Chapter III

Pendekatan Kontigensi Kepemimpinan

Tim Cook, CEO Apple, adalah pemimpin yang tenang, rendah hati, dan bijaksana dengan
pendekatan berbasis data, analitis, dan detail. pendahulunya, mendiang, legendaris Steve
Jobs, memiliki kuat, kepribadian kadang-kadang sombong dan didorong, pendekatan yang
disengaja untuk kepemimpinan. Dia lebih kreatif daripada analitis dan mengambil gambar
besar daripada memikirkan detailnya. Namun kedua pemimpin telah berhasil, dan keduanya
telah memimpin perusahaan secara efektif.
Contoh ini menunjukkan bagaimana para periset ciri dan perilaku pemimpin pada
akhirnya ditemukan: Banyak gaya kepemimpinan yang berbeda bisa efektif. Apa, kemudian,
menentukan keberhasilan gaya kepemimpinan?
Salah satu faktor yang mempengaruhi pendekatan kepemimpinan apa yang paling
efektif adalah situasi dimana aktivitas kepemimpinan terjadi. Selama bertahun-tahun, para
periset mengamati bahwa para pemimpin sering bersikap bersikap situasional-yaitu, mereka
menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka bergantung pada berbagai faktor dalam situasi
yang mereka hadapi. Dalam bab ini, kita membahas unsur-unsur pemimpin, pengikut, dan
situasinya, dan dampaknya terhadap yang lain. Kami memeriksa beberapa teori yang
mendefinisikan bagaimana gaya kepemimpinan, atribut pengikut, dan karakteristik organisasi
sesuai untuk memungkinkan kepemimpinan yang sukses.

Poin penting dari bab ini adalah pendekatan kepemimpinan yang paling efektif tergantung
pada banyak faktor. Memahami pendekatan kontingensi dapat membantu seorang pemimpin
Menyesuaikan pendekatannya, meskipun penting untuk mengenali bahwa para pemimpin
juga berkembang kemampuan mereka untuk beradaptasi melalui pengalaman dan latihan.

PENDEKATAN KONTINJENSI
Kegagalan untuk menemukan ciri atau perilaku pemimpin universal yang selalu menentukan
kepemimpinan yang efektif mengarahkan para peneliti ke arah yang baru. Meski pemimpin
tingkah laku masih diteliti, fokus utama penelitian baru adalah situasi di mana kepemimpinan
terjadi prinsip dasar dari fokus ini adalah bahwa perilaku efektif dalam beberapa hal keadaan
mungkin tidak efektif dalam kondisi yang berbeda. Dengan demikian, efektifitasnya perilaku
pemimpin bergantung pada situasi organisasi. Dan disebut pendekatan kontigensi, teori ini
menjelaskan hubungan antara gaya kepemimpinan dan efektivitas dalam situasi tertentu.
Pendekatan universalistik seperti yang dijelaskan pada Bab 2 dibandingkan dengan
pendekatan kontingensi yang digunakan dalam bab ini dalam tampilan 3.1. Di bab
sebelumnya, peneliti sedang menyelidiki sifat atau perilaku yang dapat meningkatkan kinerja
dan kepuasan ada atau semua situasi mereka mencari ciri dan perilaku kepemimpinan
universal. Kemungkinan artinya satu hal bergantung pada hal lain, dan agar seorang
pemimpin menjadi efektif pasti ada kesesuaian yang tepat antara perilaku dan gaya pemimpin
dan kondisi disituasi. Gaya kepemimpinan yang bekerja dalam satu situasi mungkin tidak
berjalan dengan baik. Tidak ada satu cara kepemimpinan terbaik. Kontinjensi berarti
"tergantung." banyak pemimpin saat ini melihat penjelajah awal abad ke-20 untuk
mendapatkan inspirasi bagaimana caranya untuk memimpin melalui situasi yang ekstrem,
seperti yang dijelaskan dalam buku ini Pemimpin's Bookshelf.
Kontinjensi yang paling penting untuk kepemimpinan seperti ditunjukkan pada
tampilan 3.1 adalah situasi dan pengikut Penelitian menunjukkan bahwa variabel situasional
seperti tugas, struktur, konteks, dan lingkungan penting untuk gaya kepemimpinan. Sifat
pengikutnya miliki sebagai berikut:

Telah diidentifikasi juga sebagai kunci kontingensi. Dengan demikian, kebutuhan,

kedewasaan, dan kekompakan pengikut membuat perbedaan yang signifikan dengan gaya
kepemimpinan terbaik.
Beberapa model kepemimpinan situasional telah dikembangkan. Situasional Teori
Hersey dan Blanchard, model kontingensi yang dikembangkan oleh Fiedler dan Rekannya,
teori tujuan jalan, model partisipasi vroom-Jago, dan konsep pengganti untuk kepemimpinan
semua akan dijelaskan dalam bab ini. Pendekatan kontingensi ini berusaha untuk
menggambarkan karakteristik situasi dan Pengikut dan periksa gaya kepemimpinan yang bisa
digunakan secara efektif. Asumsi Bahwa seorang pemimpin dapat benar mendiagnosis suatu
situasi dan mengerahkan fleksibilitas untuk berperilaku sesuai dengan gaya yang tepat, hasil
yang sukses sangat mungkin terjadi.

Dua perilaku kepemimpinan dasar yang dapat disesuaikan untuk mengatasi berbagai
kontinjensi adalah perilaku tugas dan perilaku hubungan, yang diperkenalkan pada bab
sebelumnya.
Penelitian telah mengidentifikasi dua kategori meta, atau kategori perilaku yang didefinisikan
secara umum, yang berlaku untuk kepemimpinan dalam berbagai situasi dan periode waktu.
Seorang pemimpin dapat menyesuaikan gayanya dengan tinggi atau rendah pada perilaku
tugas dan hubungan. Tampilan 3.2 mengilustrasikan empat kemungkinan perilaku mendekati
rendahnya tugas-hubungan tinggi, hubungan tinggi-tingginya tugas, hubungan rendah-tugas
yang tinggi, dan rendahnya hubungan-tugas rendah. Pameran tersebut menggambarkan
perilaku dan perilaku hubungan yang khas. Tugas tinggi perilaku meliputi perencanaan
kegiatan jangka pendek, mengklarifikasi tugas, tujuan, dan peran harapan, dan operasi dan
kinerja pemantauan. Hubungan yang tinggi termasuk memberikan dukungan dan pengakuan,
mengembangkan keterampilan dan kepercayaan pengikut, dan konsultasi dan
memberdayakan pengikut saat membuat keputusan dan memecahkan masalah. Kebanyakan
pemimpin biasanya condong ke arah yang lebih kuat dalam perilaku berorientasi pada tugas
atau hubungan, namun kebanyakan ahli menyarankan agar keseimbangan perhatian terhadap
tugas dan perhatian orang sangat penting bagi keberhasilan kepemimpinan dalam jangka
panjang.
Teori situasional Hersey dan Blanchard dan kontingensi Fiedler Model, yang dibahas di
bagian berikut, gunakan kategori kepemimpinan meta ini Perilaku tapi menerapkannya
berdasarkan serangkaian kontinjensi yang berbeda.

TEORI SITUASI HERSEY DAN BLANCHARD

Teori situasional yang dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard adalah perpanjangan yang
menarik dari kerangka kepemimpinan yang dibahas pada Bab 2. Pendekatan ini berfokus
pada karakteristik pengikut sebagai elemen terpenting dalam situasi dan akibatnya
menentukan tingkah laku pemimpin yang efektif. Intinya Hersey dan Teori Blanchard adalah
bawahannya bervariasi dalam tingkat kesiapan. Orang rendah tugas kesiapan, karena sedikit
kemampuan atau pelatihan, atau ketidakamanan, membutuhkan gaya kepemimpinan yang
berbeda dari pada mereka yang memiliki kesiapan tinggi dan memiliki kemampuan,
keterampilan, kepercayaan, dan kemauan yang baik untuk bekerja.

Gaya Pemimpin
Menurut teori situasional, seorang pemimpin dapat mengadopsi salah satu dari empat gaya
kepemimpinan, berdasarkan kombinasi hubungan (kepedulian terhadap orang) dan tugas
(perhatian untuk Produksi) perilaku. Gaya yang sesuai tergantung pada tingkat kesiapan
Pengikut. Gambar 3.3 merangkum hubungan antara gaya pemimpin dan kesiapan pengikut.
Keempat gaya pemimpin tersebut mengarahkan, melatih, mendukung, dan mempercayakan.
Itu Gaya mengarahkan (S1) mencerminkan kepedulian yang tinggi terhadap tugas dan
kepedulian yang rendah bagi orang dan hubungan, seperti yang ditunjukkan dalam pameran.
Pemimpin memberikan tujuan rinci dan petunjuk eksplisit tentang bagaimana tugas harus
diselesaikan.
Gaya pembinaan (S2) didasarkan pada perhatian yang tinggi terhadap hubungan dan tugas.
Dengan pendekatan ini, pemimpin memberikan instruksi tugas dan dukungan pribadi,
menjelaskan keputusan, dan memberi kesempatan kepada para pengikut untuk mengajukan
pertanyaan dan mendapatkan kejelasan tentang tugas kerja. Gaya pendukung (S3) ditandai
dengan hubungan yang tinggi dan perilaku tugas rendah Pemimpin mendorong partisipasi,
berkonsultasi dengan pengikut, dan memfasilitasi pengambilan keputusan. Gaya keempat,
gaya mempercayakan (S4), mencerminkan perhatian rendah untuk kedua tugas dan
hubungan. Pemimpin ini memberikan sedikit arahan atau dukungan karena tanggung jawab
penuh atas keputusan dan implementasinya diserahkan ke pengikut.

Keterbatasan Kesiapan Follower

Bagian bawah dari keempat kotak pada Tampilan 3.3 menunjukkan kapan setiap gaya
pemimpin harus digunakan. Kontinjensi penting adalah tingkat kesiapan pengikut. Inti dari
teori situasional Hersey dan Blanchard adalah agar pemimpinnya mendiagnosis kesiapan
pengikut dan memilih gaya yang sesuai untuk kesiapan. Tingkat, seperti tingkat pendidikan
dan keterampilan pengikut, pengalaman, kepercayaan diri, dan sikap kerja.
Kontinjensi Kesiapan Rendah
Bila satu atau lebih pengikut menunjukkan tingkat yang sangat rendah kesiapan, pemimpin
harus menggunakan gaya pengarahan, memberi tahu para pengikut dengan tepat apa yang
harus dilakukan, mengarahkan mereka bagaimana melakukannya, dan menentukan batas
waktu. Misalnya, Phil Hagans memiliki dua waralaba McDonald's di timur laut Houston dan
memberi banyak pekerja muda pekerjaan pertama mereka. Dia menggunakan gaya bercerita
mengenai segala hal mulai dari cara berpakaian dengan cara yang benar untuk membersihkan
panggangan, memberi petunjuk kepada para pekerja muda agar mereka dapat
mengembangkan tingkat keterampilan dan kepercayaan diri yang lebih tinggi.

