugar, quiero advertir que las
organizaciones fallan por no saber adaptarse a estos cambios producto de la inercia
organizacional. En cuarto lugar, vamos a presentar distintos patrones evolutivos y revolucionarios
de cambio organizacional y finalizaremos definiendo las implicancias organizacionales de sus
ejecutivos.

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A continuación, el primer, la primera lección. Una visión sistémica del contexto organizacional.

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La siguiente clase vamos a proveer una visión sistémica del contexto organizacional.

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Las organizaciones poseen recursos y capacidades cuyo valor va variando en el tiempo. ¿Qué tipo
de recursos posee una organización? En primer lugar están las personas y sus habilidades.
También existen tecnologías y recursos productivos. Y finalmente existen rutinas organizacionales
que sirven para unir las distintas personas con las tecnologías en pos de un trabajo. Sin embargo,
estos mismos recursos van cambiando en el tiempo. A medida que crece la organización se
empiezan a formar sub unidades, grupos,

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pueden aparecer nuevas tecnologías que van cambiando los procesos productivos, y finalmente,
las organizaciones cambian de estrategia y modifican sus actividades.

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Un ejemplo de esto, de la evolución de los recursos de la organización es el caso de la empresa

Nokia, que probablemente ustedes la conocen porque durante los años 2000 a finales de 1990 era
el mayor productor de celulares del mundo. Probablemente lo que ustedes no sabían es que esta
empresa partió produciendo papel y celulosa en 1865 y durante los años 60 se dedicó a la
manufactura de gomas y de cables. Es decir, los mismos recursos de esta organización fueron
cambiando para producir papel, distintas tecnologías, distintas personas, distintas habilidades,
para producir cables o botas de goma y finalmente, otro tipo de rutinas organizacionales,
tecnología y personas necesarias para poder fabricar celulares.

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Las organizaciones tambien están insertas en mercados que son dinámicos y las mismas industrias
van evolucionando. A nivel de mercado, hay cambios a nivel de las demandas de los clientes y de
los proveedores y también existe la entrada o salida de nuevos actores al mercado. A nivel de las
industrias, estas nacen, crecen, maduran y finalmente, algunas de ellas mueren. Y a medida que
las empresas van, las industrias van madurando, el número de organizaciones también se va
reduciendo.

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Por ejemplo, volviendo al caso de la empresa Nokia, durante los años 90 y probablemente ustedes
si tenían un celular en esa época, pueden haber visto que existía una gran variedad de productos,
distintos tipos de colores, distintos tipos de prestaciones, y de la misma forma existía un gran
número de competidores en este mercado. Sin embargo, el año 2007 se inventan los smartphones
y el número de competidores o empresas con las capacidades, las rutinas y la tecnología
necesarias para poder manufacturarlo se reduce a básicamente dos grandes competidores que es
lo que tenemos en la actualidad.

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Por último, a nivel de la región, las mismas industrias y las organizaciones están insertas en
regiones que tienen contextos sociales, políticos, económicos e institucionales que son distintos y
que a su vez van cambiando en el tiempo. Aparecen nuevas regulaciones, hay una alternancia en
los gobiernos, pueden aparecer recesiones o crisis económicas, y por último, hay cambios
demográficos, como por ejemplo, el envejecimiento de la población que puede tener
consecuencias para una empresa.

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Volviendo al caso de Nokia, y como ejemplo, fueron múltiples los cambios sociales, políticos y
demográficos que fueron afectando a esta empresa. Por ejemplo, fue el mismo estado Finlandés el
que propició la fusión de esta empresa que producía papel con una empresa que producía cables y
botas de goma. Durante los años 70 fue la crisis del petróleo, que fue una crisis económica
mundial. Afectó el intercambio entre Finlandia y Rusia que era el principal mercado de la empresa
Nokia.

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Durante los años 80, fue la interconexión del sistema de tecnología a nivel de los países nórdicos lo
que posibilitó la entrada de esta empresa a la tecnología celular.

