Anda di halaman 1dari 36

ACTIVITY BASED MANAGEMENT

Akuntansi aktivitas adalah faktor penting untuk mengoperasionalkan perbaikan

berkelanjutan. Perwujudan dari berbagai aktivitas merupakan hal penting untuk perbaikan

perhitungan biaya dan pengendalian yang lebih baik mengarah pada pandangan atas berbagai

proses bisnis yang disebut dengan manajemen berdasarkan aktivitas.

Manejemen berdasarkan aktivitas (Activity Based Management - ABM) adalah

pendekatan untuk keseluruhan sistem yang terintegrasi dan berfokus pada perhatian

menajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba

yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini. Manajemen berdasarkan aktivitas meliputi

penghitungan biaya produk atau Activity Based Costing (ABC) dan analisis nilai proses atau

Process Value Analysis (PVA). Sehingga model manajemen berdasarkan aktivitas memiliki

dua dimensi: dimensi biaya dandimensi proses.

Dimensi biaya memberikan informasi biaya mengenai sumber daya, aktivitas, produk

dan pelanggan (dan objek biaya lainnyayang diperlukan). Tujuan dimensi biaya adalah

memperbaiki keakuratan pembebanan biaya. Sebagaimana disebutkan pada model terserbut,

sumber biaya ditelusuri pada aktivitas, dan kemudian biaya aktivitas dibebankan pada produk

dan pelanggan. Dimensi penghitungan biaya berdasarkan aktivitas berguna untuk

penghitungan biaya produk, manajemen biaya strategis, dan analisis taktis. Dimensi kedua,

dimensi proses, memberikan informasi tentang aktivitas apa yang dikerjakan, mengapa

dikerjakan, dan seberapa baik dikerjakannya. Dimensi inilah yang memberikan kemampuan

untuk berhubungan dan mengukur perbaikan berkelanjutan (HansendanMoven,2004:487).

a. Dimensi Biaya

Dimensi biaya atau dimensi ABC atau dimensi vertikal atau dimensi pembebanan

biaya adalah dimensi ABM. Yangbertujuan menyempurnakan keakuratan biaya pada

objek-objek biaya dengan cara:


1. Sumber-sumber. Tahap pertama ABC adalah mengidentifikasi biaya sumber-

sumber.

2. Aktivitas-aktivitas. Tahap kedua ABC adalah menelusuri biaya-biaya sumber-

sumber pada aktivitas-aktivitas.

3. Objek biaya. Tahap ketiga ABC adalah membebankan biaya pada objek-objek

biaya misalnya berbagai produk atau konsumen yang mengkonsumsi aktivitas-

aktivitas.

b. DimensiProses

Dimensi proses atau dimensi mendatar atau analisis nilai proses adalah dimensiABM

yang mengendalikan aktivitas-aktivitas dengan cara:

1. Menganalisis driver-driver biaya. Analisis driver biaya

adalah mengidentifikasi faktor-faktor yang menyebabkan biaya atau menjelaskan

mengapa biaya aktivitas terjadi (analisis driver aktivitas).

2. Mengidentifikasikan aktivitas. Mengidentifikasikan aktivitas adalah menilai

aktivitas-aktivitas apa yang dilaksanakan.

3. Menganalisis kinerja. Menganalisis kinerja adalah mengevaluasi aktivitas-

aktivitas yang dilaksanakan untuk menilai seberapa baik kinerja.

MengimplementasikanABM

Manajemen berdasarkan aktivitas(ABM) adalah sistem yang lebih komprehensif daripada

sistem ABC. ABM menambahkan pandangan proses pada pandangan biaya pada ABC. ABM

melibatkan ABC dan menggunakanya sebagai sumber informasi utama ABM yang dapat

dipandang sebagai sistem informasi yang bertujuan untuk memperbaiki pengambilan

keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi biaya dengan

mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan berkelanjutan.

Perencanaan Sistem
Perencaanan sistem memberikan justifikasi untuk implementasi ABM dan menjawab

berbagai masalah berikut ini:

1. Sasaran dan tujuan sistem ABM

2. Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang dinginkan

3. Proses bisnis dan bauran produk perusahaan

4. Jadwal, tanggung jawab yang dibebankan, dan sumber daya yang dibutuhkan untuk

implementasi.

5. Kemampuan perusahaan untuk mengimplemetasikan, mempelajari dan menggunakan

informasi baru.

Untuk mendapatkan staf operasional yang tepat, tujuan sistem ABM harus diidentifikasi

dengan hati-hati serta dihubungan dengan posisi persaingan yang dinginkan, proses bisnis,

dan bauran produk perusahaan. Tujuan umumnya adalah meningkatkan akurasi dan

perbaikan berkelanjutan. Akan tetapi, mengembangkan hasil tertentu yang dikaitkan dengan

setiap tujuan tersebut merupakan hal penting. Contohnya, salah satu hasil spesifik adalah

perubahan bauran produk berdasarkan pada biaya yang lebih akurat dengan harapan laba

akan meningkat. Hasil lain yang lebih spesifik, perbaikan atas posisi bersaing perusahaan

melalui peningkatan efiensensi proses karena adanya eliminasi aktivitas yang tidak bernilai

tambah.