Kontingensi Kesiapan Moderat

Gaya kepemimpinan pembinaan berjalan dengan baik saat pengikut tidak memiliki beberapa
keterampilan atau pengalaman untuk pekerjaan tapi menunjukkan kepercayaan diri,
kemampuan, dan kemauan untuk belajar. Dengan gaya pembinaan, pemimpin memberi
beberapa arahan namun juga menjelaskan keputusan dan mengklarifikasi tugas untuk
pengikut dan bukan semata menginstruksikan bagaimana tugas harus dilakukan. Sheryl
Sandberg menggunakan gaya pembinaan sebagai chief operating officer di Facebook. Banyak
karyawan Facebook yang baru keluar dari perguruan tinggi dengan sedikit pengalaman, tapi
mereka energik, antusias, dan berkomitmen. Gaya Sandberg menggabungkan kepemimpinan
yang menentukan dengan membangun persuasi dan konsensus. Dia menggunakan logika dan
data untuk menjelaskan keputusannya, tapi dia juga mencari masukan dan umpan balik dari
para karyawan. Dia menggambarkan dirinya sebagai pemimpin yang cenderung "mentor dan
permintaan pada saat bersamaan."

Kontensiensi Kesiapan Tinggi

Gaya pendukung bisa efektif saat pengikut memiliki pendidikan, keterampilan, dan
pengalaman yang diperlukan, tetapi mungkin tidak aman dalam diri mereka kemampuan dan
membutuhkan dorongan dari pemimpin. Pemimpin dapat membimbing pengembangan
pengikut dan bertindak sebagai sumber untuk mendapatkan saran dan bantuan. Contoh gaya
yang berpartisipasi adalah Eric Brevig, supervisor efek visual dengan Industrial Light dan
Magic, yang memaksimalkan kreativitas para seniman dan animator dengan memberi
semangat partisipasi. Alih-alih memberi tahu orang-orang bagaimana melakukan pekerjaan
mereka, Brevig menyajikannya dengan tantangan dan bekerja sama dengan mereka untuk
menemukan cara terbaik untuk mencapainya.
Kontingensi Kesiapan Sangat Tinggi
Gaya kepemimpinan yang mempercayakan dapat digunakan secara efektif saat pengikut
memiliki tingkat kemampuan, pengalaman, kepercayaan, dan kesiapan untuk menerima
tanggung jawab atas perilaku tugas mereka sendiri. Pemimpin memberikan tujuan umum dan
wewenang yang cukup untuk melakukan tugas sesuai keinginan pengikut. Profesional
berpendidikan tinggi seperti pengacara, profesor perguruan tinggi, dan pekerja sosial
biasanya masuk dalam kategori ini. Ada pengikut di hampir setiap organisasi yang
menunjukkan kesiapan yang sangat tinggi.

Singkatnya, gaya pengarahan (S1) bekerja paling baik untuk pengikut yang
mendemonstrasikannya tingkat kesiapan yang sangat rendah untuk bertanggung jawab atas
perilaku tugas mereka sendiri gaya pembinaan (S2) efektif bagi pengikutnya dengan kesiapan
sedang, pendukungnya gaya (S3) bekerja dengan baik bagi pengikut dengan kesiapan tinggi,
dan gaya mempercayakan (S4) sesuai untuk pengikut dengan kesiapan yang sangat tinggi. Di
zaman sekarang ini multigenerasi tempat kerja, dengan orang-orang dengan usia dan tingkat
kesiapan kerja yang berbeda di samping itu, banyak pemimpin menemukan bahwa mereka
harus menggunakan beberapa gaya. Aaron Brown mengawasi tim di IBM yang mencakup
karyawan yang berusia empat dekade, memiliki pengalaman kerja antara 3 dan 30 tahun, dan
memiliki beragam sikap, harapan, dan cara bekerja. Bagi Brown, mendapatkan performa
terbaik karyawan yang berbeda begitu luas sama menantangnya-dan memberi energi sebagai
penanganan dengan lanskap bisnis yang lebih cepat dan lebih kompetitif.
Model kontingensi Hersey dan Blanchard hanya berfokus pada karakteristik pengikut,
bukan situasi yang lebih besar. Pemimpin harus mengevaluasi bawahan dan mengadopsi gaya
mana saja yang dibutuhkan. Dengan menggunakan gaya yang tidak tepat dapat melukai
performa dan performa, seperti yang digambarkan oleh contoh berikut.

DALAM MEMPIMPIN
Janette Sadik-Khan, Komisaris Transportasi Kota New York
Sejak ditunjuk sebagai komisaris transportasi oleh Walikota Michael R. Bloomberg pada
tahun 2007, Janette Sadik-Khan telah mendapatkan pengakuan internasional untuk mengubah
jalan-jalan yang macet di New York City dengan mengarahkan pemasangan lebih dari 250
mil jalur sepeda, penciptaan plaza pejalan kaki, dan penghapusan tempat parkir. Namun,
gayanya dalam melakukan hal itu telah menciptakan konflik dan permusuhan langsung antara
beberapa anggota Dewan Kota, pemimpin lingkungan, dan lain-lain.
Seperti yang dijelaskan dalam artikel New York Times, Sadik-Khan telah
menggunakan gaya mengarahkan terutama dengan pengikut yang dapat dianggap berada pada
tingkat kesiapan tinggi atau sangat tinggi. Gayanya belum berjalan dengan baik. "Bahkan jika
seseorang menghargai beberapa tujuan Janette, jelas pendekatannya telah sangat
mengasingkan seluruh kota," kata Bill de Blasio, advokat publik kota tersebut. Anggota
dewan kota dan pemimpin lingkungan, yang menganggap diri mereka sebagai mitra yang
harus memiliki suara dalam hal apa yang dilakukan, telah memanggilnya "tidak peduli dan
konfrontatif."
Gaya dan keengganannya yang kurang ajar untuk berkompromi telah menciptakan
lingkungan yang sulit pemimpin kota mana yang akan berusaha mencapai tujuan masa depan
mereka. Gaya Sadik-Khan, yang nampaknya sangat efektif pada awalnya, mungkin telah
menjadi liabilitas. Walikota Bloomberg dan bahkan Sadik-Khan sendiri mengakui bahwa dia
belum melakukan pekerjaan dengan baik untuk mendengarkan dan berkolaborasi, yang telah
menciptakan kebencian dan membuat perubahan masa depan lebih sulit untuk dilaksanakan.
"Dia memiliki kepastian yang mutlak bahwa dia benar," kata seorang anggota dewan.
"Kurasa menyenangkan menjalani hidup dengan kepastian seperti itu, tapi aku tidak tahu
apakah itu pantas di pemerintahan."

Sadik-Khan mengatakan bahwa dia telah melakukan kesalahan karena dia sangat
menyayangi dirinya tujuan untuk kota, tapi dia berusaha untuk menjadi kurang agresif dan
lebih mendamaikan dan lakukan pekerjaan berkomunikasi dengan lebih baik.
Dalam model Hersey-Blanchard, para pemimpin dapat menyesuaikan pendekatan
mereka terhadap individu bawahan, mirip dengan teori pertukaran pemimpin-pemimpin yang
dijelaskan pada Bab 2. Jika satu pengikut berada pada tingkat kesiapan yang rendah,
pemimpin harus sangat spesifik, memberi tahu orang apa yang harus dilakukan, bagaimana
melakukannya, dan kapan. Bagi seorang pengikut yang tinggi dalam kesiapan, pemimpin
memberikan tujuan umum dan wewenang yang cukup untuk melakukan tugas sesuai
keinginan pengikut. Pemimpin dapat dengan hati-hati mendiagnosis tingkat kesiapan
pengikut dan kemudian oleskan gaya yang sesuai.
MODEL KONTINJENSI FIEDLER
Fiedler dan rekan-rekannya mengembangkan model yang tidak hanya mengikutsertakan
pengikut tapi juga lainnya elemen situasi menjadi pertimbangan. Meski modelnya agak rumit,
ide dasarnya sederhana: Cocokkan gaya pemimpin dengan situasi yang paling
menguntungkan bagi kesuksesannya. Model kontingensi Fiedler dirancang untuk
memungkinkan para pemimpin untuk mendiagnosis gaya kepemimpinan dan situasi
organisasi.

Gaya kepemimpinan
Landasan teori Fiedler adalah sejauh mana gaya pemimpinnya berorientasi pada hubungan
atau berorientasi pada tugas. Seorang pemimpin yang berorientasi pada hubungan adalah
prihatin dengan orang-orang seperti gaya pertimbangan yang dijelaskan pada Bab 2,
pemimpin berorientasi hubungan membangun saling percaya dan menghargai dan
mendengarkan kebutuhan karyawan.
Pemimpin yang berorientasi tugas terutama termotivasi oleh pencapaian tugas. Mirip dengan
aaya struktur inisiasi yang dijelaskan pada Bab 2, pemimpin yang berorientasi pada tugas
arah yang jelas dan menetapkan standar kinerja.
Gaya kepemimpinan diukur dengan kuesioner yang dikenal sebagai skala rekan kerja
ferrous (LPC). Skala LPC memiliki satu set dengan 16 kata sifat bipolar sepanjang skala
delapan poin. Contoh kata sifat bipolar yang digunakan oleh Fiedler Skala LPC mengikuti:
Buka Dijaga
Bertengkar harmonis
efisien Tidak efisien
Percaya diri Ragu-ragu
suram riang
Jika pemimpin menggambarkan rekan kerja yang paling tidak disukai menggunakan
konsep positif, dia dianggap berorientasi pada hubungan, yaitu pemimpin yang peduli dan
sensitif terhadapnya perasaan orang lain dan sebaliknya, jika seorang pemimpin
menggunakan konsep negatif untuk menggambarkan paling sedikit rekan kerja yang disukai,
dia dianggap berorientasi pada tugas, yaitu pemimpin yang melihat yang lain orang dalam hal
negatif dan menempatkan nilai lebih besar pada aktivitas tugas daripada pada orang lain.
Situasi
Model Fiedler menghadirkan situasi kepemimpinan dalam hal tiga elemen kunci itu bisa
menguntungkan atau tidak menguntungkan bagi seorang pemimpin: kualitas pemimpin
hubungan anggota, struktur tugas, dan kekuatan jabatan.
Hubungan pemimpin-pemimpin mengacu pada atmosfir kelompok dan sikap anggota
menuju dan penerimaan pemimpin. Bila bawahan percaya, menghargai, dan memilikinya
kepercayaan pada pemimpin, hubungan pemimpin anggota dinilai baik. Kapan bawahan tidak
percaya, jangan hormat, dan sedikit kepercayaan pada pemimpin, hubungan pemimpin
anggota buruk.
Struktur tugas mengacu pada sejauh mana tugas yang dilakukan oleh kelompok
Didefinisikan, melibatkan prosedur khusus, dan memiliki tujuan yang jelas dan jelas. Rutin,
tugas yang terdefinisi dengan baik, seperti pekerjaan perakitan, memiliki tingkat tinggi dari
struktur. Tugas yang kreatif dan tidak jelas, seperti penelitian dan pengembangan atau
perencanaan strategis, memiliki struktur tugas yang rendah. Bila struktur tugasnya tinggi,
situasi dianggap menguntungkan pemimpin; Bila rendah, situasinya kurang baik. Posisi
kekuasaan adalah sejauh mana pemimpin memiliki otoritas formal Bawahan.
Kekuatan posisi tinggi ketika pemimpin memiliki kekuatan untuk merencanakan dan
mengarahkan pekerjaan bawahan, mengevaluasinya, dan memberi penghargaan atau
menghukum mereka. Posisi kekuasaan rendah bila pemimpin memiliki sedikit wewenang
atas bawahannya dan tidak dapat mengevaluasi pekerjaan mereka atau memberi imbalan
kepada mereka. Bila posisi power tinggi, maka situasi dianggap menguntungkan bagi
pemimpin; Bila rendah, situasinya tidak menguntungkan.
Bila hubungan pemimpin-anggota bagus, struktur tugasnya tinggi, dan posisinya
kekuatannya kuat, situasi dianggap sangat menguntungkan bagi pemimpin. Kapan hubungan
pemimpin-anggota buruk, struktur tugas rendah, dan kekuatan pemimpin lemah, situasi
dianggap sangat tidak menguntungkan bagi pemimpin. Situasi akan dianggap cukup baik
ketika beberapa dari tiga unsur tersebut tinggi dan lainnya rendah. Artinya, seorang
pemimpin mungkin memiliki kekuatan posisi yang kuat namun tugas tidak terstruktur dan
hubungan pemimpin-anggota buruk. Atau, hubungan pemimpin-anggota mungkin bagus, tapi
kekuatan jabatan lemah dan tugas tidak terstruktur. Ada berbagai tingkat favorability moderat
berdasarkan berbagai kombinasi dari tiga elemen kunci.
Teori Kontinjensi
Ketika Fiedler memeriksa hubungan antara gaya kepemimpinan, favorability situasional, dan
kinerja kelompok, dia menemukan pola yang ditunjukkan pada Tampilan 3.4. Pemimpin yang
berorientasi pada tugas lebih efektif bila situasinya sangat menguntungkan atau sangat tidak
menguntungkan. Pemimpin berorientasi hubungan lebih efektif dalam situasi favorability
moderat.
Pemimpin yang berorientasi pada tugas unggul dalam situasi yang sangat
menguntungkan karena semua orang bergaul, tugasnya jelas, dan pemimpinnya memiliki
kekuatan; Semua yang dibutuhkan adalah untuk seseorang untuk mengambil alih dan
memberikan arahan. Begitu pula jika situasinya sangat tidak menguntungkan bagi pemimpin,
diperlukan banyak struktur dan arahan tugas. Pemimpin yang kuat mendefinisikan struktur
tugas dan dapat menetapkan otoritas atas bawahannya. Karena hubungan pemimpin-anggota
buruk, orientasi tugas yang kuat akan terjadi tidak ada bedanya dengan popularitas pemimpin.
Pertimbangkan bagaimana Sergio Marchionne's Gaya kepemimpinan berorientasi tugas
sesuai situasi yang ia temukan di Chrysler.

