LAPORAN KUNJUNGAN INDUSTRI

PT. PELABUHAN INDONESIA III dan PT. YAKULT INDONESIA

PERSADA

SURABAYA – MOJOKERTO - JAWA TIMUR

PENYUSUN :

Yosua Reno Arantio (16210104)

Freddy Arief Budiman (16210105)

Lutfi Kartika Ardi (16210108)

Farida Berliana (16210120)

Putri Nur Handayani (16210122)

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SLAMET RIYADI SURAKARTA

2018

i
 PENGESAHAN

1. Judul Laporan : Analisa Strategi Pesaingan Bisnis pada perusahaan PT.

Pelabuhan Indonesia III dan PT. Yakult Indonesia

Persada cabang Mojokerto

2. Jenis laporan : Laporan Kunjungan Industri

3. Penyusun : Yosua Reno Arantio (16210104)

Freddy Arief Budiman (16210105)

Lutfi Kartika Ardi (16210108)

Farida Berliana (16210120)

Putri Nur Handayani (16210122)

Laporan ini disahkan oleh:

Menyetujui,

Dosen Pembimbing Laporan

(Djoko Kristianto, SE, M.Si)

ii
 KATA PENGANTAR

Dengan memanjatkan puji syukur kehadirat Allah SWT. yang telah

memberikan rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penyusunan Laporan Kunjungan
Industri di PT. Pelindo III dan PT. Yakult Indonesia Persada, Surabaya dan
Mojokerto Jawa Timur ini dapat terselesaikan dengan baik. Laporan ini disusun
bersama rekan - rekan kami. Adapun penyusunan Laporan Kunjungan Industri ini
berdasarkan data-data yang diperoleh selama melakukan Kunjungan Industri, data-
data dari internet, serta data-data dan keterangan dari pembimbing.

Kami menyadari akan keterbatasan, kekurangan, dan ketidaksempurnaan

dalam penyusunan laporan kunjungan industri ini. Oleh karena itu, kritik dan saran
yang membangun dari pembaca sangat diharapkan demi kesempurnaan Laporan
Kunjungan Industri ke PT. Yakult Indonesia Persada dan PT. Pelindo III. Demikian
kata pengantar ini kami buat, semoga dapat bermanfaat, khususnya bagi diri pribadi
kami sendiri dan pembaca pada umumnya.

Surakarta, 15 November 2018

Penulis

iii
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ......................................................................................... i

LEMBAR PENGESAHAN .............................................................................. ii

KATA PENGANTAR ....................................................................................... iii

DAFTAR ISI ...................................................................................................... iv

DAFTAR TABEL ............................................................................................. vi

DAFTAR GAMBAR ......................................................................................... vii

BAB I PENDAHULUAN .................................................................................. 1

A. Gambaran Umum .................................................................................... 2

B. Rumusan Masalah ................................................................................... 2

BAB II ANALISIS DAN DIAGNOSIS ........................................................... 3

A. Sejarah singkat PT Pelabuhan Indonesia III ........................................... 3

B. Visi, Misi, Tujuan Objek......................................................................... 5
C. Perkembangan Objek .............................................................................. 5
D. Lokasi ...................................................................................................... 7
E. Tujuan Berdirinya PT Pelabuhan Indonesia III ...................................... 7
F. Struktur Organisasi PTPelabuhan Indonesia III ...................................... 8

BAB III HASIL PEMBAHASAN .................................................................... 18

A. Evaluasi Faktor Internal (EFI) ................................................................ 18

B. Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) ............................................................. 20
C. Penyusunan Matrik SWOT ..................................................................... 23
D. Matrik Internal – Eksternal ..................................................................... 26
E. Matrik Perencanaan Stategis Kuantitatif (QSPM) .................................. 28

BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN........................................................... 30

A. Alternatif - alternatif Strategi .................................................................. 31

B. Saran - saran ............................................................................................ 33

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 34

iv
BAB I PENDAHULUAN .................................................................................. 35

A. Gambaran Umum .................................................................................... 35

B. Rumusan Masalah ................................................................................... 36

BAB II ANALISIS DAN DIAGNOSIS ........................................................... 37

A. Sejarah singkat PT Yakult Indonesia Persada ......................................... 37

B. Visi, Misi, Tujuan Objek......................................................................... 37
C. Perkembangan Objek .............................................................................. 38
D. Lokasi ...................................................................................................... 40
E. Tujuan Berdirinya PT Yakult Indonesia Persada .................................... 42
F. Struktur Organisasi PT Yakult Indonesia Persada .................................. 42

BAB III HASIL PEMBAHASAN .................................................................... 48

A. Evaluasi Faktor Internal (EFI) ................................................................ 48

B. Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) ............................................................. 50
C. Penyusunan Matrik SWOT ..................................................................... 52
D. Matrik Internal – Eksternal ..................................................................... 54
E. Matrik Perencanaan Stategis Kuantitatif (QSPM) .................................. 56

BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN........................................................... 58

A. Alternatif - alternatif Strategi .................................................................. 59

B. Saran - saran ............................................................................................ 61

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 62

LAMPIRAN ....................................................................................................... 63

v
 DAFTAR TABEL

PT. PELABUHAN INDONESIA III ...................................................

1. Tabel I. Matrik Evaluasi Faktor Internal ..................................... 18

2. Tabel II. Matrik Evaluasi Faktor Eksternal ................................. 20
3. Tabel III. Matrik SWOT ............................................................. 23
4. Tabel IV. Matrik Internal - Eksternal (IE) .................................. 27
5. Tabel V. Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) ...... 28
PT. YAKULT INDONESIA PERSADA ............................................. 49
6. Tabel VI. Matrik Evaluasi Faktor Internal .................................. 48
7. Tabel VII. Matrik Evaluasi Faktor Eksternal .............................. 50
8. Tabel VIII. Matrik SWOT........................................................... 52
9. Tabel IX. Matrik Internal - Eksternal (IE) .................................. 55
10. Tabel X. Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) ...... 56

vi
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Struktur Organisasi PT. Pelabuhan Indonesia III .................. 8

Gambar 2. Struktur Organisasi PT. Yakult Indonesia Persada ............... 42

vii
 BAB l

PENDAHULUAN

A. Gambaran Umum

PT Pelabuhan Indonesia III (Persero), atau sering disebut dengan Pelindo III.

Pelindo III mengelola 43 Pelabuhan Umum di 7 wilayah Provinsi Indonesia dan

holding dari 11 anak perusahaan, setelah cukup lama berkiprah sebagai Badan

Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dalam sektor perhubungan. Pelindo

III selalu bekerja keras untuk memenuhi segala tugas, wewenang dan tanggung

jawabnya untuk mengelola 43 Pelabuhan Umum yang terdiri atas Cabang Utama,

kelas I, II, III dan kawasan di tujuh wilayah provinsi Indonesia. Tujuh wilayah

provinsi tersebut adalah di provinsi Jawa Tengah, Jawa Timur, Bali, Kalimantan

Selatan, Kalimantan Tengah, Nusa Tenggara Barat dan Nusa Tenggara Timur dan

menjadi holding dari 10 Anak Perusahaan dan 13 Cucu Perusahaan yang

mendukung kegiatan bisnis utama Pelindo III. Sebagai penyedia fasilitas jasa

kepelabuhanan terpenting di Indonesia, Pelindo III memiliki peran kunci untuk

menjamin kelangsungan dan kelancaran angkutan laut. “Dengan tersedianya

prasarana transportasi laut yang memadai, Pelindo III mampu menggerakkan dan

menggairahkan kegiatan ekonomi negara dan masyarakat”. Berdasarkan UU

No.17 Tahun 2008 tentang Pelayaran, Pelindo III bertanggung jawab atas

Keselamatan Pelayaran, Penyelenggaraan Pelabuhan, Angkutan Perairan dan

Lingkungan Maritim. Saat ini status Pelindo III bukan lagi sebagai “regulator”

1
 2

melainkan “operator” Pelabuhan yang secara otomatis mengubah bisnis Pelindo

III dari Port Operator menjadi Terminal Operator. Surat dari Kementerian

Perhubungan, Dirjen Perhubungan Laut yang diterbitkan bulan Februari 2011

menjelaskan tentang penunjukan Pelindo III sebagai Badan Usaha Pelabuhan

(BUP), semakin menegaskan peran Pelindo III sebagai Terminal Operator.

Pelindo III adalah perseroan yang dimana pada awal berdirinya merupakan

sebuah perusahaan Negara yang pada awal pendirinya dituangkan dalam PP NO.

19 tagun 1960. Pada tahun selanjutnya ditahun 1969-1983 nama perushaan

Negara diubah menjadi Badan Pengusahaan Pelabuhan (BPP) sesuai dengan

peraturan Pemerintah Nomor 1 tahun 1969. Setelah itu pada kurun waktu 1983-

1992, untuk membedakan pengelolaan pelabuhan Umum yang diusahakan dan

tidak diusahakan maka diubah menjadi perusahaan Umum 9 (Perum) pelabuhan

berdasarkan peraturan pemerintah Nomor 16 Tahun 1983 dan peraturan

Pemerintah Nomor 6 Tahun 1985. Perkembangan usaha yang begitu pesat

mendorong diubahnya setatus perum menjad perseroan pada Tahun 1992 yang

tetang dalam Akta Notaris Imas Fatimah, SH Nomor 5 Tanggal 1 Desember 1992

kemudian terjadi perubahan Anggaran Dasar pada bulan Desember 2011 tentang

komponen BUMN 236.

