Anda di halaman 1dari 41

KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT Yang Maha Pengasih dan Maha
Penyayang. Kami Panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah
melimpahkan rahmat, hidayah, dan inayahNya kepada kami, sehingga kami dapat
menyelesaikan Makalah Sumber Daya Manusia Lanjutan tentang Employee
Engagement ini.

Makalah ini telah kami susun dengan semaksimal mungkin dan mendapat
bantuan dari berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah
ini, dan tidak lupa kami ucapkan terima kasih kepada Ibu Rina Masruroh, S.E,
M.Sy. Selaku Dosen dari Mata Kuliah Sumber Daya Manusia Lanjutan yang telah
memberikan kami kesempatan untuk membuat Makalah ini.

Terlepas dari semua itu kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada
kekurangan baik dari susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu
dengan lapang dada kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar
kami dapat memperbaiki makalah ini.

Mudah-mudahan Makalah yang telah kami buat dapat bermanfaat serta


dapat menjadi sarana belajar bagi kami dan bagi semua pihak.

Kuningan, 8 Januari 2018

Penyusun

[Type text] Page 1


DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR 1

DAFTAR ISI 2

BAB I PENDAHULUAN 3

1.1 Latar Belakang 3


1.2 Rumusan Masalah 3
1.3 Tujuan 3

BAB II PEMBAHASAN 4

2.1 Pengertian Employee Engagement 4


2.2 Dimensi dan Indikator Employee Engagement 6
2.3 Faktor-faktor Penentu Employee Engagement 7
2.4 Dampak Employee Engagement Terhadap Kinerja Perusahaan 11

BAB III STUDI KASUS DAN JURNAL 13

3.1 Studi Kasus 13


3.2 Jurnal Nasional 20
3.3 Jurnal Internasional 29

BAB IV PENUTUP 40

4.1 Kesimpulan 40

DAFTAR PUSTAKA 41

[Type text] Page 2


BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang


Engagagement sering kali dipandang sebagai kunci untuk mengangkat
organisasi ke tingkat yang lebih tinggi dalam perusahaan untuk
menjalankan dan mecapai bisnis yang sukses (Corace, Charles J, 2007). Di
dalam organisasi, employee engagement merupakan kekuatan utama untuk
mencapai tujuan organisaasi (Corace, Charles J, 2007).
Employee engagement adalah ikatan kerja yang secara penuh
melibatkan diri pada suatu pekerjaan secara penuh, bertanggung jawab
bukan hanya pada pekerjaannya saja, mau mengutamakan pekejaan,
bekerja dengan sungguh-sungguh, menyelesaikan pekerjaan dengan tidak
menunda-nunda dan menggunakan jam kerja sebagaimana mestinya.
Untuk mencapai tujuan suatu organisasi, employee engagement
merupakan hal yang sangat dibutuhkan.

1.2 Rumusan Masalah


Adapun rumusan masalah ini adalah :
1. Pengertian Employee Engagement
2. Dimensi dan Indikator Employee Engagement
3. Faktor-faktor Penentu Employee Engagement
4. Dampak Employee Engagement Terhadap Kinerja Perusahaan

1.3 Tujuan
Adapun tujuan makalah ini adalah :
1. Memahami pengertian Employee Engagement
2. Memahami Dimensi dan Indikator Employee Engagement
3. Memahami Faktor-faktor Penentu Employee Engagement
4. Memahami Dampak Employee Engagement Terhadap Kinerja
Perusahaan.

[Type text] Page 3


BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Employee Engagement

Peneliti Ketenagakerjaan Global Perrin atau Perrin’s Global Workforce


Study (2003) mendefinisikan employee engagement sebagai kesediaan karyawan
dan kemampuannya untuk berkontribusi dalam kesuksesan perusahaan secara
terus menerus. Rasa keterikatan terhadap organisasi ini sangat dipengaruhi oleh
berbagai faktor seperti faktor emosional dan rasional berkaitan dengan pekerjaan
dan pengalaman kerja secara keseluruhan.
Gallup mendefinisikannya sebagai peran serta dan antusiasme untuk
bekerja. Gallup juga mengkaitkan employee engagement dengan rasa keterikatan
emosional yang positif dan komitmen karyawan (Dernovsek, 2008).
Sedangkan Robinson, dkk (2004) mendefinisikan employee engagement
sebagai sikap positif yang dimiliki karyawan terhadap organisasi tempat ia bekerja
serta nilai-nilai yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Dengan demikian, dalam
konsep employee engagement, terdapat hubungan dua arah antara karyawan
dengan perusahaan.
Kepuasan karyawan tidaklah sama dengan rasa keterikatan karyawan
terhadap perusahaan (Fernandez, 2007) karena perusahaan tidaklah dapat
mengukur kinerja karyawan dan mempertahankan karyawan terbaik dan
terpintarnya hanya dengan mengandalkan survey kepuasan karyawan. Akan
tetapi, peneliti lain memasukkan kepuasan karyawan sebagai bagian dari
employee engagement. Rasa keterikatan karyawan atau employee engagement
meliputi rasa antusiasme atau gairah dan komitmen yang membuat seseorang
mampu menginvestasikan dan mengembangkan usahanya secara berkelanjutan
sehingga dapat mendorong kesuksesan perusahaan, dan hal ini tidaklah sama
dengan kepuasan karyawan (BlessingWhite, 2008; Erickson, 2005; Macey and
Schnieder ,2008) sehingga kepuasan maksimum haruslah sebanding dengan
kontribusi maksimum. Stephen Young yang adalah direktur pelaksana Tower
Perrin mengatakan bahwa employee engagement-lah yang menjadi penentu
kinerja organisasi, bukanlah kepuasan kerja (Laporan HR, 2007).

[Type text] Page 4


Selain definisi diatas, beberapa peneliti menambahkan unsur-unsur lain
dalam konsep employee engagement seperti perasaan bangga menjadi bagian dari
perusahaan, proaktif dalam melakukan inisiatif dan mencarai peluang untuk
memberikan kontribusi terbaiknya, walaupun unsur tersebut akan membuat
cakupan mengenai konsep employee engagement menjadi lebih luas (Macey dan
Schneider, 2008; Robinson dkk., 2004).
Berdasarkan pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa employee
engagment merupakan keadaan karyawan yang merasakan adanya keterikatan
terhadap perusahaan, mau merelakan untuk membela perusahaan sehingga mereka
dengan sukarela melakukan pekerjaannya dengan kinerja terbaik, dan
mempromosikan perusahaannya untuk keuntungan perusahaan.
 Tipe Employee Engagement
Terdapat 3 tipe karyawan yang berbeda, berdasarkan Gallup the
Consulting Organization :
1) Engaged
Seorang karyawan dikatakan “engaged” ketika mereka bekerja dengan passion
mereka dan merasakan sebuah hubungan yang kuat dengan perusahaan tempat
ia bekerja. Mereka dapat menciptakan inovasi dan menggerakkan organisasi
kedepan.
2) Not Engaged
Seorang karyawan dikatakan “not engaged” ketika mereka melewati hari
kerjanya seperti “sleepwalking” atau hanya menghadirkan fisiknya namun
pikirannya tidak tertuju pada pekerjaannya. Mereka hanya menggunakan
waktu dalam pekerjaaanya, tidak menggunakan energi atau passion.
3) Activelly Disengaged
Seorang karyawan dikatakan “activelly disengaged” ketika mereka merasa
tidak senang dengan pekerjaanya, bahkan mereka berusaha menutupi
ketidaksenangannya. Setiap harinya, kinerja yang dihasilkan akan berbeda
dengan teman kerjanya yang terikat (engaged).

