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LACTIBER 
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Caso  de  la  División  de  Investigación  del  Instituto  Internacional  San  Telmo,  España. 
Preparado por el profesor Miguel Soto Araneta con el apoyo del profesor Raúl Ibáñez 
Trianteno,  ambos  del  Instituto  Internacional  San  Telmo,  para  su  uso  en  clase,  y  no 
como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. 
 
Copyright © Noviembre 2011, Instituto Internacional San Telmo. España. 
 
No  está  permitida  la  reproducción,  total  o  parcial,  de  este  documento,  ni  su  archivo 
y/o transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, 
por fotocopia, por registro o por otros medios, sin la autorización expresa y escrita del 
Instituto Internacional San Telmo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

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Esta  documentación  ha  sido  redactada  gracias  a  las  aportaciones  de  las  Empresas 
patrocinadoras  de  los  Miembros  del  Consejo  Asesor  del  Departamento  de  Empresas 
Alimentarias, compuesto en Noviembre de 2011 por: AECOC, AGRÍCOLA SAN MARTÍN, AGRO 
SEVILLA  ACEITUNAS,  ALIA  CAPITAL  PARTNERS,  CAJA  RURAL  DEL  SUR,  CAMPOFRÍO, 
CARREFOUR,  CORPORACIÓN  ALIMENTARIA  PEÑASANTA,  COVAP,  COVIRÁN,  DIAGEO  ESPAÑA, 
FIAB,  FRIMANCHA  INDUSTRIAS  CÁRNICAS,  GONZALEZ  BYASS,  GRUPO  EBRO  FOODS,  GRUPO 
LUIS  SIMÕES,  GRUPO  MAHOU‐SAN  MIGUEL,  GRUPO  SOVENA,  HEINEKEN  ESPAÑA,  LA  CÍA 
BRANDING  &  PACKAGING,  LANDALUZ,  MAKRO,  MERCADONA,  NESTLÉ  ESPAÑA,  OSBORNE  Y 
CÍA., RABOBANK, RENDELSUR, SAT ROYAL, WILLIAMS. 
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LACTIBER1 
 
 
 
A  finales  de  2005  la  dirección  de  Lactiber  había  recibido  la  propuesta  de  convertirse  en  el 
interproveedor que gestionase la categoría de las mantequillas para la marca Hacendado del 
grupo de distribución Mercadona2. 
 
Hasta  la  fecha,  Lactiber  era  el  interproveedor  único  para  otras  categorías  de  productos 

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lácteos:  leches  básicas  y  funcionales,  batidos  y  natas.  La  propuesta  venía  a  reforzar  la 

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estrategia  de  la  empresa  de  incrementar  su  participación  como  Interporveedor  de 
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Mercadona, su único cliente.  
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María  Marcos,  había  recibido  el  encargo  de  realizar  el  estudio  de  costes  de  los  nuevos 
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productos y debía presentar una recomendación al Consejo de Administración de la empresa 
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sobre  si  la  producción  de  la  mantequilla  para  Mercadona  convenía  o  no  a  Lactiber  en 
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términos  económicos,  así  como  una  propuesta  de  precios  a  ofertar  para  los  diferentes 
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formatos. 
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LA EMPRESA 
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Lactiber  Corporación  Alimentaria  era  una  empresa  creada  al  50%  por  Covap  e  Iparlat  a 
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comienzos del año 2005, con el objetivo de convertirse en el interproveedor único para los 
productos lácteos de Mercadona y liderar el mercado lácteo español. 
 

1
 Caso de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España. Preparado por el profesor 
Miguel  Soto  Araneta  con  el  apoyo  del  profesor  Raúl  Ibáñez  Trianteno,  ambos  del  Instituto  Internacional  San 
Telmo,  para  su  uso  en  clase,  y  no  como  ilustración  de  la  gestión,  adecuada  o  inadecuada,  de  una  situación 
determinada. 
 
Copyright © Noviembre 2011, Instituto Internacional San Telmo. España. 
 
No está permitida la reproducción, total o parcial, de este documento, ni su archivo y/o transmisión de ninguna 
forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios, sin 
la autorización expresa y escrita del Instituto Internacional San Telmo. 
 