B. Rumusan masalah

Bagaiman cara perumusan dan pemilihan strategi untuk PT Pelabuhan

Indonesia III?
 BAB II

ANALISIS DAN DIAGNOSIS

A. SEJARAH

Keberadaan pelabuhan di Indonesia telah ada sejak jaman kerajaan Hindu-

Budha menguasai Nusantara. Peranan pelabuhan saat itu sangat penting sebagai

jalur perdagangan antar daerah maupun antar benua. Tercatat saudagar dari

Tiongkok, India, Arab, dan negara-negara lainnya pernah menginjakkan kaki di

bumi Nusantara, hingga pada akhirnya pada tahun 1596, Belanda pertama kali

datang melalui Pelabuhan Banten di bawah pimpinan Cornelis de Houtman. Pada

masa kolonial Belanda pengelolaan pelabuhan di bawah koordinasi Department

Van Scheepvaart yang bertugas untuk memberikan layanan jasa kepelabuhan dan

dilaksanakan oleh Havenbedrijf. Pada tahun 1952 bentuk perusahaan berubah

menjadi Jawatan Pelabuhan hingga tahun 1959. Cikal bakal Pelindo 3 bermula

pada tahun 1960 saat pemerintah mengeluarkan Peraturan Pemerintah Pengganti

Undang-Undang (Perpu) No. 19 Tahun 1960 tentang Perusahaan Negara. Pasca

terbitnya Perpu No. 19 Tahun 1960 pemerintah Republik Indonesia kala itu

menerbitkan Peraturan Pemerintah Nomor 115 – 122 Tahun 1961 dimana masing-

masing peraturan tersebut berisi tentang Pendirian Perusahaan Pelabuhan Negara

(PN) Pelabuhan Daerah I-VIII, dimana Pelabuhan Belawan sebagai pusat PN

Pelabuhan Daerah I, Pelabuhan Teluk Bayur sebagai pusat PN Pelabuhan Daerah

II, Pelabuhan Palembang sebagai pusat PN Pelabuhan Daerah III, Pelabuhan

Tanjung Priok sebagai pusat PN Pelabuhan Daerah IV, Pelabuhan Semarang

sebagai pusat PN Pelabuhan Daerah V, Pelabuhan Surabaya sebagai pusat PN

3
 4

Pelabuhan Daerah VI, Pelabuhan Banjarmasin sebagai pusat PN Pelabuhan

Daerah VII, dan Pelabuhan Makassar sebagai pusat PN Pelabuhan Daerah VIII.

Pengelolaan Perusahaan Negara Pelabuhan Daerah I-VIII bertahan hingga tahun

1969 seiring dengan diterbitkannya Peraturan Pemerintah No. 18 Tahun 1969

tentang Pembubaran Perusahaan-perusahaan Negara Pelabuhan dan Pengalihan

Pembinaannya ke Dalam Organisasi Pembinaan Pelabuhan. Pada tahun 1983

pengelolaan pelabuhan kembali berubah. Perusahaan Pelabuhan Daerah I-VIII

dilebur menjadi empat wilayah pelabuhan dengan nama Perusahaan Umum

(Perum) Pelabuhan I-IV. Perum Pelabuhan III terbentuk berdasarkan Peraturan

Pemerintah No. 16 Tahun 1983 tentang Perusahaan Umum Pelabuhan III dengan

kantor pusat berkedudukan di Surabaya. Perum Pelabuhan III mengelola 36

pelabuhan yang tersebar di 9 (sembilan) provinsi meliputi Jawa Tengah, Jawa

Timur, Bali, Nusa Tenggara Barat, Nusa Tenggara Timur, Timor Timur,

Kalimantan Tengah, Kalimantan Selatan, dan Kalimantan Timur. Terbitnya

Peraturan Pemerintah No. 58 Tahun 1991 tanggal 19 Oktober 1991 tentang

Pengalihan Bentuk Perusahaan Umum (Perum) Pelabuhan III Menjadi Perusahaan

Perseroan (Persero) kembali mengubah status perusahaan dari Perum Pelabuhan

III menjadi PT. Pelabuhan Indonesia III (Persero). Berdasarkan Peraturan

Pemerintah tersebut Pelindo 3 mengelola 33 pelabuhan di 8 (delapan) provinsi

meliputi Jawa Tengah, Jawa Timur, Bali, Nusa Tenggara Barat, Nusa Tenggara

Timur, Timor Timur, Kalimantan Tengah, dan Kalimantan Selatan. Perubahan

status menjadi perusahaan perseroan dicatatkan di hadapan Notaris Imas Fatimah

S.H. pada tanggal 1 Desember 1992. Tanggal pencatatan itulah yang kini

dijadikan sebagai hari jadi PT. Pelabuhan Indonesia III (Persero).

 5

B. Visi, Misi Dan Tujuan Objek

1. Visi Perusahaan

To be the leader business in port

2. Misi Perusahaan

a. Menciptakan nilai tambah yang berkelanjutan untuk peningkatan

kepuasan stakeholder.

b. Memberikan kenyamanan dan kemudahan bagi pelanggan

c. Menciptakan solusi bisnis yang cerdas melalui integrasi dan

kerjasama dengan mitra yang strategis

3. Tujuan Perusahaan :

a. Keberlangsungan pertumbuhan perusahaan dan peningkatan kualitas

pelayanan serta penguatan posisi persaingan perusahaan

b. Tercapainya kepuasaan pelanggan melalui service level guarantee

dengan ketersediaan fasilitas / peralatan;

c. Terwujudnya organisasi yang sesuai dengan fungsi operator terminal

pelabuhan.

C. Perkembangan Perusahaan

Perseroan pada awal berdirinya adalah sebuah Perusahaan Negara yang

pendiriannya dituangkan dalam PP No.19 Tahun 1960. Selanjutnya pada

kurun waktu 1969- 1983 bentuk Perusahaan Negara diubah dengan nama

Badan Pengusahaan Pelabuhan (BPP) berdasarkan Peraturan Pemerintah

Nomor 1 tahun 1969. Kemudian pada kurun waktu tahun 1983-1992, untuk

membedakan pengelolaan Pelabuhan Umum yang diusahakan dan yang tidak

diusahakan, diubah menjadi Perusahaan Umum (Perum) Pelabuhan

 6

berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 16 Tahun 1983 dan Peraturan

Pemerintah Nomor 6 Tahun 1985. Seiring pesatnya perkembangan dunia

usaha, maka status Perum diubah menjadi Perseroan pada tahun 1992 dan

tertuang dalam Akta Notaris Imas Fatimah, SH Nomor 5 Tanggal 1 Desember

1992.

Bidang usaha Pelindo III meliputi penyediaan dan pengusahaan :

1. Kolam-kolam pelabuhan dan perairan untuk lalu lintas dan tempat-

tempat berlabuhnya kapal

2. Jasa-jasa yang berhubungan dengan pemanduan (pilotage) dan

penundaan kapal

3. Dermaga dan fasilitas lain untuk bertambat, bongkar muat barang

termasuk hewan dan fasilitas naik turunya penumpang

4. Gudang-gudang dan tempat penimbunan barang-barang, angkutan

Bandar, alat bongkar muat serta peralatan pelabuhan

5. Tanah untuk berbagai bangunan dan lapangan, industri dan gedung-

gedung/bangunan yang berhubungan dengan kepentingan kelancaran

angkutan laut

6. Penyediaan listrik, bahan bakar minyak, air minum dan instalasi

limbah pembuangan

7. Jasa terminal, kegiatan konsolidasi dan distribusi barang termasuk

hewan

8. Pendidikan dan pelatihan yang berkaitan dengan kepelabuhanan

9. Jasa pelayanan kesehatan

10. Jasa transportasi di laut

 7

11. Jasa persewaan fasilitas dan peralatan di bidang kepelabuhahanan

12. Jasa perbaikan fasilitas dan peralatan di bidang kepelabuhanan

13. Properti di daerah lingkungan pelabuhan

14. Kawasan industri di daerah lingkungan pelabuhan

15. Kawasan wisata di daerah lingkungan pelabuhan

16. Depo petikemas

17. Jasa konsultan di bidang kepelabuhanan

18. Jasa komunikasi dan informasi di bidang kepelabuhanan

19. Jasa konstruksi di bidang kepelabuhanan

D. Lokasi Perusahaan

Nama Perusahaan : PT PELABUHAN INDONESIA

Alamat Perusahaan : Kantor Pusat, Jl. Perak Timur No. 610 Surabaya

60165, Indonesia.

Telp/Fax : Tel.( +62 31 3298631-37 /Fax.( +62 31)

3295204

E. Tujuan Berdirinya Perusahaan

1. Meningkatkan perekonomian masyarakat dengan akomodir moda

distribusi kepelabuhanan yang efektif dan efisien untuk memberikan

dampak persaingan usaha secara sehat dan kompetitif

2. Meningkatnya rasa kepuasan pelanggan dengan adanya ketersediaan

peralatan dan perlengkapan yang memadai sehingga tingkat pelayanan

prima tercapai dan terserap secara maksimal

 8

3. Mengantisipasi hambatan laju pertumbuhan ekonomi dengan kinerja

kepelabuhan yang baik, efektif dan efisien untuk menciptakan suasana

lingkungan kerja yang kondusif.

F. STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN

GAMBAR 1

Sumber : www.pelindo.co.id

Berikut ini adalah penjelasan dari tata kerja Direktorat SDM dan Umum :

1. Direktorat Sumber Daya Manusia dan Umum dipimpin oleh Direktur

Sumber Daya Manusia dan Umum.

2. Direktorat Sumber Daya Manusia dan Umum memiliki tugas pokok

melaksanakan pembinaan dalam kegiatan merencanakan, menetapkan,

mengendalikan, menganalisis, dan mengevaluasi serta melaporkan

 9

kebijakan kegiatan perencanaan dan pengembangan sumber daya

manusia, sistem kepegawaian, dan organisasi, manajemen perubahan,

kesejahteraan, administrasi kepegawaian, penilaian kinerja pegawai,

umum, pengelolaan Kantor Pusat, pengadaan barang dan jasa, sesuai

dengan arah dan sasaran serta strategi bisnis (pengusahaan) perusahaan

yang telah ditetapkan dalam Master Plan Perusahaan, Rencana Jangka

Pendek, Menengah, dan Panjang Perusahaan.

3. Direktorat Sumber Daya Manusia dan Umum membina kegiatan:

a. Strategi dan Kesisteman Sumber Daya Manusia, yang bertugas

b. Merencanakan, menetapkan, mengendalikan, membina, meng-

analisis, dan mengevaluasi kebijakan pengembangan organisasi,

pengelolaan jabatan dan pekerjaan sesuai dengan struktur organisasi.

c. Budaya perusahaan termasuk rencana implementasi beserta

evaluasinya, serta strategi untuk manajemen perubahan.

d. Tersedianya strategi dan kebijakan dalam mengembangkan sistem

sumber daya manusia yang terintegrasi (manajemen kerja individu,

manajemen kompetensi, karir, dan manajemen talenta, pendidikan dan

pelatihan, manajemen kompensasi).

e. Penyelenggaraan dan pembinaan Coaching Mentoring Counceling

(CMC), manajemen talenta terintegrasi, asessment center, dan karir

(mulai dari perencanaan karir, pembuatan Surat Keputusan sampai

dengan pendistribusian kepada yang bersangkutan).

f. Merencanakan, menyelenggarakan, mengevaluasi, dan melaporkan

kegiatan rekrutmen pegawai.