[Type text] Page 5


2.2 Dimensi dan Indikator Employee Engagement

Menurut Schaufeli dan Bakker dalam jurnal Anton Rustono dan Fattah
Akbary (2014:4) terdapat 3 indikator atau karakteristik employee engagement,
yaitu :
1) Vigor
Keadaan yang penuh dengan level energi yang tinggi dan mental yang
tangguh dalam melakukan pekerjaan, seperti :
 Memiliki energi yang tinggi
 Memilki ketangguhan mental
 Memberikan usaha terbaik
 Bertahan menghadapi kesulitan
2) Dedication
Perasaaan yang signifikan terhadap pekerja dan penuh perhatian dan
ketertarikan dalam mengerjakan pekerjaan, seperti :
 Rasa antusias yang tinggi
 Memberikan inspirasi
 Merasa bangga
 Menyukai tantangan
3) Absobtion
Gammbaran perilaku pegawai yang memberikan perhatian penuh terhadap
pekerjaan, seperti :
 Berkonsentrasi penuh
 Senang dilibatkan dalam pekerjaan
 Merasa waktu berjalan cepat ketika bekerja

[Type text] Page 6


2.3 Faktor-faktor Penentu Employee Engagement

Terdapat 7 faktor penentu Employee Engagemnet, yaitu :

1) Work Environment (Lingkungan Kerja)


Lingkungan kerja ternyata menjadi salah satu faktor penting yang
menentukan tingkat keterlibatan seorang karyawan. Studi oleh Miles
(2001) dan Harter dkk. (2002), Holbeche dan Springett (2003), May et
al. (2004), dan Rich et al. (2010) menunjukkan bahwa keterlibatan
karyawan adalah hasil dari berbagai aspek tempat kerja. Deci dan Ryan
(1987) menetapkan bahwa manajemen yang meneumbuhkan
lingkungan kerja yang mendukung biasannya menunjukkan kepedulian
terhadap kebutuhan dan perasaan karyawan, memberikan umpan balik
positif dan mendorong mereka menyuarakan keprihatinan mereka,
untuk mengembangkan ketrampilan baru dan memecahkan masalah
yang berkaitan dengan pekerjaan. Oleh karena itu lingkungan kerja
yang berarti, membantu karyawan untuk melaksanakan pekerjaan yang
terfokus dan hubungan interpersonal dianggap sebagai penentu utama
employee engagement.

2) Leadership (Kepemimpinan)
Kepemimpinan merupakan kriteria utama kedua yang diidentifikasi
sebagai faktor fundamental untuk menginformasikan employee
engagement. Kepemimpinan yang efektif adalah konstruksi
multidimensional tingkat tinngi yang terdiri dari kesdaran diri,
pemrosesan informasi yang seimbang, transparansi relasional, dan
standarmoral yang diinternalisasi (Walumbwa et al., 2008).
Penelitian (Wallace dan Trinka.,2009) menunjukkan bahwa
keterlibatan terjadi secara alami saat pemimpin menginspirasi.
Pemimpin bertanggung jawab untuk mengkomunikasikan bahwa
upaya karyawan memainkan peran utama dalam kesuksesan bisnis
secara keseluruhan. Ketika pekerjaan karyawan dianggap penting dan
berarti, hal itu mengarah pada kepentingan dan keterlibatan mereka

[Type text] Page 7


secara jelas. Kepemimpinan yang otentik dan suportif berteori untuk
mempengaruhi employee engagement dalam arti meningkatkan
keterlibatan, kepuasan dan antusiasme kerja mereka (Schneider et al.,
2009). Faktor kepemimpinan yang diukur terdiri dari indikator
kepemimpinana yang efektif dan dukungan supervisor yang dirasakan.

3) Team and Co-worker Relationship ( Hubungan Tim dan Rekan Kerja)


Hubungan tim dan rekan kerja adalah aspek lain yang secara eksplisit
menekankan aspek hubungan interpersonal dari keterlibatan karyawan
(khan.,1990). Mendukung dan mempercayai hubungan inetrpersonal ,
serta tim pendukung, mempromosikan keterlibatan karyawan.
Lingkungan yang terbuka dan mendukung sangat penting bagi
karyawan untuk merasa aman ditempat kerja dan terlibat sepenuhnya
dengan tanggung jawab mereka. Lingkungan pendukung
memungkinkan anggota bereksperimen dan mencoba hal baru dan
bahkan tanpa takut gagal akan konsekuensinya (Khan.,1990).
May et al (2004) mengemukakan bahwa hubungan ditempat kerja
memiliki dampak signifikan terhadap keberagaman, salah satunya
komponen engagement. Locke dan Taylor (1990) berfokus pada
kebutuhab keterkaitan yang dimiliki individu, dan berpendapat bahwa
individu yang memiliki interaksi interpersonal positif dengan rekan
kerja mereka juga harus mendapatkan makna yang lebih besar dari
pekerjaan mereka. Jadi jika karyawan memiliki hubungan baik dengan
rekan kerja, maka keterlibatan kerjanya diharapkan tinggi.

4) Training and Career Development


Pelatihan dan pengembangan karir merupakan dimensi penting lainnya
dan dipertimbangkan dalam proses melibatkan karyawan karena
membantu karyawan untuk berkonsentrasi pada dimensi kerja yang
terfokus. Pelatihan meningkatkan akurasi layanan sehingga
mempengaruhi kinerja layanan dan employee engagement. Ketika
karyawan tersebut menjalani program pengembangan pelatihan dan

[Type text] Page 8


pembelajaran, kepercayaan dirinya terbangun dibidang pelatihan yang
memotivasi mereka untuk lebih terlibat dalam pekerjaan mereka.
(Alfeder.,1972) mengatakan bahwa ketika sebuah organisasi
menawarkan kesempatan karyawan untuk tumbuh, itu setara dengan
orang yang bermanfaat. Alfeder menekankan bahwa “kepuasan
kebutuhan pertumbuhan bergantung pada seseorang yang menemukan
kesempatan untuk menjadi apa yang paling dia miliki dan menjadi apa
yang dia bisa”. Jalur karir tangga melalui pelatihan dan pengembangan
perlu diperhatikan oleh manajemen yang akan menghasilkan peluang
pertumbuhan dan perkembangan yang tepat waktu. Ini akan
meningkatkan employee engagement secara otomatis.

