LA GERENCIA ESTRATEGICA Y

DESTREZAS GERENCIALES

1
 ÍNDICE

1.-INTRODUCCIÓN --------------------------------------------------------------------- 04

2.-OBJETIVO PRINCIPAL ----------------------------------------------------------- 05

3.-CAPÍTULO I : GERENCIA ESTRATÉGICA ----------------------------------- 06

3.1. - Fundamentos teórico: la gerencia estratégica----------------------------------- 06

3.2. - Características de la gerencia estratégica --------------------------------------- 07

3.3. - Importancia de la gerencia estratégica ------------------------------------------ 07

3.4. - Beneficios de la gerencia estratégica ------------------------------------------- 09

3.5. - Tipos de estrategias -------------------------------------------------------------- 10

3.6. - Aplicación de la estrategias ----------------------------------------------------- 0611
3.7. - Procedimiento estratégico ------------------------------------------------------- 06
12
3.7.1.- Resumen de procedimiento estratégico ---------------------------------------
17
3.8. – Implementación de la estrategia empresarial ----------------------------------
18

3.8.1- Diseño de una estrategia organizacional ---------------------------------------- 19

3.8.2.-Diseño de sistema de control ---------------------------------------------------- 20

3.8.3.-Adecuacion de la estrategia , la estructura y los controles ------------------- 20
3.8.4.-Manejo del conflicto , las políticas y el cambio ------------------------------- 21
3.9. - Monitoreo y evaluación ----------------------------------------------------------- 22
3.10. - Generalidades ---------------------------------------------------------------------- 24
3.11. - Modelos de gerencia estratégica ------------------------------------------------ 25

4.-CAPÍTULO II: HABILIDADES GERENCIALES ----------------------------- 29

4.1.-Definición --------------------------------------------------------------------------- 29
4.2.-El gerente ---------------------------------------------------------------------------- 29
4.3.-Clasificación de las habilidades gerenciales ------------------------------------ 30
2
 31
4.4.-Las habilidades gerenciales -----------------------------------------------------
33
4.4.1.-Otras habilidades gerenciales --------------------------------------------------
5.- ANEXOS -------------------------------------------------------------------------------- 38
5.1.- Caso práctico --------------------------------------------------------------------- 38
5.2.- Cuestionario resuelto de 10 preguntas ----------------------------------------- 41
5.2.1. -¿Qué es la gerencia estratégica? -------------------------------------- 41
5.2.2.- ¿Cuáles son los factores de las estrategias? --------------------------------- 42
5.2.3 -¿Qué son las funciones de gerencia estratégica? ------------------------------ 42
6.- PALABRAS CLAVES ---------------------------------------------------------------- 46
7.- CONCLUSIONES ---------------------------------------------------------------------- 49
8.- BIBLIOGRAFIA ------------------------------------------------------------------------ 51

3
 LA GERENCIA
ESTRATEGICA Y
DESTREZAS GERENCIALES
1. INTRODUCCION
La dirección estratégica ha alcanzado en la última década la importancia que
se merece, su estudio y aplicación en el mundo empresarial es imprescindible
para conseguir, alcanzar y mantener una ventaja competitiva que permita
obtener un rendimiento aceptable en los negocios y asegurar una continuidad
de futuro.
Desarrollar una estrategia empresarial novedosa siempre ha sido una de las
principales obsesiones de la mayoría de las empresas, pero cuando eso pasa
a convertirse en pensar en estrategias ganadoras, es decir, aquellas que gozan
de garantías de éxito por encima de la media, se convierte en una verdadera
quimera. En el pasado siglo XX oímos hasta la saciedad la manida frase de
que el mundo está cambiando, pero nunca nos pudimos imaginar que esta
espiral de cambio fuese a ir tomando cada vez más y más velocidad a medida
que avanzaba su giro, llegando a lo que ocurre en la actualidad en que cada
año las nuevas tecnologías que aparecen hacen cambiar y quebrarse;
los paradigmas y referentes que teníamos hasta el momento, obligándonos a
replantearnos una y otra vez los escenarios en que vivimos y a no poder dar ya
como básica ninguna situación del mercado, sino tener que estar diariamente
alerta de dichos cambios para poder adaptarnos cuanto antes y no quedar
perdidos en el olvido de los clientes. Y si esto ocurre en la vida llamémosle
"normal" de las empresas, el Marketing vive esto con mucha más intensidad,
ya que de principio a fin se ve afectado diariamente por todos estos cambios
de los que hablamos siendo el departamento que más intensamente debe vivir
estos cambios y más flexible debe hacerse en este nuevo siglo XXI. Según nos
indican prestigiosos "gurús" de esta disciplina, el marketing debe cambiar
4
 2. OBJETIVO PRINCIPAL
 Reconocer el desarrollo de las habilidades y estrategias gerenciales que
requiere un directivo para cumplir con el nivel de exigencia demandado por las
empresas.

2.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Definir el concepto de una estrategia empresarial.

 Conocer las características de las estratégicas gerenciales.
 Conocer y analizar cómo se formula una estrategia gerencial.
 Determinar cómo se aplica una estrategia gerencial.
 Determinar la implementación de las estrategias gerenciales.
 Conocer la importancia de las estrategias gerenciales.
 Analizar las razones por las que las estrategias fallan.
 Mencionar las estrategias ganadoras en el marketing

5
 3. CAPITULO I: GERENCIA ESTRATEGICA

3.1. FUNDAMENTOS TEORICO: LA GERENCIA ESTRATEGICA

La Gerencia Estratégica es una herramienta para administrar y ordenar los cambios,

donde se definen los objetivos de la organización y se establecen estrategias para
lograrlos y se reconoce la participación basada en el liderazgo de los ejecutivos de la
empresa para tomar las decisiones que correspondan a las demandas del ambiente
inmediato y futuro.

La gerencia estratégica es una rama de la Administración de Empresas y se basa en

los conocimientos de otras ciencias como el Marketing, las Finanzas Corporativas.

La gerencia estratégica es el resultado del proceso de especificar los objetivos, las

políticas y los planes de una organización para alcanzar estos objetivos, y la
asignación de recursos para poner los planes en ejecución.

La idea de Estrategia proviene de la ciencia militar, y es definida como la ciencia y el

arte de la comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de
operaciones de combate a gran escala.

La gerencia estratégica es la búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle

la ventaja competitiva de una empresa y la acentúe, de forma que esta logre crecer y
expandir su mercado reduciendo el de la competencia. La estrategia articula todas las
potencialidades de la empresa de forma que la acción coordinada y complementaria
de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos definidos y alcanzables.