 10

1. Pelayanan Sumber Daya Manusia, yang bertugas:

a) Merencanakan, menetapkan, melaksanakan, membina, meng-

analisis, dan mengevaluasi kegiatan terkait dengan

kesejahteraan Sumber Daya Manusia sesuai dengan kebijakan

yang berlaku.

b) Melaksanakan penilaian kinerja individu sumber daya

manusia, administrasi dan entry data pegawai yang benar dan

terkini, melalui pengelolaan sistem informasi Sumber Daya

Manusia.

c) Melaksanakan kegiatan hubungan industrial sesuai ketentuan

perundangan yang berlaku.

d) Menyusun, menetapkan, dan menyelenggarakan program-

program pengembangan sumber daya manusia (mulai dari

pembuatan analisa kebutuhan training, penyelenggaraan

kegiatan pendidikan dan pelatihan, terdiri dari kegiatan

administrasi, penyediaan fasilitas sampai pengembangan

modul, evaluasi dan review kegiatan pelatihan, serta tindak

lanjut hasil pendidikan dan pelatihan, terpenuhinya kebutuhan

Cabang atas pengembangan sumber daya manusia sesuai

dengan strategi yang telah ditetapkan).

e) Pelaporan dibidang kepegawaian secara korporat.

2. Umum, yang bertugas:

a) Merencanakan, menetapkan, mengendalikan, membina, meng-

analisis, dan mengevaluasi kegiatan ketatausahaan,

 11

administrasi, dan pengarsipan kantor pusat yang efektif.

b) Administrasi Personalia dan kesejahteraan Pegawai Kantor

Pusat.

c) Pengelolaan pekerja tidak tetap Kantor Pusat dan kegiatan

rumah tangga.

3. Pengendalian biaya dan pengelolaan keuangan kantor pusat melalui

manajemen pengendalian anggaran, serta pelaporan keuangan tepat

waktu.

4. Pemeliharaan fasilitas Kantor Pusat melalui pengelolaan kegiatan

pemeliharaan, perbaikan, dan renovasi.

5. Pengamanan area Kantor Pusat dan rumah dinas jabatan Direksi.

6. Pengadaan Barang dan Jasa, yang bertugas:

a) Merencanakan, menetapkan, mengendalikan, membina, meng-

analisis, dan mengevaluasi kegiatan perencanaan dan

administrasi pengadaan barang dan jasa.

b) Pelaksanaan pra-kualifikasi pelelangan pengadaan barang dan

jasa.

c) Pembuatan kontrak kerjasama khusus pengadaan barang dan

jasa.

d) Pengadaan barang dan jasa sesuai dengan kebijakan dan aturan

yang berlaku melalui verifikasi kelengkapan dan keabsahan

dokumen pra-pelelangan dan tata kelola administrasi, serta

kontrak Pengadaan Barang dan Jasa.

e) Penyusunan sistem dan prosedur pengadaan barang dan atau

 12

jasa dan petunjuk teknisnya.

(1) Direktorat Sumber Daya Manusia dan Umum membawahi

4 (empat) Sub Direktorat, yaitu:

(a) Sub Direktorat Strategi dan Kesisteman Sumber Daya

Manusia.

(b) Sub Direktorat Pelayanan Sumber Daya Manusia.

(c) Sub Direktorat Umum.

(d) Sub Direktorat Pengadaan Barang dan Jasa.

(2) Sub Direktorat Strategi dan Kesisteman Sumber Daya

Manusia dipimpin oleh Senior Manajer Strategi dan

Kesisteman Sumber Daya Manusia, dan dibantu oleh 2

(dua) Asisten Senior Manajer sebagai berikut:

(a) Asisten Senior Manajer Perencanaan SDM dan

Manajemen Talenta.

(b) Asisten Senior Manajer Pengembangan Organisasi dan

Kesisteman Sumber Daya Manusia.

(3) Sub Direktorat Pelayanan Sumber Daya Manusia dipimpin

oleh Senior Manajer Pelayanan Sumber Daya Manusia, dan

dibantu oleh 2 (dua) Asisten Senior Manajer sebagai

berikut:

(a) Asisten Senior Manajer Administrasi Sumber Daya

Manusia, Kesejahteraan, dan Hubungan Industrial.

(b) Asisten Senior Manajer Pengembangan Sumber Daya

Manusia.
 13

(4) Sub Direktorat Umum dipimpin oleh Senior Manajer

Umum atau Kepala Kantor Pusat, dan dibantu oleh 2 (dua)

Asisten Senior Manajer dan 1 (satu) Supervisor sebagai

berikut:

(a) Asisten Senior Manajer Tata Usaha dan Rumah

Tangga Kantor Pusat.

(b) Asisten Senior Manajer Keuangan Kantor Pusat.

(c) Supervisor Pemeliharaan Fasilitas.

(5) Sub Direktorat Pengadaan Barang dan Jasa dipimpin oleh

Senior Manajer Pengadaan Barang dan Jasa, dan dibantu

oleh 2 (dua) Asisten Senior Manajer sebagai berikut:

(a) Asisten Senior Manajer Perencanaan Pengadaan

Barang dan Jasa.

(b) Asisten Senior Manajer Pengadaan Barang dan Jasa.

Tata Kerja Direktorat Operasi dan Pengembangan Bisnis

1. Direktorat Operasi dan Pengembangan Bisnis dipimpin oleh

Direktur Operasi dan Pengembangan Bisnis.

2. Direktor Operasi dan Pengembangan Bisnis memiliki tugas

pokok melaksanakan pembinaan dalam kegiatan

merencanakan, menetapkan, mengendalikan, menganalisis,

dan mengevaluasi serta melaporkan kegiatan pelayanan jasa

kapal, pelayanan jasa barang, pelayanan jasa terminal, rupa-

rupa usaha, pemasaran, kerjasama dan peningkatan usaha,

penerapan sistem manajemen dan risiko, serta manajemen

 14

properti sesuai dengan arah dan sasaran serta strategi bisnis

(pengusahaan) perusahaan yang telah ditetapkan dalam

Master Plan Perusahaan, Rencana Jangka Pendek, Menengah,

dan Panjang Perusahaan.

3. Direktorat Operasi dan Pengembangan Bisnis membina kegiatan:

(1) Pelayanan Kapal dan Terminal, yang bertugas:

a) Merencanakan, menetapkan, mengendalikan,

membina, meng- analisis, dan mengevaluasi

kebijakan pengusahaan dan pelayanan jasa labuh,

pamanduan, penundaan, pengepilan, penambatan, air

kapal, pelayanan jasa dermaga, jasa penumpukan

(gudang dan lapangan), jasa bongkar muat, jasa

terminal petikemas dan non- petikemas, terminal

penumpang, Roro, depo, pas pelabuhan, rupa- rupa

usaha lainnya.

b) Memastikan pengelolaan data dan pelaporan operasional.

c) Menyusun kebijakan, strategi, sistem dan prosedur

operasi pelayanan kapal dan terminal, serta

memastikan terimplementasikannya di setiap Cabang.

d) Konsultan internal bagi Cabang untuk pelaksanaan

kebijakan strategi, sistem, dan prosedur operasi.

(2) Pemasaran dan Pengembangan Bisnis, yang bertugas:

a) Merencanakan, menetapkan, mengendalikan,

 15

membina, menganalisis, dan mengevaluasi kegiatan

implementasi pemasaran jasa kepelabuhanan dan

sistem pentarifan.

b) Melakukan analisa potensi pasar, kajian dan analisa

pengembangan bisnis baru, termasuk analisa

kelayakan baik bisnis inti maupun non-inti, serta

kegiatan promosi.

c) Menyusun kebijakan, strategi, dan standarisasi

prosedur pemasaran dan bina pelanggan.

d) Konsultan internal bagi Cabang untuk implementasi

manajemen hubungan pelanggan dan program

pemasaran, inkubator bisnis baru, kelayakan

kerjasama bisnis dengan pihak ketiga (baik

perpanjangan atau pemutusan kerjasama).

e) Menjalin komunikasi dengan partner untuk

optimalisasi hasil kerjasama, analisa terhadap kinerja

kerjasama bisnis yang telah dilakukan dan

merekomendasikan perbaikannya.

(3) Manajemen Properti, yang bertugas:

a) Merencanakan, menetapkan, mengendalikan,

membina, menganalisis, dan mengevaluasi kebijakan

pada properti meliputi administrasi pengusahaan tanah

perairan, bangunan, pensertifikatan tanah serta

menyelesaikan permasalahan lahan dengan

 16

berkoordinasi dengan Kementerian Badan Usaha

Milik Negara (BUMN), instansi pemerintah, pihak

swasta, ataupun pihak lain yang berkaitan.

b) Menyusun strategi optimalisasi lahan dan bangunan,

riset dan analisa optimalisasi pendapatan untuk

penetapan tarif lahan dan bangunan, proses collection

atas penyewaan lahan dan bangunan.

(4) Sistem Manajemen dan Manajemen Risiko, yang bertugas:

a) Merencanakan, menetapkan, mengendalikan,

membina, menganalisis, dan mengevaluasi kebijakan

kegiatan implementasi manajemen mutu, risiko,

Kesehatan dan Keselamatan Kerja dan Lingkungan

(K3L), ISPS Code.

b) Penanganan dan survei tentang kejadian kecelakaan

baik alat dan dermaga.

c) Memastikan proses pembayaran klaim asuransi aset

atau barang inventaris perusahaan.

4. Direktorat Operasi dan Pengembangan Bisnis membawahi 4

(empat) Sub Direktorat yaitu:

a. Sub Direktorat Pelayanan Kapal dan Terminal.

b. Sub Direktorat Pemasaran dan Pengembangan Bisnis.

c. Sub Direktorat Manajemen Properti.

d. Sub Direktorat Manajemen Mutu dan Risiko.

 17

5. Sub Direktorat Pelayanan Kapal dan Terminal dipimpin oleh

Senior Manajer Pelayanan Kapal dan Terminal, dan dibantu oleh

2 (dua) Asisten Senior Manajer sebagai berikut:

a. Asisten Senior Manajer Pelayanan Kapal.

b. Asisten Senior Manajer Pelayanan Terminal.

6. Sub Direktorat Pemasaran dan Pengembangan Bisnis

dipimpin oleh Senior Manajer Pemasaran dan Pengembangan

Bisnis, dan dibantu oleh 2 (dua) Asisten Senior Manajer

sebagai berikut:

a. Asisten Senior Manajer Pemasaran dan Bina Pelanggan.

b. Asisten Senior Manajer Pengembangan Bisnis.