Identifikasi, Definisi, dan Klasifikasi Aktivitas

Identifikasi, definisi dan klasifikasi aktivitas membutuhkan perhatian lebih banyakABM

daripada ABC. Kamus aktivitas haruslah meliputi perincian daftar berbagai pekerjaan yang

membentuk setiap aktivitas. Mengetahui pekerjan apa saja yang membentuk suatu aktivitas

merupakan hal yang sangatberguna untuk meningkatakan efisien aktivitas yang bernilai

tambahan. Klasifikasi berbagai aktivitas juga memungkinkan ABM untuk terhubung berbagai

usaha perbaikan berkelanjutan, seperti proses manufaktur just-in-time (JIT), manajemen


kualitas total, dan manajemen biaya kualitas lingkungan keseluruhaan. Contohnya,

identifikasi berbagai aktivitas yang berkaitan dengan kualitas dan lingkungan akan

memungkinkan manajemen perusahaan untuk memusatkan perhatian pada berbagai aktivitas

yang tidak bernilai tambah dalam kategori kualitas dan lingkungan. Hal ini diberlakukan

ketika menggunakan informasi baru yang disediakan sistem ABM. Contohnya, salah satu

survei menunjukkan staf non akuntasi membutuhkan waktu rata-rata 3,1 tahun untuk terbiasa

menggunakan informasi ABM.

Penyebab Kegagalan Implementasi ABM

Sebagai sistem, ABM bisa saja mengalami kegagalan karena berbagai alasan.Salah satu

alasan utamanya adalah kurangnya dukungan dari manajemen tingkat atas. Dukungan ini tak

hanya harus didapat sebelum melakukan proyek implementasi, tetapi juga harus

dipertahankan. Hilangnya dukungan bisa terjadi jika implementasi membutuhkan waktu

yang terlalu lama atau hasil yang diharapkan tidak tampak nyata. Hasil yang didapat

mungkin tidak seperti yang diharapkan karena para manajer operasional dan penjualan tidak

ahli dalam menggunakan informasi aktivitas yang baru. Kegagalan dalam mengintegrasikan

sistem baru tersebut adalah alasan utamadari kegagalan sistem ABM.

ABM dan Akuntasi Pertanggungjawaban

Akuntasi pertanggung jawaban adalah alat fundamental untuk pengendalian manajemen dan

ditentukan melalui empatelemenpenting, yaitu pemberian tanggung jawab,pembuatan

ukuran kinerja atau benchmarking,pengevaluasian kinerja,dan pemberian penghargaan.

Akutansipertanggungjawabanbertujuanmemengaruhiperilakudalam cara tertentu sehingga

seseorang atau kegiatan perusahaan akan disesuaikanuntukmencapaitujuanbersama.


Sistem Akutansipertanggungjawaban berdasarkan keuangan (fungsional)

memberikan tanggung jawab pada berbagai unit

perusahaaandanmenyatakanberbagaiukurankinerjadalam bentuk keuangan.

Sedangkan, Sistem akuntansi pertanggungjawaban

berdasarkanaktivitasadalahsistemakutansipertanggungjawabanyang

dikembangkanuntukperusahaanyangberoperasidalam lingkungan

yangmengalamiperbaikanberkelanjutan.Sistemakutansiinimengukur kinerja

sehingga menekankan pada pandangan keuangan dan non keuangan. Perbandigan

untuk setiap elemen modal akutansi pertanggung jawaban untuk setiap sistem

pertanggungan jawaban menunjukan berbagaiperbedaan utama antara kedua

pendekatan tersebut.

Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan Dibandingkan dengan

PertanggungjawabanBerdasarkanAktivitas
Pemberiantanggungjawab

Pertanggungjawabanberdasarkan Pertanggungjawabanberdasarkan
keuangan aktivitas

1.Unitperusahaan 1.Proses

2.Efisiensioperasionallokal 2.Efisiensikeseluruhansistem

3.Akuntabilitasindividu 3.Akuntabilitastim

4.Hasilkeuangan 4.Hasilkeuangan

Tabel1

PerbandinganPemberiantanggungjawabpadatabel1diatas menyebutkan

berbagaiperbedaan dalam pemberin tanggung jawab antara kedua sistem tersebut.

Akuntansi pertanggungjawaban

berdasarkankeuanganberfokuspadaunitfungsionalperusahaandan

berbagaiindividu.Pertama,sebuahpusatpertanggungjawabanakan

didentifikasi.Pusatinibiasnyaadalahunitperusahaansepertipabrik,

departemen,atauliniproduksi.Apapununitfungsionalnya,tanggung

jawabdiberikankepadaindividuyangbertanggungjawab.Tanggung jawab

didefinisikan dalam bentuk keuangan (contohnya,biaya).

Penekanannyaadalahpadapencapaianhasilkeuanganyangoptimal

padatingkatlokal(contohnya,tingkatunitperusahaan).
PenetapanUkuranKinerja

Ukuranberdasarkankeuangan Ukuranberdasarkanaktivitas

1.Anggaranunitperusahaan 1.Standarberorientasipadaproses

2.Perhitunganbiayastandar 2.Standarbernilai-tambah

3.Standarstatis 3.Standardinamis

4.Standar yang saat inidapat 4.Standaroptimal dicapai

Tabel2

Setelah tanggung jawab ditetapkan,ukuran kinerja harus

didentifikasidanstandarharusditetapkanuntukberfungsisebagai

benchmarkinguntukukurankinerja.Tabel2memberikanperbandingan atas pendekatan

kedua sistem tersebutdalam perkerjaan untuk


menetapkanukurankinerja.Berdasarkantabel2diatas,anggarandan perhitungan biaya

standaradalah tahap penting dalam aktivitas

benchmarkinguntuksistemberdasarkankeuangan.Halinitentuberarti
ukuran kinerja bersifatobjektifdan relatifstabilsepanjang waktu. Pertama,ukuran

kinerja berorientasipada proses sehingga harus

memperhatikanberbagaiantributproses,sepertiwaktuproses,kualitas,

danefisiensi.Kedua,standarukurankerjaberubahuntukmencerminkan

berbagaikondisidantujuanbaru,sertamembantumempertahankan kemajuan apapun

yang telah dicapai.Contohnya,standardapat ditetapkan untuk mencerminkan tingkah

perbaikan tertentu yang dinginkanatassuatuproses.