6
3.2. CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes características:

 Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los
objetivos deben ser los "fines" y las estrategias "los medios" que permitan
alcanzarlos (Eficacia).
 Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en
el menor tiempo posible (Eficiencia).
 Deben ser claras y comprensibles para todos.
 Deben estar alineadas y ser coherentes con
los valores, principios y cultura de la empresa.
 Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa.
 Deben representar un reto para la empresa.
 Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.

3.3. IMPORTANCIA DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

La gerencia estratégica es de vital importancia en las empresas grandes, El proceso

de gerencia estratégica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como
pequeñas. Desde el momento de su concepción, toda organización posee una
estrategia, aunque ella tenga origen únicamente en las operaciones cotidianas. Su
importancia radica en la necesidad de determinar el concepto de la empresa y su
naturaleza, así como también, el por qué están allí, y a quien le sirven, los principios
y los valores bajo los cuales deben funcionar y lo que el futuro de su empresa debe
ser. Así como también necesite evaluar la dirección en la que avanza para determinar
si esta será la ruta más efectiva para desempeñar la visión y la misión empresarial;
permitiendo responder interrogantes como ¿Qué cambio de dirección pueden ser
tomados ahora? ¿Cómo y cuándo serán tomadas las decisiones futuras con respecto
a la dirección de la empresa? Es importante que las empresas varíen sus niveles
7
estratégicos adaptándose a los cambios de los posibles factores externos, ya que
cuando las estrategias de la gerencia son antiguas su desarrollo será más difícil
debido al impacto de la tecnología y sus acelerados cambios. Para toda empresa es
de gran importancia decidir y plantear sus estrategias ya que estás al estar claras les
permite:

 Proporcionar una base sólida para tomar decisiones que lo mantendrá

enfocado en una dirección adecuada.
 Le ayuda a evitar tendencias que podrían tentarlo a errar el camino.
 Refuerza la misión y la visión - lleva al acuerdo común sobre la dirección de
todas las divisiones que contribuyen en su empresa.
 Ahorra tiempo y esfuerzo
 Incrementa el ingreso sobre la inversión.
 Aumenta el interés por parte de los depositarios.
 Proporciona un sentido claro de la dirección a todos los accionistas
importantes.
 Reflejar la misión y estrategia de una organización en una única estructura de
procesos que sirve para gestionar la empresa desde todos los ámbitos.
 Seguir el cumplimiento de los objetivos estratégicos mediante un Balance
Scorecard con indicadores utilizados para las autoevaluaciones, como para
realizar el seguimiento del rendimiento y la eficiencia de los procesos de la
organización.
 Orientar todos los esfuerzos y recursos de la organización hacia lo
verdaderamente importante, recogido en los objetivos estratégicos y que
facilitan el cumplimiento de la misión.

8
3.4. BENEFICIOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA:

 Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez

de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.

 Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la

asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir
cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes.

 Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio

ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas
internas y vencer las amenazas internas.

 Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más

rentables y exitosas que aquellas que no los usan.

 Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras.

 Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor conciencia de las

amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los
competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio
y una visión más clara de las relaciones desempeño / recompensa.

 La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las amenazas

ambientales, mayor comprensión de las capacidades de una empresa en
cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción
entre los gerentes de la industria a todos los niveles.

 Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de

gerencia eficiente y efectivo

9
3.5. TIPOS DE ESTRATEGIAS

Las estrategias de una empresa básicamente se clasifican en estrategias generales y

estrategias específicas:

A. Estrategias generales

Las estrategias generales son estrategias que consideran a la empresa como un todo,
es decir, sirven para alcanzar los objetivos generales de la empresa.

Algunos ejemplos de estrategias generales:

 Diversificar los productos.

 Diversificar los mercados.
 Competir en base a los costos.
 Competir en base a la diferenciación.
 Enfocarse en un segmento de mercado específico.
 Fusionarse con otra empresa.

B. Estrategias específicas

Las estrategias específicas son estrategias que sirven de ayuda para poder llevar a
cabo las estrategias generales; las estrategias específicas más conocidas y utilizadas
son las estrategias de marketing.

Algunos ejemplos de estrategias generales:

 Aumentar el número de vendedores.

 Aumentar el número de puntos de ventas.
 Disminuir los precios.
 Elevar el gasto en publicidad.
 Agregar nuevas promociones de ventas.
 Establecer nuevos sistemas de información.
10
3.6. APLICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

 Estrategias de marketing, nos estaríamos refiriendo a estrategias

relacionadas con el mercado y la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar
determinados objetivos de marketing, y que presentan cierto grado de dificultad
en su formulación y ejecución. Ejemplos de estrategias de marketing podrían
ser el desarrollar nuevos productos, el disminuir los precios, el abrir nuevos
puntos de ventas, etc.

 Estrategias de recursos humanos, nos estaríamos refiriendo a estrategias

relacionadas con el personal de la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar
determinados objetivos relacionados con los recursos humanos, y que
presentan cierto grado de dificultad en su formulación y ejecución. Ejemplos de
estrategias de recursos humanos podrían ser el contratar nuevo personal, el
utilizar nuevas técnicas de motivación, el hacer uso de
nuevos programa de capacitación, etc. El término estratégico hace referencia
al más alto nivel de la empresa, por lo que se suele pensar que las estrategias
sólo se deciden ahí, pero en realidad, éstas se toman en todos los niveles de
la empresa.

11
 3.7. PROCEDIMIENTO ESTRATÉGICO

A continuación, presentamos un esquema que representa la relación entre distintos

elementos de gestión y el alineamiento estratégico de otras herramientas.

 Paso1: Definición de la visión, misión y valores de la Organización:

 La visión: Declaración en la que se describe cómo desea ser la organización

en el futuro, expresada en términos cualitativos y comprensibles por todos los
integrantes de la misma.

 La misión: Declaración que describe el propósito o razón de ser de una

organización, el valor que proporciona a través de sus productos o servicios a
sus interesados. Puede describir porque existe una organización o una parte
de la misma.

 Los valores de la organización o pautas de comportamiento. Son los conceptos

y expectativas que describen el comportamiento de las personas de la
organización y determinan todas sus relaciones con sus grupos de interés (por
ejemplo confianza, apoyo, etc.)

 Paso 2: Análisis del entorno:

Para realizar este análisis se debe tener en cuenta los siguientes aspectos

 Los grupos de interés (stakeholders), todos aquellos interesados que se ven

afectados por las actividades y los logros de la organización. Entre ellos los
clientes, socios o aliados, empleados, sociedad, legisladores, etc.

 La evaluación de los factores externos (aliados, entorno social, normativa,

factores políticos y sociales, medio ambiente y tendencias tecnológicas, etc.) e
internos (estructura organizativa, percepciones y expectativas del personal,
etc.) que influirán en los factores claves de éxito. Para ello se puede recurrir a
un análisis FODA.

