ADMINISTRACIÓN
UNIDAD 4
INGENIERÍA PETROLERA
Introducción.
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ÍNDICE.
Presentación……1
Introducción…….2
Índice……..3
Teoría de la decisión……..5
CPM/PERT……..8
Conclusión……..11
Bibliografía……..12
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Métodos cuantitativos para la toma de decisiones en la
administración
Métodos cuantitativos para la Toma de Decisiones en Administración, 2da Parte. Material
de estudio para la especialidad de Contabilidad y Finanzas.
Prefacio XVII
Contenido
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APÉNDICES
Teoría de la decisión
4.5 Teoría de la decisión
Como expresa Barón (2005) con respecto a la teoría de la decisión, la idea básica es que
se pueda entender lo que la gente hace, asumiendo que ellos se comportan racionalmente
como individuos.
La teoría de la decisión se ocupa de analizar cómo elige una persona aquella acción que,
de entre un conjunto de acciones posibles, le conduce al mejor resultado, dadas sus
preferencias. El paradigma canónico de la teoría de la decisión se caracteriza por contar
con un individuo que ha de tomar una decisión (cualquiera) y de quien se dan por supuestas
sus preferencias; así la teoría de la decisión no entra a considerar la naturaleza de las
preferencias de los individuos, ni por qué éstos prefieren unas cosas en vez de otras; lo
único que importa es que dichas preferencias satisfagan ciertos criterios básicos de
consistencia lógica, entre los que cabe destacar, por su importancia, los siguientes:
El segundo criterio corresponde a lo que Ferguson y Gould (1984) refieren en “la teoría de
la preferencia del consumidor” como la condición: para dos conjuntos de bienes
cualesquiera, A y B, la unidad consumidora puede determinar cuál proporciona mayor
satisfacción; si A proporciona más satisfacción que B, se dice que A es preferido a B, y si
B provee mayor satisfacción que A, se dice que B es preferida a A; si ambos conjuntos
proporcionan la misma satisfacción, se dice que el consumidor es indiferente entre A y B, y
si A es indiferente o equivalente a B, B es indiferente a A.
Si estos cuatro requisitos no se cumplen a la vez, será imposible saber qué es lo que el
individuo prefiere; no se podrán ordenar, jerarquizar, sus preferencias, y la teoría de la
decisión considerará que dicho individuo no elige racionalmente, es decir, de forma lógica
y consistente. Cumplir con el requisito de la transitividad implica que no se tome una
decisión de tal manera que se resulte perjudicado eligiendo al principio opciones que se
prefieran más, X frente a Y, e Y frente a Z, para terminar con una mala opción si elegimos
Z frente a X. La exhaustividad exige que el sujeto compare entre sí todas sus opciones y se
decida por una de ellas o manifieste su indiferencia (que es una forma de decisión). A la
vez, la simetría y la asimetría resultan evidentes de por sí y no parecen imponer una
exigencia lógica desmedida al individuo que ha de elegir entre varias opciones: si el
individuo es indiferente entre la opción A y la B (o entre la C y la D) no se puede afirmar
que prefiera a B sobre A (o a C sobre D); si prefiere estrictamente a B sobre A, se dudará
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de su coherencia si afirma, a la vez, que también prefiere a A sobre B. Así pues, si estos
requisitos se cumplen, se podrá atribuir al individuo una función de utilidad, es decir, un
índice o número a cada una de sus preferencias, de forma que se puedan ordenar de menor
a mayor, de lo menos preferido a lo más preferido (Aguiar, 2004).
Tipos de decisión
La decisión bajo riesgo se refiere a la condición en la que hay un número dado de estados
de la naturaleza y el decisor conoce la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos
(Thierauf, 1978). Por ejemplo, según Agroasemex (2006), por sus propias características y
la ubicación geográfica del país, la actividad agrícola en México es altamente vulnerable a
la presencia de eventos climáticos extremos, principalmente asociados al exceso o falta de
precipitación pluvial. Así, 98% del riesgo de base catastrófico que enfrenta el país responde
a sequías principalmente, y que se agrava por la corriente de El Niño, y fenómenos
ciclónicos.
La decisión bajo incertidumbre se refiere a que las probabilidades de ocurrencia para los
distintos estados de la naturaleza se desconocen (Thierauf, 1978). El uso de nuevas
variedades híbridas de maíz en lugar de las variedades criollas es un ejemplo de una
decisión bajo incertidumbre. Cuando la probabilidad calculada para un estado de la
naturaleza es menor que 1.0, se está trabajando en una decisión bajo incertidumbre (Krone,
1980). De acuerdo con Isaaks y Srivastava (1989), las palabras incertidumbre, fiabilidad,
confianza, giran alrededor del reconocimiento de que el valor de probabilidad reportado es,
en más de un sentido, solo un supuesto razonable de lo que el desconocido valor podría
ser y se tiene la esperanza de que ese valor esté cerca del valor verdadero, sin embargo,
se reconoce que cualquier método que se use para determinarlo, tendrá siempre algo de
error. Cano (1971) menciona que el hombre debe hacer planes para el futuro aun cuando
no pueda calcular la probabilidad de los hechos futuros, y luego decidir qué resultado es el
más probable y con base a ese resultado planificar sus actividades.
La toma de decisiones bajo riesgo es una habilidad fundamental para llegar a ser buen
líder. Así que, si te planteas una carrera en el mundo empresarial, es importante que
conozcas los aspectos básicos para tomar decisiones acertadas.
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La toma de decisiones en la empresa
Por ello, un buen jefe es el que es capaz de tomar decisiones acertadas, que respondan a
los objetivos globales de la empresa y la orienten a conseguir sus metas. También debe ser
capaz de ser consecuente con sus decisiones y con el método que escoge para tomarlas,
así como de corregir el rumbo y rectificar en caso necesario.