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Y finalmente, a nivel de los años 2000, fueron los jóvenes y el aumento en el uso de las redes
sociales lo que empezó a aumentar la demanda por Internet móvil y los teléfonos inteligentes.
¿Cuál es el mensaje de esta clase? En primer lugar, existen múltiples fuentes de complejidad a
nivel organizacional. A nivel interno, existe una complejidad estructural que está dada por la
cantidad de elementos, ya sea personas, recursos, tecnología; y cómo estos van interactuando. A
nivel de la dinámica externa, a nivel de la industria, existe también complejidad dinámica en
función de las interacciones iterativas entre competidores, clientes y proveedores. Y por último,
estas industrias estan insertas en sus regiones que tiene una lógica de complejidad adicional, que
es lo que se llama complejidad anidada que es función de las interacciones de la industria y las
organizaciones con sistemas institucionales que a su vez poseen una complejidad estructural y
dinámica que son propias. ¿Cuál es el problema? Es que para nosotros es muy fácil equivocarnos
ya que no manejamos bien las relaciones que son complejas. Y quiero invitarlos a hacer el
siguiente experimento para poder demostrar este punto. Lo que yo necesito que ahora tomen, es
una hoja de papel tal como esta y que la doblen por la mitad.

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Ahora quiero que por favor, contestemos las siguientes preguntas: ¿Qué altura alcanza esta hoja,
esta es la altura, si es que yo la doblo 3 veces? [SONIDO] Probablemente ustedes ya saben.
Aproximadamente unos 8 milímetros que es más o menos el tamaño del grosor de una uña. Ahora
quiero que contestemos, ¿Qué pasa si es que esta misma hoja yo la sigo doblando 20 veces? ¿Que
altura llegaría? ¿Y si la doblo 30 veces, a qué altura llegaría?

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Bueno, la respuesta es que si la doblamos 20 veces,

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llegaríamos a la altura de un edificio de 30 pisos, aproximadamente 100 metros. Y si la doblamos

30 veces, llegaríamos a los límites de la atmósfera, más de 100 kilómetros de distancia, con esta
misma hoja de papel. El problema es que, cognitivamente no somos capaces de procesar bien las
relaciones de segundo orden o el crecimiento exponencial que sucede cuando seguimos doblando
una hoja una y otra vez. Dicho sea de paso, no puede, no se puede doblar una hoja más de ocho
veces.

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[AUDIO EN BLANCO] Hola, en la clase de hoy vamos a hablar sobre la teoría del caos y sus
consecuencias organizacionales. ¿Qué es la teoría del caos? Edward Lawrence, que fue un
connotado matemático estadounidense, dijo una vez que el aleteo de una mariposa en México
puede alterar el tiempo en Texas. El efecto mariposa explica los cambios en sistemas complejos
como las organizaciones. Y estos sistemas complejos tienen 2 características que son muy
importantes. En primer lugar, son muy sensibles a las condiciones iniciales. Y en segundo lugar, su
estado de largo plazo no se puede predecir, y en el límite, estos sistemas son realmente aleatorios.

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Vamos a ver un ejemplo de cómo pueden modelar un sistema complejo como una organización
usando ecuaciones diferenciales. El modelo, la ecuación que está aquí en pantalla, es un modelo
ecológico de fluctuación de población, donde P es la población como porcentaje de la capacidad
de carga del ecosistema, la capacidad de carga es la cantidad máxima de actores que puede
sustentar este ecosistema, y R es la tasa de crecimiento por periodos.

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Por ejemplo, si nosotros tenemos organizaciones, R es la tasa a que se van incorporando nuevas
organizaciones en este sistema.