12
  Paso 3: Definición de la Estrategia: Plan Estratégico:

Teniendo en cuenta la misión, visión y valores definidos anteriormente y el análisis del

entorno se definen los Principios Estratégicos o pautas que se deben seguir para la
consecución de la misión de la organización. Representa el camino a seguir desde el
posicionamiento actual de la organización hasta dónde se quiere llegar con la
estrategia definida. A continuación se determinan los objetivos estratégicos que
indican las metas a conseguir a corto/mediano plazo. Por último se concreta en un
Plan Estratégico que reúne para cada principio los proyectos, programas y objetivos
para facilitar el despliegue ordenado y sistemático del proceso de cambio y la
adecuada asignación de recursos (inversiones, personas, etc.)

13
  Paso 4: Identificación de los Factores Clave de Éxito:

Se definen los factores claves de éxito como las condiciones que deben darse para
que la organización alcance sus objetivos estratégicos y que permiten determinar las
variables fundamentales que diferencian a la organización en su entorno competitivo.
Los factores claves de éxito deben cumplir la condición de ser necesarios y
suficientes, asegurando que cada uno de ellos es necesario para la misión de la
organización y que la suma de todos es suficiente para alcanzarla.

 Paso 5: Despliegue de la Estrategia:

14
Para facilitar el despliegue de la estrategia, se definen las perspectivas de creación
de valor de todos los grupos de interés de la organización. Estas perspectivas pueden
ser las clásicas que se muestran en un cuadro de mando integral o Balance
Scorecard: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. O bien
pueden ser otras dependiendo de los grupos de interés identificados. Los objetivos de
cada perspectiva tienen relaciones causa-efecto entre sí, que explican la creación de
valor y cómo y para quien se genera: las personas y los recursos disponibles hacen
que funcionen los procesos, estos a su vez generan productos o servicios que poseen
un valor intrínseco por el que el cliente está dispuesto a pagar y por tanto generar
valor para la organización. A continuación se agrupan los objetivos estratégicos de
cada principio estratégico definido y se distribuyen en las perspectivas. Después
teniendo en cuenta los factores clave de éxito y los objetivos enmarcados en las
perspectivas, se definen los procesos clave que reflejan la misión y estrategia de la
organización y los indicadores del Balance Scorecard que facilitan el seguimiento
estratégico basado en hechos. Una vez que se tienen los objetivos agrupados y
alineados con las perspectivas y definidos los procesos clave e indicadores, el
siguiente paso consiste en determinar qué acciones permitirán alcanzar las metas
propuestas y que finalmente contribuirán a la creación de valor para los grupos de
interés. Estas acciones se materializan en Planes de Acción y proyectos de mejora
que permiten corregir las desviaciones detectadas en la consecución de los objetivos
definidos.

El despliegue de la estrategia debe llegar a todos los niveles de la organización

y se realiza en dos dimensiones:

 Profundidad: desarrollando en cada nivel de gestión un despliegue de

objetivos, indicadores y acciones.

 Amplitud: involucrando a todas las áreas o departamentos de la organización.

El mapa de procesos, el cuadro de mando integral (BSC) y su relación a través
de los objetivos estratégicos agrupados en las distintas perspectivas, ayudan y
15
 facilitan dicho despliegue, permitiendo planificar, comunicar, ejecutar y
controlar la estrategia, y enfocando y alineando los equipos directivos, los
recursos y los procesos con las estrategias de la organización

 Paso 6: LA Jerarquía de la Estrategia:

La estrategia empresarial presenta 4 niveles:

• Estrategia Corporativa: La gerencia estratégica es la más alta ya que es la

más amplia, aplicándose a todas las partes de la firma. Tiene un enfoque a largo plazo.
Da la dirección a los valores, la cultura, a las metas y los objetivos corporativos. En
este primer nivel se trata de considerar la empresa en relación con su entorno. Esta
estrategia es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar, la
sinergia entre las distintas unidades de negocio, etc.

• De Negocios: Es la estrategia específica para cada unidad de negocio, cómo

se va a manejar el negocio, qué cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc.
En otras palabras, trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o
actividades correspondientes a la unidad estratégica. El énfasis está en planes de
mediano plazo.

• Funcional: Se refiere a la estrategia de cada unidad de negocios a nivel de

cada función. Esto incluye a las estrategias de comercialización, de desarrollo de
nuevos productos, de recursos humanos, financieras, legales y de tecnología de
información a nivel de las unidades de negocio de la corporación. El énfasis está en

16
planes a corto plazo y se limita al dominio de la responsabilidad funcional de cada
departamento. Las estrategias funcionales de cada departamento se derivan de la
estrategia a nivel negocios.

Operativa: Se refiere a la estrategia de cada personal a nivel de cada función,tiene

un enfoque de acción inmediata.

3.7.1. RESUMEN DE PROCEDIMIENTO ESTRATEGICO

Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:

17
• Determinar dónde estamos: Analizar la situación tanto interna como externa,
a nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz DOFA.

• Determinar a dónde queremos llegar: Esto implica establecer la misión,

visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.

• Determinar cómo llegar hasta allí: Es decir, el plan estratégico – la serie de

decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:

 Qué productos y servicios ofrecer

 Qué demandas del mercado satisfacer
 A qué segmento de clientes atender
 Qué tecnología utilizar (o desarrollar)
 Qué método de ventas utilizar
 Qué forma de distribución utilizar
 Qué área geográfica atacar

3.8. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo.
Implementar el plan implica una serie de pasos:

 Establecer Objetivos: Evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios

para cumplir el objetivo.
 Diseñar políticas: Puede ser una estructura jerárquica de comando, equipos
multi-funcionales, etc.
 Motivar a los trabajadores: Cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de
una persona o un equipo.
 Asignar recursos: Financieros, humanos, tiempo, tecnología, etc.

18
La implementación de la estrategia es la etapa activa de la planificación estratégica,
por ello analizaremos 4 componentes principales:

1. Diseño de una Cultura Organizacional

2. Diseños de Sistemas de Control.
3. Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles.
4. Manejo del conflicto, políticas y el cambio

3.8.1. DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Una estrategia funciona si la organización adopta la estructura correcta, asigna

responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones.

Los aspectos contemplados incluyen:

 Cómo dividir mejor una organización.

 Distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos.
 Cómo lograr la integración.

19
 3.8.2. DISEÑO DE SISTEMA DE CONTROL

 Establecer Sistemas apropiados de control organizacional, para evaluar el

desempeño y controlar las acciones de las subunidades.
 Una organización decide qué tipo de sistemas de remuneración e incentivos
debe establecer para sus trabajadores.

3.8.3. ADECUACIÓN DE LA ESTRATEGIA, LA ESTRUCTURA Y LOS

CONTROLES

• La organización debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y control.

• Diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una
organización.