DALAM MEMIMPIN
Sergio Marchionne, Chrysler Group LLC
Nasib terkecil dari Tiga Besar pembuat mobil A.S. bertumpu pada tangan Sergio Marchionne
kelahiran Italia, yang menyelamatkan Fiat dari jurang kehancuran beberapa tahun yang lalu
dengan perhatiannya terhadap detail. Marchionne adalah pemimpin berorientasi tugas yang
kuat. Alih-alih menetap di suite eksekutif lantai atas di markas Chrysler di Auburn Hills,
Michigan, Marchionne memilih sebuah kantor di pusat teknik lantai empat. Dia membawa
enam smartphone dan menyimpan tab pada rincian terkecil, sampai ke gagang pintu yang
salah pada Dodge Charger yang baru. "Jika Anda benar-benar ingin menjalankan bisnis ini,"
katanya, "Anda perlu terlibat di level ini."
Marchionne memasuki situasi yang sangat tidak menguntungkan di Chrysler. Seperti
General Motors, Chrysler harus diselamatkan oleh bailout federal beberapa tahun yang lalu,
dan Marchionne mengambil alih setelah perusahaan tersebut muncul dari kebangkrutan dan
Fiat memegang sebagian kepemilikan. Penjualan merosot, citra Chrysler ternoda, semangat
kerja dan motivasi rendah, biaya tinggi, dan masalah operasional melanda perusahaan.
Marchionne mulai dikenal di Fiat untuk bekerja berjam-jam, tujuh hari seminggu, dan dia
mengatakan kepada eksekutif puncaknya di Chrysler untuk merencanakan hal yang sama di
masa mendatang. Dia bertemu dengan para manajer secara teratur dan memberi mereka
perintah khusus untuk apa yang ingin dia capai. Manajer yang berkomitmen untuk tetap
terjebak dalam cara lama melakukan sesuatu dipecat.
Chrysler telah lebih lambat untuk bangkit kembali daripada GM, tapi berorientasi tugas
Marchionne Kepemimpinan memiliki efek positif. Penjualan membaik, dan masalah
operasional terkendali. Selain itu, pendekatan keras Marchionne telah membawa energi
menyegarkan ke dalam organisasi, memberi para karyawan rasa harapan dan motivasi yang
lebih besar.

Gaya berorientasi tugas Sergio Marchionne sesuai untuk situasi sulit dia
menemukannya di Chrysler. Periset di University of Chicago melihat CEO dari perusahaan
dalam situasi turnaround dimana perusahaan biasanya memiliki hutang tinggi beban dan
kebutuhan untuk memperbaiki hasil dengan terburu-buru dan menemukan bahwa berpikiran
sulit, karakteristik yang berfokus pada tugas seperti kemampuan analisis, fokus pada
efisiensi, dan menetapkan standar yang tinggi adalah kualitas pemimpin yang lebih berharga
daripada keterampilan hubungan seperti komunikasi, pendengaran, dan kerja tim yang baik.
Pemimpin berorientasi hubungan tampil lebih baik dalam situasi moderat disukai karena
keterampilan hubungan manusia penting dalam mencapai kelompok tinggi kinerja. Dalam
situasi seperti ini, pemimpin mungkin sangat disukai beberapa kekuatan, dan mengawasi
pekerjaan yang mengandung beberapa ambiguitas. Seorang pemimpin yang baik
keterampilan interpersonal dapat menciptakan atmosfir kelompok positif yang akan
memperbaiki hubungan, mengklarifikasi struktur tugas, dan menetapkan kekuatan jabatan.
Seorang pemimpin, kemudian, perlu mengetahui dua hal untuk menggunakan
kontingensi Fiedler teori. Pertama, pemimpin harus tahu apakah dia memiliki hubungan atau
gaya berorientasi tugas. Kedua, pemimpin harus mendiagnosa situasi dan menentukan apakah
hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuatan jabatan menguntungkan atau tidak
menguntungkan.
Kontribusi penting penelitian Fiedler adalah bahwa hal itu melampaui gagasan tentang
gaya kepemimpinan untuk mencoba menunjukkan bagaimana gaya sesuai situasi. Banyak
penelitian telah dilakukan untuk menguji model Fiedler, dan penelitian pada umumnya
menyediakan beberapa dukungan untuk modelnya. Namun, model Fiedler juga sempat
dikritik. Dengan menggunakan nilai LPC sebagai ukuran hubungan atau perilaku yang
berorientasi pada tugas nampaknya sederhana bagi beberapa peneliti, dan bobot yang
digunakan untuk menentukan favorability situasi tampaknya telah ditentukan secara
sewenang-wenang. Selain itu, beberapa pengamat berpendapat bahwa dukungan empiris
untuk model ini lemah karena memang demikian berdasarkan hasil korelasional yang gagal
mencapai signifikansi statistik di sebagian besar kasus. Model juga tidak jelas tentang
bagaimana model bekerja waktu. Misalnya, jika pemimpin yang berorientasi tugas seperti
Sergio Marchionne cocok dengan situasi yang tidak menguntungkan dan berhasil, situasi
organisasi mungkin terjadi untuk memperbaiki, sehingga menjadi situasi yang lebih tepat
untuk berorientasi pada suatu hubungan pemimpin. Akankah gaya berorientasi tugas
Marchionne terus menjadi lebih efektif keadaan yang menguntungkan di Chrysler? Bisa atau
harus dia coba bergeser ke yang lebih gaya kepemimpinan berorientasi relasi Model Fiedler
tidak membahas masalah ini.
Akhirnya, model Fiedler dan sebagian besar penelitian selanjutnya gagal dipikirkan
Pemimpin LPC sedang, yang beberapa studi menunjukkan lebih efektif daripada keduanya
Pemimpin LPC tinggi atau rendah dalam sebagian besar situasi. Pemimpin yang mencetak
skor pada skala menengah pada skala LPC mungkin menyeimbangkan perhatian terhadap
hubungan dengan perhatian terhadap pencapaian tugas secara lebih efektif daripada
pemimpin LPC yang tinggi atau rendah, membuat mereka lebih mudah beradaptasi dengan
berbagai situasi.
Penelitian baru terus memperbaiki model Fiedler, dan masih dianggap sebagai
kontribusi penting bagi studi kepemimpinan. Namun, dampak utamanya mungkin adalah
mendorong peneliti lain untuk mempertimbangkan faktor situasional dengan lebih serius.
Sejumlah teori situasional lainnya telah berkembang di tahun-tahun tersebut sejak penelitian
asli Fiedler.
TEORI PATH–GOAL
Menurut teori jalur-jalan, tanggung jawab pemimpin adalah meningkatkan motivasi bawahan
untuk mencapai tujuan pribadi dan organisasi. Seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 3.5,
pemimpin meningkatkan motivasi pengikut dengan (1) mengklarifikasi jalan pengikut ke
penghargaan yang tersedia atau (2) meningkatkan penghargaan yang diberikan. Nilai dan
keinginan pengikut. Klarifikasi jalur berarti bahwa pemimpin bekerja dengan bawahan untuk
membantu mereka mengidentifikasi dan mempelajari perilaku yang akan menghasilkan
kesuksesan pencapaian tugas dan penghargaan organisasional. Meningkatkan reward berarti
bahwa pemimpin berbicara dengan bawahan untuk mempelajari penghargaan mana yang
penting bagi mereka yaitu,

Apakah mereka menginginkan penghargaan intrinsik dari karya itu sendiri atau penghargaan
ekstrinsik seperti kenaikan gaji atau promosi Tugas pemimpin adalah untuk meningkatkan
pembayaran pribadi kepada bawahan untuk pencapaian tujuan dan membuat jalan menuju
hasil ini jelas dan mudah untuk dilalui. Model ini disebut teori kontingensi karena terdiri dari
tiga set kontingensi-gaya pemimpin, pengikut dan situasi, dan penghargaan untuk memenuhi
kebutuhan pengikut. Sedangkan teori Fiedler membuat anggapan bahwa pemimpin baru bisa
mengambil alih saat situasi berubah, dalam teori jalur-tujuan, para pemimpin mengubahnya
perilaku untuk menyesuaikan situasi.