2
 www.mercadona.es 

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Hasta el año 2005, tanto Iparlat como Covap, envasaban la leche para la marca Hacendado. 
Ambas  empresas  eran  interproveedores  independientes  de  Mercadona  para  las  categorías 
de leche y derivados lácteos. 
COVAP 
 
La Sociedad Cooperativa Andaluza Ganadera del Valle de los Pedroches (Covap), con sede en 
Pozoblanco, nació en 1959 como unión de un grupo de ganaderos del norte de la provincia 
de  Córdoba3  con  el  objeto  de  buscar  soluciones  comunes  a  la  alimentación  del  ganado. 
Posteriormente se iniciaron actividades de comercialización de la producción de leche, lana y 
carnes, al tiempo que se incorporaban nuevos servicios a los ganaderos. 
 
En el año 2002 se puso en marcha la nueva fábrica de Leche de Pozoblanco, equipada con las 
tecnologías más avanzadas y que supuso una inversión de 27 millones de euros.  
 

18
En  el  año  2005  Covap  contaba  con  cerca  de  15.000  socios  cooperativistas,  vendía  232 

20
millones de euros repartidos en sus tres líneas de negocio ‐ productos para la alimentación 
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animal, productos lácteos y productos cárnicos ‐ y daba empleo directo a 450 personas. 
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IPARLAT 
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Iparlat,  S.A.  se  creó  en  el  año  1992,  fruto  de  la  integración  de  diversas  cooperativas  y 
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centrales lecheras vascas cuya trayectoria arrancaba en los años ‘60. Posteriormente, en el 
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año 1996, se incorporó la planta de embotellado y la red de recogida de Lactaria Española, 
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de  modo  que  se  integró  todo  el  proceso  de  producción  y  comercialización  de  productos 
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lácteos, desde la materia prima hasta la distribución al punto de venta. 
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En el año 2005, Iparlat contaba con cuatro plantas productivas, una en Pamplona, dedicada 
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a la fabricación de derivados lácteos como yogures, flanes o postres de larga duración; una 
en  Renedo  de  Piélagos  (Cantabria),  especializada  en  botellas  de  litro  y  medio  de  leche, 
además de batidos y horchata; una tercera en Urnieta (Guipúzcoa), en la que se producía la 
leche  en  brik  en  todas  sus  variedades,  además  de  otros  productos  presentados  en  brik  y 
leche fresca; por último, su más reciente inversión, la planta de Carranza (Vizcaya), en la que 
se envasaban todos los productos lácteos en PET4. 
 
 
   

3
 En la región de Andalucía, en el sur de España. 
4
 El PET (Poli Etilén Tereftalato) es un tipo de materia prima plástica derivada del petróleo muy empleado en la 
fabricación de  envases  rígidos  en  la  industria  alimentaria  por  sus  cualidades de conservación, factor  barrera, 
peso, resistencia térmica y química y fácil reciclado y recuperación. 
 

2 
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MERCADONA 
 
Mercadona  era  una  compañía  de  distribución  cuyos  orígenes  se  remontaban  a  1977, 
integrada dentro del segmento de supermercados y de capital 100% español.  
 
Durante  el  año  2005,  alcanzó  una  facturación  de  10.300  millones  de  euros,  cifra  que  la 
convirtió  en  la  primera  cadena  española  de  supermercados.  Los  supermercados,  con  una 
sala  de  ventas  de  unos  1.300  metros  cuadrados  de  media,  respondían  a  un  modelo  de 
comercio  urbano  de  proximidad,  con  un  amplio  surtido  en  alimentación,  droguería, 
perfumería y complementos.  
 
En el año 2005 Mercadona era la empresa de distribución con mayor crecimiento en España, 
tanto  por  nuevas  aperturas  de  tiendas  como  por  la  excelente  evolución  de  las  ventas  en 
superficie  comparable5.  A  nivel  nacional,  estaba  presente  en  46  provincias  de  15 

18
comunidades autónomas de España con una red de más de 1.100 supermercados. 