EvaluasiKinerja

Evaluasikinerjaberdasarkan Evaluasikinerjaberdasarkan

keuangan aktivitas

1.Efisiensikeuangan 1.Penguranganwaktu

2.Biayayangdapatdikendalikan 2.Perbaikankualitas

3.Biayaaktualversusstandar 3.Penguranganbiaya
4.Ukurankeuangan 4.Pengukurantren

Tabel3

Tabel3membandingkanevaluasikinerjadibawahsistemakuntasi pertanggung

jawaban berdasarkan keuangan dan aktivitas.Dalam kerangka kerja berdasarkan

keuangan, kinerja diukur dengan membandingkan berbagaihasilsesungguhnya

dengan hasilyang

dianggarkan.Padaprinsipnya,individuterkaithanyadimintabertanggung

jawabatasberbagaihalyangberadadibawahkendalinya.Kinerja

keuanganyangtidakberubah,sangatlahditekankan.Kerangkakerja

berdasarkanaktivitaslebihberkaitandengankinerjadaripadahanya perspektifkeuangan.

PemberianPenghargaan
Penghargaanberdasarkan Penghargaanberdasarkanaktivitas keuangan

1.Berdasarkankinerjakeuangan 1.Berdasarkankinerjamultidimensi

2.Penghargaanindividual 2.Penghargaankelompok

3.Kenaiakangaji 3.Kenaiakangaji

4.Promosi 4.Promosi

5.Bonusdanpembagianlaba 5.Bonus, pembagian laba dan


keuntungan

Tabel4

Dalam kedua sistem tersebut,tiap orang akan diberikan

penghargaanatauhukumansesuaidenganberbagaikebijakandan

kehendakpihakmanajemenyanglebihatas.Sepertiyangditunjukan

tabel4,berbagaiinstrumenkeuanganyangsama(contohnya,kenaikan

gaji,bonus,pembagianlaba,danpromosi,)banyakdigunakanuntuk memberikan

penghargan atas kinerja yang baik.Contohnya sitem

penghargaandalamsistemakuntasikeuanganberdasarkankeuangandi desain untuk

mendorong setiap orang dalam mencapai atau mengalahkanstandaranggaran.

AnalisisNilaiProses

Analisis nilai proses adalah hal yang fundamental bagi akuntasipertanggung

jawaban berdasarkan aktivitas ,analisis ini

berfokuspadaberbagaiaktivitassebagaigantipadabiaya,dananalisis

inimenekankanpadamaksimalkinerjakeseluruhansitemsebagaiganti

kinerjaindividual.Analisisnilaiprosesmembantumengubahberbagai konsep

akuntasipertanggung jawabaan berdasarkan aktivitas dari

tingkatkonseptualmenjadioperasional.

AnalisisPenggerak:PencarianAkarPemicu
Analisis penggerak adalah usaha yang dilakukan untuk

mengidentifikasiberbagaifaktoryangmerupakanakarpemicudaribiaya

aktivitas.Tujuanmengetahuiakarpemicuadalahagardapatmengambil tindakan

untukmemperbaikiaktivitas tersebut.Mengelola berbagai

aktivitasmembutuhkanpemahamanataspenyebabbiayaaktivitasnya,

setiapaktivitasterdirisariinputdanoutput.Inputaktivitasadalah

berbagaisumberdayayangdikomsumsisuatuaktivitasdalam rangka

menghasilkanoutputnya.Outputaktivitasadalahhasilatauprodukdari

suatuaktivitas.Sebagaicontoh,jikaaktivitastersebutadalahmenulis

programcomputer,makaberbagaiinputnyaakanberupaperompamaan,

computer,printer,kertascomputer,dandisk.Outputdanberupaprogram

computer.Ukuran outputaktivitas adalah jumlah suatu aktivitas

dilakukan.Ukuraniniadalahukuranyangdapatdihitungatassutau

output.Contohnya,jumlahprogram adalahukuranoutputyangpaling

mungkinuntukpenulisanprogram.

AnalisisAktivitas:MengindentifikasidanMenilaiIsiNilai

Intianalisisnilaiprosesadalahanalisisaktivitas.Analisisaktivitas

adalahprosesutukmengindentifikasi,menjelaskandanmengevaluasi

berbagaiaktivitasyangdilakukanperusahan.Analisisaktivitasharus

harusmenunjkanempathasil;
(1)aktivitasapasajayangdilakukan.

(2)berapabanyakorangyangmelakukanaktivitastersebut.

(3)waktudansumberdayayangdibutuhkanuntukmelakukan

berbagaiaktivitas,dan
(4)penilaiatasnilaiaktivitasbagiperusahaan,termasuksaran

untukmemilihdanmempertahankanberbagaiaktivitasyang

menambahnilai.

AktivitasBernilai-TambahMerupakanberbagaiaktivitasyangdibutuhkan

untukdapatbertahandalambisnis.Beberapaaktivitasyangdisyaratkan

memangdibutuhkanuntukmemenuhiperaturanhukum.Terdiridaridua,

yangpertamayaituaktivitasbernilaitambahberdasarkanperaturan

adalahaktivitasyangdisyaratkanuntukmemenuhiperaturanhukum.