5) Compensation (Kompensasi)
Kompensasi adalah atribut yang sangat diperlukan untuk employee
engagement yang memotivasi seorang karyawan untuk lebih banyak
dan karenanya lebih fokus pada pekerjaan dan pengembangan pribadi.
Hal ini melibatkatan penghargan finansial dan nonfinansial.
Penghargaan finansial terdiri dari kombinasi gaji, bonus dan keuangan
lainnya dan penghargaan nonfinansial seperti skema liburan dan
voucher ekstra. Sebuah studi oleh Saks dan Rotman (2006)
mengungkapkan bahwa pengakuan dan penghargaan adalah anteseden
signifikan employee engagement. Mereka memperhatikan bahwa saat
karyawan menerima penghargaan dan pengakuan dari organisasinya,
mereka akan merasa wajib untuk menanggapi dengan tingkat
keterlibatan yang tinggi. Kahn (2009) mengamati bahwa tingkat
keterlibatan karyawan adalah fungsi dari persepsi mereka terhadap
manfaat yang mereka terima. Oleh karena itu terlepas dari jumlah atau
jenis penghargaan, persepsi karyawan sama dengan yang menentukan
isinya dan dengan demikian keterlibatan seseorang dalam pekerjaan
itu menjadi sangat penting bagi manajemen untuk menyajikan standar
kompensasi dan pengakuan yang dapat diterima bagi karyawan

[Type text] Page 9


mereka, jika organisasi atau perusahaan ingin mencapai tingkat
keterlibatan yang tinggi.

6) Organizational Policies (kebijakan Organisasi)


Kebijakan, prosedur, struktur dan sistem menentukan sejauh mana
dimana employee engagement dalam sebuah organisasi. Kebijakan dan
prosedur organisasi yang ramah sangat penting untuk keterlibatan
karyawan dan pencapaian tujuan akhir bisnis. Kebijakan dan prosedur
penting mencakup pencatatan dan pemilihan yang tepat, waktu luang,
bantuan dalam menyeimbangkan pekerjaan dan kehidupan, dan
kebijakan promosi yang adil. Studi (Schneider dkk, 2009)
menunjukkan bahwa kebijakan perekrutan sebuah organisasi memiliki
dampak langsung terhadap keterlibatan dan komitmen karyawan
dimasa depan. Richman dkk (2008) berpendapat bahwa kebijakan
kerja-kerja fleksibel organisasi memiliki dampak positif yang
signifikan terhadap employee engagement. Berbagai penelitian
lainnya, (Woodruffe, 2005; Rama Devi, 2009) telah menekankan
pentingnya dan kebijakan dan prosedur organisasi yang mendukung
pengaturan kerja fleksibel yang membantu dalam menyeimbangkan
kerja karyawan dan lingkungan rumah. Organisasi yang memiliki
pengaturan yang seperti ini cenderung memiliki karyawan yang
engaged.

7) Workplace wellbeing ( Kesejahteraan Tempat Kerja)


Kesejahteraan ditempat kerja merupakan tindakan holistik yang
meningkatkan employee engagement. Data Gallup menunjukkan
bahwa tidak ada metriks yang memiliki lebih banyak varians dalam
perilaku manusia daripada kesejahteraan. Kesejahteraan didefinisikan
sebagai “semua hal yang penting bagaimana kita memikirkan dan
merasakan hidup kita” dan oleh karena itu, kesejahteraan menjadi
ukuran yang paling penting untuk mengukur pengaruh organisasi
memiliki karyawan. Pentingnya kesejahteraan semakin diperkuat oleh

[Type text] Page 10


peneliti di Towers Perrin Talent Report (2003) yang menemukan
bahwa yang terpenting dalam mengendalikan engagement adalah
manajemen teratas dalam kesejahteraan karyawan.

Menurut Dimensi Pengembangan Internasional (2005) Ada 5 Hal yang


Diperlukan Untuk Membuat karyawan Engagement terhadap Perusahaan:

1) Menyelaraskan upaya karyawan dengan Strategi Perusahaan


2) Pemberdayaan
3) Memperkenalkan dan mendorong kerjasama tim
4) Membantu Karyawan tumbuh dan berkembang

2.4 Dampak Employee Engagement terhadap Kinerja Perusahaan

Penting bagi perusahaan untuk memperhatikan Employee Engagement


para karyawannya karena hal tersebut sangat berkaitan erat dengan outcome
bisnis penting, seperti kesediaan karyawan untuk tetap bekerja diperusahaan,
produktivitas, keuntungan, loyalitas dan kenyaman pelanggan. Semakin
karyawan memiliki rasa keterikatan yang tinggi dengan perusahaan, maka
semakin meningkat pula pertumbuhan pendapatan bisnis tersebut. Employee
engagement juga berhubungan secara positif dengan kepuasan pelanggan.

Bamruk dan Gorman (2006) mengatakan jika karyawan memiliki rasa


ketrerikatan yang tinggi dengan perusahaan, hal tersebut akan meningkatkan 3
perilaku umum yang akan meningkatkan kinerja perusahaan, yaitu :
1) Say (Mengatakan)
Karyawan akan memberikan masukan organisasi dan rekan kerjanya,
dan akan memberikan masukan mengenai karyawan dan konsumen
yang berkompetensi .
2) Stay (Tetap tinggal)
Karyawan tetap akan bekerja diorganisasi tersebut walaupun ada
peluang untuk bekerja ditempat lain.
3) Strive (Upaya)

[Type text] Page 11


Karyawan akan lebih memberikan banyak waktu, usaha dan inisiatif
untuk dapat berkontribusi demi kesuksesan organisasi.

Sebaliknya jika rasa keterikatan atau employee engagement tidak ada,


maka akan muncul perilaku seperti karyawan bekerja tidak efektif dan efisien,
tidak menunjukkan komitmen penuh terhadap pekerjaannya, tidak tertarik
untuk melakukan perubahan dalam organisasi, serta selalu merasa khawatir
terhadap segala bentuk evaluasi seperti survey kerja.