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La filosofía de marca Hacendado de Mercadona se basaba en el desarrollo del concepto de 
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"interproveedor". En este sentido, Mercadona buscaba proveedores que compartiesen una 
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filosofía de relaciones a largo plazo, con transparencia total de información entre las partes y 
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objetivos  comunes  en  I+D  y  marketing6.  Los  interproveedores  de  Mercadona  gestionaban 
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cada  categoría  con el  objetivo  de  ofrecer  productos  de  alta  calidad  que  respondiesen  a  su 
M

estrategia  "SPB"  (Siempre  Precios  Bajos)  y  se  adaptasen  a  las  necesidades  de  sus  clientes, 
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“los jefes” en la terminología de Mercadona. 
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Los  interproveedores  de  Mercadona  solían  ser  empresas  nacionales  ‐  o  con  estructuras 
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productivas en España ‐ y con un historial de buen entendimiento mutuo en sus relaciones. 
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Debían  tener  potencial  de  crecimiento  e  involucrarse  en  proyectos  innovadores  comunes. 
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Por  regla  general,  cada  categoría  era  gestionada  por  un  solo  interproveedor  para  toda  la 
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cadena. 
 
 
LACTIBER 
 
Con estas premisas, en el año 2005, Covap e Iparlat decidieron crear Lactiber. La empresa se 
creó  con  el  objetivo  de  convertirse  en  el  interproveedor    único  de  Mercadona  para  la 
categoría  de  leche  líquida  y  derivados  lácteos.  El  reto  para  el  horizonte  del  año  2010  era 
envasar  1.000  millones  de  litros;  ello  supondría  que  uno  de  cada  tres  litros  de  leche 
consumidos en España estaría fabricado por Lactiber7.  
 

5
   Fuente: Memoria anual. Mercadona 
6
   Para una información mas completa sobre Mercadona y sus interproveedores se puede consultar el caso PI‐
67  "Mercadona‐Conservas  Ubago:  El  concepto  de  Interproveedor",  publicado  por  el  Instituto  Internacional 
San Telmo. 
7
   Fuente: Memoria COVAP. Carta del Presidente. 

3 
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Para este proyecto Iparlat y Covap mantendrían la propiedad de los recursos productivos y 
fabricarían  para  Lactiber.  En  su  acuerdo  para  la  explotación  de  las  fábricas  de  sus  socios 
(Covap  e  Iparlat),  se  habían  establecido  unas  condiciones  por  las  cuales  cada  fábrica 
facturaría a Lactiber la utilización de recursos empleados en cada proyecto. 
 
La  plantilla  de  Lactiber  estaba  formada  por  10  personas:  Dirección  General,  Marketing, 
calidad  y  operaciones,  I+D,  control  de  gestión  y  5  directores  de  producción  localizados  en 
cada una de las plantas de Covap e Iparlat. Lactiber disponía de oficinas en Córdoba y Bilbao. 
 
 
EL PROYECTO DE LA MANTEQUILLA 
 
La producción de mantequilla 
 

18
Hasta  el  momento  de  proponer  a  Lactiber  hacerse  cargo  de  la  mantequilla,  el  proveedor 

20
para Mercadona era Arla Foods. La multinacional láctea se limitaba a envasar el producto en 
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Dinamarca, sin prestar atención a la gestión de la categoría. Como consecuencia de ello, las 
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variedades ofertadas no satisfacían las necesidades del "Jefe" y las ventas de mantequilla en 
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Mercadona estaban estancadas. Así pues, Mercadona decidió ofrecer a su interproveedor de 
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productos lácteos, Lactiber, asumir la gestión de la categoría.  Hasta ese momento, ni Covap 
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ni  Iparlat  producían  ni  comercializaban  mantequilla;  se  trataba  de  un  proyecto 
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completamente nuevo para el grupo. 
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Lactiber  proyectaba  producir  la  mantequilla  en  la  planta  de  Pozoblanco  en  un  espacio 
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próximo a los depósitos de nata de la envasadora de leche UHT en brik. 
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La línea consistiría en una mantequera para emulsionar la nata, dos envasadoras ‐ una para 
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el  formato  "paquete"  y  otra  para  el  formato  "tarrina"  ‐  y  una  máquina  agrupadora  que 
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formaría  las  cajas  para  su  transporte  al  cliente.  En  la  mantequera  se  podía  añadir  sal  a  la 
mantequilla, obteniendo de esta forma mantequilla con sal y sin sal. Para operar la línea se 
necesitaban  4  trabajadores  por  turno.  Cuando  la  línea  trabajase  produciendo  tarrinas 
tendría  una  capacidad  de  6.480  tarrinas/hora  y  cuando  produjese  pastillas  lo  haría  a  un 
ritmo  de  7.200  pastillas/hora.  No  se  podían  producir  simultáneamente  los  dos  formatos. 
Estos  eran  los  datos  nominales  de  producción  de  la  maquinaria,  pero  la  experiencia 
demostraba que únicamente se podían considerar productivas el 80% de las horas totales, 
ya que había que tener cuenta el tiempo de limpieza, las paradas y el mantenimiento. 
 