20
 3.8.4. MANEJO DEL CONFLICTO, LAS POLÍTICAS Y EL CAMBIO

 Se caracteriza por una toma de decisiones racional.

 La política es parte de las organizaciones.
 Los Departamentos de una organización tiene su propia agenda y conflictos
por ende compiten entre sí por la mayor participación de los recursos finitos.
 Los conflictos se pueden resolver mediante la distribución justa de acuerdo a
la necesidad de cada área.

Consideraciones que se deben tener para llevar a cabo la implementación dela

estrategia:

1. Evaluación de Estrategias
2. Estrategia y Asignación de Recursos
3. Estrategia y estructura de la organización

21
ESTRATEGIAS Y ASIGNACION DE RECURSOS

La organización debe asignar los recursos en función de las necesidades que plantee
la estrategia, no viceversa ya que estaríamos en desventaja competitiva.

El análisis de recursos y capacidades busca identificar el potencial de recursos y

habilidades que posee la empresa. (Análisis Interno: Fortalezas).

ESTRATEGIAS Y ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION

 La estructura debe adaptarse a la estrategia.

 El éxito de la estrategia se basa en el adecuado diseño de la estructura
organizativa de la empresa.

 La regla genérica es diseñar la estructura organizativa sobre la base de los

factores claves de éxito y actividades esenciales en las que está basada la
estrategia.

22
3.9. MONITOREO Y EVALUACION

Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:

 Revisión de los factores internos y externos que son las base de las
estrategias presentes.
 Medición del desempeño.
 Aplicación de acciones correctivas.

 El éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana.

23
 3.10. GENERALIDADES

Según Fred. R David Gerencia Estratégica es un proceso mediante el cual se

formulan, ejecutan y evalúan las acciones que permitirán que una organización logre
los objetivos

La Gerencia estratégica requiere la identificación de amenazas y oportunidades

externas de una empresa, al igual que las debilidades y fortalezas internas, el
establecimiento de misiones de una compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo
de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales
escoger. La ejecución de las estrategias requiere que la empresa establezca metas,
diseñe políticas, motive a sus empleados y asegure recursos de tal manera que las
estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación
de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y la formulación.

La gerencia estratégica es un proceso apasionante, que le sirve a una organización

para que sea PROACTIVA, en lugar de reactiva. Permite organizar información
cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para la toma de decisiones efectivas
en las circunstancias actuales de incertidumbre cuya característica primordial es el
cambio que supone a cualquier organización operar inmersa en un mercado global y
con retos enormes. La aplicación de la Gerencia Estratégica permite el monitoreo
continuo de los hechos y las tendencias internas y externas en las que se
desenvuelven las organizaciones, adecuándose, previendo los cambios y buscando
un crecimiento sustentado. Además la Gerencia Estratégica proporciona el marco
teórico para la acción que se halla en la mentalidad de las organizaciones y sus
empleados permitiendo que se analicen las situaciones en un lenguaje común y
decidan sobre las acciones que se deben emprender en un periodo razonable.
Goodstein (1997:9) afirma que la gerencia estratégica permite que los líderes de las
organizaciones liberen la energía de esta, detrás de una visión compartida y cuenten
con la convicción de que pueden llevar a cabo la visión.

24
 3.11. MODELOS DE GERENCIA ESTRATÉGICA

A. MODELO DE MICHAEL E. PORTER

Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la

formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas corporativas,
en la comercialización, en el análisis del mercado de valores y muchas otras áreas de
los profesionales de la dirección, en funciones diversas y en diferentes
organizaciones.

Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es la
combinación de los fines por los cuales se está esforzando la compañía y los medios
que está utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las
políticas para acertar en la selección de la estrategia y desarrollar la estrategia
competitiva.

La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las

fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves y
de unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas (económicas y
técnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de amplitud.

Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una

empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores
industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego competitivas
así como las posibilidades estratégicas disponibles para la empresa. Esta posición
depende de:

 La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los

grupos estratégicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son:
economías a escala, diferenciación del producto, requisitos de capital, costos

25
 cambiantes, acceso a los canales de distribución, políticas gubernamentales,
desventaja en costos.
 La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A través de la competencia
de precios, publicidad, introducción de nuevos productos e incremento en el
servicio al cliente.
 Presión de productos sustitutos: Cuanto más atractivo sea el desempeño de
precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firme ser la represión de
las utilidades en el sector industrial.
 Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el sector
industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o
más servicio.
 Poder de negociación de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen
poderosos a los compradores

El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:

 Posicionamiento
 Equilibrio
 Tomar ventajas de cambio
 Estrategias de diversificación
 Liderazgo en costos
 Diferenciación
 Enfoque o alta segmentación
 Objetivos futuros
 Supuestos
 Estrategia actual de la competencia
 Recursos de la competencia

26
 B. MODELO DE H. IGOR ANSOFF

Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de

discontinuidades, un acercamiento sistemático para la toma de decisiones
estratégicas, así como una metodología para guiar la implementación.

H. Igor comienza su modelo con:

 Medio ambiente: Donde se resume la evolución histórica de las organizaciones

en términos de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva
geográfica, medio ambiente interno y medio ambiente sociopolítico externo.

 Evaluación de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en

la evolución:

 Administración por control del desempeño, adecuado para cambios

lentos.

27
  Administración por extrapolación, cuando el cambio el rápido pero el
futuro puede ser fijado por extrapolación con el pasado.

 Administración por anticipación. Existen discontinuidades en el cambio,

pero lo suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y
a tiempo.

 Administración a través de la flexibilidad: Respuesta rápida cuando los

desafíos más significantes se desarrollan tan rápido que no permiten
una anticipación adecuada.

 Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organización va de un

estado E1 a un estado E2 es imprescindible que también lo haga la estrategia
de la organización, sus habilidades funcionales y las de la administración
general.

 El sistema de administración de eventos estratégicos: Es la vigilancia constante

de los hechos tanto adentro como afuera de la organización, que impacten en
las habilidades y logros de la empresa.

28
 4. CAPITULO 2: HABILIDADES GERENCIALES

HABILIDADES GERENCIALES

4.1. Definición

Whetten y Cameron (2011) definen las habilidades gerenciales como aquellas

destrezas necesarias para manejar la propia vida, así como las relaciones con otros.
Los nuevos tiempos se caracterizan por los constantes y repentinos cambios, sin
embargo hay algo que no cambiará en mucho tiempo, las habilidades básicas que
están en el núcleo de las relaciones personales positivas y agradables. Las relaciones
siempre han estado guiadas por valores como el amor y la confianza y éstas son unas
de las metas de los seres humanos. A pesar de los recursos tecnológicos, las
habilidades humanas siempre serán fundamentales en el crecimiento particular y
profesional del individuo.