7. Sub Direktorat Manajemen Properti dipimpin oleh Senior

Manajer Mana- jemen Properti, dan dibantu oleh 2 (dua)

Asisten Senior Manajer sebagai berikut:

a. Asisten Senior Manajer Manajemen Properti Wilayah I.

b. Asisten Senior Manajer Manajemen Properti Wilayah II.

8. Sub Direktorat Manajemen Mutu dan Risiko dipimpin oleh

Senior Manajer Manajemen Mutu dan Risiko, dan dibantu

oleh 2 (dua) Asisten Senior Manajer sebagai berikut:

a. Asisten Senior Manajer Sistem Manajemen.

b. Asisten Senior Manajer Manajemen Risiko.

 BAB III

PEMBAHASAN

A. Matrik Evaluasi Faktor Internal (EFI)

Metode ini digunakan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi

kekuatan dan kelemahan perusahaan sehingga perencanaan setrategi dapat

merumuskan dan memilih di antara setrategi alternatif yang efektif

Penentuan peringkat berdasarkan atas keadaan perusahaan sedangkan bobot

didasarkan pada industri untuk total nilai tertinggi yaitu 4,00 yang

menunjukan organisasi yang kuat secara internal dan terendah yaitu 1,00

Nilai Yg
No Faktor-faktor Internal Kunci Bobot Peringkat
Dibobot

Kekuatan

1 Memiliki teknologi yang mutakhir 0,2 4 0,8

2 Manajemen yang baik 0,1 3 0,3

Salah satu BUMN terpercaya di

3 0,15 4 0,6
Indonesia

4 Jaminan yang pasti untuk para karyawan 0,05 2 0,1

Adanya faslitas dan lingkungan yang

5 0,06 3 0,18
baik, bersih dan nyaman bagi karyawan

18
 19

Kelemahan

6 Mengikuti regulasi dari pemerintah 0,06 2 0,12

Perusahaan kepelabuhanan kekurangan

7 0,14 1 0,14
tenaga logistik

Keterbatasan kualitas peralatan

8 0,1 3 0,3
dipelabuhan

Pelayanan bongkar muat yang masih

9 0,06 3 0,18
kurang

Strukrur Sumber Daya Manusia yang

10 tidak seimbang antara usia dengan posisi 0,08 4 0,32

jabatan

TOTAL 1,00 3,04

TABEL I
MATRIK EVALUASI FAKTOR INTERNAL (EFI)

Bobot 0,0 (tidak penting) sampai 1,00 (Terpenting)

Total seluruh bobot harus = 1,00

Peringkat:

4 = Kekuatan Besar 3 = Kekuatan Kecil

2 = Kelemahan Kecil 1 = Kelemahan Besar

 20

Parameter berdasarkan hasil nilai bobot dikali nilai rating :

Total nilai yang dibobot untuk internal faktor mennjukkan bahwa semakin

nilainya mendekati 1, semakin banyak kelemahan Internal dibandingkan

kekuatannya. Sedangkan semakin nilainya mendekati 4, semakin banyak

kekuatannya dibandingkan kelemahannya.

Dari hasil tabel matrix di atas menunjukkan bahwa Hasil Evaluasi Faktor

Internal (EFI) diperoleh nilai rata-rata bobot yaitu 3,04. Hal ini menunjukkan

bahwa PT. Pelabuhan Indonesia III sudah memaksimalkan kekuatan yang ada

untuk mengatasi kelemahan yang terjadi dan memiliki kekuatan internal yang

kuat.

A. Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Daftar mengenai Berbagai peluang yang dapat menguntungkan perusahaan

dan berbagai anvaman yang harus di hindari. Faktor faktor ini digunakan

dengan merumuskan Strategi yang dapat memanfaatkan atau meminimalkan

dampak dari potenci ancaman.

Nilai Yg
No Faktor-faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat
Dibobot

Peluang

1 Jumlah penduduk yang besar 0,1 3 0,3

Teknologi dan informasi yang mudah di

2 0,09 4 0,36
akses
 21

3 Masih sedikitnya persaingan 0,06 1 0,06

Pendapatan masyarakat yang juga

4 0,04 3 0,12
meningkat

Investor asing yang tertarik pada saham

5 0,19 3 0,57
tersebut

Ancaman

6 Kenaikan atau penurunan kurs 0,1 2 0,2

7 Bencana alam 0,2 4 0,8

Perubahan iklim atau cuaca yang tidak

8 0,07 4 0,28
menentu

Isu kesenjangan ekonomi dan

9 0,05 1 0,05
kesejahteraan masyarakat

Kualitas kompetitor dalam merebut

10 0,1 3 0,3
pangsa pasar

TOTAL 1,00 3,04

TABEL II
EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL (EFE)

Bobot 0,0 (tidak penting) sampai 1,00 (Terpenting)

Total seluruh bobot harus = 1,00

Ukuran pembobotan : 1 = Sedikit Penting 3 = Penting

2 = Agak Penting 4 = Sangat Penting

 22

Parameter berdasarkan hasil nilai bobot dikali nilai rating :

Semakin total nilai yang dibobot mendekati 1, semakin banyak ancamannya

dibandingkan dengan peluang. Sedangkan apabila total nilai skor mendekati 4,

artinya semakin banyak peluang dibandingkan ancaman.

Dari hasil tabel matrix di atas menunjukkan bahwa Hasil Evaluasi Faktor

External (EFE) diperoleh nilai rata-rata bobot yaitu 3,04. Hal ini menunjukkan

bahwa PT. Pelabuhan Indonesia III sangat memaksimalkan peluang yang ada

untuk mengatasi ancaman yang terjadi dan memiliki kekuatan eksternal yang

kuat.
 23

B. Matric SWOT

(SWOT) Strengths, Weaknesses,Oportunities,Threats

KEKUATAN –S KELEMAHAN –W
1. Memiliki 1. Mengikuti
teknologi regulasi dari
yang pemerintah
mutakhir 2. Perusahaan
2. Manajeme kepelabuhana
n yang n kekurangan
baik tenaga
3. Salah satu logistik
BUMN 3. Keterbatasan
terpercaya kualitas
di peralatan
Indonesia dipelabuhan
4. Jaminan 4. Pelayanan
yang pasti bongkar muat
untuk para yang masih
karyawan kurang
5. Adanya 5. Strukrur
faslitas Sumber Daya
dan Manusia yang
lingkunga tidak
n yang seimbang
baik, antara usia
bersih dan dengan posisi
nyaman jabatan
bagi
karyawan
 24

PELUANG –O STRATEGI S-O STRATEGI W-O

1. Jumlah 1. Peningkatan 1. Tetap mengikuti
penduduk kembali mutu regulasi pemerintah
yang besar informasi dan tetapi perusahaan
2. Teknologi teknologi dalam juga membuat
dan pengembangan regulasi sendiri untuk
informasi kualitas mengontrol
yang mudah pelayanan. (data pergerakan
di akses no 1 dan 2) perusahaan agar
3. Masih 2. Peningkatan perusahaan juga
sedikitnya kembali tata dapat berjalan sesuai
persaingan kelola manajemen dengan aturan yang
4. Pendapatan agar menarik berlaku. (data no 1
masyarakat investor untuk dan 3)
yang juga menanamkan 2. Peningkatan
meningkat saham pada PT. teknologi informasi
5. Investor Pelindo III. (data di pelabuhan dengan
asing yang no 2 dan 5) melibatkan ahli-ahli
tertarik pada 3. Dengan masih yang terkait untuk
saham sedikitnya meningkatkan
tersebut persaingan, kualitas pelayanan
perusahaan kepada customer (
seharusnya juga data no 4 dan 2)
harus 3. Pemilihan Sumber
meningkatkan Daya Manusia yang
kualitas yang berkualitas dan
sama dengan berkompeten dalam
perusahaan- melaksanakan tugas-
perusahaan tugas dalam
pesaingnya untuk perusahaan. (data no
menarik customer 5 dan 1)
menggunakan jasa
 25

PT. Pelindo III.

(data no 3 dan 3)

ANCAMAN –T STRATEGI S-T STRATEGI W-T

1. Kenaikan 1. Dengan adanya 1. Dengan
atau teknologi yang mengeluarkan
penurunan canggih, maka obligasi untuk
kurs perusahaan dapat mengendalikan
2. Bencana menerapkan aktivitas perusahaan
alam sistem tanggap dan juga untuk
3. Perubahan darurat dalam meningkatkan mutu
iklim atau menangani pelayanan. (data no 4
cuaca yang bencana alam / dan 4)
tidak pencegahan 2. Peningkatan
menentu terjadinya teknologi dan juga
4. Isu kecelakaan kerja peralatan yang
kesenjangan dan keselamatan mumpuni untuk
ekonomi dan kerja akibat mencegah terjadinya
kesejahteraa bencana alam. kecelakaan kerja dan
n (data no 1 dan 2) mengetahui cuaca
masyarakat 2. Dengan yang sedang terjadi
5. Kualitas menerapkan citra atau bencana alam
kompetitor yang baik bagi yang akan terjadi
dalam customer maka dengan tanggap.
merebut isu kesenjangan (data no 3 dan 2)
pangsa pasar ekonomi tidak
akan berpengaruh
secara
keseluruhan
terhadap jalannya
usaha. (data no 3
dan 4)
 26

3. Penanganan
manajemen
dengan baik
dengan
meningkatkan
kualitas yang
sesuai standar
yang berlaku yang
juga dapat merebt
pangsa pasar.
(data no 2 dan 5)

TABEL III
MATRIK SWOT

C. MATRIK INTERNAL - EKSTERNAL (IE)

Matrik IE menetapkan Berbagai devisi Dari suatu organisasi Dalam

Sembilan Sel. Matrix ini didasarkan pada dua defisi kunci: yaitu Total Nilai

IFE yang diberi bobot pada sumbu X dan Total EFE yang diberi bobot pada

sumbu Y matrix IE dibagi dalam tiga bagian Utama yang memiliki dampak

strategi berbeda. Pertama , devisi masuk sel I, II atau IV dapat disebut

Dengan Strategi Tumbuh dan berkembang. Kedua Devisi yang masuk dalam

sel III,V dan VII disebut dengan Strategi Pertahankan dan pemeliharaan,

Ketiga, Devisi yang masuk sel VI, VIII dan IX disebut Dengan strategi Panen

atau divestasi.
 27

TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT

4 KUAT RATA RATA LEMAH

3 2 1
TOTAL
TINGGI 3 I II III
NILAI EFE
(3,04 , 3,04)
YANG
SEDANG 2 IV V VI
DIBOBTKAN

RENDAH 1 VII VIII IX

TABEL IV
MATRIK INTERNAL-EKSTERNAL (IE)

Berdasarkan hasil matrik IFE menunjukan skor 3,04 yang berarti

bahwa PT Pelabuhan Indonesia III berada pada titik tinggi dalam usahanya

menjalankan strategi memanfaatkan kekuatan untuk mengatasi kelemahan.