Perilaku Pemimpin
Teori jalur-jalan menunjukkan empat klasifikasi perilaku pemimpin. Klasifikasi ini adalah
jenis perilaku yang dapat diangkat oleh pemimpin dan mencakup gaya pendukung, direktif,
berprestasi, dan partisipatif. Kepemimpinan yang mendukung menunjukkan kepedulian
terhadap kesejahteraan bawahan dan pribadi kebutuhan. Perilaku kepemimpinan terbuka,
ramah, dan mudah didekati, dan pemimpin menciptakan. Tes iklim tim dan memperlakukan
bawahan sama. Kepemimpinan yang mendukung sama dengan pertimbangan atau
kepemimpinan yang berorientasi pada orang yang dijelaskan sebelumnya. Contohnya adalah
Jay Goltz, seorang pengusaha yang memiliki lima usaha kecil di Chicago, yang selalu
menggunakan kepemimpinan suportif. Dia telah meminjamkan uang kepada karyawan,
Jaminan pinjaman mobil, membantu beberapa karyawan membeli rumah, dan bahkan
menebus beberapa pegawai dari penjara.
Kepemimpinan direktif memberi tahu bawahan apa yang seharusnya mereka lakukan.
Perilaku pemimpin meliputi perencanaan, pembuatan jadwal, penetapan sasaran kinerja dan
standar perilaku, dan menekankan kepatuhan terhadap peraturan dan peraturan. Direktif
Perilaku kepemimpinan serupa dengan struktur inisiasi atau kepemimpinan yang berorientasi
pada tugas gaya yang dijelaskan sebelumnya.
Kepemimpinan partisipatif berkonsultasi dengan bawahan tentang keputusan.
Pemimpin perilaku termasuk meminta pendapat dan saran, mendorong partisipasi dalam
pengambilan keputusan, dan bertemu dengan bawahan di tempat kerja mereka. Pemimpin
partisipatif mendorong diskusi dan saran kelompok, serupa dengan pembinaan atau gaya
pendukung dalam model Hersey dan Blanchard.
Kepemimpinan berorientasi prestasi menetapkan tujuan yang jelas dan menantang bagi
bawahannya. Perilaku pemimpin menekankan kinerja dan peningkatan kualitas tinggi kinerja
saat ini Pemimpin berorientasi prestasi juga menunjukkan kepercayaan diri pada bawahan
dan membantu mereka dalam belajar bagaimana mencapai tujuan yang tinggi.
Keempat jenis perilaku pemimpin tersebut tidak dianggap sebagai kepribadian terdepan
Sifat seperti pada teori sifat sebelumnya; Sebaliknya, mereka mencerminkan jenis perilaku
yang setiap pemimpin bisa mengadopsi, tergantung situasinya. Begini cara Alan Robbins,
pendiri Plastic Lumber Company, bergeser dari partisipatif ke sebuah direktif gaya dan
mendapat hasil yang lebih baik dari pegawainya.

DALAM MEMIMPIN
Alan Robbins, Perusahaan Kayu Plastik
Alan Robbins memulai Plastic Lumber Company karena dia melihat cara untuk membantu
planet ini dan menghasilkan uang dengan mengubah susu plastik dan botol soda menjadi
kayu palsu. Dia juga memiliki gagasan pasti tentang bagaimana menjalankan perusahaan.
Robbins ingin menjadi bos sekaligus teman bagi karyawannya. Gaya kepemimpinannya
menekankan kerja tim dan partisipasi, dan Robbins menghabiskan banyak waktu untuk
menjalankan gagasan oleh para pekerja di lantai pabrik. Namun, dia segera mengetahui
bahwa sebagian besar pekerja terampil rendahnya tidak benar-benar menginginkan
kesempatan untuk berpartisipasi; Mereka hanya menginginkan arah yang jelas dan standar
yang konsisten sehingga orang tahu apa yang diharapkan dari mereka.
Tingkat kebebasan Robbins diizinkan dengan gaya partisipasinya yang sebenarnya
mengarah ke Beberapa masalah serius Beberapa pekerja sering absen atau terlambat tanpa
menelepon, muncul di bawah pengaruh alkohol atau narkoba, dan mulai bertengkar di lantai
pabrik. Membiarkan karyawan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan melemahkan
otoritas Robbins di mata banyak karyawan. Mereka yang benar-benar ingin melakukan
pekerjaan dengan baik merasa frustrasi karena tidak adanya ketertiban dan kenyataan bahwa
beberapa karyawan sepertinya lolos dengan apapun.
Meskipun Robbins memiliki kecenderungan alami untuk menjadi pemimpin
partisipatif, ia beralih ke gaya kepemimpinan direktif untuk mencoba mengembalikan
beberapa ketertiban. Dengan peraturan dan manual kebijakan yang komprehensif, pengujian
obat untuk semua pekerja, dan standar perilaku yang jelas, lingkungan kerja dan kinerja
karyawan di Pabrik Plastik meningkat secara signifikan.

Alan Robbins percaya bahwa gaya partisipasinya akan dihargai oleh karyawan. Namun,
kepuasan karyawan meningkat saat ia mulai menggunakan gaya direktif dan menentukan apa
yang diharapkan dan perilaku apa yang tidak dapat ditoleransi. Petunjuknya gaya
memungkinkan orang untuk fokus pada pengaturan standar kinerja dengan mengikuti
prosedur dan pedoman yang jelas. Jadi, walaupun Robbins lebih memilih untuk menjadi
partisipatif, dia menyadari itu bukan pendekatan terbaik untuk situasi ini. Yang
mempertimbangkan kotak ini memberikan perspektif yang menarik tentang kelemahan
bertahan dalam gaya perilaku meskipun proses perubahannya.

Situasi Kontijensi
Dua kontingensi situasional penting dalam teori jalur-jalan adalah (1) karakteristik pribadi
anggota kelompok dan (2) lingkungan kerja. Pribadi karakteristik pengikut mirip dengan
tingkat kesiapan Hersey dan Blanchard dan mencakup faktor-faktor seperti kemampuan,
keterampilan, kebutuhan, dan motivasi. Misalnya, jika seorang karyawan memiliki tingkat
kemampuan atau keterampilan yang rendah, pemimpin mungkin perlu memberikan pelatihan
tambahan atau pembinaan agar pekerja dapat meningkatkan kinerjanya. Jika sebuah bawahan
adalah egois, pemimpin dapat menggunakan penghargaan uang untuk memotivasi dia atau
dia bawahan yang menginginkan atau membutuhkan arahan dan otoritas yang jelas
memerlukan pemimpin direktif untuk memberi tahu mereka apa yang harus dilakukan.
Pekerja kerajinan dan profesional, namun, mungkin menginginkan lebih banyak kebebasan
dan otonomi dan bekerja paling baik dengan gaya kepemimpinan partisipatif.
Kontinjensi lingkungan kerja meliputi tingkat struktur tugas, sifat sistem otoritas
formal, dan kelompok kerja itu sendiri. Struktur tugas mirip dengan konsep yang sama seperti
yang dijelaskan dalam teori kontingensi Fiedler; itu termasuk sejauh mana tugas didefinisikan
dan memiliki deskripsi pekerjaan dan pekerjaan yang eksplisit prosedur. Sistem otoritas
formal mencakup jumlah kekuatan yang sah digunakan oleh para pemimpin dan sejauh mana
kebijakan dan peraturan membatasi tingkah laku. Karakteristik kelompok kerja terdiri dari
tingkat pendidikan bawahan dan kualitas hubungan di antara mereka.

Penggunaan Hadiah
Ingatlah bahwa tanggung jawab pemimpin adalah untuk mengklarifikasi jalan menuju
penghargaan bagi pengikut atau untuk meningkatkan jumlah atau jenis penghargaan untuk
meningkatkan kepuasan dan kinerja kerja. Dalam beberapa situasi, pemimpin bekerja dengan
bawahan untuk membantu mereka memperolehnya keterampilan dan kepercayaan diri yang
dibutuhkan untuk melakukan tugas dan meraih penghargaan tersedia. Di lain pihak,
pemimpin dapat mengembangkan penghargaan baru untuk memenuhi kebutuhan spesifik
kebutuhan bawahan.
Bagan 3.6 menggambarkan empat contoh bagaimana perilaku kepemimpinan
disesuaikan situasi. Dalam situasi pertama, bawahan kurang percaya diri; Demikian, Gaya
kepemimpinan yang suportif memberikan dukungan sosial untuk mendorongnya. Bawahan
untuk melakukan perilaku yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dan menerima
Penghargaannya. Dalam situasi kedua, pekerjaan itu ambigu, dan karyawannya tidak
berkinerja efektif Perilaku kepemimpinan direktif digunakan untuk memberi instruksi dan
mengklarifikasi tugas sehingga pengikut akan tahu bagaimana mencapainya dan menerima
penghargaan. Dalam situasi ketiga, bawahannya tidak tertandingi oleh tugas; dengan
demikian, perilaku berorientasi prestasi digunakan untuk menetapkan tujuan yang lebih
tinggi.
 Menjelaskan jalan menuju penghargaan bagi karyawan. Dalam situasi keempat,
penghargaan yang salah diberikan kepada bawahan, dan gaya kepemimpinan partisipatif
digunakan untuk mengubah ini. Dengan mendiskusikan kebutuhan bawahan, pemimpin
mampu mengidentifikasi pahala yang benar untuk pencapaian tugas. Dalam keempat kasus
tersebut, hasil dari penyesuaian perilaku kepemimpinan terhadap situasi menghasilkan usaha
karyawan yang lebih besar dengan mengklarifikasi bagaimana bawahan dapat menerima
penghargaan atau mengubah imbalan agar sesuai dengan kebutuhan mereka.
Teorisasi jalur-jalan bisa rumit, namun sebagian besar penelitian tentang hal itu telah
23
memberi semangat. Menggunakan model untuk menentukan hubungan yang tepat dan
membuat prediksi pasti tentang hasil karyawan mungkin sulit, namun keempat jenis perilaku
pemimpin dan gagasan untuk pemasangan Mereka menjadi kontingensi situasional
memberikan cara yang berguna bagi para pemimpin untuk memikirkan memotivasi
bawahan.

MODEL KONTINJENSI VROOM-JAGO

Model kontingensi Vroom-Jago berbagi beberapa prinsip dasar dengan model sebelumnya,
namun berbeda pula dengan cara yang signifikan. Model ini berfokus secara khusus pada
berbagai tingkat kepemimpinan partisipatif dan bagaimana setiap tingkat partisipasi
mempengaruhi kualitas dan akuntabilitas keputusan. Sejumlah faktor situasional membentuk
kemungkinan bahwa pendekatan partisipatif atau otokratis akan menghasilkan hasil terbaik.
Model ini dimulai dengan gagasan bahwa seorang pemimpin menghadapi masalah yang
membutuhkan sebuah solusi. Keputusan untuk memecahkan masalah bisa dilakukan oleh
pemimpin sendiri atau melalui penyertaan sejumlah pengikut.
Model Vroom-Jago sangat diterapkan, yang berarti bahwa ia memberi tahu pemimpin
dengan tepat jumlah partisipasi yang benar oleh bawahan untuk digunakan dalam membuat
24
keputusan tertentu. Model ini memiliki tiga komponen utama: gaya partisipasi pemimpin,
serangkaian pertanyaan diagnostik dengan menganalisis situasi keputusan, dan serangkaian
peraturan keputusan.

Gaya Partisipasi Pemimpin

Model ini mempekerjakan lima tingkat partisipasi subordinat dalam pengambilan keputusan,
mulai dari yang sangat otokratis (pemimpin memutuskan sendiri) sampai yang sangat
demokratis (delegasi pemimpin ke kelompok), seperti yang digambarkan pada Tampilan 3.7.
25
Pameran tersebut menunjukkan lima gaya keputusan, dimulai dengan pemimpin yang
membuat Keputusan sendiri (Putuskan); Mengajukan masalah ke bawahan secara individu
atas saran mereka dan kemudian mengambil keputusan (Konsultasikan secara individu);
Menyajikan masalah kepada bawahan sebagai sebuah kelompok, secara kolektif
mendapatkan gagasan dan saran mereka, kemudian mengambil keputusan (Consult Group);
Berbagi masalah dengan bawahan sebagai kelompok dan bertindak sebagai fasilitator untuk
membantu kelompok tersebut mencapai sebuah keputusan (Memfasilitasi); Atau
mendelegasikan masalah dan mengizinkan kelompok membuat keputusan dalam batas yang
ditentukan (Delegasi). Kelima gaya itu jatuh di sepanjang sebuah kontinum, dan sang
pemimpin harus memilih satu tergantung situasinya
.
Pertanyaan Diagnostik
Bagaimana seorang pemimpin memutuskan mana dari lima gaya keputusan yang akan
digunakan? Tingkat partisipasi keputusan yang tepat bergantung pada sejumlah faktor
situasional, seperti tingkat kualitas keputusan, tingkat pemimpin atau keahlian bawahan, dan
Pentingnya memiliki bawahan berkomitmen pada keputusan tersebut. Pemimpin dapat
menganalisis tingkat partisipasi yang sesuai dengan menjawab tujuh pertanyaan diagnostik.