Por otro lado, Madrigal (2009) llama habilidad al talento o ingenio de un sujeto para
efectuar una labor; de esta forma en el ámbito organizacional, se considera que las
habilidades de un gerente se miden en función de su capacidad y aptitud para
administrar, tomar medidas, negociar y arreglar problemas; estos son términos que
designan labores de primer grado en cualquier función directiva de todas las
organizaciones gubernamentales o privadas. También intervienen conocimientos para
realizar actividades como estructuras y planeación de estrategias en beneficio del
desarrollo organizacional.

4.2. EL GERENTE

Hace algunas décadas se consideraba muy fácil definir el trabajo de un gerente, ya

que ellos ocupaban los cargos administrativos, en los cuales les decían a los demás
colaboradores qué hacer y cómo hacerlo. Estos cargos administrativos eran ocupados
por personas de diferentes características, edades que variaban entre los 18 años
hasta los 80 años, los cuales tenían a su cargo diferentes tipos de empresas y hasta
variaban entre gerentes hombres o mujeres.

Pero en la actualidad no es tan fácil definir a un gerente, ya que los constantes

cambios que se dan dentro y fuera de la organización, hacen que en muchas
29
ocasiones le corresponda al directivo realizar ciertas actividades que son meramente
de cargos operativos. Entonces, ¿Cómo se podría definir a los gerentes? Son los
colaboradores encargados de organizar y controlar la labor de otras personas, para
que se logren los objetivos que se han planteado en la organización. El trabajo de un
administrador, entonces, no tiene que ver con resultados propios, sino con apoyar a
los demás a efectuar sus labores, esto puede representar el enlace del trabajo de un
distrito o inspeccionar a una solo persona.

4.3. CLASIFICACIÓN DE LAS HABILIDADES GERENCIALES

La relación de un gerente con sus colaboradores es muy significativa, ya que implica

el tratarlos con respeto y dignidad, esto se consigue a través de una formación
directiva concreta y una actitud positiva. A criterio de los autores Whetten y Cameron
(2005), las habilidades gerenciales esenciales son diez, agrupadas en tres categorías.

 Personales, contemplan a la persona en sí.

 Interpersonales, relación con las demás personas.
 Grupales, liderazgo y trabajo en equipo.

FIGURA N°01: un modelo de habilidades directivas esenciales

Fuente: Whetten y Cameron (2006)

Las habilidades personales contemplan a la persona en sí, cuando una persona se

conoce a sí misma (carácter, conducta, reacciones, entre otras) permite relacionarse

30
e interactuar con las demás personas más fácil, estas interacciones ponen en
evidencia las habilidades de comunicación, tolerancia, y solidaridad en las que los
vínculos con los demás se verán beneficiados. Las destrezas grupales se refieren a
la forma en que una persona toma la batuta de un grupo para dirigirlos a una meta en
común.

4.4. Las habilidades gerenciales

El termino habilidad proviene del latín habilitas, y se refiere a la maña, el talento, la

pericia o la aptitud para desarrollar alguna tarea. Una persona hábil logra realizar una
tarea o actividad con éxito gracias a su destreza. En el tema en cuestión, se necesitan
3 tipos de habilidades para realizar efectivamente la labor gerencial

 Habilidades técnicas.

Involucre el conocimiento y pericia en determinados procesos, técnicas

o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa. Esto implica la
capacidad para usar el conocimiento técnico, los métodos, las técnicas y
los medios necesarios para la ejecución de tareas específicas; en vuelve un
conocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad para el uso de técnicas y
herramientas. Puede ser obtenida mediante educación formal o a través de la
experiencia personal o de otros.

 Habilidades humanas.

Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente, es decir, es la

sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro
de un grupo y lograr la cooperación dentro del equipo que dirige. Un gerente interactúa
y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen que
tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

31
  Habilidades conceptuales.

Se trata de la formulación de ideas y entender las relaciones abstractas, de

desarrollar nuevos conceptos, de resolver problemas en forma creativa, etc. En otros
términos, consiste en la capacidad para percibir a la organización como un todo,
reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en
alguna parte de la organización afectan o pueden afectar a los demás elementos.

Estas habilidades tienen sus respectivas importancias dependiendo del nivel en que
se desempeñe el gerente. En los altos niveles gerenciales se hacen más importantes
las habilidades conceptuales, para poder ver a la organización como un todo;
planificar, etc., mientras que en los niveles más bajos, tienen mucha importancia las
habilidades técnicas

El trabajo gerencial tiene tres dimensiones:

a) Exigencias, esto es, que debe hacerse el trabajo.

b) Restricciones o limitaciones internas y externas sobre lo que puede hacerse

c) Elecciones o áreas en las que los diferentes gerentes podrían hacer el trabajo de
distinta manera.

Las exigencias especifican lo que debe hacer el gerente en el desempeño de su

tarea. Pueden distinguirse dos grandes grupos:
a) Las actividades o deberes que debe realizar

b) Los estándares o niveles mínimos de desempeño que tiene que alcanzar.

Las exigencias proceden de fuentes diversas, como el consejo de administración, los

grupos de interés, el superior inmediato o la forma en que está organizado el trabajo.
Incluyen los objetivos, la elaboración de presupuestos, la asistencia a reuniones o la
firma de documentos.

Las restricciones abarcan los factores internos y externos a la organización que

delimitan lo que el gerente puede hacer. Una restricción corriente es el tiempo

32
disponible para realizar una tarea. Otras incluyen el presupuesto asignado, la
tecnología disponible, la localización de las fábricas, las normas legales, el diseño
organizativo o a cultura imperante. En resumen, cualquier labor gerencial conlleva una
serie de restricciones que hay que eliminar o superar para lograr un desempeño
eficaz.

Las elecciones se refieren al grado de discrecionalidad del gerente en el desarrollo de

su conducta, sobre todo en lo relativo a que hay que hacer y cómo hacerlo. Las
elecciones comprenden la forma en que debe llevarse a cabo una actividad y que
trabajos deberían hacerse.

El gerente debe encontrar y seleccionar personas cualificadas para realizar el trabajo

(exigencias). Las restricciones vienen dadas por las escalas salariales de la empresa,
la oferta laboral. Finalmente, la elección consiste en decidir a quién seleccionar de
entre los candidatos que solicitan el puesto.

4.4.1. Otras habilidades gerenciales:

Consideraríamos también a grandes rasgos a las habilidades estratégicas.

A) Habilidades Estratégicas.

Se trata de la formulación de nuevas ideas y conceptos, entendiendo las relaciones

abstractas y resolver problemas de forma creativa. Estas habilidades estratégicas
tienen que ver con la capacidad del gerente o alto directivo en la toma de decisiones
integrando distintos puntos de vista y poder anticiparse a eventos futuros.