Hasil matrik EFE menunjukkan skor 3,04 yang berarti bahwa PT

Pelabuhan Indonesia III berada pada titik kuat dalam usahanya untuk

menjalankan strategi memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman.

Hasil matrik IE menunjukkan bahwa posisi PT Pelabuhan Indonesia III

berada pada kuadran I yang berarti bahwa strategi yang tepat digunakan

oleh PT Pelabuhan Indonesia III berdasarkan matrik IE adalah strategi

tumbuh dan berkembang: pengembangan pasar.

 28

D. MATRIK PERENCANAAN STRATEGIS KUANTITATIF (QSPM)

STRATEGI-STRATEGI ALTERNATIF
Pengembangan Pengembangan
pasar pelayanan
No Faktor – faktor Kunci Bobot AS TAS AS TAS

1 Peluang
1. Jumlah penduduk yang 0,16 3 0,48 3 0,48
besar
2. Teknologi dan informasi 0,2 4 0,8 4 0,8
yang mudah di akses
3. Investor asing yang 0,15 2 0,3 3 0,45
tertarik pada saham
tersebut

2 Ancaman – ancaman
1. Kenaikan atau penurunan 0,15 1 0,15 2 0,3
kurs
2. Kualitas kompetitor 0,14 2 0,28 1 0,14
dalam merebut pangsa
pasar 0,2 4 0,8 3 0,6
3. Bencana Alam

3 Jumlah 1,00
 29

4 Kekuatan
1. Memiliki teknologi yang 0,2 4 0,8 4 0,8
mutakhir
2. Salah satu BUMN 0,16 3 0,48 2 0,32
terpercaya di Indonesia
3. Jaminan yang pasti untuk 0,2 3 0,6 3 0,6
para karyawan

5 Kelemahan
1. Mengikuti regulasi dari 0,14 3 0,42 2 0,28
pemerintah
2. Strukrur Sumber Daya 0,1 2 0,2 2 0,2
Manusia yang tidak
seimbang antara usia
dengan posisi jabatan
3. Pelayanan bongkar muat 0,2 3 0,6 1 0,2
yang masih kurang

6 Jumlah 1,00 5,91 5,17

TABEL V

MATRIK PERENCANAAN STRATEGIS KUANTITATIF (QSPM)

Berdasarkan hasil analisis data dengan menggunakan matrik

Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) diperoleh skor total 5,91 dan

5,17 sehingga masuk kriteria penilaian sangat menarik, artinya prospek PT

Pelabuhan Indonesia III ke depan sangat menguntungkan di Indonesia

 BAB IV

KESIMPULAN DAN SARAN

KESIMPULAN

PT. Pelabuhan Indonesia III merupakan perusahaan jasa yang

bergerak dalam bidang kepelabuhan. Untuk menganalisa Strategi

persaingan bisnis PT. Pelabuhan Indonesia III yaitu dengan menggunakan

analisa SWOT Analisis ini merupakan analisis yang memadukan kekuatan

di dalam organisasi serta, memantau peluang yang ada di luar

organisasi.Dari hasil analisis Yang terdiri dari lingkungan internal

(kekuatan dan kelemahan) serta lingkungan eksternal (peluang dan

ancaman) didapatkan total skor sebagai berikut:

1. Skor Total Kekuatan

2. Skor Total Kelemahan

3. Skor Total Peluang

4. Skor Total Ancaman

Mengacu pada angka skor di atas dan berdasarkan matrik internal

eksternal, maka diperoleh pemahaman bahwa posisi organisasi berada

dalam keadaan yang kuat sehingga strategi yang paling tepat untuk

diformulasikan adalah strategi diversifikasi conglomerate.

30
 31

A. Alternatif - alternatif Strategi

Untuk strategi unit bisnis PT Pelabuhan Indonesia III menggunakan

strategi Fokus Diferensiasi. Saat ini perusahaan belum mengalami

penurunan yang tertalu tinggi namun masyarakat sudah merasa jenuh

dengan pelayanan dan terdapat pesaing baru yang perkembangannya mulai

terlihat. PT Pelabuhan Indonesia III perlu meningkatkan pelayanannya

agar perusahaan dapat juga menguasai pangsa pasar baik nasional maupun

internasional dalam hal kepelabuhan.

Untuk itu sasaran strategi yang tepat perlu diterapkan agar dapat merebut

mind share(diingat dan popular dan market share (donasi)

1. Proses Menciptakan dan Memilih Strategi

Para penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh

alternatif yang dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat

banyak tindakan yang mungkin dan tak terbatasnya cara untuk

menerapkan tindakan-tindakan tersebut.

Strategi-strategi alternatif yang diajukan oleh para pertisipan harus

dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat.

1. Perumusan Strategi yang Komprehensif

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat

diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga

tahap, yaitu:

2. Tahap input (Input Stage), berisi informasi input dasar yang

dibutuhkanuntuk merumuskan strategi.

 32

3. tahap pencocokan (Matching Stage), berfokus pada penciptaan

strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan

faktor-faktor eksternal dan internal utama.

4. Tahap keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik saja,

matrik perencanaan, strategi kuantitatif (Quantitative strategic

Planing matrix – QSPM).

Dimana, analisis dan intiusi menjadi landasan bagi

pengambilan keputusan perumusan strategi. Analisa

Keberhasilan Perusahaan. Dalam keberhasilan suatu

perusahaan untuk mencapai targetnya Tentunya dengan faktor

masing masing. Sedangkan di bidang anggotanya ,di butuhkan

seorang MSDM untuk PT. Pelabuhan Indonesia III

mendasarkan rencana strategi mereka pada analisis situasi

inernal dan eksternal dengan metode analisis SWOT

(identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Kesempatan, dan Ancaman

Perusahaan. Hal mendasar dari rencana itu adalah memilih arah

tindakan perusahaan yang masuk akal, berkaitan dengan

kesempatan dan ancaman internal dan eksternal yang dihadapi

perusahaan., dan dibutuhkan seoorang menejer yang pintar

dalam mengatur arah arah strategi dan memakai strategi yang

terbaik untuk bersaing, dan mengatur segala sesuatunya dalam

perusahaan
 33

B. SARAN
Dengan seluruh potensi dan tantangan yang telah diuraikan di atas,

PT. Pelabuhan Indonesia III perlu melakukan ekspansi pasar dengan

melakukan promosi yang lebih banyak lagi, serta dalam menjaga kestabilan

perusahaan, perusahaan juga dapat melakukan atau mengeluarkan surat

utang bagi para investor untuk meningkatkan pelayanan. dan juga

perusahaan juga dapat meningkatkan pelayanan dengan menggunakan

strategi-strategi yang telah diterapkan dan dikembangkan kembali.

 34

DAFTAR PUSTAKA

https://www.pelindo.co.id/profil-perusahaan/tentang-kami/sekilas-pelindo-iii

http://repository.umy.ac.id/bitstream/handle/123456789/11727/f.Bab%20II%20.pdf?se
quence=6&isAllowed=y

http://eprints.undip.ac.id/59182/2/6._BAB_II_TA.pdf

http://eprints.undip.ac.id/59182/2/6._BAB_II_TA.pdf
 BAB l

PENDAHULUAN

C. Gambaran Umum

PT.Yakult merupakan perusahaan manufaktur yang bergerak dalam bidang

produksi susu fermentasi. Perusahaan ini didirikan pada tanggal 2 Februari 1990.

Pabrik Yakult mulai berproduksi pada bulan Januari tahun 1991 dengan

menggunakan dana Penanaman Modal Asing 100% dari Yakult Jepang. Awalnya

pabrik Yakult berada di Jakarta. Akan tetapi karena jumlah air bersih semakin

sulit di Jakarta maka pabrik ini dipindahkan ke Sukabumi. Lokasi pabrik Yakult

ini berada di Desa Pewawahan Cicurug Sukabumi, Jawa Barat, dengan luas tanah

50.000 m2 dan luas bangunan 12.925 m2. Kapasitas produksi PT.Yakult adalah

3.300.000 botol/hari. Kapasitas produksi yang dilakukan tergantung permintaan

pasar. PT.Yakult mulai menerima kunjungan pabrik sejak tahun 1992.

Pengunjung PT.Yakult ini biasanya dari SMP, SMA, Universitas, dan umum.

Yakult adalah minuman susu Fermentasi. Penemu susu fermentasi ini adalah

ahli mikrobiologi Jepang bernama Dr.Minoru Shirota. Beliau berasal dari Kyoto

Imperial University-Jepang. Pada Tahun 1921 Dr.Minoru Shirota meneliti

bakteri baik dan berguna yang kemudian dinamakan L.casei Shirota strain.

Bakteri ini berhasil dikembangbiakan pada tahun 1930. Pengenalan bakteri ini

dilakukan pada tahun 1935. Pusat penelitian susu fermentasi ini berada di Yakult

Central Institut yang didirikan tahun 1967. 300 ahli melakukan penelitian tentang

manfaat bakteri yang menguntungkan bagi manusia. Yakult terdiri dari 2 jenis

35
 36

yaitu Yakult Original dan Yakult Ace. Yakult Original mengandung lebih dari

6,5 milyar bakteri L.casei Shirota strain sedangkan Yakult Ace mengandung lebih

dari 30 milyar L.casei Shirota strain ditambah dengan kalsium dan vitamin.

Yakult Ace ini sangat dianjurkan bagi lansia dan orang-orang yang sedang dalam

kondisi kesehatan menurun. Yakult Ace langsung diimpor dari Malaysia serta

hanya dijual di super market yang besar seperti Giant, Hypermart, dan

Carefure.Yakult minuman prebiotikYakult mempunyai tagline, Cintai Ususmu

Minum Yakut Tiap Hari. Yakult memiih tagline ini tentu saja sangat berarti.