1. Signifikansi penting: Seberapa signifikan keputusan ini untuk proyek atau organisasi?
Jika keputusannya sangat penting dan keputusan berkualitas tinggi diperlukan untuk
kesuksesan proyek atau organisasi, pemimpin harus dilibatkan secara aktif.
2. Pentingnya komitmen: Seberapa penting komitmen bawahan untuk melaksanakan
keputusan? Jika implementasi membutuhkan tingkat komitmen yang tinggi terhadap
keputusan tersebut, pimpinan harus melibatkan bawahan dalam proses pengambilan
keputusan.
3. Keahlian pemimpin: Berapakah tingkat keahlian pemimpin dalam kaitannya dengan
masalah? Jika pemimpin tidak memiliki informasi, pengetahuan, atau keahlian yang
tinggi, pemimpin harus melibatkan bawahan untuk mendapatkannya.
4. Kemungkinan komitmen: Jika pemimpin membuat keputusan sendiri, apakah
bawahannya memiliki komitmen tinggi atau rendah terhadap keputusan tersebut? Jika
bawahan biasanya mengikuti apa pun yang diputuskan pemimpinnya, keterlibatan mereka
dalam proses pengambilan keputusan akan menjadi kurang penting.
5. Dukungan kelompok untuk tujuan: Berapakah tingkat dukungan bawahan untuk tujuan
tim atau organisasi yang dipertaruhkan dalam keputusan ini? Jika bawahan memiliki
dukungan rendah untuk tujuan organisasi, pemimpin seharusnya tidak membiarkan
kelompok tersebut membuat keputusan sendiri.
6. Keahlian tujuan: Berapakah tingkat pengetahuan dan keahlian anggota kelompok dalam
kaitannya dengan masalah? Jika bawahan memiliki tingkat keahlian yang tinggi dalam
kaitannya dengan masalah, lebih banyak tanggung jawab atas keputusan tersebut dapat
didelegasikan kepada mereka.
7. Kompetensi tim: Seberapa terampil dan berkomitmen adalah anggota kelompok untuk
bekerja sama sebagai tim untuk memecahkan masalah? Bila bawahan memiliki
keterampilan tinggi dan keinginan tinggi untuk bekerja sama secara kooperatif dalam
memecahkan masalah, tanggung jawab lebih besar untuk pengambilan keputusan dapat
didelegasikan kepada mereka.
Pertanyaan-pertanyaan ini tampak rinci, namun mengingat tujuh faktor situasional ini dapat
dengan cepat mempersempit pilihan dan menunjukkan tingkat partisipasi kelompok yang
tepat dalam pengambilan keputusan.

Memilih Gaya Keputusan

Pengembangan model Vroom-Jago selanjutnya menambah perhatian terhadap kendala waktu
dan kepedulian terhadap pengembangan pengikut sebagai kriteria eksplisit untuk menentukan
tingkat partisipasi. Artinya, seorang pemimpin menganggap pentingnya pengembangan
waktu versus pengikut dalam memilih gaya keputusan. Hal ini menyebabkan pengembangan
dua matriks keputusan, model berbasis waktu yang akan digunakan jika waktu kritis,
misalnya jika organisasi menghadapi krisis dan keputusan harus segera dibuat, dan model
berbasis pembangunan yang akan digunakan jika Waktu dan efisiensi adalah kriteria yang
kurang penting daripada kesempatan untuk mengembangkan kemampuan berpikir dan
pengambilan keputusan para pengikut.
Perhatikan contoh produsen suku cadang mobil kecil, yang hanya memiliki satu mesin
untuk melakukan pengelasan pada muffler. Jika mesin telah rusak dan produksi macet,
keputusan mengenai pembelian mesin baru sangat penting dan harus dilakukan segera agar
jalur produksi bergerak kembali. Dalam hal ini, seorang pemimpin akan mengikuti model
berbasis waktu untuk memilih gaya keputusan. Namun, jika mesin dijadwalkan untuk
penggantian rutin dalam tiga bulan, waktu bukanlah faktor penting. Pemimpin kemudian
bebas untuk mempertimbangkan pentingnya melibatkan pekerja produksi dalam pengambilan
 keputusan untuk mengembangkan keterampilan mereka. Dengan demikian, pemimpin
dapat mengikuti model berbasis pembangunan karena waktu bukanlah hal yang sangat
penting.
Pameran 3.8 dan 3.9 mengilustrasikan dua matriks keputusan-model berbasis hemat
waktu dan model pengembangan berbasis karyawan - yang memungkinkan para pemimpin
mengadopsi gaya partisipasi dengan menjawab pertanyaan diagnostik secara berurutan.
Kembali ke contoh mesin las, jika mesin sudah rusak dan harus segera diganti, pemimpin
akan mengikuti model hemat waktu di Exhibit 3.8. Pemimpin memasuki matriks di sisi kiri,
pada Soal Pernyataan. Matriks bertindak sebagai corong saat Anda bergerak ke kiri ke kanan,
menanggapi pertanyaan situasional di bagian atas, menjawab tinggi (H) atau rendah (L) ke
masing-masing, dan menghindari penyeberangan garis horizontal.
Pertanyaan pertama (decision significance) adalah: Seberapa signifikan keputusan ini
untuk proyek atau organisasi? Jika jawabannya tinggi, pemimpinnya akan melanjutkan
Pentingnya komitmen: Seberapa penting komitmen bawahan untuk membawa
 Keluar keputusan Jika jawabannya tinggi, pertanyaan selanjutnya berkaitan dengan
keahlian pemimpin: Berapakah tingkat keahlian pemimpin dalam kaitannya dengan masalah?
Jika pengetahuan dan keahlian pemimpin tinggi, pemimpin selanjutnya mempertimbangkan
kemungkinan komitmen: Jika pemimpin membuat keputusan sendiri, seberapa besar
kemungkinannya?

Bawahan akan berkomitmen untuk mengambil keputusan? Jika ada kemungkinan besar
bawahan akan berkomitmen, matriks keputusan mengarah langsung pada gaya keputusan
Decide, di mana pemimpin membuat keputusan sendiri dan menyajikannya kepada kelompok
tersebut.
Seperti disebutkan sebelumnya, matriks ini mengasumsikan bahwa waktu dan
efisiensi adalah kriteria yang paling penting. Namun, perhatikan bagaimana pemilihan gaya
keputusan akan berbeda jika pemimpinnya memiliki waktu beberapa bulan untuk mengganti
mesin las dan menganggap pengembangan pengikut sangat penting dan sedikit
memprihatinkan. Dalam kasus ini, pemimpin akan mengikuti matriks keputusan berbasis
pengembangan karyawan pada Tampilan 3.9. Mulai lagi di sisi kiri matriks: Seberapa
signifikan ini
 Keputusan untuk proyek atau organisasi? Jika jawabannya tinggi, lanjutkan dengan
pentingnya komitmen: Seberapa penting komitmen bawahan? Jika tinggi, pertanyaan
selanjutnya menyangkut kemungkinan komitmen (keahlian pemimpin tidak dipertimbangkan
karena model pengembangan difokuskan untuk melibatkan bawahan, bahkan jika pemimpin
memiliki pengetahuan dan keahlian): Jika pemimpin membuat keputusan sendiri, seberapa
besar kemungkinannya? Bahwa bawahan akan berkomitmen untuk mengambil keputusan?
Jika ada kemungkinan tinggi, pemimpin selanjutnya mempertimbangkan dukungan
kelompok: Berapakah tingkat dukungan bawahan untuk tujuan tim atau organisasi yang
dipertaruhkan dalam keputusan ini? Jika tingkat dukungan untuk tujuan rendah, pemimpin
akan melanjutkan langsung ke gaya keputusan Konsultansi Grup. Namun, jika tingkat
dukungan untuk tujuan tinggi, pemimpin kemudian akan bertanya: Berapakah tingkat
pengetahuan dan keahlian anggota kelompok dalam kaitannya dengan masalah? Jawaban
High akan membawa pemimpin ke pertanyaan: Seberapa terampil dan berkomitmen adalah
anggota kelompok untuk bekerja sama sebagai tim untuk memecahkan masalah? Jawaban
High akan mengarah pada gaya Delegasi, di mana pemimpin memungkinkan kelompok
tersebut membuat keputusan dalam batas-batas tertentu.
Perhatikan bahwa model hemat waktu membawa pemimpin ke gaya keputusan
pertama yang mempertahankan kualitas keputusan dan penerimaan pengikut, sedangkan
model pengembangan karyawan memerlukan pertimbangan lain. Dibutuhkan sedikit waktu
untuk membuat keputusan otokratis (Putuskan) daripada melibatkan bawahan dengan
menggunakan gaya Memfasilitasi atau Mendelegasikan. Namun, dalam banyak kasus, waktu
dan efisiensi kurang penting daripada kesempatan untuk melanjutkan pengembangan
bawahan. Di banyak organisasi saat ini, di mana berbagi pengetahuan dan partisipasi yang
meluas dianggap penting bagi kesuksesan organisasi, para pemimpin lebih menekankan
pengembangan pengikut saat waktunya bukanlah masalah kritis.
Pemimpin dapat dengan cepat belajar menggunakan model untuk menyesuaikan gaya
mereka agar sesuai dengan situasi. Namun, para periset juga telah mengembangkan program
berbasis komputer yang memungkinkan kompleksitas dan ketepatan yang lebih besar dalam
model Vroom-Jago dan menggabungkan nilai waktu dan nilai pengembangan pengikut
sebagai faktor situasional daripada menggambarkannya dalam matriks keputusan terpisah.
Model Vroom-Jago telah dikritik kurang sempurna, 26namun berguna bagi pengambil
keputusan, dan modelnya didukung oleh penelitian.27Para pemimpin dapat belajar
menggunakan model tersebut untuk membuat keputusan berkualitas tinggi yang tepat waktu.
Mari coba menerapkan model ini pada masalah berikut.
Art Weinstein, Whitlock Manufacturing