[Type text] Page 12


BAB III

STUDI KASUS DAN JURNAL

3.1 Studi Kasus

PENGARUH EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN MODAL


SOSIAL TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN
OCB (ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOUR)
SEBAGAI MEDIASI
(Studi pada Bank Jateng Kantor Pusat )
Citta Cendani dan Endang Tjahjaningsih
Fakultas Ekonomi dan Bisnis UNISBANK Semarang
Email : e.cahyaningsih@gmail.com

Abstrak

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh Employee Engagament dan


Modal Sosial terhadap Kinerja Karyawan dengan Organizational Citizenship
Behaviour (OCB)sebagi mediasi, studi kasus pada kantor pusat Bank Jateng.
Populasi penelitian adalah pegawai kantor pusat Bank Jateng sebanyak 293 orang.
Sampel penelitian sebanyak 130 orang, yang diambil dengan metode
Proportionale Stratified Random Sampling. Alat yang digunakan untuk
mendapatkan data penelitian adalah daftar pertanyaan atau kuesioner. Hasil
penelitian memperlihatkaa, bahwa : (1) Employee of engagement berpengaruh
positif dan signifikan terhadap OCB (2) Modal sosial berpengaruh positif dan
signifikan terhadap OCB (3) Employee engagement berpengaruh positif dan
signifikan kinerja karyawan (4) Modal sosial berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan (5) OCB berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan.

Latar Belakang Permasalahan


Keberhasilan suatu organisasi sangat dipengaruhi oleh kinerja
karyawannya. Setiap organisasi maupun perusahaan akan selalu berusaha
meningkatkan kinerja karyawan agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Untuk

[Type text] Page 13


memperoleh karyawan yang memiliki kinerja yang tinggi bagi organisasi tidaklah
mudah karena dibutuhkan banyak sekali faktor yang perlu dikontribusikan oleh
karyawan pada organisasi. Sukses tidaknya seorang karyawan dalam bekerja akan
dapat diketahui apabila perusahaan yang bersangkutan menerapkan system
penilaian kinerja. Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang
atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan
tanggung jawab masing-masing dalam rangka upanya mencapai tujuan organisasi
secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika
(Prawirosentono, 2004). Kinerja karyawan dipengaruhi oleh beberapa faktor baik
yang berhubungan dengan tenaga kerja itu sendiri maupun yang berhubungan
dengan lingkungan perusahaan suatu organisasi. Seseorang yang bergabung dalam
organisasi pada sebuah perusahaan dituntut adanya komitmen dalam dirinya.
Komitmen individu pegawai mencakup keterlibatan kerja (employee engagement).
Keterlibatan kerja sebagai derajat kemauan untuk menyatukan dirinya dengan
pekerjaan , menginvestasikan waktu, kemampuan dan energinya untuk pekerjaan
dan menganggap pekerjaannya sebagai bagian utama dari kehidupannya.
Organisasi perbankan adalah sebuah organisasi yang mempunyai tujuan
untuk melayani masyarakat (Public Service). Dalam era globalisasi seperti
sekarang ini, banyak tuntutan masyarakat tentang peningkatan pelayanan yang
diberikan oleh perbankan dapat terwujud memuaskan. Untuk mewujudkan
keinginan tersebut tentunya peningkatan kerja karyawan sangat dibutuhkan.
Semakin baik kinerja karyawan maka akan semakin baik pula pelayanan kepada
masyarakat.Bank Jateng melakukan penilaian kinerja secara rutin secara berkala.
Hasil dari penilaian tersebut akan menjadi acuan bagi manajemen untuk
penetapan kenaikan gaji berkala, promosi, reward dan punishment pegawai.
Promosi jabatan yang dilakukan pada tahun 2013 di Bank Jateng yaitu 23,
menurun dibandingkan tahun sebelumnya yaitu 55. Penurunan jumlah promosi
jabatan dimungkinkan karena kinerja yang kurang memuaskan(Tabel 1). Berikut
ini adalah data promosi jabatan dan mutasi transfer pada Bank Jateng Kantor
Pusat tahun 2011-2013.

[Type text] Page 14


Model Penelitian
Model Penelitian menunjukkan Employee Engagement dan Modal Sosial
sebagai variabel independen dan Kinerja Karyawan sebagai variabel dependen.
Pengaruh Employee Engagement dan Modal Sosial pada Kinerja Karyawan
dimediasi oleh OCB.

METODE PENELITIAN
Dalam penelitian ini sumber dan jenis data yang digunakan adalah data
primer. Data primer adalah data yang berasal dari obyek yang diteliti yaitu
karyawan/karyawati Kantor Pusat Bank Jateng Semarang. Data primer dalam
penelitian ini diperoleh melalui kuisioner, yang terdiri dari pertanyaan tentang
identitas responden dan tentang variable yang diteliti.

Partisipan Riset
Partisipan Riset dalam penelitian ini adalah karyawan/karyawati Bank
Jateng Kantor Pusat. Penentuan partisipan dalam penelitian ini menggunakan
metode Proportionale stratified random sampling. Teknik ini digunakan karena
populasi mempunyai anggota/unsur yang tidak homogen dan berstrata secara
proporsional. Penentuan jumlah sampel menggunakan tabel Isaac dan
Michael(Sugiyono, 2014). Jumlah sampel yang didapatkan dengan menggunakan
tabel Isaac dan Michael dengan taraf kesalahan 10% adalah 140 orang. Teknik
pengambilan sampel menggunakan Proportionate Stratified Random Sampling.
Bank Jateng Kantor Pusat mempunyai beberapa divisi. Jumlah sampel yang
diambil berdasarkan masing-masing divisi tersebut ditentukan kembali dengan
rumus n = (populasi kelas / jml populasi keseluruhan) x jumlah sampel yang
ditentukan.

Definisi Operasional Variabel dan Instrumen Penelitian


Variabel dalam penelitian ini diukur menggunakan kuisioner dengan skala Likert.
Variabel Employee Engagement yang merupakan status "keterikatan" (dalam arti
positif) seorang Karyawan terhadap lingkungan kerja atau perusahaan tempatnya

[Type text] Page 15


bekerja (Gallup,1998) dibagi menjadi 3 dimensi yaitu Basic Needs, Management
Support, Kerjasama tim dan Pengembangan Karyawan.

Pengujian Instrumen
Peneliti melakukan pengujian instrumen dengan uji validitas dan uji
reliabilitas terhadap kuisioner. Dalam penelitian ini untuk menguji dan
menganalisis validitas digunakan teknik analisis faktor. Sebagai kriteria pemilihan
item berdasarkan analisis faktor, digunakan nilai Kaiser Meyer-Olkin Measure of
Sampling Edequacy (KMO). Apabila terlihat angka KMO > 0,5, maka kumpulan
variabel tersebut dapat diproses lebih lanjut. Jika masing-masing butir pernyataan
merupakan indikator pengukur variabel maka akan memiliki nilai loading factor
di atas 0,4. Dengan demikian jika Loading factor item lebih dari 0,4 maka
dianggap valid untuk dianalisis kehandalannya (uji reliabilitas) (Ghozali, 2013).
Pada penelitian ini digunakan teknik perhitungan reliabilitas koefisien Alpha
Cronbach. Nilai batas yang digunakan untuk menilai tingkat reliabilitas yang
dapat diterima adalah 0,70 ( Ghozali, 2013).