Danyangkedua,aktivitasdiscretionary,yaituaktivitasyangbernilai tambah jika secara

simultan memenuhisyarat:(1)aktivitas yang

menghasilkanperubahankondisi,(2)perubahankondisiyangtidaktepat dicapai melalui

aktivitas sebelumnya, dan (3) aktivitas yang

memungkinkanberbagaiaktivitaslainnyadilakukan.

AktivitasTak-Bernilai-TambahSemuaaktivitasselainberbagaiaktivitas

yangpalingpentinguntuktetapbertahandaalm bisnissehinggadi pandang

tidakperlu,disebutsebagaiaktivitas tak-bernilaitambah. Aktivitas tak-bernilai tambah

dapat didentifikasikan melalui ketidakmampuannya memenuhisalah satu dari3

syaratyang di sebutkandiatas.Pelanggaraanatasduasyaratpertamaadalahcontoh

umumdariaktivtastak-bernilaitambah.

Contohnya AktivitasTak-BernilaiTambah Pemasangan ulang suku

cadang,pengirimanproduksi,danpengerjaanulangkarenadanyabagian

yangcacatadalahcontoh-contohaktivitastak-benilaitambah.Aktivitas
yangtakbernilaitambahdapatterjadidiperushaanapasaja.Dalam

operasiproduksi,limaaktivitasutamaberikutseringdisebutsebagai aktivitasyangsia-

siadantidakdibutuhkan:

1.Penjadwalan.Suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan

sumberdayauntukmenentukankapanberbagaiprodukyang

berbedamemilikiakseskeproses(ataukapandanseberapa

banyakpenyetelanharusdilakukan)sertaseberapayangakandi produksi.

2.Perpindahaan.Suatu aktivitasyang menggunakan waktu dan

sumberdayauntukmemindahkanbahanbaku,barangdalam proses,dan barang

jadidarisatu departemen kedepartemen lainnya.

3.Waktutunggu.Suatuaktivitasdimanabahanbakuataubarang dalam proses

menggunakan waktu dan sumBerdaya untuk menugguprosesberikutnya.

4.Pemeriksaan.Suatuaktivitasdimanawaktudansumberdaya digunakan untuk

memastikan bahwa produk memenuhi spesifikasinya.

5.Penyimpanan.Suatu aktivitasyang menggunakan waktu dan

sumberdayadimanabarangataubahanbakuterkaittetapberada

dalampersediaan.
Pengurangan Biaya Perbaikan berkelanjutan membawa tujuaan pengurangan

biaya.Bebagaiusaha untuk mengurangibiaya dari

berbagaiprodukdanprosesyangadaakandisebutsebagaiperhyungan biaya Kaizen.

Kondisi persaingan memaksa perusahaan untuk

mengirimkanprodukyangdiinginkanparapelanggansecaratepatwaktu dengan biaya

serendah mungkin.Analisis aktivitas adalah elemen penting dalam perhitungan

biaya Kaizen.Analisis aktivitas dapat mengurangibiayamelaluiempatcara:

1.Eleminasiaktivitas

Berfokuspadaberbagaiaktivitasyangtakbernilaitambah.Jika

aktivitasyanggagalmenambahnilaitelahdidentifikasi,makaharus pengukuran harus

dilakukan untuk mengarahkan perusahaan mengeliminasiaktivitas-

aktivitasini.Contohpengawasansukucadang yang masuk keperusahaan tampaknya

merupakan aktivitas yang

dibutuhkanuntukmemastikanbahwaprodukmenggunakansukucadang

yangberfungsibaiksesuaidenganspesifikasiyangada.

2.Pemilihanaktivitas

Melibatkanpemilihanberbagairangkaianaktivitasyangditimbulkan

olehbeberapastrategiyangsalingbertentangan.Berbagaistrategiyang
berbedadapatmenyebabkanaktivitasyangberbeda.Strategidesain

produkyangberbeda,contohnya,dapatmembutuhkanaktivitasyang

sangatberbeda.Padaakhhirnya,aktvitas,menimbulkanbiaya.Tiap

strategidesainprodukmemilikirangkaianaktivitasdanbiayanyasendiri.

Jikahallainnyatidakberubah,makastrategidesain produkyang

berbiayayangpalingrendahlahyangseharusnyadipilih.Dalamkerangka

kerjabiayakaizen,designulangatasberbagaiprodukdanprosesyang

adadapatmengarahpadarangkaianaktvitasyangberbedadanlebih murah. Jadi,

pemilihan aktivitas dapat berdampak besar atas penguranganbiaya.

3.Penguranganaktivitas

Penguranganbiayamengurangiwaktudansumberdayayangdi butuhkan suatu

aktivitas.Pendekatan pada pengurangan biaya ini seharusnya ditujukan,terutama

untuk memperbaikiefisiensidari

berbagaiaktivitasyangdibutuhkanataumenjadistrategijangkapendek untuk

memperbaikiberbagaiaktivitas tak bernilaitambah sampai

aktivitastersebutdapatdtiadakan.Aktivitaspenyetelanadalahaktivitas

yangdibutuhkandanseringdisebutsebagaicontohyangseharusnya

menggunakanwaktudansumberdayayanglebihsedikitdidalamnya.