Ketika Whitlock Manufacturing memenangkan kontrak dari produsen mobil besar untuk menghasilkan
mesin untuk menggerakkan mobil sport andalannya, Art Weinstein sangat senang terpilih sebagai
manajer proyek. Mesin, desain Jepang dan sangat kompleks, mendapat sambutan hangat di media
otomotif. Proyek ini telah secara dramatis meningkatkan reputasi Whitlock Manufacturing, yang
sebelumnya dikenal sebagai produsen mesin tempel untuk penggunaan kelautan.
Weinstein dan tim insinyurnya sangat bangga dengan pekerjaan mereka dalam proyek ini,
namun kegembiraan mereka dilanda laporan baru-baru ini mengenai masalah serius pada mobil yang
dikirim ke pelanggan. Empat belas pemilik mobil yang diproduksi selama bulan pertama itu
Kejang mesin berpengalaman Dengan melakukan tindakan cepat, produsen mobil
menghentikan penjualan mobil sport, menghentikan produksi saat ini, dan memberi tahu pemilik model
saat ini untuk tidak mengemudikan mobil. Semua orang yang terlibat tahu ini adalah bencana. Jika
masalah mesin tidak diatasi dengan cepat, Whitlock Manufacturing bisa terkena proses pengadilan
yang diperpanjang. Selain itu, hubungan Whitlock dengan salah satu produsen mobil terbesar di dunia
mungkin akan hilang selamanya
Sebagai orang yang paling berpengetahuan tentang mesin, Weinstein telah menghabiskan dua
minggu di lapangan untuk memeriksa mesin yang disita dan pabrik mobil tempat mereka dipasang.
Selain itu, dia telah memeriksa operasi dan praktik di pabrik Whitlock dengan hati-hati dimana
mesinnya diproduksi. Berdasarkan penelitian ekstensif ini, Weinstein yakin bahwa dia tahu apa
masalahnya dan cara terbaik untuk mengatasinya. Namun, kecenderungan alaminya adalah melibatkan
anggota tim lainnya sebanyak mungkin dalam membuat keputusan dan memecahkan masalah.
Dia tidak hanya menghargai masukan mereka, tapi dia juga berpikir bahwa dengan mendorong
partisipasi yang lebih besar, dia memperkuat kemampuan berpikir anggota tim, membantu mereka
tumbuh dan berkontribusi lebih banyak kepada tim dan organisasi. Oleh karena itu, Weinstein memilih
untuk berkonsultasi dengan timnya sebelum membuat keputusan akhir.
Kelompok tersebut bertemu selama beberapa jam siang itu, membahas masalah secara rinci dan
berbagi beragam perspektif mereka, termasuk informasi Weinstein yang dikumpulkan selama
penelitiannya. Setelah sesi grup, Weinstein membuat keputusannya. Dia akan mempresentasikan
keputusan pada pertemuan tim keesokan paginya, setelah itu pengujian dan koreksi masalah mesin
akan dimulai.28

Dalam kasus Whitlock Manufacturing, baik berbasis waktu atau model

pengembangan berbasis bisa digunakan untuk memilih gaya keputusan. Meski sudah
waktunya. Pentingnya, keinginan pemimpin untuk melibatkan bawahan dapat dianggap sama
penting. Menurut Anda, apakah Weinstein menggunakan gaya keputusan pemimpin yang
benar? Mari kita periksa masalahnya dengan menggunakan pohon keputusan berbasis
pengembangan karyawan. Karena Weinstein prihatin melibatkan anggota tim lainnya.
Bergerak dari Kiri ke kanan di Tampilan 3.9, pertanyaan dan jawabannya adalah sebagai
berikut: Seberapa signifikan Apakah ini keputusan untuk organisasi? Pasti tinggi Kualitas
keputusannya adalah Sangat penting. Masa depan perusahaan mungkin dipertaruhkan.
Seberapa penting bawahannya. Komitmen untuk melaksanakan keputusan? Juga tinggi.
Anggota tim harus mendukung dan menerapkan solusi Weinstein. Pertanyaan 3 (keahlian
pemimpin) tidak dipertimbangkan dalam model pengembangan karyawan, seperti
ditunjukkan pada Tampilan 3.9. Itu. Pertanyaan selanjutnya adalah jika Weinstein membuat
keputusan sendiri, akan tim anggota memiliki komitmen tinggi atau rendah terhadapnya?
Jawaban untuk pertanyaan ini adalah mungkin juga tinggi Anggota tim menghormati
Weinstein, dan mereka cenderung melakukannya. Terima analisisnya tentang masalahnya
Hal ini mengarah pada pertanyaan Berapa tingkat dukungan bawahan untuk tujuan tim atau
organisasi yang dipertaruhkan dalam hal ini keputusan? Jawabannya, pasti tinggi, mengarah
ke pertanyaan berapakah tingkat pengetahuan dan keahlian anggota kelompok dalam
kaitannya dengan masalah? Jawabannya pertanyaan ini mungkin rendah, yang mengarah
pada gaya keputusan Kelompok Konsulat. Dengan demikian, Weinstein menggunakan gaya
yang akan direkomendasikan oleh Vroom-Jago model.
Sekarang, asumsikan bahwa Weinstein memilih untuk lebih menekankan pada
penggunaan waktu yang efisien daripada keterlibatan dan pengembangan karyawan. Dengan
menggunakan matriks keputusan hemat waktu pada Exhibit 3.8, jawab pertanyaan di bagian
atas matriks berdasarkan informasi yang diberikan (tingkat keahlian Weinstein).
 Tampilan 3.10 Substitutes and Neutralizer

Variabel Kepemimpinan Kepemimpinan

Berorientasi Tugas Berorientasi Orang

Variabel -Kohesivitas -untuk pengganti -untuk pengganti

Organisasi Kelompok

-Formalisasi -untuk pengganti -tidak berpengaruh

-Ketidakpastian -menetralisir -tidak berpengaruh
-Daya posisi rendah -menetralisir -menetralisir

Karakteristik -Tugas yang sangat -untuk pengganti -tidak berpengaruh

tugas terstruktur

-Umpan balik -untuk pengganti -tidak berpengaruh

otomatis

-Kepuasaan intrinsik
-tidak perpengaruh -untuk pengganti

Karakteristik -Profesionalisme -untuk pengganti -untuk pengganti

pengikutnya -Pelatihan -untuk pengganti -tidak berpengaruh
/pengalaman

-Nilai ganjarannya -menetralisir -menetralisir

rendah

Pertanyaan 3 setinggi. Ingatlah untuk menghindari penyeberangan garis horizontal. Apa gaya
keputusan yang direkomendasikan? Apakah sama atau berbeda dengan yang
direkomendasikan oleh pohon berbasis pengembangan karyawan?

PENGANGGURAN KEPEMIMPINAN
Pendekatan kepemimpinan kontinjensi yang selama ini dipertimbangkan telah berfokus pada
gaya pemimpin, sifat pengikut, dan karakteristik situasi. Pendekatan kontingensi akhir
menunjukkan bahwa variabel situasional dapat begitu kuat sehingga mereka benar-benar
mengganti atau menetralkan kebutuhan akan kepemimpinan.29 Pendekatan ini menguraikan
pengaturan organisasi di mana gaya kepemimpinan berorientasi tugas dan berorientasi pada
orang tidak penting atau tidak perlu.
Gambar 3.10 menunjukkan variabel situasional yang cenderung menggantikan atau
menetralkan karakteristik kepemimpinan. Penggantian kepemimpinan membuat gaya
kepemimpinan tidak perlu atau berlebihan. Misalnya, bawahan yang berpendidikan tinggi dan
profesional yang tahu bagaimana melakukan tugas mereka tidak memerlukan pemimpin yang
memulai struktur untuk mereka dan memberi tahu mereka apa yang harus dilakukan. Selain
itu, pendidikan jangka panjang sering mengembangkan individu mandiri dan mandiri.
Dengan demikian, kepemimpinan yang berorientasi pada tugas dan berorientasi orang
digantikan oleh pendidikan profesional dan sosialisasi.30
Daniel Snyder, pemilik tim sepak bola Washington Redskins, menemukan bahwa
pendekatan berorientasi tugasnya yang kuat dengan pelatih profesional dan berbakatnya
kontraproduktif

Daniel Snyder, Washington Redskins

Bagi banyak orang Daniel Snyder yang 14 tahun sebagai pemilik Washington Redskins, dia
memiliki reputasi sebagai bos yang sibuk dan sombong yang menghalangi orang-orang yang
melakukan pekerjaan mereka. Dia terlibat dalam setiap detail tim, bahkan membuat keputusan
besar mengenai perolehan pemain itu sendiri
Tapi Snyder telah membuktikan bahwa para pemimpin bisa berubah. "Dia melangkah
mundur darinya," kata orang dalam. "Dan dia lebih senang karena itu." Beberapa rekan
mengatakan bahwa Snyder akhirnya dapat mundur karena dia bosan dengan semua kerugian tim
yang dipecat - dan kritik yang didapatnya dari penggemar dan media karena mereka.
Sejak Snyder tetap di belakang, tim telah menang. Pada tahun 2012, Redskins
memenangkan gelar divisi NFC East pertama mereka sejak 1999, musim pertama Snyder sebagai
pemilik. "Saya pikir dia pantas mendapat banyak pujian," kata mantan manajer umum Charley
Casserly, yang dilecehkan oleh Snyder pada tahun 1999. "Dia mengizinkan mereka melakukan
pekerjaan mereka. Mereka telah mengubah franchise dan membuatnya menjadi pemenang lagi. "31

Di Washington Redskins, keterampilan, pelatihan, pengalaman, dan profesionalisme

pelatih menggantikan gaya kepemimpinan berorientasi tugas dari pemilik dan juga membuat
gaya yang berorientasi pada orang kurang penting. Daniel Snyder telah mampu bertahan di
sela-sela dan membiarkan pelatih dan pemainnya memenangkan pertandingan sepak bola.
 Tidak seperti pengganti, penetral menetralisir gaya kepemimpinan dan mencegah
pemimpinnya untuk menampilkan perilaku tertentu. Misalnya, jika seorang pemimpin secara
fisik dipindahkan dari bawahannya, kemampuan pemimpin untuk memberi arahan kepada
bawahan sangat berkurang. Kantor FedEx (dahulu Kinko's) memberi contoh. Dengan
berbagai lokasi yang tersebar luas di seluruh wilayah, manajer regional memiliki interaksi
pribadi yang sangat terbatas dengan manajer toko dan karyawan. Dengan demikian,
kemampuan mereka untuk mendukung dan mengarahkan dinetralkan.
Variabel situasi pada Tampilan 3.10 mencakup karakteristik pengikut, tugas, dan
organisasi itu sendiri. Misalnya, ketika bawahan sangat profesional, seperti ilmuwan riset di
perusahaan seperti Merck atau Monsanto, kedua gaya kepemimpinan kurang penting.
Karyawan tidak perlu baik arah atau dukungan. Sehubungan dengan karakteristik tugas, tugas
yang sangat terstruktur menggantikan gaya tugas yang berorientasi, dan tugas yang
memuaskan menggantikan gaya yang berorientasi pada orang.
Bila tugas sangat terstruktur dan rutin, seperti mengaudit uang tunai, pemimpin harus
memberikan pertimbangan dan dukungan pribadi yang tidak disediakan oleh tugas tersebut.
Orang yang puas tidak membutuhkan banyak pertimbangan. Demikian juga, sehubungan
dengan organisasi itu sendiri, kelompok kohesifitas pengganti untuk kedua gaya pemimpin.
Misalnya, hubungan yang berkembang di antara pengendali lalu lintas udara dan pilot jet
tempur ditandai oleh interaksi dengan tekanan tinggi dan pelatihan peer yang terus-menerus.
Kohesi ini memberikan dukungan dan arah yang menggantikan kepemimpinan formal.32
Aturan dan prosedur yang formal menggantikan orientasi tugas pemimpin karena peraturan
tersebut memberi tahu orang apa yang harus dilakukan. Pemisahan fisik pemimpin dan
bawahan menetralkan kedua gaya kepemimpinan.
Nilai situasi yang dijelaskan pada Tampilan 3.10 adalah bahwa mereka membantu
para pemimpin menghindari kelebihan tugas kepemimpinan. Pemimpin harus mengadopsi
gaya untuk melengkapi situasi organisasi. Misalnya, situasi kerja bagi teller bank
memberikan tingkat formalisasi yang tinggi, fleksibilitas yang kecil, dan tugas yang sangat
terstruktur. Kepala teller seharusnya tidak mengadopsi gaya tugas yang berorientasi karena
organisasi sudah menyediakan struktur dan arahan. Kepala teller harus berkonsentrasi pada
gaya yang berorientasi pada orang. Di organisasi lain, jika kohesi kelompok atau pelatihan
sebelumnya memenuhi kebutuhan sosial karyawan, pemimpin bebas untuk berkonsentrasi
pada perilaku berorientasi tugas. Pemimpin dapat mengadopsi gaya yang melengkapi situasi
organisasi untuk memastikan bahwa kebutuhan tugas dan kebutuhan orang akan terpenuhi.
 LEADER’S SELF-INSIGHT 3.3
Mengukur Pengganti untuk Kepemimpinan
Petunjuk: Pikirkan pekerjaan Anda saat ini atau pekerjaan yang Anda lakukan di masa lalu.
Tolong jawab apakah setiap item di bawah ini sebagian salah atau paling benar untuk Anda
dalam pekerjaan itu.