Cintai usus adalah cara baru untuk peduli terhadap diri sendiri. Keistimewaan

Yakult diantaranya : tanpa menggunakan bahan pengawet, tanpa zat pewarna,

hanya memiliki satu rasa dan satu warna, dibuat secara higienis, ISO 22000 (tahun

2005), ISO 9001 (tahun 2008), serta mendapatkan pengakuan dari badan POM

MUI yang diperbarui setiap 2 tahun sekali.Yakult merupakan pelopor minuman

probiotik yaitu pada tahun 1930. Probiotik adalah bakteri baik yang bermanfaat

bagi tubuh. Yakult memfokuskan diri sebagai minuman kesehatan sehingga

sangat memperhatikan kualitas produknya. Masa kadaluarsa Yakult hanya 40 hari

sejak diproses dari pabrik. Hal ini membuat produk yanga ada di pasar adalah

produk yang segar dan baik. Yakult hanya bisa disimpan dalam suhu 0 0 – 100

Celcius. Yakult mempunyai tiga prinsip, yaitu : mencegah lebih baik dari pada

mengobati, usus yang sehat adalah kunci dari kesehatan, dan harga murah.

D. Rumusan masalah

Bagaimana strategi dan perumusan untuk PT Yakult Indonesia Persada?

 BAB II

ANALISIS DAN DIAGNOSIS

G. SEJARAH

Pada tahun 1930, Dr Minoru Shirota, pendiri perusahaan Yakult, berhasil

mengkulturkan berbagai jenis bakeri asam laktat dan memilih satu jenis bakteri

yang paling tahan terhadap cairan pencernaan seperti asam lambung dan cairan

empedu sehingga bisa sampai ke usus halus dalam keadaan hidup. Dia kemudian

menjadi orang pertama yang berhasil memperkuat dan budaya strain lactobacillus,

yang sekarang dikenal sebagai Lactobasilus Casei Shirota Strai. Lactobasilus

sendiri berarti batang, sedangkan Casei berati keju dan Shirota Strain adalah

penemunya. Dr Shirota, bersama dengan relawan kemudian mengembangkan

sebuah produk minuman yang diberi nama Yakult.

Pusat penelitian Yakult didirikan ada tahun 1967. Terdapat 300 tenaga ahli

yang melakukan penelitian tentang manfaat bakteri yang menguntungkan bagi

manusia. Pusat penelitian ini bernama Yakult Central Institute for Microbiological

Researh yang berlokasi di Jepang.

H. VISI, MISI DAN TUJUAN OBJEK

4. Visi Perusahaan

Mengekplorasi kemungkinan pemanfaatan bakteriberguna untuk

meningkatkan kesehatan manusia.

37
 38

5. Misi Perusahaan

Pelopor Prebiotik minuman Yakult yang sehat yang membantu dalam

menjaga usus.

6. Tujuan Perusahaan :

a. Meraih profit dan benefit perusahaan dengan menjadi pelopor

Probiotik minuman sehat untuk keluarga dengan

mengoptimumkan untuk pemeliharaan usus, melalui tenaga kerja

dan karyawan yang memiliki komitmen terhadapperusahaan dan

lingkungan.

b. Memberikan komitmen kepada konsumen untuk tetap

mempertahankan misi tersebut dengan mengintegrasikan semua

aspek perusahaan.

7. Moto Produk

Cintai Ususmu, Minum Yakult Setiap Hari.

8. Sasaran

Semua lapisan masyarakat.

I. Perkembangan Perusahaan

Pemasaran Yakult di Indonesia dimulai dengan didirikannya perusahaan

PT. Yakult Indonesia Persada pada tanggal 2 Februari 1990 yang merupakan

usaha patungan dengan status Penanaman Modal Asing (PMA) antara PT.

Perkasa Simpati Persada dan Yakult Honsha Co.Ltd. (Jepang).

Secara komersial Yakult mulai diproduksi pada tanggal 1 Januari 1991

dari pabrik di Jl. Kiwi Pekayon Pasar Rebo Jakarta. Pada tahun 1997 lokasi
 39

pabrik di Pasar Rebo yang berkapasitas 720.000 botol per hari dipindahkan ke

Desa Pesawahan, Cicurug, Sukabumi, Jawa Barat dan kapasitas produksi

ditingkatkan menjadi 1.800.000 botol per hari. Selanjutnya sampai ke tangan

konsumen melalui sales man dan yakult lady. Dalam pembuatan Yakult,

bahan baku yang digunakan adalah bakteri, susu bubuk, glukosa, dan air.

Sedangkan bahan yang digunakan untuk membuat botolnya adalah

polysteren, dan tutupnya dibuat menggunakan aluminium foil.

Untuk menghasilkan Yakult, perusahaan melakukan beberapa tahap proses

produksi :

1. Pembibitan :

Proses pembibitan ini dilakukan secara manual. Saat pembibitan, susu

bubuk disteril sehingga warnanya berubah menjadi coklat. Kemudian

suhunya didinginkan dan dimasukkan ke tempat penampungan besar dan

didiamkan selama satu hari.

2. Fermentasi :

Pada tahap ini gula mengalami proses HTST (High Temper Short Time),

dan susu mengalami proses UHT ( Ultra High Temper). Waktu

penampungan saat fermentasi adalah tujuh hari.

3. Pencampuran gula dan air :

Pada tahap ini, gula dan air di mix menjadi satu. Media yang digunakan

adalah mesin yang berfungsi mengaduk gula pasir dan air sampai

membentuk gumpalan-gumpalan halus.Hasil dari tahap ini adalah yakult

konsentrat, kemudian dimasukkan ke blending pump dan ditambahkan air

dan hasil akhirnya adalah yakult.

 40

4. Proses pencetakan botol:

Menggunakan 15 mesin .Setiap mesin menghasilkan 18 botol, sehingga

dalam satu jam dapat menghasilkan 11.000 botol. Penyimpanan botol

dilakukan dengan filter udara.Pada tahap terakhir ini menggunakan

banyak sekali mesin, diantaranya adalah selector mesin dan mesin

printing. Semua botol akan diisi yakult dan ditutup dan kemudian

diseleksi.

5. Pengemasan :

terdiri dari proses packing, repacking, dan mesin akan menyusun produk

akhir.

6. Ruang Pendingin :

Kemasan yang berisi botol yakult disimpan dalam ruang pendingin untuk

menjamin kualitas dari minuman kesehatan yakult.

J. Lokasi Perusahaan

Nama Perusahaan : PT YAKULT INDONESIA PERSADA

Alamat Perusahaan : Plaza PP Lt. 7, Jl. TB. Simatupang No. 57 Jakarta

13760, Indonesia.

Pabrik 1:

Kawasan Industri Indolakto. Desa Pasawahan,

Cicurug, Sukabumi, Jawa Barat 43359.

Telp/Fax : Tel.(62-21)87782138,0266-733130/Fax.(62-21)

87782138

Email : pr-sci@yakult.co.id
 41

Berdiri : 2 Februari 1990

Beroperasi : 1 April 1997

Produk : Susu kultur (minuman susu fermentasi)

Merek Produk : Yakult

Produksi : Januari 1991

Status : PMA 100 %. Yakult Honsha Co. Ltd (Japan)

Luas Tanah : 50.000 m2

Luas Bangunan : 12.925 m2

Kapasitas Produksi : 3.300.000 botol/hari

Pabrik 2

Ngoro Industri Persada Blok CC-1, Mojokerto, Jawa Timur.

Telp/Fax : (0321) -6815692/Fax. (0321) – 6815588

Diresmikan : 21 April 2014

Produk : Susu kultur (minuman susu fermentasi)

Merek Produk : Yakult

Luas Tanah : ± 52.000 m2

Luas Bangunan : ± 9458,78 m2

Kapasitas Produksi : 1.200.000 botol/hari

 42

K. Tujuan Berdirinya Perusahaan

4. PT. Yakult Indonesia Persada dibangun di Mojokerto untuk

mempermudah pendistribusian ke bagian Indonesia Timur.

5. Memberikan alternatif kesehatan dengan cara yang lebih mudah diterima

masyarakat luas dengan memperhatikan segi ekonomi.

6. Menjadi produk unggulan dalam persaingan dagang di Indonesia dibidang

minuman berfermentasi.

7. Memberi peluang kerja bagi masarakat sesuai dengan spesifikasi standar

perusahaan

8. Meningkatkan profabilitas sector perdagangan di Indonesia.

L. STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN

DIREKTUR

Manager
Cabang
Jaminan Mutu

Manager Manager Manager

Teknik Operasional Pengembangan

Kepala TI & Administrasi & Sekretaris

Enjinering Konsultan
Laboratorium Pemasaran Keuangan Diklat

Produksi Teknisi Staff Operasional Staff Staff

GAMBAR 2

Sumber : http://ptyakultindonesia.blogspot.com/p/profil.html
 43

Struktur organisasi adalah skema atau bagan sistem organisasi

suatu badan usaha, lembaga atau organisasi lainnya. Struktur organisasi ini

melukiskan tata hubungan kerja di dalam suatu organisasi, di mana ia

dapat melukiskan tata hubungan kerja dari tiap fungsi yang ada dan

tercakup dalam seluruh operasi badan usaha,lembaga atau organisasi

tersebut. Gambaran dari tata kerja wewenang tersebut di kenal dengan

istilah Organization Chart Line sedangkan lukisan tata hubungan kerja

yang memberikan penekanan yang memberikan tekanan pada fungsi

kegiatan perusahaan ini lebih dikenal dengan istilah Organization Chart

Fungsional.

PT Yakult Indonesia Persada adalah suatu persekutuan yang

terdiri dari sekelompok orang-orang yang melakukan aktivitas-

aktivitasuntuk mencapai tujuan tertentu dalam perusahaan tersebut.Mereka

terdiri dari orang-orang yang langsung memimpin kerja ke arah

terdapatnya hasil-hasil nyata. Dalam melaksanakan tugas-tugasnya, para

karyawan saling kerja sama dengan baik sesuai dengan ketentuanyang

telah di tentukan oleh pemimpin perusahaan dalam bentukkebijakan

perusahaan. Karena Pt Yakult Indonesia Pesada merupakan perusahaan

yang bergerak dalam bidang yang memroduksi barang(manufaktur) yaitu

berupa minuman kesehatan, maka perusahaan menitikberatkan pada

masalah penjualan dan propaganda produk.

untuk bagian yang berhbungan dengan penjualan yaitu sebagai berikut :

 44

1. The Shareholders

a. Menerima laporan dari Board of Commisioner mengenai jalannya

perusahaan dalam Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) yang

diaadakan pada suatu periode tertentu.

b. Mendapatkan hasil keuntungan perusahaan (deviden).

2. Board of Commisioner

a. Berfungsi sebagai wakil pemegang saham dimana tugasnya

melakukan pengawasan terhadap jalannya perusahaan oleh para

direksi.

b. Bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen perusahaan.