4.Penyatuanaktivitas
Meningkatkan efisiensidariberbagaiaktivitas yang dibutuhkan

denganmenggunakaneconomyofscale.Secarakhusus,kuantitasdari

penggerakbiayaditingkatkanntanpamenambahbiayatotalaktivitas

terkait.Halinidapatmenurunkanbiayaperunitdaripergerakanbiaya
terkaitdan jumlah biaya yang dapatditelusuridan produk yang

menggunakanaktivitastersebut.Contohnyasuatuprodukbarudapat didesain untuk

menggunakan berbagaikomponen yang telah ada,

berbagaiaktivitasyangberkaitandengankomponentersebuttelahada

danperusahaantelahterhindardaripembentukanrangkaianaktivitas

yangseluruhnyabaru.

PengukuranKinerjaAktivitas

Menilaiseberapabaikberbagaiaktivitas(danproses)dilakukan

adalahhalmendasardalamusahapihakmanajemenuntukmemperbaiki

profitabilitas.Pengukuran kinerja aktivitas terdapatdalam bentuk

keuangandannonkeuangan.Berbagaiukuraninididesainuntukmenilai

seberapabaiksuatuaktivitasdilakukandanseberapabaikhasilyang dicapai.Ukuran-

ukuraninijugadidesainuntukmenunjukanapakahada

perbaikankonstanatautidak.Ukurankinerjaaktivitasberpusatpadatiga

dimensiutama:efisiensi,kualitas,danwaktu.

Efisiensiberfokuspadahubuganberbagaiinputaktivitasdengan

outputaktivitas.Contohnya,salahsatucaramemperbaikiefisiensisuatu

aktivitasadalahmenghasilkanoutputaktivitasyangsamadenganbiaya

yanglebihrendahuntukinputyangdigunakan.Kualitasberkaitandengan

melakukankualitasyanglebihbenarsejakaktifitastersebutdilakukan pertama

kali.Outputaktivitas yang cacatperlu diulang hingga

menyebabkanbiayayangtidakdibutuhkandanpenguranganefisiensi.
Waktuyangdibutuhkanuntukmelakukansuatuaktivitasjugamelakukan

halpenting.Waktu yang lebih lamabiasanyaberartilebih banyak penggunaan

sumberdaya dan lebih sedikit kemamapuan untuk

meresponskebutuhanpelanggan.Ukuranwaktuuntukkinerjacenderung

bersifatnonkeuangansedangkanefisiensidankualitasadalahukuran

keuangandannonkeuangan.

UkuranKinerjaAktivitas

Berbagaiukurankeuanganharusmemberikaninformasikhusus

mengenaipengaruhdalambentukuangatasperubahankinerjaaktivitas. Jadi berbagai

bentuk keuangan harus menunjukann potensi

penghematansesungguhnya.Ukurankeuanganuntukefisiensiaktivitas meliputi:

1.Laporanbiayabernilaitambahandantakbernilaitambahan,

2.Trendalamlaporanbiayaaktivitas,

3.PenetapanstandarKaizen,

4.Benchmarking,

5.Perhitunganbiayasiklushidup

PelaporanBiayaBernilaidanTakBernilaiTambahan

Mengurangibiayatakbernilaitambahadalahsalahsatucara
untukmeningkatkan efisiensiaktivitas.Sistem akutansiperusahaan

seharusnyamembedakan antarabiayabernilaitambah dengan tak

bernilaitambahkarenamemperbaikikinerjaaktivitasmembutuhkan
eliminasiaktivitastakbernilaitambahdanoptimalisasiaktivitasbernilai tambah.Oleh

karena itu perusahaan harus mengidentifikasidan

melaporkanbiayabernilaidantakbernilaitambahsecaraformalpada

tiapaktivitas.Aktivitasyangtakbernilaitambahmenunjukantingkat

pemborosanyangdialamiperusahaan,hinggamemberikaninformasi

mengenaipotensiperbaikan.Haliniakanmendorongparamanajeruntuk

lebihmenekankanpengendalianaktivitastakbernilaitambah.Mengenai

jumlahbiayayangdihematmerupakantujuanstrategiyangpenting.

Contohnya,jikasuatuaktivitasditiadakanmakabiayayangdihemat harus

ditelusuriketiap produk. Berbagaipenghematan inidapat

menghasilkanpenguranganhargabagiparapelanggan,hinggamembuat perusahaan

lebih bersaing.Akan tetapiperubahan strategiharga

pembutuhanpengetahuanataspenguranganbiayayangmerupakan

hasildarianalisisaktivitas.

Denganmembandingkanbiayaaktivitassesungguhnyadengan biaya aktivitas

bertambah pihak manajemen dapatmenilaitingkat

ketidakefesienanaktivitassertamenentukanpotensiuntukperbaikan.

Untukmengidentifikasisertamenghitungbiayabernilaidantakbernilai

tambahberbagaiukuranoutputuntuktiapaktivitasharusditetapkan

terlebihdahulu.Jikaukuranoutputtelahditetapkan,makajumlahstandar

bernilaitambahuntuktiapaktivitasdapatditetapkan.Biayabernilai

tambahdapatdihitungdenganmengalihkankualitasstandarbernilai

tambahdenganstandarharga(standarprice–SP).Biayatakbernilai

tambahdapatdihitungsebagaiselisihantaratingkatoutputaktivitas
sesungguhnya(actualquantity–AQ)dengantingkatstandarbernilai

tambah(standarquantity–SQ)dikalidenganbiayastandarperunit.