33
Componentes de la habilidad estratégica

- Anticipar: Los líderes estratégicos siempre están vigilantes, fortaleciendo sus

habilidades con anticipación y estando atentos a las señales de cambio que se
perciben en su entorno. Para reforzar esta habilidad debes:

 Hablar con clientes, proveedores y otros asociados para entender los

desafíos que afrontan.
 Llevar a cabo investigaciones de mercado y simulaciones de negocios, con el
fin de entender a los competidores.
 Idear escenarios posibles para imaginar futuras situaciones y prepararse ante
lo inesperado. Observar el rápido crecimiento de la competencia y examinar
las acciones que ha tomado

- Desafiar: Las personas que piensan estratégicamente cuestionan el status que,

desafían sus propias creencias y las de los demás buscando diferentes puntos de
vista. Para reforzar esta habilidad debes:

 Atrapar información proveniente de personas que no se encuentren

directamente afectados por la decisión.

34
  Estimular el debate a través de “reuniones seguras”, dónde el diálogo sea
abierto y el conflicto sea bienvenido.

 Elaborar una lista de las creencias que desde hace mucho tiempo caracterizan
un aspecto del negocio. Incluir personas negativas en el proceso de decisión,
para que saquen los retos a la superficie

- Interpretar: Todo líder estratégico más allá de reflexionar sobre lo que ve o escucha,
sintetiza la información que le llega, reconociendo patrones, abriéndose paso por la
ambigüedad y encontrando nuevas ideas. Para reforzar esta habilidad:

 Al analizar datos ambiguos, hacer una lista de al menos tres posibles

explicaciones.

 Ver con lupa los detalles mínimos y desde lejos el cuadro completo. Buscar
información que refute su propia hipótesis. Completar la observación con
análisis cuantitativo.

-Decidir: En tiempos inciertos, los líderes deben tomar decisiones difíciles con
información incompleta. Los pensadores estratégicos insisten en múltiples opciones y
no se quedan bloqueados, teniendo en cuenta las negociaciones implícitas y
enfocándose en los objetivos a largo y corto plazo. Para reforzar esta habilidad debes:

 Reformular opciones binarias, preguntando explícitamente a su equipo ¿Qué

otras opciones tenemos?

 Dividir las grandes decisiones en segmentos a fin de entender las partes que
la componen y tener una mejor visión.

 Ajustar sus criterios de decisión enfrentando proyectos de largo plazo VS

proyectos de corto plazo.

35
  Permitir a los demás saber dónde está usted en su proceso de toma de
decisión. Determinar quién está involucrado y quién puede influenciar en el
éxito de su decisión.

 Considerar la posibilidad de hacer programas piloto en lugar de grandes

etapas.

-Alinear: Los líderes estratégicos deben ser hábiles para encontrar un terreno común
y lograr una comunión entre las personas que tienen diferentes puntos de vista. Para
reforzar esta habilidad debes:

 Utilizar conversaciones estructuradas y sencillas para exponer los asuntos que

han sido malentendidos y generan resistencia.

 Comunicarse a tiempo y con frecuencia.

 Acercarse a las personas que presentan resistencia, para poder entender sus
preocupaciones y poder manejarlas.

 Reconocer las personas que apoyan el alineamiento del equipo.

-Aprender: Los líderes estratégicos son el punto focal del proceso de aprendizaje en
la organización, pues ellos promueven la cultura de investigación y buscan aprender
lecciones de los resultados sean exitosos o no. Para reforzar esta habilidad debes:

 Documentar las lecciones aprendidas de las grandes decisiones.

 Recompensar a los gerentes que hayan intentado hacer algo admirable pero
que fallen en términos de resultados.

36
 Llevar a cabo auditorías anuales para descubrir dónde han sido insuficientes
las decisiones

 Generar una cultura en la que es válido el cuestionamiento y en la que los

errores sean vistos como oportunidades de aprendizaje.

 Identificar iniciativas que no estén produciendo lo que se esperaba y examinar

las causas.

37
 5. ANEXOS:

5.1. CASO PRÁCTICO:

 Crear una experiencia única para el consumidor:

Estrategia que ha demostrado que funciona y es una apuesta segura si se consigue

llevar a término, es centrarse en conseguir que el cliente viva una experiencia
excepcional, única, diferente y eso hará que esté dispuesto incluso a pagar más
dinero por un producto o servicio similar al que pueda encontrar en la competencia.

Los dos ejemplos básicos serían Harley Davidson, que lejos de ofrecernos la moto
más rápida, más barata, o más moderna, nos regala un estilo de vida. Conducir una
Harley no tiene comparación. Quienes tienen una, se sienten en posesión de un
bien preciado, como quien tiene un Sorolla o un Van Gogh, y si les preguntamos
cuál es la diferencia por la que prefieren este tipo de motos, nos dirán que no se
trata del tipo de moto, pues conducir una Harley es diferente.

Otro ejemplo más actual podría ser Starbucks, que ha roto el concepto de cafetería
tradicional para adentrarnos en una nueva forma de concebir este acto tan cotidiano.
Ya no estamos hablando de tomar un café, sino de vivir una experiencia diferente
mientras tomamos un café. Y eso hace que estemos dispuestos a pagar 13 soles
por lo que a menos de 30 metros nos dan por sólo sol.

 Reinventar nuestro modelo de negocio:

En muchas ocasiones nos dice Kotler, nos empeñamos en mejorar nuestro producto
o servicio, añadiéndole características, funcionalidades, sabores o texturas y sin
embargo no alcanzamos los objetivos pretendidos.

Hay veces que todo esto no sirve y que antes de seguir por el mismo camino es
recomendable hacer un alto y plantearse cuál es el verdadero modelo de negocio

38
que acometemos y tratar de reinventarnos a nosotros mismos, no enfocándonos en
hacerlo mejor sino en hacerlo diferente.

De esta manera podemos ver como ejemplo a las librerías Barnes & Noble, que sin
dejar de vender libros, dieron un giro al concepto y ofrecieron otro tipo de servicios
satélites alrededor de su negocio que le añadían valor a lo esencial, a la venta de
libros, como por ejemplo que los propios autores den periódicamente conferencias
sobre sus obras, consiguiendo que el consumidor les perciba de otra forma y les
considere referencia en el sector por todo lo que encuentra en este negocio.

 Ofrecer calidad máxima en el producto:

Penetrar en la mente del consumidor y dejar una huella de marca, es el objetivo de

cualquier departamento de marketing, aunque ese destino tiene diferentes caminos,
y uno de ellos es asociar nuestra marca a la imagen de calidad, de tal forma que
con sólo pensarla, el cliente no necesite que le aportemos más información al
respecto. Hay clientes que quieren lo mejor y sólo lo mejor, y si se lo damos
tendremos clientes cautivos y adictos a nuestra marca.