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Nosotros podemos ver, en el siguiente gráfico, que con esa misma ecuación y el mismo punto de
partida, para distintos valores de R, la tasa de crecimiento de esa población, podemos ver que este
sistema converge a valores totalmente distintos en el largo plazo. Misma ecuación, mismo punto
de partida, tasas distintas, genera resultados absolutamente visibles. Y también podemos ver un
comportamiento, que cuando empieza a aumentar el factor R, empieza a oscilar, y cuando el
factor R empieza a llegar al número 3.57, vemos en la línea roja aquí en pantalla que el sistema se
vuelve totalmente caótico y aleatorio. Eso es lo que pasa muchas veces con las organizaciones y no
somos capaces de predecir su futuro. ¿Cuál es el mensaje? Al estar todo conectado, el efecto
mariposa puede producir cambios dramáticos en una organización. Y para ilustrar esto con un
ejemplo, el año 2009 Nokia tenía un 37% del mercado mundial de celulares. El año 2014, estaba
fuera de este mercado. ¿Qué es lo que pasó?

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Vamos a explicar un poco el colapso de esta organización en este mercado. Tal como dijo su
gerente general en el año 2005, Nokia es una compañía dinámica, en un ambiente fluido y
cambiante. 2005. ¿Qué es lo que pasó? El entorno cambió con la introducción de una nueva
tecnología que fueron los smartphones. Nokia, eso sí, contaba con productos avanzados y,
inicialmente, compitió en ese mercado. Sin embargo, Apple fue capaz de ganar por los efectos de
red. Es decir, la gracia de Apple no era solamente que, a nivel de la tecnología, el aparato tenía
una interfaz de usuario que era más atractiva, sino que, ¿se acuerda del experimento del papel?

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Apple también contaba con una tienda de aplicaciones. Y a su vez, las aplicaciones tenían un
sistema para invitar a desarrolladores a generar más aplicaciones. ¿La gente por qué terminaba
eligiendo el producto? No solamente porque era de buena calidad, sino que además ofrecía mayor
diversidad de aplicaciones, y los desarrolladores, al ver que existían más clientes, estaban a su vez
más tentados a producir aplicaciones para esa plataforma.

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Un ciclo se va retroalimentando, y al final tenemos una explicación de por qué Apple puede haber
ganado esa guerra.

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Pero no solamente la explicación del colapso de Nokia es tecnológica, sino que también tiene que
ver con efectos organizacionales, y en particular la inercia organizacional mató a Nokia en este
mercado. Fue lenta para poder reaccionar a las amenazas, lanzó su tienda de apps recién el año
2009, 2 años después de lo que lo hizo Apple, y, finalmente, esta degradación no tenía los clientes,
los desarrolladores no se interesaban en desarrollar aplicaciones para una plataforma que tenía
pocos clientes. Era más atractivo generarlas para Apple. Terminaron llevando a la venta de toda la
división de teléfonos celulares a la empresa Microsoft en el año 2014. ¿Cuáles son las implicancias
organizacionales del efecto mariposa? En el corto plazo, las organizaciones evolucionan
gradualmente en función de decisiones pasadas. Un cambio dramático, sin embargo, puede ser
tanto endógeno como exógeno al sistema y ocurrir en cualquier momento.

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Cambios graduales, sin embargo, son más frecuentes que los dramáticos. Y eso es lo que podemos
ver en el gráfico que está a mano derecha, que es lo que se conoce como un orden de potencia. La
probabilidad de un cambio declina en forma proporcional a su magnitud. Es mucho más fácil tener
cambios que son graduales, pero de repente existen cambios que son de una magnitud tal que
llevan, por ejemplo, en el caso de Nokia, a su colapso.

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Primero, las organizaciones van co-evolucionando con el entorno que está en permanente cambio.
Tal como dijo Michael Porter, que es uno de los profesores más connotados a nivel en estrategia
en el mundo, las industrias y los países en general van evolucionando en forma dinámica y en
función de decisiones anteriores. Es decir, las capacidades adquiridas en el pasado determinan el
contexto estratégico del futuro. El principal objetivo estratégico de una organización es poder
adaptarse a este entorno que está en constante cambio. El problema es que los recursos, las
estructuras y las capacidades son costosas de desarrollar y poder cambiar.

