5.

Temuan Empiris Manajemen Berbasis Hasil di Tanzania

Sebagaimana diuraikan sebelumnya, ada dua aspek dari pendekatan manajemen berbasis hasil pada
umumnya. Aspek pertama adalah dari kementerian orang tua yang menetapkan sasaran kinerja untuk
agensi, kemudian memantau, mengevaluasi, dan menerapkan kerugian dan penghargaan sesuai dengan
tingkat kinerja biro iklan. Ini dapat diringkas sebagai "membuat manajer menjadi manajer". Aspek kedua
adalah bahwa "membiarkan manajer ma-nage". Ini memerlukan pemberian agen-agen yang lebih
manajerial au-tonomy. Dalam analisis ini, pertama-tama kita memeriksa otonomi manajerial lembaga di
Tanzania sebelum kami menyajikan data sejauh mana lembaga dikenakan kontrol berbasis hasil.

6. Otonomi Manajerial Agenda

Temuan empiris untuk tingkat otonomi manajerial lembaga disediakan pada Tabel 1. Tabel ini
menunjukkan tingkat otonom manajerial strategis dan operasional untuk lembaga. Sebagaimana
ditunjukkan, lembaga eksekutif di Tanzania memiliki otonomi manajerial yang kurang strategis dalam
sumber daya hu-man dan dalam beberapa aspek manajemen keuangan. Data ini menunjukkan bahwa
sebagian besar lembaga, jika tidak semuanya, tidak diperbolehkan memiliki kebijakan sumber daya
manusia atau keputusan strategis mereka sendiri di bidang-bidang vital seperti tingkat kerja dan gaji
untuk karyawan mereka. Tingkat otonomi lembaga paling rendah pada keputusan tentang pengaturan
gaji (5,6%), pengaturan kondisi untuk mempekerjakan staf baru (22%), dan dalam menentukan ukuran
tenaga kerja (33,3%). Unsur-unsur manajerial strategis ini masih didominasi dikendalikan secara terpusat
(Manajemen Layanan Publik dan Ketenagakerjaan, 1999). Lebih spesifik, kebutuhan tenaga kerja di
agensi harus disetujui secara terpusat oleh Departemen Layanan Sipil dan Departemen Keuangan [16].
Hal ini bertentangan dengan doktrin NPM yang memerlukan eli-minasi dari aturan dan peraturan sumber
daya manusia terpusat. Tujuan dari reformasi administrasi NPM adalah untuk menghapus aturan
Weberian terpusat, yang membuat sulit bagi manajer publik untuk menyewa, memecat, memindahkan
dan menetapkan kebijakan gaji mereka sesuai dengan keadaan mereka. Setelah satu dekade tukar ke
Inggris Reformasi agencifikasi, pemerintah Tanza-nian tampaknya enggan untuk memberikan agen-agen
dengan elemen-elemen kunci dari otonomi manajerial ini.

Lebih jauh lagi, sedangkan 77,8% dari agensi menjawab bahwa mereka dapat mempengaruhi promosi,
88,9% setuju bahwa mereka dapat juga mengevaluasi kinerja staf individu. Selain itu, sebagian besar
lembaga (83%) telah memperoleh kebebasan untuk mengatur sendiri tingkat biaya yang dapat mereka
bebankan kepada pelanggan mereka untuk barang dan jasa yang mereka hasilkan. Namun ada beberapa
layanan publik yang sensitif bahwa pemerintah tidak dapat membiarkan lembaga-lembaga itu
menetapkan biaya secara bebas, bahkan dengan harga pasar yang berlaku.

Misalnya, satu agensi, (TEMESA) menjalankan beberapa kapal di beberapa sungai besar, danau dan di
sepanjang pantai O-cean India, terutama untuk tujuan menyediakan transportasi umum. Meskipun biaya
operasional sangat besar, feri-feri ini masih mengenakan ongkos terendah yang mungkin (misalnya US $
0,13 per orang dewasa untuk perjalanan Dar es Salaam-Kigamboni, jarak sekitar 0,5 km) dan meskipun
agensi tersebut mungkin ingin meningkatkan tarif itu, final keputusan masih ada di tangan kementerian
orang tua. Tanzania Building Agency (TBA) juga menghadapi nasib yang sama. Tugas utama agensi adalah
membangun rumah, pertama untuk pegawai negeri dan individu, tetapi juga dapat menjual atau
membiarkan perusahaan atau individu pribadi. Sedangkan untuk perusahaan swasta dan perorangan,
lembaga ini memiliki kebebasan untuk menetapkan biaya sesuai dengan tarif pasar yang berlaku, tetapi
sehubungan dengan rumah untuk pegawai negeri, tarif biasanya ditentukan oleh pemerintah.

Tukar ke Inggris dengan mengikuti dua contoh ini, tampaknya sampai batas tertentu, dalam layanan
publik yang sensitif secara politik, pemerintah dapat campur tangan dalam menetapkan tarif tarif untuk
layanan-layanan gender. Juga patut dicatat bahwa ada sepuluh resistensi umum di dalam pemerintah
yang membiarkan biaya g-biaya untuk layanan-layanan yang "dikonsumsi" oleh departemen-departemen
gov-ernment. Pada peluncuran program agensi, pemerintah telah mengantisipasi pasar internal untuk
layanan lembaga ketika mengatakan "agen akan menerima pendapatan dari perdagangan dengan
departemen pemerintah dan pelanggan lain". Hal ini ternyata menjadi masalah bagi lembaga, terutama
mereka yang pelanggan utamanya adalah kementerian dan departemen pemerintah. Sebagai contoh,
Program Laporan Layanan Publik (PSRP 2006) mengamati bahwa meskipun banyak lembaga ingin
mengenakan biaya tingkat mar-ket untuk produk mereka sehingga menghasilkan pendapatan,
departemen pemerintah dan kementerian mengambil pandangan tradisional dan kesal terhadap
membayar layanan yang mereka terima dari agensi. Demikian pula, Caulfield [2] berpendapat bahwa mi-
nistries telah gagal untuk melihat mengapa mereka harus membayar untuk layanan yang diberikan oleh
unit mereka. Dia juga mencatat bahwa masyarakat umum di Tanzania mengalami kesulitan untuk datang
ke persyaratan dengan lingkungan "biaya pengguna" baru. Salah satu alasan untuk ini bisa menjadi
warisan kebijakan Ujamaa4, di mana layanan pu-blic sangat mereda atau diberikan secara bebas oleh
pemerintah.

Agensi-agensi kelihatannya telah mendapatkan kebijaksanaan yang besar tentang bagaimana mereka
dapat mengelola anggaran global mereka. Sebagaimana tercantum dalam Tabel 1, agensi dapat
mempertahankan uang yang tidak terpakai dan mentransfer anggaran yang sama antara tahun keuangan
yang berbeda (77%). Namun, mereka tidak dapat menggeser anggaran antara per-sonnel dan biaya
lainnya untuk alasan yang jelas. Di hampir semua lembaga, gaji pegawai masih dibayar oleh
perbendaharaan dan oleh karena itu agen-agen tidak memiliki kebijaksanaan atas hal itu.