Y de esto saben mucho en Toyota, pues aunque eso no es fácil de alcanzar y por
supuesto pasa por un camino de largo recorrido, pues no es una estrategia de corto
plazo, eso sí, sabemos que es un triunfo asegurado.

 Centrarse en nichos de mercado:

Otra forma de garantizarnos el éxito es centrarnos en nichos de mercado. Esto no

es nuevo, por supuesto que no, sin embargo vemos como muchas empresas en la
actualidad aún no se han enterado que este planteamiento existe y tratan de
venderle a todo el mundo, consiguiendo no venderle a nadie.

Si tratamos de ofrecer un producto que agrade y sea el elegido por todas las edades,
por ambos sexos, por todos los estratos sociales, etc., estaremos garantizándonos
que nunca conseguiremos que nadie lo compre, porque es obvio que no tienen los

39
mismos gustos, preferencias o necesidades un joven universitario, un ama de casa,
un trabajador de la construcción, o un jubilado extranjero que viene a vivir a nuestro
país para disfrutar del clima y la playa.

El fabricante de envases Tetra sería un buen ejemplo, aunque una estrategia

ganadora adicional podría ser no sólo acometer un mercado nicho, sino hacerlo en
varios simultáneamente ya que de esta forma podremos tener más posibilidades de
éxito aún a pesar de que no todas nuestras estrategias tengan éxito.

 Ser innovador:

Innovación, innovación, innovación. En algunas empresas ésta es una máxima que

les persigue en cualquier planteamiento porque la han asumido como una de sus
ventajas competitivas, y si quisiéramos poner un nombre a este concepto, Sony es
una de las marcas que podríamos decir que ha adoptado este principio con más
asiduidad a lo largo del tiempo.

Si el cliente percibe que nuestra marca está en continuo lanzamiento de productos

que suponen un paso adelante, lo asocia, y la refuerza contra la competencia. Y
esto no supone que hablemos sólo de productos de tecnología, sino que es
aplicable a cualquier sector y a cualquier tipo de empresa.

 Ser el mejor en diseño:

Esta estrategia se basa en algo tan simple como que hay un tipo de personas que
no sólo les gusta y prefieren, sino que necesitan, estar cerca y vivir con aparatos y
elementos que estén bien diseñados. Es una realidad y hay que aprovecharla, pues
existe un mercado para los productos con diseño.

Dos empresas que han optado por esta línea diferenciadora y que han obtenido
importantes triunfos utilizándolas, son Apple o Bang & Olufsen. Y en ambos casos
todos conocemos que tipo de productos ofrecen y que se percibe de ellos nada más
verlos.

40
Sacar una empresa adelante es una tarea laboriosa que está repleta de dificultades,
y si hablamos de una pequeña o mediana empresa, esto se hace aún más
complicado, pero hay estrategias que han sido testadas y puestas a prueba durante
años en diferentes sectores, y que finalmente han producido resultados.

Somos precisamente las pequeñas y medianas empresas las que más tenemos que
aprovechar estas experiencias ajenas para evitar el testeo con nuestros bolsillos, y
evitar perder un sólo sol en ensayos y procurar eludir cualquier posibilidad de desvío
del rumbo marcado hacia el triunfo.

Y como suelo decir, todo esto es importante, pero aún lo es más el seguir Soñando
en Grande, porque no nos podemos conformar con menos, y estas estrategias nos
protegen de salirnos de la carretera que nos lleva hacia esos sueños.

5.2.- CUESTIONARIO RESUELTO DE 10 PREGUNTAS

5.2.1. ¿Qué es la gerencia estratégica?

En palabras de Michael Eugene Porter, el reconocido "padre" de la

Estrategia moderna: La necesidad de un pensamiento estratégico nunca ha sido
mayor que hoy por hoy. Dicha afirmación se fundamenta en el hecho que la gerencia
estratégica permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas con el
objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mínimo el
impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulación, ejecución y
evaluación de estrategia hacen posible que la empresa desarrolle estrategias tanto
ofensivas como defensivas. Gerencia Estratégica puede definirse como la
formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una
organización logre sus objetivos. La formulación de las estrategias incluye la
identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la
determinación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, el
establecimiento de misiones de la compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo

41
de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cual o
cuales escoger.

5.2.2.- ¿Cuáles son los factores de las estrategias?

 La supervivencia misma de la organización puede estar en juego y

determinada por tres grandes factores:

 El sector industrial en la cual se desempeña,

 El país o países donde se localiza y

 Sus propios recursos, capacidades y estrategias.

5.2.3.- ¿Qué son las funciones de gerencia estratégica?

Todo ello se puede lograr, si en la empresa utilizamos métodos de Gerencia

Estratégica teniendo en cuenta que existen básicamente tres grandes funciones,
que no podemos dejar de aplicar:

ADMINISTRAR

 Que incluye Planificación, Organización, Dirección, Coordinación y Control

 Gestión financiera

 Gestión de la Calidad

 Mercadotecnia.

42
DIRIGIR

 Definiendo el rumbo institucional a largo plazo y haciendo de las acciones

inmediatas y de mediano plazo, instrumentos para lograrlo.

 Tomando en cuenta los cambios internos y del entorno para establecer la

mejor estrategia de desarrollo.

 Integrando un equipo de trabajo plenamente identificado con el plan de

desarrollo institucional y guiarlo en la consecución de los objetivos.

 Evaluando permanentemente el desempeño de la organización y su entorno,

con el fin de corregir y enfrentar las desviaciones que se identifiquen,
adaptando continuamente el plan al cambio de condiciones que se
presenten.

APOYAR

 La actuación del personal operativo.

 Asignar los recursos con visión estratégica.

 Involucrarse en la labor operativa para conocer los detalles del proceso.

 Anticiparse a las circunstancias

 Integrarse en el equipo de trabajo.

5.2.4.- ¿A qué llamamos gerente?

El término gerente denomina a quien está a cargo de la dirección o coordinación de

una organización, institución o empresa, o bien de una parte de ella, como un
departamento o un grupo de trabajo.

43
5.2.5.- ¿Cuál es la importancia de la gerencia estratégica?

Es de suma importancia que las empresas manejen bien el término

de planificación

Estratégica, de esta manera es posible que algunas organizaciones sobrevivan y

prosperen

Debido al hecho de tener genios de GE encargados de sus gerencias.

5.2.6.- MENCIONE ALGUNAS CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA

ESTRATEGICA.

• Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la

EMPRESA.

• Deben representar un reto para la empresa.

• Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable

5.2.7.- ¿Qué modelo plantea MICHAEL E. PORTER?

Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la

formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas
corporativas, en la comercialización, en el análisis del mercado de valores y muchas
otras áreas de los profesionales de la dirección, en funciones diversas y en
diferentes organizaciones.