Tabel 2. KMO dan Loading Factor Hasil Analisis Faktor

KMO Indikator Loading Keterangan


Factor
Employee .899 Ee1.1 .784 Valid
Engagement
Ee1.2 .700 Valid
Ee2.1 .766 Valid
Ee2.2 .620 Valid
Ee2.3 .670 Valid
Ee3.1 .728 Valid
Ee3.2 .780 Valid
Ee3.3 .751 Valid
Ee3.4 .745 Valid
Ee3.5 .698 Valid
Ee4.2 .711 Valid
Ee4.2 .739 Valid
Modal Sosial .881 Ms1.1 .720 Valid
Ms1.2 .746 Valid
Ms1.3 .652 Valid
Ms2.1 .740 Valid
Ms2.2 .809 Valid
Ms2.3 .711 Valid

[Type text] Page 16


Ms3.1 .658 Valid
Ms3.2 .811 Valid
Ms3.3 .815 Valid
Ms3.4 .765 Valid
OCB .860 Ocb1.1 .699 Valid
Ocb1.2 .690 Valid
Ocb1.3 .673 Valid
Ocb1.4 .556 Valid
Ocb1.5 .537 Valid
Ocb2.1 .619 Valid
Ocb2.2 .709 Valid
Ocb2.3 .649 Valid
Ocb2.4 .731 Valid
Ocb2.5 .671 Valid
Ocb2.6 .361 Tidak Valid
Ocb3.1 .523 Valid
Ocb3.2 .656 Valid
Ocb3.3 .732 Valid
Ocb4.1 .751 Valid
Ocb4.2 .797 Valid
Ocb4.3 .712 Valid
Ocb5.1 .829 Valid
Ocb5.2 .703 Valid
Ocb5.3 .786 Valid
Kinerja .937 Kk1.1 .764 Valid
Karyawan
Kk1.2 .802 Valid
Kk1.3 .836 Valid
Kk2.1 .881 Valid
Kk2.2 .878 Valid
Kk2.3 .876 Valid
Kk3.1 .886 Valid
Kk3.2 .876 Valid
Kk3.3 .871 Valid
Kk4.1 .871 Valid
Kk4.2 .818 Valid
Kk4.3 .841 Valid
Kk4.4 .799 Valid

Tabel 3. Hasil Uji Reliabilitas Cronbach‟s Alpha


Variabel Hasil Uji Cronbach’s Keterangan
Alpha
Employee Engagement 0.915 Reliabel

[Type text] Page 17


(X1)
Modal Sosial (X2) 0.908 Reliabel
OCB (Y1) 0.930 Reliabel
Kinerja Karyawan (Y2) 0.966 Reliabel
Dari hasil uji reabilitas menunjukkan bahwa setiap variabel semuanya
dinyatakan reliabel.

Pengujian Hipotesis
Pada persamaan I hasil uji R2 pada penelitian ini adalah variabel Employee
Engagement dan Modal Sosial searah dengan perubahan variabel terikat yaitu
OCB. Artinya semakin tinggi Employee Engagement dan Modal Sosial maka akan
semakin tinggi pula OCB. Hal ini dapat dilihat dari koefisien regresi variabel
employee engagement sebesar 0,545 bertanda positif dan modal sosial sebesar
0,289 bertanda positif (Tabel 4).
Sedangkan untuk persamaan II, koefisien regresi dari variabel employee
engagement sebesar 0,378; modal sosial sebesar 0,259; OCB sebesar 0,292
seluruhnya bertanda positif. Hal ini dapat diartikan bahwa perubahan pada
variabel employee engagement, modal sosial dan OCB searah dengan perubahan
variabel terikat yaitu kinerja karyawan. Artinya semakin tinggi Employee
Engagement, Modal Sosial dan OCB maka akan semakin tinggi pula kinerja
karyawan.Masing-masing koefisien regresi nampak bahwa Employee Engagement
mempunyai nilai koefisien yang lebih besar dibandingkan Modal Sosial dan OCB
(0,378 > 0,292 > 0,259) artinya bahwa variabel employee engagement mempunyai
pengaruh yang lebih kuat diabandingkan modal sosial dan OCB dalam
mempengaruhi kinerja karyawan.
Hasil uji t menunjukkan persamaan I employee engagement berpengaruh
positif terhadap OCB dengan signifikansi sebesar 0,000 < 0,05(Tabel 4). Artinya
semakin tinggi employee engagement maka akan semakin tinggi pula OCB atau
sebaliknya. Jadi hipotesis 1 diterima.
Sedangkan persamaan I modal sosial berpengaruh positif terhadap OCB
dengan signifikansi sebesar 0,002 < 0,05. Artinya semakin tinggi modal sosial
maka akan semakin tinggi pula OCB atau sebaliknya. Jadi hipotesis 2 diterima.
Pada persamaan II employee engagement berpengaruh positif terhadap kinerja
karyawan dengan signifikansi sebesar 0,000 < 0,05. Artinya semakin tinggi

[Type text] Page 18


employee engagement maka akan semakin tinggi pula kinerja karyawan atau
sebaliknya. Jadi hipotesis 3 diterima. Sedangkan persamaan II modal sosial
berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan dengan signifikansi sebesar 0,002
< dari 0,05. Artinya semakin tinggi modal sosial maka akan semakin tinggi pula
kinerja karyawan atau sebaliknya. Jadi hipotesis 4 diterima. Kemudian persamaan
II OCB berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan dengan signifikansi
sebesar 0,000 < dari 0,05. Artinya semakin tinggi OCB maka akan semakin tinggi
pula kinerja karyawan atau sebaliknya. Jadi hipotesis 5 diterima.

PENUTUP

Simpulan
Penelitian ini menunjukkan bahwa Employee engagement berpengaruh
signifikan dan positif terhadap OCB. Artinya semakin tinggi employee
engagement maka akan semakin tinggi pula OCB.Modal Sosial berpengaruh
signifikan dan positif terhadap OCB. Artinya semakin tinggi modal sosial maka
akan semakin tinggi pula OCB. Employee engagement berpengaruh signifikan dan
positif terhadap Kinerja Karyawan. Artinya semakin tinggi employee engagement
maka akan semakin tinggi pula Kinerja Karyawan. Modal Sosial berpengaruh
signifikan dan positif terhadap Kinerja Karyawan. Artinya semakin tinggi modal
sosial maka akan semakin tinggi pula Kinerja Karyawan. OCB berpengaruh
signifikan dan positif terhadap Kinerja Karyawan. Artinya semakin tinggi OCB
maka akan semakin tinggi pula Kinerja Karyawan.