La inversión fue valorada en 3.500.000 euros y se pensaba financiar con un leasing a 10 años, 
lo  que  supondría  una  cuotas  anuales  de  450.000  €.  Se  consideró  que  estos  10  años 
coincidirían aproximadamente con la vida útil de la inversión. 
 
En  la  fábrica  de  Pozoblanco  existía  un  equipo  de  mantenimiento  que,  a  las  órdenes  de  la 
dirección de fábrica, se ocupaba de las tareas de mantenimiento y puesta a punto de todas 
las líneas de producción de la marca Covap, y se esperaba que pudiese atender también a las 

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necesidades de mantenimiento de Lactiber. El coste anual del mantenimiento se imputaba a 
cada  proyecto  en  función  de  las  horas  productivas  realizadas.  En  total  había  7  líneas  de 
producción  en  la  planta  que  sumaban  30.000  horas  de  trabajo  al  año.  Los  costes  de 
mantenimiento  hasta  aquel  momento  ascendían  a  1.482.000  €  anuales.  El  equipo  de 
mantenimiento  estaba  sobrecargado  de  trabajo,  por  lo  que  se  estimaba  que  la  puesta  en 
marcha de la fabricación de mantequillas implicaría la incorporación de un técnico. La línea 
de  producción  de  mantequillas  supondría  925  horas/año  de  producción  adicionales  y  el 
coste total de mantenimiento se incrementaría hasta 1.517.000 €/año, como consecuencia 
de  la  incorporación  de  esta  persona  y  de  otros  gastos  adicionales  en  caso  de  acometer  el 
proyecto. 
 
Materias primas 
 
La principal materia prima de la mantequilla era la nata, que era un subproducto de la leche. 

18
De hecho, para envasar leche UHT se procedía primero a separar toda la nata de la leche. 

20
Posteriormente  se  volvía  a  agregar  nata  en  las  proporciones  determinadas  por  los 
o
estándares de la industria según se tratase de leche entera, semidesnatada o desnatada. 
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Se  daba  la  circunstancia  de  que  el  proceso  de  producción  de  leche  en  Pozoblanco  era 
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excedentario en nata, por lo que hasta la fecha se vendía esa nata en el mercado. La nata era 
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un  "commodity"  con  un  mercado  establecido  entre  los  consumidores  industriales.  El 
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mercado de la nata era fuertemente estacional, por lo que se producían a lo largo del año 
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variaciones en el precio que podían llegar al 30% por encima o por debajo del precio medio. 
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Volúmenes previstos y precios de venta 
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  La  demanda  de  Mercadona  se  concretaba  en  dos  formatos  de  envase:  tarrina  y 
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pastilla,  ambos  de  250  grs.  y  dos  sabores:  con  sal  y  sin  sal.  El  coste  de  añadir  sal  a  la 
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mantequilla  podía  considerase  despreciable,  por  lo  que  los  cálculos  de  coste  y  los  precios 
serían los mismos para ambos sabores. 
 
El  consumo  de  mantequilla  previsto  para  el  año  2006  en  las  tiendas  de  Mercadona  era  el 
siguiente: 
 
Formato 250 gr.  Tarrinas  Pastillas  Total 
(unidades)  (unidades)  (unidades) 
Con sal  1.080.000  1.440.000  2.520.000 
Sin sal  840.000  1.760.000  2.600.000 
TOTAL  1.920.000  3.200.000  5.120.000 
 
Mercadona preveía un ritmo de crecimiento anual del 10%  hasta 2010 fecha en la que 
esperaba disponer de 1.500 supermercados. 