La toma de decisiones bajo riesgo es uno de los tres escenarios posibles de toma de
decisiones en función de la información disponible:
Toma de decisiones bajo incertidumbre. En este caso, cada curso de acción tiene
varias consecuencias posibles y la persona encargada de tomar la decisión no
conoce la probabilidad de cada una de ellas. Se trata por tanto de un escenario
pobre en información, opuesto al caso anterior. La decisión se complica porque las
experiencias pasadas no posibilitan predecir el futuro y hay muchas variables
incontrolables.
Las buenas decisiones son aquellas que están basadas en la lógica, examinan toda la
información disponible en función de unos objetivos predefinidos y aplican un modelo de
toma de decisiones cuantitativo. La elección del modelo dependerá de la situación de cada
empresa, pero siempre tendrá una base en criterios estadísticos y matemáticos.
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En ocasiones, una buena decisión puede producir un resultado no deseado, pero eso no
quiere decir que se haya tratado de una decisión errónea. Si mantenemos un modelo
coherente y un buen proceso de toma de decisiones, los resultados serán positivos a la
larga. Por último, no debemos olvidar que la misión de un buen jefe no es acertar cada vez
que toma una decisión, sino saber maximizar la utilidad y gestionar los resultados negativos
cuando se presenten.
Para obtener el valor esperado de una variable aleatoria discreta, multiplicamos cada valor
que ésta puede asumir por la probabilidad de ocurrencia de ese valor y luego sumamos los
productos. Es un promedio ponderado de los resultados que se esperan en el futuro.
CPM/PERT
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información
para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un
proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras,
para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben
realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto
como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta
crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y
permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica
estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
Este tipo de modelo es particularmente fácil de implementar con una simple hoja de cálculo,
pero también existen herramientas especializadas, la más conocida es Microsoft Project.
También existen equivalentes de este tipo de software que son gratis.
Acontecimientos
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Adicionalmente, es posible que los eventos más importantes, que no sean las tareas
mismas, se muestren en la planificación como puntos de conexión del proyecto: estos se
denominan acontecimientos.
En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una línea, mientras que las
columnas representan los días, semanas, o meses del programa, dependiendo de la
duración del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra a través de una barra
horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho
determina la fecha de finalización estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas
secuenciales o se pueden realizar simultáneamente.
Marco teórico
Dada la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas
relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915,
desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en Occidente.1 2
Por esta razón, para la planificación del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25
actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en redes de precedencia como
CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede
visualizar el camino crítico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para
facilitar la asignación de recursos y la determinación del presupuesto. El diagrama de Gantt,
sin embargo, resulta útil para la relación entre tiempo y carga de trabajo.
Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta básica
en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases,
tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una línea de
tiempo en las diferentes actividades haciendo el método más eficiente.
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proyectos. El objetivo principal es determinar la duración de un proyecto, donde cada una
de las actividades del mismo tiene una duración estimada. La duración de las actividades
que forman la ruta crítica determina la duración del proyecto entero y las diferencias con las
otras rutas que no sean la crítica se denominan tiempos de holgura. Un proyecto puede
tener más de una ruta crítica.
El método de la ruta crítica usa tiempos ciertos o estimados y consiste prácticamente
en:
-Identificar todas las actividades que involucra el proyecto
-Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y cuál
debe seguir después.
-Construir una red o diagrama conectando las diferentes actividades a sus relaciones
de precedencia.
-Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
-Identificar la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el proyecto.
-Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.
a. Diagrama de Flechas
b. Redes de Precedencia
Diagrama de Flechas
Consisten en elaborar una red o diagrama en la que se muestra todas las actividades
pertenecientes a la elaboración de un proyecto, muestra una secuencia lógica en la que se
debe realizar dicho proyecto y se especifica la interdependencia entre una actividad y otra.
Las actividades se representan mediante flechas y las uniones entre una actividad y otra se
representa mediante Nodos.
Redes de Precedencia
Las actividades se representan en los nodos y las flechas sirven únicamente para conectar
actividades, así como especificar el tipo de relación entre una y otro. En esta podemos
establecer relaciones especiales entre todas las actividades.
En un proyecto se puede aplicar las diversas herramientas que existen y que puedan
estimar los resultados que se buscan, es factible usar PERT, Gantt y Microsoft Project, pero
en mi caso particular además de utilizar las antes mencionadas no dejaría de aplicar un
CPM o el Método de la Ruta Crítica, de hecho, es una herramienta que no dejaría de aplicar
al desarrollar un proyecto.
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CONCLUSIÓN.
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Bibliografía
http://www.eumed.net/tesis-
doctorales/2008/amr/Teoria%20de%20la%20decision.htm
https://cepymenews.es/como-acertar-en-la-toma-de-decisiones-bajo-riesgo/
Acosta Willman. (2001, julio 19). Redes y PERT / CPM método del camino crítico.
Recuperado de https://www.gestiopolis.com/redes-y-pert-cpm-metodo-del-camino-
critico/
Karen Hernández. (2015, Junio 17). Introducción del diagrama de GANTT. 2018,
Octubre 11, de Prezi Sitio web: https://prezi.com/5rw4-_mjolhn/introduccion-al-
diagrama-de-gantt/
Luz Mariela. (2013, Abril 14). Método de Ruta Crítica – CPM. 2018, Octubre 11, de
EOI Sitio web: http://www.eoi.es/blogs/madeon/2013/04/14/metodo-de-ruta-critica-
cpm-critical-path-method/
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