SARAN
Bagi perusahaan yakni Bank Jateng Kantor Pusat diharapkan karyawannya
dapat mempertahankan tingkat employee enggement dan modal sosial agar tetap
tinggi supaya kinerja karyawan juga meningkat.Berdasarkan uji statistik,
diketahui bahwa employee engagement yang paling mempengaruhi kinerja
karyawan, sehingga diperlukan ketersediaan dukungan di tempat kerja, rasa aman
dan bermakna di tempat kerja. Dengan adanya hal tersebut maka karyawan dapat

[Type text] Page 19


merasa engaged dengan perusahaan dan dapat meningkatkan kinerjanya.
Kemudian ditemukan nilai mean terendah pada indikator dengan pernyataan : ada
pengakuan atas kinerja dalam perusahaan. Oleh karena itu diperlukan adanya
pengakuan atau reward bagi karyawan/karyawati Bank Jateng yang telah
melakukan kemajuan atau pekerjaan yang memuaskan.

3.2 JURNAL NASIONAL

PENGARUH EMPLOYEE ENGAGEMENT TERHADAP KINERJA

KARYAWAN DI HUMAN CAPITAL CENTER

PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA, TBK

Nabilah Ramadhan1 & Jafar Sembiring2


Pentingnya employee engagement telah disadari oleh Telkom. Sejak tahun
2012, Telkom sudah menyelenggarakan Engagement Survey, untuk menggantikan
survey kepuasan kerja yang rutin dilakukan setiap tahun. Hasil survey Telkom
Employee Opinion Survey (TEOS) pada tahun 2011 menunjukkan bahwa indeks
kepuasan kerja karyawan Telkom sebesar 80,07. Berdasarkan benchmark dari PT
Wijaya Karya diketahui bahwa apablla indeks kepuasan kerja sudah mencapai 80,
rnaka sudah tidak efektif lagi dilakukan survei kepuasan kerja karena angka ini
sudah maksimal. Hal tersebut yang akhirnya melandasi Telkom melakukan
Engagement Survey untuk rnelihat tingkat keterikatan karyawan kepada
perusahaan. Karyawan yang engaged pada dasarnya ditandai dengan bagaimana
karyawan dalam organisasi berkomitmen dengan mencurahkan energi dan
perhatian mereka kepada perusahaan.
Employee Engagement Survey (EES) Telkom tahun 2012 diawali dengan
menentukan dirnensi engagement melalui survey awal. Elemen yang terkait
dengan EES yang dimiliki HAY Consulting, digunakan sebagai rujukan dalam
menentukan elemen yang dianggap paling penting oleh karyawan Telkom. Dari
29 elemen yang terpilih kemudian dikelompokkan menjadi 6 (enam) dimensi
yaitu:
a. Kepemimpinan dan Nilai-nilai

[Type text] Page 20


b. Penghargaan dan Kompensasi
c. Keseimbangan Kerja
d. Kualitas Pekerjan
e. Lingkungan Pekerjaan
Berdasarkan pengukuran terhadap enam dimensi tersebut, diperoleh hasil
EES Telkom tahun 2012 yaitu 73,27%. Hasil EES tersebut berada di atas hasil
bencmark world class. Gallup sebesar 67% dan hasil rata-rata Asia oleh Hay
Consulting sebesar 65%. Artinya tingkat employee engagement sudah baik dan
dapat dikelompokkan dalam kategori engaged. Rasio berdasarkan katagori
Engaged dibandingkan dengan Actively Disengaged adalah 31,04 : 1, artinya
bahwa dari 31 orang karyawan yang Engaged terdapat 1 orang karyawan PT
Telkom yang Actively Disengaged.

Tabel 1. Hasil Employee Engagement Survey Tahun 2012

Menurut Bapak Khoirus Soleh, salah satu staf ahli di Direktorat HCGA,
dalam dokumen kampiun Telkom Tahun 2012, terdapat dugaan adanya hubungan
antara hasil survey engagement dengan perfomansi bisnis Telkom, antara lain
adanya peningkatan revenue sebesar 7,63% dan peningkatan profit margin sebesar
19,30% pada posisi triwulan 3 tahun 2012 jika dibandingkan dengan triwulan 3
tahun 2011.
Hubungan employee engagement dengan kinerja perusahaan juga
diperkuat oleh penelitian yang dilakukan Markos dan Sridevi pada tahun 2010
yang menyatakan bahwa employee engagement berpengaruh terhadap kinerja
perusahaan. Selain berpengaruh terhadap kinerja perusahaan employee
engagement juga berpengaruh terhadap kinerja individu karyawan, karena pada
dasarnya performansi (kinerja) perusahan terbentuk dari kinerja individual
karyawannya.

[Type text] Page 21


Di Telkom penilaian kinerja (performance appraisa) telah menjadi agenda
rutinan untuk mengetahui sejauh mana prestasi kerja karyawannya. Kinerja
karyawan diukur dengan menggunakan perspekiif balance scorecard dan hasilnya
dikelompokkan dalam lima kategori seperti yang ditunjukkan dalam Tabel
Kategori Kinerja Karyawan.

Tabel 2. Kategori Kinerja Karyawan

Semua karyawan di lingkungan Telkom akan dinilai kinerjanya, tidak


terkecuali HCC Telkom. Meskipun menjadi penyelenggara dari kegiatan appraisal
ini, namun karyawan HCC Telkom tidak luput untuk dinilai.

Tabel 3. Hasil Penelitian Kinerja Karyawan HCC Telkom Tahun 2011-2012

Pada tahun 2011, terdapat 187 orang karyawan di HCC Telkom yang telah
dinilai kinerjanya. Berdasarkan penilaian kinerja tersebut, mayoritas karyawan
memiliki kinerja dalam kategori baik sebesar 55,61%. Sementara pada tahun
2012, terdapat 127 karyawan di HCC Telkom, narnun hanya 124 karyawan yang
dapat dilakukan penilaian kinerja karena tiga orang lainnya memiliki masa kerja
kurang dari satu tahun. Menurut hasil penilaian tersebut, 61,3% karyawan (76
orang) memiliki skor P3 artinya mayoritas karyawan HCC Telkom memiliki
kinerja dalam kategori baik.

[Type text] Page 22


Berdasarkan Tabel 3, terlihat beberapa perubahan persentase dalam
karyawan yang diukur kinerjanya. Persentase jumlah karyawan dengan nilai P1,
P2, dan P4 mengalami penurunan sementara jurnlah karyawan dengan nllai P3
mengalami peningkatan persentase. Jika rnelihat hasil survey EES Telkom diatas,
diketahui bahwa tingkat employee engagernent karyawan Telkom rnenunjukkan
hasil yang tinggi. Akan tetapi, belum diketahui adanya korelasi antara tingginya
tingkat employee engagement dengan perubahan kinerja karyawan yang terjadi di
tahun yang sama yakni tahun 2012. Sehingga perlu dikaji lebih lanjut seberapa
besar peran employee engagement dalam menunjang kinerja karyawan.
Berdasarkan uraian diatas penulis ingin melakukan penelitian mengenai
bagaimana pengaruh employee engagement terhadap kinerja karyawan di
perusahaan tersebut. Maka penulis mengajukan topik bahasan dengan judul
“Pengaruh Employee Engagement terhadap Kinerja Karyawan di Human
Capital Centre PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk.”