3. President Director & Vice President Director

Sedang berjalan mewakili para pemegang saham dalam memimpin

perusahaan sehingga dewan direksi ini merupakan pimpinan tertinggi

di dalam perusahaan yang.Bertanggungjawab atas keseluruhan

manajemen perusahaan yang dibantu oleh para direktur dalam

melaksanakan tugas operasional sehari-hari.

1) Marketing Director

a) Membantu President Director dan Vice President Director

dalam menentukan kebijakan pemasaran.

b) Bertanggung jawab kepada President Director dan Vice

President Director atas kegiatan penjualan dan pemasaran.

4. Sales General Manager

Melaksanakan kegiatan pengenalan keadaan pasar dan menganalisa

langkah yang di nilai cepat unuk mencapai sasaran penjualan yang

 45

telah di tetapkan termasuk diantaranya penetapan saluran distribusi

dan pengawasan akan pelaksanaannya.

5. Direct Sales Manager

Mengkoordinir penjualan yang dilaukan melalui cara penjualan ke

supermarket dan toko-toko.Supervisior, mengatur segala kegiatan ang

dilakukan oleh para salesman.

6. Yakult Lady Manager

Merencanakan taktik dan strategi pemasaran untuk produk yang akan

di pasarka melalui yakult Lady.Merencanakan pembangunan center-

center baru.Melaporkan mengenai perkembangan penjualan para

Yakult Lady kepada Marketing Director setiap minggu.

7. Marketing General Manager

Mengawasi seluruh kegiatan yang berhubunga dengan

pemasaran.Memperkenalkan produk melalui filmshooting dan

melakukan survei pasar.Mengadakan hubungan dengan para

pelanggan.Bertanggung jawab kepada Maketing Director tas seluruh

kegiatan pada bagian pemasaran serta membuat laporan kegiatan

pemasaran.

8. Marketing General Manager membawahi :

a. Supervisor Propaganda, menontrol film shooting untuk tujuan

pengenalan produk di seputar area Yakult Lady.

b. Supervisior Marketing Support Mengontrol supplay barang

material untuk keperluan derect sales dan Yakult Lady.

c. Supervisior Marketing Support membawahi staf yang bertugas

 46

untuk menyiapkan barang-barang material keperluan penjualan.

9. Finance and Administration Director

Mengawasi kinerja General Manager FinanceBertanggung jawab

kepada President Director mengenai aktivitaskeuangan serta

administrasi yang ada dalam perusahaan.

a. Acccounting Assistant manager

Mengawasi dan melaporkan kinerja para supervisor yang ada di

bawahnya kepada Accounting Manager.

1) Accounting Assistant mnager membawahi :

2) Accounting Supervisor

3) Tax Supervisor

4) Acount Receivable Supervisor

5) Billing Collection Supervisor:

6) Treasury Supervisor:

7) Personalia/GA Manager

Personalia/ GA Manager membawahi:

(1) Personalia/ GA Manager

Membantu manager dalam mengawasi kegiatan umum

dan personalia perusahaan.Memberikan arahan kepada

supervisor mengenai proses rekuitmen.Mengawasisurat

yang masuk dan suratyang keluar dari bagian Personalia/

GA.
 47

(2) Personalia/ GA Supervisor

Menjalankan proses rekuitmen perusahaan.Menyambut

semua umpan balik karyawan mengenai masalah

kepersonaliaan untuk di sampaikan kepada pihak yang

mempunyai otorisasi yang lebih tinggi.Mengontrol

kebutuhan-kebutuhan umum dari departemen

lain.Supervisor membawahi staf yang bertugas

menyiapkan kebutuhan dari departemen Personalia/GA

maupun kebutuhan-kebutuhan umum dari departemen

lain.

8) Audit Assistant Manager

Bertanggung jawab kepada Finance and Administration

General Manager atau pelaksanaan audit.Merencanakan

program audit yang akan dilakukan.Memberikan arahan dan

mengawasi pekerjaan yang dilakukan oleh para staf

audit.Memberikan saran-saran perbaikan (rekomendasi)

kepada manager mengenai kelemahan-kelemahan

pengendalian yng ada dalam perusahaan guna pencapaian

efisiensi dan efektifitas perusahaan.

 BAB III

PEMBAHASAN

E. Matrik Evaluasi Faktor Internal (EFI)

Metode ini digunakan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan

kelemahan perusahaan sehingga perencanaan setrategi dapat merumuskan dan

memilih di antara setrategi alternatif yang efektif

Penentuan peringkat berdasarkan atas keadaan perusahaan sedangkan bobot

didasarkan pada industri untuk total nilai tertinggi yaitu 4,00 yang

menunjukan organisasi yang kuat secara internal dan terendah yaitu 1,00

The Internal Factor Evaluation (EFI) Matrix for PT Yakult Indonesia

Persada

Bobo Peringka Nilai Yg

No Faktor-faktor Internal Kunci
t t Dibobot

Kekuatan Internal

1 Minuman Tanpa Pengawet 0,13 4 0,52

Minuman pribiotik yang

2 0,13 4 0,52
bermanfaat untuk kesehatan tubuh

3 Sukses meraih Top Brand Award 0,08 3 0,24

Lingkungan pabrik yang bersih

4 0,08 3 0,24
dengan memprhatikan K3LH

Jargon produk ”Cintai Ususmu,

5 0,13 4 0,52
Minum Yakult Setiap Hari”

48
 49

Kelemahan Internal

1 Kurang menyerap Tenaga Kerja 0,08 4 0,32

2 Susah dalam penyimpanan 0,13 4 0,52

3 Isi produk relatif sedikit 0,08 4 0,32

Design kemasan produk tidak

4 0,08 3 0,24
bervariatif

Transportasi masih menggunakan

5 0,08 4 0,32
angkutan darat

TOTAL 1,00 3,76

TABEL VI
MATRIK EVALUASI FAKTOR INTERNAL (EFI)

Bobot 0,0 (tidak penting) sampai 1,00 (Terpenting)

Total seluruh bobot harus = 1,00

Peringkat:

3 = Kekuatan besar 3 = Kekuatan kecil

2 = Kelemahan kecil 1 = Kelemahan besar

Parameter berdasarkan hasil nilai bobot dikali nilai rating :

Total nilai yang dibobot untuk internal faktor mennjukkan bahwa semakin

nilainya mendekati 1, semakin banyak kelemahan Internal dibandingkan

kekuatannya. Sedangkan semakin nilainya mendekati 4, semakin banyak

kekuatannya dibandingkan kelemahannya.

 50

Dari hasil tabel matrix di atas menunjukkan bahwa Hasil Evaluasi Faktor

Internal (EFI) diperoleh nilai rata-rata bobot yaitu 3,76. Hal ini menunjukkan

bahwa PT.Yakult Indonesia Persada sudah memaksimalkan kekuatan yang ada

untuk mengatasi kelemahan yang terjadi dan memiliki kekuatan internal yang

kuat.

A. Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Daftar mengenai Berbagai peluang yang dapat menguntungkan perusahaan

dan berbagai anvaman yang harus di hindari. Faktor faktor ini digunakan

dengan merumuskan Setrategi yang dapat memanfaatkan atau meminimalkan

dampak dari potenci ancaman.

The External Factor Evaluation (EFE) Matrix for PT Yakult Indonesia

Persada

Nilai Yg
No Faktor-faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat
Dibobot

Peluang

Pola hidup konsumen yang masih

1 0,08 4 0.32
memperhatikan gaya hidup sehat

2 Kesetiaan pelanggan 0,1 4 0,4

Bahan baku pembuatan Yakult yang

3 0,07 3 0,21
mudah diperoleh

Masih sedikit kompetitor yang

4 0,15 3 0,45
mengembangkan produk ini

5 Pelayanan dan kualitas produk yang 0,1 4 0,4

 51

baik

Ancaman

Banyak minuman prebiotik yang

6 0,17 2 0,34
beredar di Indonesia saat ini

Kurangnya varian macam jenis

7 0,08 4 0,32
Yakult

8 Minuman Yakult tidak tahan lama 0,07 4 0,28

9 Isu kesehatan yang salah persepsi 0,13 3 0,39

10 Persaingan iklan yang kompetitif 0,05 2 0,1

Total 1,00 3,21

TABEL VII

EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL (EFE)

Ukuran pembobotan : 1 = Sedikit penting 3 = Penting

2 = Agak penting 4 = Sangat penting

Parameter berdasarkan hasil nilai bobot dikali nilai rating :

Semakin total nilai yang dibobot mendekati 1, semakin banyak ancamannya

dibandingkan dengan peluang. Sedangkan apabila total nilai skor mendekati 4,

artinya semakin banyak peluang dibandingkan ancaman.

Dari hasil tabel matrik di atas menunjukkan bahwa Hasil Evaluasi Faktor

External (EFE) diperoleh nilai rata-rata bobot yaitu 3,21. Hal ini menunjukkan

bahwa PT.Yakult Indonesia Persada sudah memaksimalkan peluang yang ada

 52

untuk mengatasi ancaman yang terjadi dan memiliki kekuatan eksternal yang

kuat.