Biayabernilaitambah=SPXSP

Biayatakbernilaitambah=(AQ-SQ)SP

Contohdata:
Aktivitas Penggerakaktivitas SQ AQ SP

Pengelasan Jampengelasan 10000 12000 $40

Pebgerjaan Jampengerjaanulang R0 10000 9


ulang

Penyetelan Jampenyetelan 0 6000 60

Pengawasan Jumlahpengawasan 0 4000 15

Perhatikanbahwastandarbernilaitambah(SQ)untukpengerjaan

ulangdanpengawasanharusditiadakanstandarbernilaitambahuntuk

penyetelanmembutuhkanwaktupenyetelannol.Idealnya,seharusnya

tidakadaprodukcacatdenganmemperbaikikualitas,mengubahproses

produksi,danlain-lain.
PelaporanTren

Ketika suatu perusahaan mengambil berbagai tindakan untuk

memperbaikiberbagaiaktivitasapakahpenurunanbiayaakanlangsung terjadi? Salah

satu cara menjawab pertanyaan ini adalah

membandingkanbiayauntuktiapaktivitasdenganberjalannyawaktu.

Tujuannyaadalahperbaikanaktivitasyangdiukurmelaluipengurangan

biayasehinggakitadapatmelihatpenurunanbiayatakbernilaitambah

darisatuperiodekeperiodeberikutnyajikaanalisisaktivitasnyaberjalan efektif.

Contohnya asumsikan bahwa empat keputusan utama manajemen aktivitas

diimplementasikan pada awaltahun 2008:

penggunaanpengendalianprosesstatistik,desainulangproduk,program

pelatihantenagakerjadanprogramevaluasipemasok.

Laporan tren tersebutmenunjukan pengurangan biayaterjadi

sepertiyangdiharapkanperusahaantersebutberhasilmengeliminasi

hampirseparuhdariberbagaibiayatakbernilaitambah.Akantetapi,

masihadabanyakruanguntukperbaikanwalaupunperbaikanaktivitas

sejauhinitelahberhasilbaik.Sebagaicatatan,perbandinganberbagai biaya

aktualdariberbagaiperiode tersebut akan menghasilkan penurunanyangsama.

PeranStandarKaizen
Perhitungan biaya Kaizen berkaitan dengan penurunan biaya

berbagaiprodukdanprosesyangtelahada.Dalam istilahoprasional

perhitunganbiayainimengarahpadapenurunanbiayayangtakbernilai

tambah.Pengendalianberbagaiprosespenurunanbiayayangtakbernilai

tambah.Pengendalianberbagaiprosespenurunanbiayainidapatdicapai

melaluipenggunaanberulangduasiklusutama(1)Kaizenatauperbaikan

berkelanjutan(2)sikluspemeliharaan.ContohnyaasumsikanbahwaRTP inc.

Mengujisetiap unit yang diproduksidaripanelinstrumen

elektroniknya.Tingkatinistandarbernilaitambahuntukprodukini membutuhkanjam

penngawasannolperunitdanbiayapengawasan bernilaitambahadalah$0perunit.

Benchmarking

Pendekatanlainuntukpenetapanstandaryangdigunakanuntuk mengidentifikasi

peluang perbaikan aktivitas disebut sebagai Benchmarking.Benchmarking

menggunakan praktikterbaiksebagai

standaruntukmengevaluasikinerjaaktivitas.Contohnyaasumsikan

bahwaoutputdariaktivitaspembeliandiukurmelaluijumlahpesanan

pembelian.Benchmarkinginternaltidakharusterbataspadamanajemen

biaya.ContohnyaRankXeroxsebuahanakperusahaanyang80%saham

nyadimilikiXeroxkebanyakanberoperasidiEropadanmenggunakan Benchmarking

internaluntuk mendorong peningkatan pendapatan.

TujuanBenchmarkingadalahmenjadiyangterbaikdalam melakukan

berbagaiaktivitasdanproses.Jadi,Benchmarkingharusmelibatkan

perbandingandenganparapesaingatauindustrilainya.
PengaruhPenggerakdanPerilaku

Ukuran outputaktivitas dibutuhkan untuk menghitung dan

menelusuriberbagaibiayatakbernilaitambah.Mengurangiaktivitastak bernilaitambah

seharusnya menghasilkan pengurangan kebutuhan aktivitas tersebuthingga

menimbulkan pengurangan dalam ukuran

outputaktivitasnya.Contohnyajikaukuranoutputyangdipilihuntuk

biayapenyetelanadalahwaktupenyetelan,makaadainsentifbagipara

pekerjauntukmengurangiwaktupenyetelan.

ManajemenKapasitasAktivitas

Kapasitasaktivitasadalahjumlahfrekuensisuatuaktivitasdapat

dilakukan.Penggerakaktivitasmengukurkapasitasaktivitas.Contohnya

bayangkanaktivitaspengawasanuntukberbagaibatchsilinderhidrolik yang

diproduksiRTP Inc.Contoh daritiap batch diambiluntuk menentukan kualitas seluruh

batch. Pemerintah atas aktivitas

pengawasanmenentukanjumlahkapasitasaktivitasyangdibutuhkan.

Contohnyabayangkanjikajumlahbatchyngdiperolehadalahukuran

untukoutputaktivitas.Sekarangbayangkanbahwaada60batchyang

dijadwalkanuntukdiproduksi.