False True

1. Karena sifat tugas yang saya lakukan, ada sedikit keraguan

tentang cara terbaik untuk melakukannya.
2. Tugas pekerjaan saya sangat sederhana sehingga hampir
semua orang bisa melakukannya dengan baik setelah
mendapat sedikit instruksi.
3. Sulit untuk mengetahui cara terbaik untuk melakukan
banyak tugas dan kegiatan saya.
4. Sebenarnya hanya ada satu cara yang benar untuk
melakukan sebagian besar tugas yang saya lakukan
5. Setelah menyelesaikan tugas, saya bisa langsung tahu dari
hasil yang saya dapatkan, apakah saya telah melakukannya
dengan benar.
6. Pekerjaan saya adalah jenis di mana Anda bisa
menyelesaikan sebuah tugas dan tidak tahu apakah Anda
telah melakukan kesalahan atau kesalahan.
7. Karena sifat tugas yang saya lakukan, mudah bagi saya
untuk melihat kapan saya telah melakukan sesuatu dengan
sangat baik
8. Saya mendapatkan banyak kepuasan dari pekerjaan yang
saya lakukan.
9. Sulit membayangkan ada orang yang bisa menikmati
melakukan tugas yang telah saya lakukan di pekerjaan saya.
10. Kepuasan kerja saya sangat tergantung pada sifat tugas dan
aktivitas yang saya lakukan.
 Studi telah meneliti bagaimana pengganti (situasi) dapat dirancang untuk memiliki
dampak lebih besar daripada perilaku pemimpin terhadap hasil seperti kepuasan bawahan.33
Dorongan di balik penelitian ini adalah gagasan bahwa pengganti kepemimpinan dapat
dirancang ke dalam organisasi dengan cara melengkapi kepemimpinan yang ada. , Bertindak
tanpa adanya kepemimpinan, dan sebaliknya memberikan alternatif kepemimpinan yang
lebih komprehensif. Misalnya, Paul Reeves, seorang mandor di Harmon Auto Parts, berbagi
paruh waktu dengan bawahannya di mana mereka membantunya melakukan tugas
kepemimpinannya. Setelah promosi Reeves ke manajemen menengah, rombongannya tidak
lagi membutuhkan mandor. Pengikut dilatih untuk bertindak sendiri.34 Jadi, situasi di mana
kemampuan dan pelatihan pengikut dikembangkan sangat menciptakan pengganti
kepemimpinan. Kemampuan untuk menggunakan pengganti untuk mengisi "celah" pemimpin
seringkali menguntungkan organisasi. Memang, asumsi mendasar pengganti-kepemimpinan

LEADERSHIP ESSENTIALS
 Poin terpenting dalam bab ini adalah bahwa variabel situasional mempengaruhi hasil
kepemimpinan. Pendekatan kontingensi dikembangkan untuk secara sistematis
menangani hubungan antara pemimpin dan organisasi. Pendekatan kontingensi berfokus
pada bagaimana komponen gaya kepemimpinan, karakteristik bawahan, dan elemen
situasional saling mempengaruhi satu sama lain. Teori situasional Hersey dan Blanchard,
model kontingensi Fiedler, teori jalur-jalan, model Vroom-Jago, dan konsep pengganti-
untuk-kepemimpinan masing-masing memeriksa bagaimana situasi yang berbeda
memerlukan gaya kepemimpinan yang berbeda.
 Hersey dan Blanchard berpendapat bahwa para pemimpin dapat menyesuaikan tugas atau
gaya hubungan mereka untuk mengakomodasi tingkat kesiapan bawahan mereka.
Menurut Fiedler, pemimpin bisa menentukan apakah gaya kepemimpinan mereka cocok
untuk situasi tersebut. Pemimpin yang berorientasi pada tugas cenderung melakukan yang
lebih baik dalam situasi yang sangat menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan,
sedangkan pemimpin berorientasi hubungan melakukan yang terbaik dalam situasi
favorability menengah. Teori path-goal menyatakan bahwa para pemimpin dapat
menggunakan gaya yang secara tepat mengklarifikasi jalan menuju penghargaan yang
diinginkan. Model Vroom-Jago menunjukkan bahwa para pemimpin dapat memilih gaya
keputusan partisipatif berdasarkan kontinjensi seperti persyaratan kualitas, kebutuhan
komitmen, atau pengetahuan dan keahlian pemimpin. Selain itu, perhatian terhadap waktu
(kebutuhan akan keputusan yang cepat) versus kepedulian terhadap pengembangan
 pengikut diperhitungkan. Akhirnya, konsep pengganti-untuk-kepemimpinan
merekomendasikan agar para pemimpin menyesuaikan gaya mereka untuk menyediakan
sumber daya yang tidak disediakan dalam situasi organisasi.
 Dengan memahami karakteristik tugas, bawahan, dan organisasi, para pemimpin dapat
menentukan gaya yang meningkatkan kemungkinan hasil kepemimpinan yang sukses.
Oleh karena itu, kepemimpinan yang efektif sebagian bergantung pada pengembangan
keterampilan diagnostik dan bersikap fleksibel dalam perilaku kepemimpinan Anda.

DISCUSSION QUESTIONS
1. Pertimbangkan teori Fiedler seperti yang diilustrasikan pada Tampilan 3.4. Seberapa
sering Anda berpikir situasi yang sangat menguntungkan, menengah, atau sangat tidak
menguntungkan terjadi pada pemimpin dalam kehidupan nyata?
2. Menurut Anda, apakah gaya kepemimpinan itu tetap dan tidak berubah, atau apakah
pemimpin bisa bersikap fleksibel dan mudah menyesuaikan diri dengan gaya? Mengapa?
3. Pertimbangkan posisi kepemimpinan managing partner di firma hukum. Faktor tugas,
bawahan, dan organisasional apa yang dapat berperan sebagai pengganti kepemimpinan
dalam situasi ini?
4. Bandingkan model kontingensi Fiedler dengan teori jalur-tujuan. Apa persamaan dan
perbedaannya? Mana yang kamu suka?
5. Jika Anda adalah supervisor tingkat pertama dari tim telemarketer, bagaimana Anda bisa
menilai tingkat kesiapan bawahan Anda? Menurut Anda, kebanyakan pemimpin dapat
dengan mudah mengubah gaya kepemimpinan mereka agar sesuai dengan tingkat
kesiapan pengikut?
6. Pikirkan kembali guru yang Anda miliki, dan kenali masing-masing gaya gaya, gaya
direktif, gaya partisipatif, dan gaya berprestasi sesuai dengan teori tujuan jalan. Gaya
mana yang menurut Anda paling efektif? Mengapa?
7. Menurut Anda, apakah para pemimpin harus memutuskan gaya partisipatif berdasarkan
cara yang paling efisien untuk mencapai keputusan tersebut? Haruskah pemimpin
terkadang membiarkan orang berpartisipasi karena alasan lain?
8. Pertimbangkan karakteristik situasi kohesivitas kelompok, formalisasi organisasi, dan
pemisahan fisik. Bagaimana masing-masing pengganti atau menetralisir kepemimpinan
yang berorientasi pada tugas atau orang-orang?
LEADERSHIP AT WORK
Tugas versus Relationship Role Play
Anda adalah manajer distribusi baru untuk French Grains Bakery. Lima pembalap yang
membawa biji-bijian Prancis dipanggang ke toko bahan makanan di wilayah metropolitan
melapor kepada Anda. Pengemudi diharapkan untuk melengkapi laporan pengiriman untuk
melacak pengiriman aktual dan setiap perubahan yang terjadi. Laporan pengiriman adalah
elemen kunci dalam pengendalian persediaan dan menyediakan data untuk faktur Babi
Prancis dari toko bahan makanan. Kesalahan menjadi berlebihan saat pengemudi gagal
menyelesaikan laporan setiap hari, terutama saat manajer toko meminta inventaris yang
berbeda saat pengemudi tiba. Akibatnya, Biji-bijian Prancis mungkin tidak dibayar untuk
beberapa roti setiap hari untuk setiap kesalahan dalam laporan pengiriman. Hasilnya adalah
kehilangan pendapatan dan pengendalian persediaan yang buruk.
Salah satu pengemudi menyumbang sekitar 60 persen kesalahan dalam laporan
pengiriman. Pengemudi ini adalah orang baik dan umumnya bisa diandalkan, meski kadang-
kadang terlambat bekerja. Masalah utamanya adalah dia tertinggal dalam dokumennya.
Pengemudi kedua menyumbang sekitar 30 persen kesalahan, dan pengemudi ketiga sekitar 10
persen dari kesalahan tersebut. Dua pengemudi lainnya memutar hampir semua laporan
pengiriman yang bebas kesalahan. Anda adalah pemimpin berorientasi tugas (dan
berorientasi hubungan rendah) yang tinggi dan telah memutuskan untuk berbicara dengan
pembalap tentang melakukan pekerjaan yang lebih lengkap dan akurat dengan laporan
pengiriman. Tuliskan di bawah ini persis bagaimana Anda akan memperbaiki masalah ini
sebagai pemimpin yang berorientasi pada tugas. Anda akan bertemu dengan pembalap secara
individu atau dalam kelompok? Kapan dan dimana kamu akan bertemu dengan mereka?
Persis apa yang akan Anda katakan, dan bagaimana Anda membuat mereka mendengarkan?