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Para poder adaptarse, las organizaciones buscan congruencia entre cuatro elementos que son
críticos. A nivel formal, existen tareas y procesos organizacionales y las mismas organizaciones
tienen una estructura bien definida. A nivel más sutil,

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existen personas y existe una cultura organizacional que también va moldeando y afectando el
comportamiento del interior de esta organización.

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Gradualmente, las organizaciones se adaptan a su entorno. Van generando rutinas

organizacionales y van formalizando sus procesos a medida que empiezan a crecer. A nivel de las
personas, nosotros aprendemos y desarrollamos habilidades que nos permiten hacer de mejor
forma nuestro trabajo.

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A nivel de la cultura, se empieza a generar una cultura que es distintiva y que afecta cómo las
cosas se hacen en esa organización. Y finalmente, a nivel de la estructura organizacional, empiezan
a aparecer jerarquías y burocracias para poder administrar la misma complejidad que va
generando la organización a medida que crece.

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Estos cambios graduales, sin embargo, son interrumpidos por breves períodos revolucionarios que
es lo que dice la teoría del del equilibrio punteado del cambio organizacional. Por ejemplo,
volviendo al ejemplo de Nokia, cuando esta empresa producía artículos de goma o cable
probablemente en forma gradual iba haciéndolos cada vez mejor, cada vez más baratos, los cables
les salían mejor, las botas era más cómodas. Sin embargo, en un breve período de tiempo, hubo
un cambio revolucionario que hizo que cambiara esta empresa de producir botas de goma y cables
a producir teléfonos. Y una vez, nuevamente, que ya se ponen a producir teléfonos empiezan los
cambios graduales y podemos ver que una y otra vez van disminuyendo el tamaño de los aparatos,
van aumentando las funcionalidades pero son dentro de cambio graduales dentro de una misma
familia de productos.

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Cuando existe un cambio que es revolucionario, la inercia organizacional dificulta la adaptación de

la organización. En particular porque la rutina, la forma en la que está acostumbrada la
organización a hacer las cosas es difícil de modificar. Las mismas personas les cuesta, nos cuesta
aprender técnicas nuevas o cambiar de competencia.

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A nivel cultural, existe una aversión al cambio al cambio generalizado. especialmente, y esto es
realmente crítico, en las empresas que les ha ido bien. Si nos está yendo bien, ¿para qué cambiar?
Y por último a nivel de las estructuras organizacionales las mismas jerarquías son difíciles de
cambiar porque la gente que está a cargo de esas jerarquías no quiere dejar el poder y empiezan
lo que son los conflictos políticos al interior de la organización.

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Los problemas que tuvo Nokia para poder posicionarse en el mercado de los smartphones siguen
bastante bien este patrón. A nivel estratégico, la empresa estaba muy bien posicionada a nivel del
mercado de los teléfonos básicos pero no sabía bien cómo poder responder a esta amenaza de los
teléfonos inteligentes a pesar de que tenía la tecnología. Eso produjo un evidente choque entre las
personas que preferían dedicarse al mercado más masivo o la gente que quería empezar a
destinar recursos hacia el mercado de los smartphones que era más sofisticado.

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Las mismas personas al interior de la organización, existía fastidia, desidia, lucha de poder, por
ejemplo, los desarrolladores del sistema operativo del celular existían dos grupos, unos que
querían mejorar el sistema actual que tenían los teléfonos llamado Symbian y otro que quería
generar un sistema operativo totalmente nuevo llamado Meego. Ambas facciones competían por
recursos dentro la organización, lo que llevaba a que en el nivel de las personas existieran roces y
luchas.
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A nivel cultural, existía una auto complacencia quizás una arrogancia y una falta de un sentido de
urgencia para poder reaccionar. Las empresas tienden a minimizar la amenaza, sobre todo cuando
han sido tan exitosas en el pasado, como era Nokia hasta el año 2007. Y, finalmente, a nivel de la
estructura el aumento de la burocracia hizo que cualquier tipo de proceso de cambio tuviese que
pasar por distintos niveles de jerárquicos para ser aprobados lo que a su vez retroalimentaba el
efecto de que la organización se moviese cada vez más lento y no fuese capaz de reaccionar ante
esta amenaza. ¿Cuál es el mensaje que les quiero dejar? Los problemas organizacionales son
muchas veces más importantes que los problemas tecnológicos. En el caso de Nokia, esta empresa
gastaba 6000 millones de euros en investigación y desarrollo al año, aproximadamente un 30% de
toda la industria. Incluso tenía un prototipo de un tablet el año año 2005, cinco años antes que
Apple lanzara su iPad. La tecnología estaba organizacionalmente la compañía no fue capaz de
explotarla.