HASIL PENELITIAN
Deskripsi Variabel Budaya Organisasi
Rata-rata persentase tanggapan responden rnengenai variabel employee
engagement adalah sebesar 81,81% dan berada pada kategori sangat tinggi.
Sehingga dapat dikatakan bahwa, tingkat employee engagement yang dibentuk
melalui equity, achievement, camaraderie, dan leadership di HCC Telkom sudah
baik karena masuk dalam kategori sangat tinggi. Namun, terdapat dua variabel
yakni equity (80,63%) dan achievement (81,08%) yang belum masuk dalam
kategori sangat tinggi. Jika HCC Telkom dapat lebih meningkatkan rasa keadilan
dan penghargaan bagi karyawan, maka tingkat employee engagement yang
diperoleh bisa lebih baik lagi.

Deskripsi Variabel Komitmen Organisasi


Melalui 12 pernyataan yang diajukan mengenai kinerja karyawan (Y),
persentase rata-rata tanggapan responden mengenai kinerja karyawan adalah
sebesar 83.70%. Persentase tersebut pada garis kontinum termasuk dalam kategori
sangat tinggi. Persentase tanggapan responden tertinggi mengenai kinerja
karyawan adalah dalam hal menjaga hubungan baik dengan rekan kerja (87,50%),

[Type text] Page 23


sementara persentase terendah adalah dalam hal menyelesaikan jumlah pekerjaan
yang sesuai standar (81,42%). Hal tersebut dapat menjadi pertimbangan bagi HCC
Telkom untuk mempertahankan dan meningkatkan kinerja karyawannya.

Analisis Jalur (Path Analysis)


Analisis jalur (path analysis) dalam penelitian ini digunakan untuk
mengetahui signifikansi dan besaran pengaruh variabel employee engagement
terhadap kinerja karyawan. Pengujian hipotesis dalam analisis jalur dilakukan
secara simultan (bersama-sama) dan parsial (terpisah). Berdasarkan hasil
pengolahan data dengan menggunakan analisis jalur, maka hasil pengujian
hipotesis, baik secara simultan maupun parsial, disajikan dan dirangkum pada
Tabel berikut:

Hasil perhitungan analisis jalur secara simultan menunjukkan bahwa


empat variabel dalarn employee engagement yakni equity, achievement,
camaraderie, dan leadership secara simultan atau bersama-sama berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Besaran pengaruh yang terjadi
secara simultan adalah sebesar 76,60%. Sehingga dapat dikatakan bahwa
peningkatan yang terjadi pada rasa keterikatan karyawan dengan perusahaan, akan
menimbulkan peningkatan pada kinerja karyawan sebesar 76,60% kali satuan
perubahan.
Meskipun secara simultan, keempat variabel menunjukkan pengaruh yang
positif dan signifikan, namun setelah diuji secara parsial, terdapat satu variabel

[Type text] Page 24


yang berpengaruh tidak signifikan. Hasil uji parsial menunjukkan bahwa
camaraderie (X3) berpengaruh tidak signifikan terhadap Y. Sehingga dapat
dikatakan bahwa peningkatan rasa kebersamaan dan persahabatan tidak
mempengaruhi timbulnya peningkatan kinerja karyawan. Sesuai ketentuan dalam
analisis jalur, jika terdapat variabel eksogen yang berpengaruh tidak signifikan
maka harus dilakukan uji ulang dengan tidak menyertakan variabel tersebut
(trimming theory). Karena itu, variabel camaraderie (X3) tidak dimasukkan dalam
pengujian berikutnya.

Meskipun secara simultan, keempat variabel menunjukkan pengaruh yang


positif dan signifikan, namun setelah diuji secara parsial, terdapat satu variabel
yang berpengaruh tidak signifikan. Hasil uji parsial menunjukkan bahwa
camaraderie (X3) berpengaruh tidak signifikan terhadap Y. Sehingga dapat
dikatakan bahwa peningkatan rasa kebersamaan dan persahabatan tidak
mempengaruhi timbulnya peningkatan kinerja karyawan. Sesuai ketentuan dalam
analisis jalur, jika terdapat variabel eksogen yang berpengaruh tidak signifikan
maka harus dilakukan uji ulang dengan tidak menyertakan variabel tersebut
(trimming theory). Karena itu, variabel camaraderie (X3) tidak dimasukkan dalam
pengujian berikutnya.

Hasil uji ulang secara parsial menunjukkan bahwa tiga variabel yakni
equity, achievement, dan leadership merniliki pengaruh yang signifikan terhadap
variabel kinerja karyawan. Besarnya pengaruh dari variabel equity (X1) terhadap
variabel kinerja karyawan (Y) adalah sebesar 32,03%, besarnya pengaruh dari
variabel achievement (X2) terhadap variabel kinerja karyawan (Y) adalah sebesar
22,83%, sementara besarnya pengaruh dari variabel leadership (X4) terhadap
variabel kinerja karyawan (Y) adalah sebesar 21,57%.

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan uji statistik mengenai pengaruh employee
engagement terhadap kinerja karyawan, dapat ditarik beberapa kesimpulan yang

[Type text] Page 25


diharapkan mampu menjawab permasalahan yang telah dirumuskan sebelumnya
dalam penelitian ini. Kesimpulan yang ditarik adalah sebagai berikut:

1. Melalui pengolahan data dalam statistik deskriptif, didapatkan kesimpulan


bahwa tingkat employee engagement di HCC Telkom termasuk dalam
kategori sangat tinggi dengan persentase 81,81%. Sehingga dapat dikatakan
bahwa rasa keterikatan yang timbul dari karyawan HCC Telkom terhadap
perusahaan sangat tinggi sehingga dapat dikatakan karyawan terikat dengan
perusahaan. Employee Engagement yang terjadi merupakan hasil dari
penerapan keadilan,
a. Penerapan equity atau keadilan di HCC Telkom, menurut hasil
pengolahan data statistik deskriptif termasuk dalam kategori tinggi
(80,63%). Sehingga dapat dikatakan bahwa, karyawan HCC Telkom
merasa telah mendapat perlakuan yang adil, sehingga mendorong
timbulnya keterikatan dari diri karyawan terhadap perusahaan.
b. Implementasi achievement atau pengakuan di HCC Telkom, menurut
hasil pengolahan data statistik deskriptif termasuk dalam kategori
tinggi (81,08%). Sehingga dapat dikatakan bahwa, karyawan HCC
Telkom rnerasa telah mendapat pengakuan yang sesuai, baik secara
finansial maupun non-finansial dari perusahaan, sehingga mendorong
timbulnya keterikatan yang tinggi dari karyawan terhadap perusahaan.
c. Sementara itu, camaraderie atau hubungan kekerabatan di HCC Telkom,
menurut hasil pengolahan data statistik deskriptif termasuk dalam kategori sangat
tinggi (83,02%). Sehingga dapat dikatakan bahwa , hubungan dan kerjasama antar
karyawan terjalin dengan baik, sehingga mendorong timbulnya keterikatan dari
karyawan terhadap perusahaan.
d. lmplementasi leadership atau kepemimpinan di HCC Telkom, menurut
hasil pengolahan data statistik deskiptif termasuk dalam kategori tinggi
(82,52%). Sehingga dapat dikatakan bahwa kepemimpinan yang
dilakukan oleh leader di HCC Telkom telah baik dan mendorong
timbulnnya keterikatan karyawan yang sangat tinggi.
2. Berdasarkan pengolahan data kuesioner melalui statistik deskriptif, didapatkan
kesimpulan bahwa tingkat kinerja karyawan di HCC Telkom termasuk dalam