Sekarang mengadopsi peran pemimpin berorientasi hubungan tinggi (dan berorientasi tugas
rendah). Tulis di bawah ini persis apa yang akan Anda lakukan dan katakan sebagai manajer
distribusi berorientasi hubungan. Apakah Anda akan bertemu dengan pembalap secara
individu atau dalam kelompok? Apa yang akan Anda katakan, dan bagaimana Anda akan
membuat mereka mendengarkan?
PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN: KASUS UNTUK
ANALISIS
Alvis Corporation
Kevin McCarthy adalah manajer sebuah departemen produksi di Alvis Corporation, sebuah
perusahaan yang memproduksi peralatan kantor. Setelah membaca artikel yang menekankan
manfaat manajemen partisipatif, Kevin percaya bahwa manfaat ini dapat direalisasikan di
departemennya jika pekerja diperbolehkan berpartisipasi dalam membuat beberapa keputusan
yang mempengaruhi mereka. Para pekerja tidak berserikat. Kevin memilih dua keputusan
untuk eksperimennya dalam manajemen partisipatif.
Keputusan pertama menyangkut jadwal liburan. Setiap musim panas para pekerja
diberi liburan dua minggu, namun tidak lebih dari dua pekerja dapat berlibur pada waktu
yang sama. Di tahun-tahun sebelumnya, Kevin membuat keputusan ini sendiri. Dia pertama-
tama akan meminta para pekerja untuk menunjukkan tanggal pilihan mereka, dan dia
mempertimbangkan bagaimana pekerjaan akan terpengaruh jika orang yang berbeda berada
pada saat bersamaan. Penting untuk merencanakan jadwal liburan yang akan memastikan
penempatan staf yang memadai untuk semua operasi penting yang dilakukan oleh
departemen. Bila lebih dari dua pekerja menginginkan periode waktu yang sama dan mereka
memiliki keterampilan yang sama, dia biasanya memberi preferensi kepada pekerja dengan
produktivitas tertinggi.
Keputusan kedua menyangkut standar produksi. Penjualan terus meningkat selama
beberapa tahun terakhir, dan perusahaan baru-baru ini memasang beberapa peralatan baru
untuk meningkatkan produktivitas. Peralatan baru tersebut akan memungkinkan departemen
Kevin menghasilkan lebih banyak dengan jumlah pekerja yang sama. Perusahaan memiliki
sistem insentif gaji di mana pekerja menerima potongan harga untuk setiap unit yang
diproduksi di atas jumlah standar. Standar terpisah ada untuk setiap jenis produk, berdasarkan
studi teknik industri yang dilakukan beberapa tahun sebelumnya. Manajemen puncak ingin
menyesuaikan kembali standar produksi untuk mencerminkan fakta bahwa peralatan baru
memungkinkan pekerja memperoleh lebih banyak uang tanpa harus bekerja lebih keras lagi.
Penghematan dari produktivitas yang lebih tinggi dibutuhkan untuk membantu membayar
peralatan baru.
Kevin mengadakan pertemuan dengan 15 pekerjanya satu jam sebelum akhir hari
kerja. Dia menjelaskan bahwa dia ingin mereka membahas dua isu tersebut dan membuat
rekomendasi. Kevin menduga bahwa para pekerja mungkin terhambat untuk berpartisipasi
dalam diskusi jika dia hadir, jadi dia membiarkan mereka sendiri untuk mendiskusikan
masalah tersebut. Selain itu, Kevin sudah janji untuk bertemu dengan quality control
manager. Masalah kualitas meningkat setelah peralatan baru dipasang, dan para insinyur
industri sedang mempelajari masalah ini dalam upaya untuk menentukan mengapa kualitas
menjadi lebih buruk daripada lebih baik.
Ketika Kevin kembali ke departemennya tepat pada saat berhenti, dia terkejut saat
mengetahui bahwa para pekerja tersebut merekomendasikan agar tetap mematuhi standar
tersebut. Dia berasumsi mereka tahu insentif gaji tidak lagi adil dan akan menetapkan standar
yang lebih tinggi. Juru bicara kelompok tersebut menjelaskan bahwa gaji pokok mereka tidak
mengikuti inflasi dan kenaikan gaji yang lebih tinggi mengembalikan pendapatan riil mereka
ke tingkat sebelumnya.
Dalam masalah liburan, kelompok tersebut menemui jalan buntu. Beberapa pekerja
ingin berlibur selama periode dua minggu yang sama dan tidak dapat menyetujui siapa yang
harus pergi. Beberapa pekerja berpendapat bahwa mereka harus memiliki prioritas karena
mereka memiliki lebih banyak senioritas, sementara yang lain berpendapat bahwa prioritas
harus didasarkan pada produktivitas, seperti di masa lalu. Karena sudah berhenti waktunya,
kelompok tersebut menyimpulkan bahwa Kevin harus menyelesaikan sengketa itu sendiri.
Lagi pula, bukankah itu yang dia bayarkan? 35

QUESTIONS
1. Analisis situasi ini dengan menggunakan model Hersey-Blanchard dan model Vroom-
Jago. Apa yang disarankan oleh model-model ini sebagai gaya kepemimpinan atau
keputusan yang tepat? Menjelaskan.
2. Evaluasi gaya kepemimpinan Kevin McCarthy sebelum dan selama eksperimennya dalam
manajemen partisipatif
3. Jika Anda, apakah Kevin McCarthy, apa yang akan Anda lakukan sekarang? Mengapa?

Mimpi yang mustahil?

Apa yang salah dengan tim? Apa yang salah dengan tim? Kata-kata Zequine Mansell
berulang kali berulang-ulang di kepala Allen Block saat menaiki pesawat dari Los Angeles ke
Chicago.
Block bertanggung jawab atas implementasi teknis perangkat lunak manajemen
hubungan pelanggan (CRM) baru yang dipasang di kantor penjualan barat dan timur di kedua
kota tersebut. Perangkat lunak ini sangat dibutuhkan untuk meningkatkan penjualan tindak
lanjut untuk perusahaannya, Exert Systems. Mengerahkan peralatan latihan yang dijual ke
sekolah menengah dan perguruan tinggi, serta usaha kecil dan menengah untuk pusat
rekreasi, melalui kekuatan nasional sebanyak 310 tenaga penjualan. Rendahnya harga
perusahaan memenangi banyak penjualan; Namun, layanan tindak lanjut tidak merata dan
sistem CRM yang baru berjanji untuk menyelesaikan masalah tersebut dengan data historis,
pertanyaan, pengingat, dan pembaruan yang akan dilakukan perwakilan penjualan setiap hari.
CEO Exert memerintahkan sistem CRM terinstal dengan segala kemungkinan tergesa-gesa.
Block menarik sebuah bantalan dan pena kuning dari saku belakang tasnya dan
melemparkannya ke kursi di samping jendela, menyimpan tas itu di kompartemen di atas, dan
duduk seperti yang dilewati penumpang lainnya. Dalam upaya untuk menutup pikirannya, dia
memejamkan mata dan berkonsentrasi pada suara teredam dan suara rendah dari ventilasi
udara. Sebuah bayangan muncul dalam pikirannya tentang promosikannya pada pekerjaan
Mansell saat dia pensiun dalam dua tahun. Dia memblokir pemikiran itu dan mulai mencoret-
coret di pad sebagai cara memusatkan pikirannya.
Dia menulis apa yang salah dengan tim tersebut tiga kali dan mulai menggambar
panah ke lingkaran yang memuat nama anggota timnya: Barry Livingston dan Max
Wojohowski di Los Angeles dan Bob Finley, Lynne Johnston, dan Sally Phillips di Chicago.
Dia menandai nama Sally. Dia baru saja melompati kapal, mengambil talenta yang tidak
terlalu mahal namun sangat dibutuhkannya ke perusahaan lain. Pada penerbangan LA-
Chicago sebelumnya, Sally memompanya untuk umpan balik tentang masa depannya dengan
Exert. Dia telah memberitahunya bahwa dia mendapat tawaran pekerjaan lain. Dia mengakui
bahwa uang itu sedikit, tapi dia merasa mendapat tekanan sebagai anggota tim dan dia
menginginkan lebih banyak "kualitas hidup." Block mengatakan kepada Sally secara terus
terang bahwa keahlian teknisnya, yang menjadi kepentingan utamanya, sedikit di bawah nilai
Rekan-rekannya, jadi promosi masa depan kurang mungkin terjadi meski orang-orangnya
mengesankan dan kemampuan timnya.
Dia menulis "kualitas hidup", mengitarinya, dan kemudian mencoretnya dan menulis
"apa sih?" Mengapa dia harus mendapatkan kualitas hidup yang dia renungkan? Saya baru
saja melihat istri dan anak-anak saya sejak proyek ini dimulai. Tim blok berada di bawah
tekanan yang besar, dan dia membutuhkan Sally untuk menghentikannya. Dia
mengatakannya padanya, tapi pesawat itu baru saja mendarat saat dia pergi langsung ke
kantor dan berhenti, membiarkan tim dengan tangan pendek dan terlalu dekat dengan batas
waktu untuk menambahkan mayat lain.
 Apa yang salah dengan tim? Blokir dengan geram menulis saat pikirannya berpacu:
(1) Batas waktu sangat singkat. Mansell telah menjadwalkan tenggat waktu penyelesaian 10
minggu untuk perangkat lunak CRM baru, termasuk pemasangan dan pelatihan untuk kedua
kota. Dia diinterupsi oleh pramugari. "Maukah kau minum, Sir?" "Ya. Hanya air. "
Block menyesap dan terus menulis. (2) Terimakasih Tuhan untuk LA. Sejak awal, Barry dan
Max telah bekerja dengan tergesa-gesa sambil menghindari rengekan dan keluhan yang
sepertinya membanjiri anggota tim Chicago. Atmosfernya berbeda. Meskipun proyek
tersebut bergerak maju, memenuhi tenggat waktu, tampaknya ada sedikit tekanan. Orang LA
fokus tanpa lelah bekerja, tanpa keluarga yang perlu dipertimbangkan, bergantian kerja keras
dengan bercanda. "Itu adalah jenis orang saya," pikirnya. (3) Tapi ada Chicago, tulisnya.
Sebelumnya di hari Sam Matheny dari penjualan telah mengirim e-mail, lalu menelepon,
Block untuk memberitahukan kepadanya bahwa dua anggota tim Chicago yang tersisa
tampaknya bergantian bertengkar dan saling menghindari. Rupanya ini sudah berlangsung
lama. Ada apa dengan itu Block bertanya-tanya. Dan kenapa Sam tahu dan tidak? Jadi pagi
itu, sebelum penerbangannya, Block harus meluangkan waktu untuk menelepon dan memberi
tahu Finley dan Johnston. Finley mengaku telah bereaksi berlebihan terhadap Johnston.
"Begini, Bung. Saya lelah dan stress. Kami telah bekerja tanpa henti. Istri saya tidak
senang."
"Asal saja sampai proyek ini selesai," perintah Blok.
"Kapan itu?" Tanya Finley sebelum menutup telepon.
Block memikirkan keluhan terus-menerus Mansell kepadanya bahwa tim tersebut
tampaknya kurang bergairah, dan dia menasihatinya untuk "membuat orang-orang Anda
mengerti urgensi proyek ini." Keluhannya hanya menambah tingkat stresnya sendiri. Dia
telah lama menganggap dirinya sebagai kandidat terdepan untuk pekerjaan Mansell saat dia
pensiun dalam dua tahun. Tapi apakah timnya menghancurkan mimpinya itu? Rasa urgensi
dapat diukur sekarang dalam tingkat stres dan waktu yang lama yang mereka semua alami.
Dia mengaku anggota timnya tidak antusias, tapi sepertinya mereka berkomitmen.
Apakah sudah terlambat untuk berbalik dan mengembalikan tingkat kerja sama tim?
Dia merobek lembaran dari pad, meremasnya di tangannya, dan menatap ke luar jendela.
QUESTIONS
1. Bagaimana Anda mencirikan pendekatan kepemimpinan Block (tugas versus orang)?
Pendekatan apa yang menurut Anda benar untuk situasi ini? Mengapa?
2. Apa yang akan Anda lakukan sekarang jika Anda adalah Block? Bagaimana mungkin
Anda membangkitkan lebih banyak antusiasme dalam tim Anda untuk menyelesaikan
proyek ini tepat waktu? Tentukan langkah-langkah yang akan Anda ambil.
3. Bagaimana Anda menyarankan agar Blok memodifikasi gaya kepemimpinannya jika dia
ingin berhasil Mansell dalam dua tahun? Jadilah spesifik.