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Y aquí hay un par de frases de quien era el diseñador jefe de Nokia durante esos años que,
efectivamente, se quejaba por los problemas que eran organizacionales. Los diseñadores pasan
más tiempo peleando por políticas internas que diseñando. Y esta es mi frase favorita, dicha por el
jefe de la división de Smartphones cuando le preguntaron por qué no se cambiaba a la plataforma
de Android de Google que era una plataforma abierta de sistema operativo y él dijo, cambiarse a
Android es como el niño que se orina en los pantalones buscando el calor en invierno.

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Ese tipo de arrogancia y complacencia fue lo que últimamente terminó afectando negativamente a
la compañía.

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Los cambios, para poder administrar bien cambios revolucionarios y evolucionarios se requieren
organizaciones que son ambidiestras, es decir, que son capaces de explotar las oportunidades
existentes y al mismo tiempo poder explorar nuevas oportunidades que les vayan a asegurar el
futuro a esa organización.

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Para poder manejar esta tensión que existe entre explotar productos existentes y explorar nuevos
se requieren de estructuras flexibles unidades autónomas e innovadoras. Pero esto es difícil, ya
que a veces se debe destruir lo que hizo la empresa de exitoso en el pasado para proyectarla hacia
el futuro.

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Si nosotros vemos a nivel de los cuatro elementos críticos, proceso, estructuras, persona, se
requieren distintos tipos de actividades cuando se está en la fase de explotación que cuando se
está en la fase de exploración. A nivel de los procesos cuando se están explotando se empiezan a
formalizar los procesos, las innovaciones son incrementables, hay un foco en los costos. Queremos
hacer todo más barato y generar utilidades. Cuando se están explorando nuevas oportunidades,
los procesos son poco estructurados, las innovaciones son radicales y hay un foco fuerte en el
crecimiento y en la generación de nuevos productos. A nivel de la estructura, cuando se está
explotando, empieza a aparecer las jerarquías. Cuando se está explorando, sin embargo, se
requieren de estructuras que sean más flexibles para poder ir a distintos en busca de nuevas
oportunidades. A nivel de las personas, cuando se está explotando, existe una mayor
especialización, un foco en la gestión de operación, en el control de la gestión, en los procesos. Sin
embargo, esas personas para poder descubrir nuevas oportunidades necesitan una diversidad de
habilidades y necesitan también de equipos multidisciplinario. Finalmente, a nivel cultural, cuando
se está explotando hay un foco fuerte en la eficiencia, en la calidad y en la atención de los clientes.

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Al revés, cuando se está explorando, se requiere un espíritu emprendedor y poder asumir riesgos.

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Los romanos tenían un dios llamado Jano que era el dios de los comienzos y las transiciones. Jano,
de ahí viene la palabra enero. Janus, January en inglés janeiro en portugués era el dios que
transitaba entre un año y otro. Una característica fundamental de este dios es que tenía dos pares
de ojos uno para atender los productos del pasado, para mirar el pasado y otro para innovar
mirando hacia el futuro.

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Es precisamente esa la característica que se necesita de los gerentes que son capaces de
administrar las organizaciones ambidiestras. Por un lado están mirando lo que está sucediendo en
el pasado, lo que ha hecho la empresa exitosa pero al mismo tiempo están constantemente
pensando cómo poder proyectarla hacia el futuro.

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