A. Matrik SWOT

(SWOT) Strengths, Weaknesses,Oportunities,Threats

KEKUATAN – S KELEMAHAN –W
1. Minuman Tanpa 1. Kurang
Pengawet menyerap
2. Minuman pribiotik Tenaga Kerja
yang bermanfaat 2. Susah dalam
untuk kesehatan penyimpanan
tubuh 3. Isi produk
3. Sukses meraih Top relatif sedikit
Brand Award 4. Design
4. Lingkungan pabrik kemasan
yang bersih dengan produk tidak
memprhatikan bervariatif
K3LH 5. Transportasi
5. Jargon produk masih
”Cintai Ususmu, menggunakan
Minum Yakult angkutan darat
Setiap Hari”
PELUANG –O STRATEGI S-O STRATEGI W-O
6. Pola hidup 1. Peningkatan 4. Tetap mejaga
konsumen yang varian produk kualitas produk
masih dengan selama proses
memperhatikan memperhatikan pendistribusian.
gaya hidup sehat bahan baku (data no 2 dan
7. Kesetiaan yang digunakan 5)
pelanggan dalam produksi 5. Menambah
8. Bahan baku yang sesuai jumlah
 53

pembuatan dengan gaya marketing/

Yakult yang hidup yang Yakult Lady
mudah diperoleh sehat. ( data no untuk
9. Masih sedikit 2 dan 1) melakukan
kompetitor yang 2. Peningkatan proses
mengembangkan kualitas produk pemasaran.
produk ini agar konsumen (data no 5 dan
10. Pelayanan dan masih setia 4)
kualitas produk dengan produk 6. Peningkatan
yang baik tersebut. (data design kemasan
no 3 dan 2) agar memiliki
3. Penambahan banyak varian
pemasaran dan dapat
produk yang meningkatkan
pastinya juga daya tarik
dapat dijangkau konsumen.
oleh para (data no 4
konsumen. dan 5)
(data no 3
dan 4)
ANCAMAN –T STRATEGI S-T STRATEGI W-T
6. Banyak 4. Produk Yakult 3. Menjaga
minuman tanpa bahan kualitas produk
prebiotik yang pengawet sehingga sampai di
beredar di aman untuk di tangan
Indonesia saat konsumsi siapa konsumen.
ini saja. (data no 2 dan (data no 2 dan
7. Kurangnya 1) 3)
varian macam 5. Harga yang 4. Meningkatkan
jenis Yakult standart sehingga varian produk
8. Minuman cocok untuk semua kepada para
Yakult tidak kalangan. (data no pelanggan.
 54

tahan lama 2 dan 1) (data no 3

9. Isu kesehatan 6. Menentukan dan 2)
yang salah strategi bersaing 5. Meningkatkan
persepsi yang tepat dalam promosi kepada
10. Persaingan iklan upaya menghadapi konsumen dan
yang kompetitif pesaing. (data no 3 pengembangan
dan 5) distribusi usaha
atau cabang
baru
perusahaan..
(data no 5
dan 5)

TABEL VIII
MATRIK SWOT

B. MATRIK INTERNAL - EKSTERNAL (IE)

Metrix IE menetapkan Berbagai devisi Dari suatu organisasi Dalam Sembilan

Sel. Matrix ini didasarkan pada dua defisi kunci: yaitu Total Nilai IFE yang

diberi bobot pada sumbu X dan Total EFE yang diberi bobot pada sumbu Y

matrix IE dibagi dalam tiga bagian Utama yang memiliki dampak strategi

berbeda. Pertama , devisi masuk sel I, II atau IV dapat disebut Dengan

Strategi Tumbuh dan berkembang. Kedua Devisi yang masuk dalam sel III,V

dan VII disebut dengan Strategi Pertahankan dan pemeliharaan, Ketiga,

Devisis yang masuk sel VI, VIII dan IX disebut Dengan strategi Panen atau

divestasi
 55

TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT

KUAT RATA LEMAH

3 RATA 1

4 2
TOTAL NILAI EFE YANG I II III
TINGGI
DIBOBTKAN 3 (3,76;3,21)

2 IV V VI
SEDANG

RENDAH 1 VII VIII IX

TABEL IX
MATRIK INTERNAL - EKSTERNAL (IE)

Berdasarkan hasil matrik IFE menunjukan skor 3,76 yang berarti

bahwa PT Yakult Persada berada pada titik tinggi dalam usahanya

menjalankan strategi memanfaatkan kekuatan untuk mengatasi kelemahan.

Hasil matrik EFE menunjukkan skor 3,21 yang berarti bahwa PT Yakult

Persada berada pada titik kuat dalam usahanya untuk menjalankan strategi

memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman. Hasil matrik IE

menunjukkan bahwa posisi PT Yakult Persada berada pada kuadran I yang

berarti bahwa strategi yang tepat digunakan oleh PT Yakult Persada

berdasarkan matrik IE adalah strategi tumbuh dan berkembang:

pengembangan pasar.
 56

A. MATRIK PERENCANAAN STRATEGIS KUANTITATIF (QSPM)

STRATEGI-STRATEGI ALTERNATIF
Pengembangan Pengembangan
pasar produk
No Faktor - faktor Kunci Bobot AS TAS AS TAS

1 Peluang
4. Pola hidup 0,17 2 0,34 2 0,34

konsumen yang
masih
memperhatikan gaya
0,34
hidup sehat 0,17 2 0,34 2
5. Kesetiaan pelanggan
6. Bahan baku
pembuatan Yakult
yang mudah 0,19 2 0,36 2 0,38
diperoleh

2 Ancaman – ancaman
4. Banyak minuman 0,15 3 0,45 2 0,45
prebiotik yang
beredar di Indonesia
saat ini 0,17 2 0,34 2 0,51
5. Kurangnya varian
macam jenis Yakult 0,15 2 0,30 2 0.30
6. Minuman Yakult
tidak tahan lama

3 Jumlah 1,00 2,32

 57

4 Kekuatan
4. Minuman Tanpa 0,14 3 0,42 2 0,28
Pengawet
5. Minuman pribiotik 0,18 3 0,54 3 0,54
yang bermanfaat
untuk kesehatan 0,18 2 0,36 3 0,36
tubuh
6. Sukses meraih Top
Brand Award
5 Kelemahan
4. Kurang menyerap 0,17 3 0,51 2 0,34
Tenaga Kerja 0,16 2 0,32 3 0,48
5. Susah dalam
penyimpanan 0,16 2 0,32 2 0,48
6. Isi produk relatif
sedikit
6 Jumlah 1,00 4,6 2,97

TABEL X
MATRIK PERENCANAAN STRATEGIS KUANTITATIF (QSPM)

Berdasarkan hasil analisis data dengan menggunakan matrik Perencanaan

Strategi Kuantitatif (QSPM) diperoleh skor total 2,32 dan 2,97 sehingga masuk

kriteria penilaian menarik, artinya prospek PT Yakult Indonesia persadake depan

sangat menguntungkan di Indonesia.

 BAB IV

KESIMPULAN DAN SARAN

KESIMPULAN

Yakult merupakan pelopor minuman prebiotik yang mengandung

bakteri Lactobacillus casei Shirota strain dengan manfaat membantu usus

dalam menekan pertumbuhan bakteri merugikan sehingga usus kita selalu

berfungsi dengan baik. Di Indonesia, yakult mulai berdiri pada tahun

1990. Untuk memenuhi permintaan pasar, yakult mengoperasikan dua

pabrik yang ada di Sukabumi-Jawa Barat dan di Mojokerto-Jawa Timur.

Sistem distribusi yakult dilakukan dengan dua sistem, dengan sistem

yakult lady dan direct sales. Yakult terus melakukan inovasi untuk meng-

embangkan mutu produk. Dari hasil analisis Yang terdiri dari lingkungan

internal (kekuatan dan kelemahan) serta lingkungan eksternal (peluang dan

ancaman) didapatkan total skor sebagai berikut:

5. Skor Total Kekuatan

6. Skor Total Kelemahan

7. Skor Total Peluang

8. Skor Total Ancaman

Mengacu pada angka skor di atas dan berdasarkan matrik internal

eksternal, maka diperoleh pemahaman bahwa posisi organisasi berada

dalam keadaan yang kuat sehingga strategi yang paling tepat untuk

diformulasikan adalah strategi diversifikasi conglomerate.

58
 59

A. Alternatif - alternatif Strategi

Untuk strategi unit bisnis PT.Yakult Indonesia Persada menggunakan

strategi Fokus Diferensiasi. Saat ini perusahaan belum mengalami

penurunan yang tertalu tinggi namun masyarakat sudah merasa jenuh

dengan pelayanan dan terdapat pesaing baru yang perkembangannya mulai

terlihat. PT.Yakult Indonesia Persada perlu meningkatkan pelayanannya

agar perusahaan dapat juga menguasai pangsa pasar baik nasional maupun

internasional dalam hal kepelabuhan.

Untuk itu sasaran strategi yang tepat perlu diterapkan agar dapat

merebut mind share(diingat dan popular dan market share (donasi)

2. Proses Menciptakan dan Memilih Strategi

Para penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan

seluruh alternatif yang dapat menguntungkan perusahaan karena akan

sangat banyak tindakan yang mungkin dan tak terbatasnya cara untuk

menerapkan tindakan-tindakan tersebut.

Strategi-strategi alternatif yang diajukan oleh para pertisipan harus

dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat.

5. Perumusan Strategi yang Komprehensif

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat

diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga

tahap, yaitu:

6. Tahap input (Input Stage), berisi informasi input dasar yang

dibutuhkanuntuk merumuskan strategi.

 60

7. tahap pencocokan (Matching Stage), berfokus pada penciptaan

strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan

faktor-faktor eksternal dan internal utama.

8. Tahap keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik saja,

matrik perencanaan, strategi kuantitatif (Quantitative strategic

Planing matrix – QSPM).

Dimana, analisis dan intiusi menjadi landasan bagi

pengambilan keputusan perumusan strategi. Analisa

Keberhasilan Perusahaan. Dalam keberhasilan suatu

perusahaan untuk mencapai targetnya Tentunya dengan faktor

masing masing. Sedangkan di bidang anggotanya ,di butuhkan

seorang MSDM untuk PT.Yakult Indonesia Persada

mendasarkan rencana strategi mereka pada analisis situasi

inernal dan eksternal dengan metode analisis SWOT

(identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Kesempatan, dan Ancaman

Perusahaan. Hal mendasar dari rencana itu adalah memilih arah

tindakan perusahaan yang masuk akal, berkaitan dengan

kesempatan dan ancaman internal dan eksternal yang dihadapi

perusahaan., dan dibutuhkan seoorang menejer yang pintar

dalam mengatur arah arah strategi dan memakai strategi yang

terbaik untuk bersaing, dan mengatur segala sesuatunya dalam

perusahaan.
 61

B. SARAN
Setelah kami melakukan kunjungan industri ke PT Yakult saran

bagi mahasiswa yakni agar selalu menjaga sopan santun selama mela-kukan

kunjungan, selain itu kurangnya rasa ingin tahu mahasiswa juga

menyebabkan sesi tanyajawab antara pihak yakult dengan pengunjung

menjadi terbatas dari pertanyaan-pertanyaan kritis yang seharusnya dapat

lebih ditingkatkan untuk lebih menambah wawasan tentang bagaimana

merintis dan mengembangkan sebuah perusahaan.

 62

DAFTAR PUSTAKA

http://nadyameprista.blogspot.com/2012/11/pt-yakult-indonesia-persada.html

http://ptyakultindonesia.blogspot.com/p/profil.html

http://chicipanda.blogspot.com/2012/01/laporan-obs-orientasi-bidang-studi.html

https://dewikomalasari62.wordpress.com/2012/12/31/proses-produksi-pt-yakult-
indonesia-persada/

https://www.academia.edu/30298221/LAPORAN_KUNJUNGAN_INDUSTRI_PT_YAKULT_I
NDONESIA_PERSADANGORO-MOJOKERTO
 63

LAMPIRAN
64
65