VariansiKapasitasmengilustrasikanperhitungan2variansikapasitas:

variansivolumeaktivitasdanvariansikapasitasyangtidakdigunakan. Variasivolume
kapasitas adalah selisih antara tingkat aktvitas

sesungguhnyayangdiadakan(kapasitaspraktis,AQ)dengankuantitas

standarbernilaitambahaktivitasyangseharusnyadigunakan.Dengaan

asumsibahwapengawasanadalahaktivitastakbernilaitambahSQ=0

adalahnilaidaristandarbernilaitambahvariansivolumedalamkerangka

kerjainimimilikiinterpretasiekonomiyangberguna.Variansiiniadalah

biayatakbernilaitambah untukaktivitaspengawasan.Variansiini

mengukurjumlahperbaikanyangdapatdilakukanmelaluianalisisdan

manajemenaktivitas.Akantetapi,karenapasokandariaktivitasyangdi pertanyakan

(pengawasan) harus di adakan dalam blok (satu

pengawasansuatuperiode)makamengukurpermintaansaatiniatas

aktivitastersebut(penggunaansesungguhnya)merupakanhalpenting.

Ketikapasokanmelebihipermitaandalam kuantitasyangcukupbesar,

pihakmanajemendapatbertindakuntukmengurangikuantitasaktivitas

yangdisediakan.Jadivariansikapasitasyangtidakdigunakan,selesih

antaraketersediaanaktivitas(AQ)denganpenggunaanaktivitas(aktivity usage-AU

adalah informasipenting yang harus disediakan pihak

manajemen.Tujuannyaadalahmengurangikebutuhaanakanaktivitas

tersebutsampaiperiodetertentudimanavariansikapasitasyangtidak

digunakansamadenganvariansivolumeaktivitas.Mengapa?karena

variansivolumeaktivitasadalahbiayatak-bernilai-tambahdanvariansi

kapasitastidakdigunakanuntukmengukurkemajuanyangdihasilkan

dalamusahamengurangibiayatak-bernilaitambah.
PerhitunganBiayaPelangganDanPemasokBerdasarkanAktivitas.

Dalamsistemperhitunganbiayaberdasarkanaktivitas,keakuratan

perhitunganhargapokokprodukdiperbaikidenganpenelusuranbiaya

aktivitaspadaprodukyang memakaiaktivitas.ABC jugadapatdi

gunakanuntukmenentukankeakuratanbiayapelanggandanpemasok.

Pengetahuaanbiayapelanggandanpemasokdapatmenjadiinformasi

pentinguntukmemperbaikiprobabilitassuatuperusahaan.LSILogic, sebuah produsen

semikondukter berteknologi tinggi, mengimplementasikan perhitungan biaya

pelanggan berdasarkan

ABCdanmenemukan10persendaripelangganyamemilikikonstribusi

sekitar90persendarilabaperusahaan.Perusahaansesungguhnyajuga

telahmerugimateridarisekitar50persenpelanggannya.Sistem ini

bekerjauntukmengubahpelangganyangtidakmenguntungkandan

membiarkanpihakyangtidakmemberikanpengembalianyangtidak memadai untuk

membawa bisnisnya ke tempat lain. Sebagai

konsekuensinya,penjualanyaakanmenurun,tetapilabanyamenjaditiga kalilipat.

PerhitunganBiayaPelangganBerdasarkanAktivitas.

Parapelangganadalahobjekbiayayangcukupberpengaruh.

SebagaimanadilustrasikanpadapengalamanLSIlogic,manajemenatas

pelangganmenghasilkanpendapatansignifikandalam laba.Memiliki keanekaragaman

pelanggan merupakan halyang mungkin.Sebagai mana kemungkinan untuk

memilikikeanekaragaman produk.Para
pelanggandapatmengonsumsiaktivitaspenggerakanpelanggandalam

proporsiyangberbeda.Sumber-sumberkeanekaragamanpelanggan meliputi beberapa

hal, seperti frekuensi pesanan, frekuensi pengiriman,jarakgeografis,dukungan

penjualan dan promosi,serta

kebutuhandukunganrekayasateknik.Mengetahuibesarnyabiayauntuk

melayaniparapelangganyangberbedaadalahinformasiyangsangat

pentinguntukbeberapatujuan,sepertipenentuanharga,penentuan bauran

pelanggan,dan perbaikan profitabilitas.Selanjutnya,karena keanekaragman

pelanggan,beberapa penggerakdibutuhkan untuk

menelusuribiayasecaraakurat.HasiliniberartiABCdapatbergunabagi

organisasiyangmungkinhanyamemilikisatuproduk,produksejenis,

ataustrukturJITdimanapenelusuranlangsungmenguranginilaiABC

untukperhitunganhargapokokproduk.Pembebananbiayalayanan

pelangganpadapelanggandilakukandengancarayangsamadengan biaya

produksidibebankan pada produk,yaitu:(1)Aktivitas yang

digerakkanpelanggandidentifikasidandimasukkandalamdaftarkamus

aktivitas,(2)Biayasumberdayayangdipakaidibebankanpadaaktivitas,

(3)Biayaaktivitasdibebankankepadasetiappelanggan.

PerhitunganBiayaPelangganVersusPerhitunganHargaPokokProduk.

Pembebananbiayalayananpelangganpadapelanggandilakukandengan

carayangsamadengabiayaproduksidibebankanproduk.Aktivitasyang digerakkan

pelanggan-sepertimemasukan pesanan,mengambil
pesanan,mengirim,melakukantindakanpenjualan,danmengevaluasi kreditklien-

dindentifikasidandimasukandalamdaftarkamusaktivitas.

Biayasumberdayayangdigunakandibebankanpadaaktivitasdan biaya aktivitas

dibebankan kepada setiap pelanggan.Modeldan prosudersama yang berlaku pada

produk,juga berlaku kepada

pelanggan.Contohsederhanaakandigunakanuntukmengilustrasikan

prinsipdasarperhitunganbiayapelangganABC.