5.2.8.- ¿Qué modelo plantea DE H. IGOR ANSOFF?

Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de

discontinuidades, un acercamiento sistemático para la toma de decisiones estratégicas, así
como una metodología para guiar la implementación.

44
5.2.9.- ¿Qué es una habilidad conceptual?

Se trata de la formulación de ideas y entender las relaciones abstractas, de desarrollar

nuevos conceptos, de resolver problemas en forma creativa, etc. En otros términos,
consiste en la capacidad para percibir a la organización como un todo, reconocer sus
elementos, las interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en alguna parte de la
organización afectan o pueden afectar a los demás elementos.

5.3.0.- ¿Qué enfoques comprende el modelo PORTER?

 Posicionamiento

 Equilibrio

 Tomar ventajas de cambio

 Estrategias de diversificación

 Liderazgo en costos

 Diferenciación

 Enfoque o alta segmentación

 Objetivos futuros

 Supuestos

 Estrategia actual de la competencia

45
 6. PALABRAS CLAVES

Los siguientes son los conceptos básicos que usaremos en el transcurso de la

materia por lo tanto es importante que el estudiante se familiarice con estos.

1. Formulación de estrategias: es el proceso que conduce a la fijación de la

misión de la organización para establecer debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas, identificando y interrelacionando factores
internos y externos para fijar objetivos y estrategias.

2. Unidad estratégica de Negocios (UEN): Es la unidad organizacional o foco

de planeación, responsable de uno o más productos que se venden a los
clientes y que enfrentan a los competidores

3. Auditoria Interna: Establece debilidades y fortalezas de la organización.

Comprende las auditorias: gerencial, de mercadeo, financieras, de
producción, de investigación y desarrollo

4. Planeación operacional: Es la selección de medios para perseguir metas,

dadas por una autoridad superior a corto plazo

5. Planeación Táctica: Tiene relación con la selección de los medios para

lograr metas de la organización a mediano plazo

6. Planes a corto plazo: Son planes operativos muy detallados, usualmente se

hacen a un año

7. Programación a mediano plazo: Es el proceso se preparan e

interrelacionan planes específicos y funcionales para llevar a cabo las
estrategias. Generalmente son de 2 a 5 años.

8. Programación a largo plazo: son planes más generales cuyo tiempo supera
los 5 años.

46
9. Políticas: Es la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse.

10. Estrategia de negocios: Es la determinación de la forma en que una

organización competirá en un negocio dado y se posicionará frente a la
competencia.

11. Estrategia corporativa: Es la determinación de los negocios en los que

competirá una organización y la asignación de recursos entre los mismos.

12. Desarrollo de la estrategia: Hace referencia a los procesos mediante los

cuales se pone en práctica cada uno de los tres niveles de estrategias, la de
negocios, la corporativa y la institucional.

13. Implementación de la estrategia: Proceso de asegurar que la estrategia

está incluida en todo lo que hace la organización, buscando la concordancia
entre objetivos estratégicos y las actividades diarias de la organización.

14. Objetivos globales: Resultados a largo plazo que una organización espera
lograr.

15. Diagnostico estratégico: Análisis que se hace mediante el uso de la matriz

F.O.D.A. (fortaleza, oportunidades, debilidades, amenazas).

16. Debilidades: Actividades u obstáculos que dificultan el funcionamiento

óptimo de la organización.

17. Oportunidades: Tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas,

competitivas, como hechos que pueden de forma significativa beneficiar a
una organización.

18. Fortalezas: Actividades o atributos internos que apoyan el logro de los

objetivos en la organización.

47
19. Amenazas: Tendencias que inhiben, limitan o dificultan el desarrollo
operativo de una organización.

20. Visión: Declaración amplia y suficientes de donde quiere estar la

organización en 3 o 5 años.

21. Misión: Formulación de los propósitos de una organización. Expresan la

razón de ser.

22. Estrategias: Acciones necesarias para mantener y soportar el logro de los

objetivos de la organización.

23. Planes de Acción: Tareas que debe realizar cada unidad o area para poder
concretar las estrategias en un plan operativo que permita evaluación y
seguimiento.

24. Extrapolar: Aplicar una función que ha sido determinada para valores
pertenecientes a cierto intervalo o valores que se hallan fuera del mismo.
Aplicar una ley física fuera de la región en que ha sido verificada, admitiendo
la hipótesis de que también es válido allí.

25. Metas: Puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben

lograr a corto plazo, medibles, cuantificables, cuantitativas, realistas,
estimulantes, coherentes y prioritarias.

26. Posición competitiva: Considerada un aspecto importante en el diseño de

la estrategia del negocio y es el modelo general para la competencia en los
mercados donde ha decidido competir.

27. Ventaja competitiva: Es aquella característica o atributo de la organización

que la separa de sus competidores y la medida en la que es diferente del
resto del conjunto.

48
7.- CONCLUSIONES

 La estrategia no se concibe para escenarios poco cambiantes, donde los

competidores no reaccionan o donde no existen imprevistos. Si así fuera, la
estrategia sería un asunto meramente administrativo, pero no lo es porque
no es algo predecible, cuantificable o controlable. La Gerencia Estratégica
como todo acto humano necesita raciocinio y constancia, máxime cuando se
considera un modo esencial de pensamiento y acción empresarial que
vincula continuamente la capacidad de la organización a su entorno,
permitiendo una creación del futuro en escenarios continuamente
cambiantes e inestables. Los factores estratégicos son, pues el eje de las
posibilidades de la elección de la gerencia ante el riesgo.

 El proceso de la creación de la estrategia debe partir desde el nivel superior

(corporativo) hacia los niveles de negocio, y de este hacia los niveles
funcionales y operativos, uniéndose y potenciándose entre sí.

 La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y

personas de la empresa.

49
 La implementación como un proceso continuo de despertar organizacional,
de afianzar en la organización un sentido estratégico compartido, un
propósito, un hábito de dar lo mejor como única posibilidad de éxito.

 Relevante el papel del gerente general, que muchas veces marca un estilo
en la administración, que debe lograr comunicación, cohesión y
entendimiento entre las diferentes unidades.

 Este trabajo de aplicación nos trajo múltiples ventajas debido a que nos
permitió conocer de una manera práctica la aplicación de los conceptos del
núcleo desarrollo de habilidades gerenciales en una empresa real.

50
 8. BIBLIOGRAFÍA

GRINBLATT, Mark / TITMAN, Sheridan "Mercados financieros y estrategia

empresarial", Edición. 1998.

LINKOGRAFIA

http://www.joseacontreras.net/admon/Administracion/Estrategia_Empresarial

http://www.microsoft.com/business/smb/es-es/...

http://www.degerencia.com/tema/estrategia_empresarial

http://www.crecenegocios.com/las-estrategias-de-una-empresa/

51
52