5 
CI‐38                    
 

El precio máximo que Mercadona había admitido en las negociaciones previas era de 1,321 € 
para la tarrina y de 0,980 € para la pastilla. 
 
Una vez que el proyecto estuviera ya en marcha, se podrían incorporar nuevas variedades 
como  mantequilla  Light  y  mantequilla  con  Aceite  de  Oliva,  productos  con  mayor  valor 
añadido que las mantequillas tradicionales, lo que hacía más atractivo el proyecto. 
 
 
ESTRUCTURA DE LACTIBER 
 
En base a los datos del 2005, los costes de estructura de Lactiber (personal, oficinas, control 
de calidad, etc.) ascendían a 1.700.000 € anuales para una facturación de 110 millones de €. 
Hasta  ahora  se  habían  repartido  estos  costes  en  proporción  a  las  ventas  en euros  de cada 
categoría. 

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Adicionalmente, la gestión de la nueva categoría conllevaría unos gastos específicos, como 
o
los diseños de packaging, investigaciones de mercado o los desarrollos de producto. Para la 
ay
categoría de las mantequillas, se estimaba un gasto de 100.000 € cada año recurrentemente. 
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EL INFORME 
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María  calculó  los  costes  y  beneficios  esperados,  que  se  detallan  en  los  Anexos  1  y  2,  y  se 
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dispuso a preparar un informe para el Consejo de Administración en el cual debía dar una 
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recomendación sobre la viabilidad económica del proyecto, así como sugerir al Consejo los 
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precios  de  venta  a  ofertar  al  cliente,  sabiendo  que  los  escandallos  de  costes  debían  ser 
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trasladados a Mercadona con total transparencia. 
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Pr

En los escandallos habría que considerar la política de beneficio marcada por la dirección de 
Lactiber  que  exigía  un  beneficio  mínimo  del  6%  sobre  ventas  para  cualquier  producto 
fabricado. 
 
María tenía claro que los cálculos no debían verse afectados por cuál era la empresa titular 
de cada gasto. Los análisis los hizo considerando la contribución económica del proyecto al 
grupo  en  su  conjunto,  ya  que  posteriormente  se  cerrarían  los  acuerdos  sobre  cómo 
transferir los ingresos y los gastos entre las empresas en base a los recursos aportados por 
cada una. 
 
No obstante, a María le asaltaban importantes dudas:  
 
 La  empresa  no  tenía  experiencia  en  la  fabricación  de  mantequillas,  por  lo  que  los 
escandallos  calculados  podían  desviarse  de  la  realidad,  sobre  todo  en  los  primeros 
meses,  y  se  preguntaba  qué  simulaciones  debía  hacer  para  prever  impactos  no 
deseados en el resultado económico. 

6 
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 Dado que, previsiblemente, la incorporación de la línea de mantequilla a la producción 
de  Lactiber  no  iba  a  suponer  un  aumento  en  la  estructura  más  que  los  indicados, 
¿debían  tenerse  en  cuenta  los  costes  estructurales  de  Lactiber  para  evaluar  el 
proyecto?  Pero,  por  otra  parte,  si  la  mantequilla  no  contribuía  a  cubrir  los  gastos 
generales,  ¿qué  pasaría  cuando  estos  gastos  creciesen  fruto  del  crecimiento  del 
volumen  de  negocio  de  la  empresa?  Además,  María  pensaba  que  reflejaba  mejor  la 
realidad  si  se  repartían  los  gastos  de  estructura  a  cada  categoría  en  función  del 
número  de  unidades  de  producto  vendidas,    y  no  en  base  a  la  facturación  en  euros. 
Para  el  año  2006  Lactiber  preveía  vender  160  millones  de  unidades,  sin  incluir  la 
mantequilla. 
 