ContohanggaplahRPT,Inc.Memprodusisukucadangkeciluntuk

11pembeliutama.ABCdigunakanuntukmembebankanbiayaproduksi

padaproduk.Darisebelaspelanggan,terdapatsaturekeningyang

mencatat50persendaritotalpenjualandan10rekeninguntukpenjualan

lainnya.Pesananyangdibuatolehkesepuluhpelangganyanglebihkecil

memilikiukuranyangkira-kirasama.Dtamengenaiaktivitaspelanggan

RPTadalahsebagaiberikut.

Pelanggan SepuluhPelanggan
Besar yanglebihkecil

Unityangdibeli 500.000 500.000


Pesananyangdibuat 2 200
Jumlahtindakanpenjualan 10 210
Biayaproduksi $3.000.000$3.000.000
Biaya pemenuhan pesanan yang
dialokasikan* $202.000 $202.000
Biaya tenaga penjualan yang
dialokasikan* $110.000 $110.000

*Dialokasikanberdasarkanvolumepenjualan

PerhitunganBiayaPemasokBerdasarkanAktivitas

Perhitunganbiayaberdasrkanaktivitasjugadapatmembantumanajer

untukmengidentifikasibiayayangsebenarnyadaripadapemasok.Biaya

pemasoklebihbanyakdaripadahargapembeliankomponenataubahan

yangdibutuhkan.Perhitunganbiayaberdasarkanaktivitasadalahkunci penelusuran

biaya yang berhubungan dengan pembelian,kualitas,

keandalan,dankinerjapengirimankepadaparapemasok.

MetodologiPerhitungn Biaya PemasokPembebanan biaya untuk

aktivitasyangberhubunagdenganpemasokmengikutipolayangsama

denganperhitunganbiayapelanggandanperhitunganhargapokok

produkpadaABC.Aktivitasyangdigerakkanolehpemasok,seperti

pembelimenerima,memeriksakomponenyangdatang,mengerjakan

ulangproduk(karenakomponenyangcacat),mempercepatpengiriman

produk(karenaketerlambatanpengirimandaripemasok),danperbaikan

produkyangmasihmasagaransi(karenakomponenyangcacatdari pemasok).

Contoh untuk mengilustrasikan perhitungan biaya pemasok berdasarkan

aktivitas,pertimbangan suatu praktik pembelian yang


dilakukan manajer pembelian di RTP. Manajer pembelian RTP

menggunakanduapemasok,Murray,Inc.DanPlataAssociates,sebagai

sumberdariduakomponenelektronikyangdigunkandalam produksi

panelelektronik(untuktrukbesar):komponenA1dengankomponenB2.

ManajerpembelianlebihsukamenggunakanmenggunakanMurraykarna memberikan

biaya lebih rendah.Akan tetapi,pemasokkedua juga digunakan untuk memastikan

pasokan yang pastiakan komponen tersebut. Sekarang,pertimbangkanlah dua

aktivitas:memperbaiki

produk(yangdibelidaripemasok)ataucacatproduksi,termasuksaat perakitan.

Percepatan pengiriman produk dilakukan karena keterlambatan pengiriman

komponen atau gagalproses.Kegagalan

komponendanketerlambatanpengirimandapatdiatributkankepada

pemasok,sedangkanbayacacatproduksi,perakitan,dankegagalan

prosesdiatributkanpadaprosesinternal.Perbaikanmasagaransiyang

dapatditributkankepadapemasokkomponenyangdibebankankepada

pemasokdenagnmenggunakanjumlahkomponenyanggagalsebagai penggerak.Biaya

percepatan pengirimanyang diatributkan kepada

keterlambatanpengirimandibebankandenaganmenggunakanjumlah

pengirimanyangterlambatsebagaipenggerak.Berikutiniinformasi

biayaaktivitasdandatalainyangdibutuhkanuntukperhitunganbiaya pemasok.

I. BiayaAktivitasyangDisebabkanolehPemasok(misalnya

kegagalankomponenatauketerlambatanpengiriman)
Aktivitas Biaya
Perbaikan
Produk .$800.000
Pengiriman
Produk .200.000

I. DataPemasok

Murray,Inc PlataAssociates
Komponen komponen komponen
komponen
A1 B2 A1 B2
HargaPembelianUnit $20 $52 $24 $56
Unit yang dibeli 80.000 40.000
10.000 10.000
Unityanggagal 1.600 380 10 10
Keterlambatanpengiriman 60 40 0 0

Denagan menggunakan data yang ditampilkan,tarifaktivitas untuk

pembebananbiayakepadapemasokdihitungsebagaiberikut. Tarifperbaikan

=$800.000/2.000*

=$400perkomponenyanggagal

*(1.600+380+10+10)

Tarifpercpatanpengiriman =$200.000/100*
=$2.000perketerlambatanpengiriman
*(60+40)

Denganmenggunakandatatarifdanaktivitasini,totalbiaya
pembeianperunitsetiapkomponendihitungdanditunjukanpadadata diatas. Hasilnya
memperlihatkan bahwa pemasok”biaya rendah” sebenarnya memilikibiaya yang
lebih tinggiketikaaktivitas yang
berhubungandenganpemasok,sepertiperbaikanprodukdanpercepatan pengiriman
diperhitungkan Jika semua biaya diperhitungkan,maka
pilihanmenjadijelas:PlataAssociatesadalahpemasokyanglebihbaik
dengankualitasprodukyanglebihtinggidanpengirimanyanglebihtepat
waktusehingabiaayakeseluruhanperunitlebihrendah.

Anda mungkin juga menyukai