 Por último, le preocupaba cuál sería el volumen de producción mínimo para cubrir las 
expectativas de beneficio si se mantenía el precio máximo admitido por Mercadona.□ 
   

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o
ay
M
a,
ag
ál
M
EX
YM
aP
m
ra
og
Pr

7 
CI‐38                    
 

ANEXO 1 
ESCANDALLO DE COSTES DE LA MANTEQUILLA 
 
 
 
  Tarrina de 250 gr.  Pastilla de 250 gr. 

      Euros  %      Euros  % 
Precio venta máximo /u.  1,321    0,980   
         
Costes de producción /u.:         
Materia prima (Nata)8  0,760  65,50 % 0,760  79,09% 

18
Envases y embalajes  0,245  21,11 % 0,067  6,97 % 

20
Merma 3%9  0,030  2,60 %  0,025  2,58 % 
o
ay
Mano de obra10  0,011  0,93 %  0,010  1,01 % 
M
a,

Costes energético11  0,006  0,53 %  0,006  0,58 % 

ag
ál

Punto verde12  0,005  0,43 %  0,001  0,10 % 

M

Leasing maquinaria13 
EX

0,094  8,08 %  0,084  8,78 % 

YM

Otros costes producción14  0,009  0,82 %  0,009  0,89 % 

aP

Coste producto  1,160  100 %  0,961  100 % 

m
ra

Margen Bruto  0,161    0,019   

og
Pr

8
 El coste se estimaba tomando como referencia el precio medio de la nata en el mercado en el año 2005. 
9
 Se consideraba el 3% de materia prima y envases. 
10
  Tomando  un  coste  de  la  mano  de  obra  de  14  €/hora  y  una  productividad  media  de  5.184  tarrinas/hora  y 
5.760  pastillas/hora.  Aunque  los  trabajadores  que  se  iban  a  dedicar  a  la  producción  de  mantequilla  serían 
trabajadores fijos, desde el punto de vista del proyecto, se consideraban un coste variable ya que cuando no 
estuviesen  dedicados  a  la  producción  de  mantequilla  se  ocuparían  en  otros  proyectos  de  la  planta  de 
Pozoblanco. 
11
 Según el consumo energético indicado por el fabricante de la maquinaria a razón de 32 € por hora efectiva 
de trabajo. 
12
  Las  empresas  responsables  de  la  primera  puesta  en  el  mercado  de  productos  envasados  deben  asumir  el 
coste  de  su  reciclaje.  El  Punto  Verde  es  el  símbolo  que  acredita  la  pertenencia  al  Sistema  Integrado  de 
Gestión  de  Envases  de  Ecoembes.  Se  paga  un  importe  por  kg.  de  envase  en  función  del  material  que  se 
emplee. 
13 
 Para el cálculo del coste por producto del leasing se ha dividido la cuota anual de 450.000 € entre el número 
total de horas de trabajo previstas (925 horas/año) y una productividad media de 5.184 tarrinas/hora y 5.760 
pastillas/hora. 
14 
 Se han incluido los costes de mantenimiento repartiendo el total de 1.517.000 € entre 30.925 horas. El coste 
de de 49,05 € /hora se distribuye con los mismos ratios de productividad/hora que el leasing y la mano de 
obra. 

8 
             CI‐38 
Rev. agosto 2015 

ANEXO 2 
BENEFICIO ESPERADO DEL PROYECTO “MANTEQUILLA” 
 
 
 
Margen bruto esperado de la mantequilla: 
 
  1.920.000 tarrinas x 0,161 €/tarrina =   309.120 € 
  3.200.000 paquetes x 0,019 €/paquete =  60.800 € 
 
  Margen bruto total  369.920 € 
 
Gastos asignados 
 

18
  Marketing de la categoría  100.000 € 

20
  Gastos de estructura repercutidos15  83.364 € 
 
o
ay
Beneficio esperado  186.556 € 
M

% sobre unas ventas esperadas de 5.672.320 €  3.29 % 
a,
ag
ál
M
EX
YM
aP
m
ra
og
Pr

15
 Parte correspondiente de los gastos generales de estructura de Lactiber asignables a la categoría mantequilla 
en proporción a las ventas en euros estimadas para el año 2006: 1.700.000 € / (110.000.000 € + 5.672.320 €) x 
5.672.320 € 

9 
  

Pr
og
ra
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YM
EX
M
ál
ag
a,
M
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20
18