[Type text] Page 26


kategori sangat tinggi dengan persentase sebesar 83,70%. Sehingga dapat
dikatakan bahwa, hasil kerja karyawan baik itu berupa kuantitas, kualitas,
ketepatan, kehadiran, dan kemampuan bekerjasama dapat dikatakan baik.
3. Untuk mengetahui pengaruh employee engagement terhadap kinerja karyawan,
dilakukan pengujian hipotesis dengan hasil sebagai berikut:
a. Melalui hasil pengolahan data menggunakan analisis jalur, dapat dilihat
bahwa uji hipotesis secara bersama-sama (simultan) menunjukkan
variabel equity (X1), achievement (X2), camaraderie (X3), dan
leadership (X4) memiliki pengaruh terhadap variabel kinerja karyawan
(Y) sebesa
r 76,60%. Sehingga dapat dikatakan bahwa, employee engagement
berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Sehingga,
peningkatan yang terjadi pada rasa keterikatan karyawan pada
perusahaan, akan menimbulkan peningkatan pada kinerja karyawan
sebesar 76,60% kali satuan perubahan.
b. Melalui hasil pengolahan data menggunakan analisis jalur, dapat
diperoleh hasil uji hipotesis secara individu (parsial) sebagai berikut:
1) Variabel equity (X1) memiliki pengaruh yang positif dan signifikan
terhadap variabel kinerja karyawan sebesar 32,03%. Sehingga
dapat dikatakan bahwa peningkatan penerapan keadilan di HCC
Telkom akan mempengauhi timbulnya peningkatan kinerja
karyawan sebesar 32,03% kali satuan perubahan.
2) Variabel achievement (X2) memiliki pengaruh yang positif dan
signifikan terhadap variabel kinerja karyawan sebesar 22,83%.
Sehingga dapat dikatakan bahwa peningkatan implementasi
pengakuan di HCC Telkom akan mempengaruhi timbulnya
peningkatan kinerja karyawan sebesar 22,83% kali satuan
perubahan.
3) Variabel camaraderie (X3) memiliki pengaruh yang tidak signifikan
terhadap variabel kinerja karyawan. Sehingga dapat dikatakan
bahwa hubungan kekerabatan yang terjadi di HCC Telkom tidak
akan mempengaruhi timbulnya peningkatan kinerja karyawan.

[Type text] Page 27


4) Variabel leadership (X4) memiliki pengaruh yang positif dan signifikan
terhadap variabel kinerja karyawan sebesar 21,57%. Sehingga dapat dikatakan
bahwa peningkatan implementasi kepemimpinan yang baik di HCC Telkom akan
mempengaruhi timbulnya peningkatan kinerja karyawan sebesar 21,57% kali
satuan perubahan.

Saran
1. Saran bagi HCC Telkom
Berdasarkan pengolahan data dalam penelitian yang telah dilakukan, maka
peneliti mengajukan beberapa saran sebagai berikut:
1) Hasil analisis tanggapan responden menunjukkan bahwa tingkat
employee engagement yang terjadi di HCC Telkom termasuk
dalam kategori sangat tinggi dengan persentase tanggapan
sebesar 81,81%. Dari keempat variabel, variabel equity
memiliki persentase terendah yakni sebesar 80,63%. Maka,
untuk meningkatkan employee engagement dari implementasi
rasa keadilan, HCC Telkom diharapkan dapat menciptakan
suasana kerja yang lebih adil baik itu dari kondisi lingkungan
kerja, kompensasi, dan memperhatikan perasaan adil yang
dirasakan karyawan.
2) Hasil analisis jalur menunjukkan bahwa variabel equity (X1),
achievement (X2), dan leadership (X4) berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan. Variabel dengan besaran
pengaruh paling tinggi adalah vatiahel equity (X1) sehingga
untuk semakin meningkatkan kinerja karyawan, HCC Telkom
diharapkan dapat memberi perhatian lebih pada penerapan rasa
keadilan.

[Type text] Page 28


3.3 JURNAL INTERNATIONAL
Employee Engagement: A Structured Theoretical Review
Supriya Ahlowalia
Supriya Ahlowalia, Department of Management Studies, Sikkim Manipal Institute
of Technology, India
Dr. Deepika Tiwary
Department of Management Studies, Sikkim Manipal Institute of Technology,
India
Dr. Ajeya Jha
HOD, Department of Management Studies, Sikkim Manipal Institute of
Technology, India
1. Introduction
Employee engagement is the new buzzword and its benefits are now being
rapidly recognized and appreciated by managers, academicians, human resource
practitioners and employees. Employee engagement is a vital ingredient of
individual and organisational success. Engaged employees extends themselves to
meet the organisation’s objectives, take voluntary initiatives, reinforce and
support the organization’s culture and values, stay focused and vigilant, and
believes they can make a positive difference. Employee engagement has positive
linkages to several bottom line organizational outcomes for instance, productivity,
profits, business growth, quality, customer satisfaction, employee retention and
job performance (Coffnan and Gonzalez-Molina, 2002; and Sundaray,
2011).Given the increase in popularity of research in work engagement, a number
of empirical studies have shown conceptual evidence of work engagement being a
critical factor in organisational success and engaged employees are a valuable
competitive advantage for successful organisations.

2.Employee Engagement: Impact On Bottom Line Results


There has been a proliferation of research literature on the construct of
employee engagement and how it has a positive impact on key business metrics
leading to better organisational performance and efficacy. Organisations that were
previously only relying on financial measures of profitability are now considering

[Type text] Page 29


the value of the “soft” and human oriented measure such as employee
empowerment and work engagement in providing sustainable competitive
advantage. The consequences for organisations that fail to pay attention to their
addressing their human capital and their development are significant and are
measured in terms of cost of employee turnover, absenteeism, lost productivity,
lower morale levels and alarming dips in performance levels.

Employee Engagement and Productivity


Employees who are more engaged at their workplace are more efficient
and productive because they are motivated beyond personal factors. Engaged
employees are more focused and more motivated than their disengaged
counterparts. This means they work more efficiently and keep the success of the
organisation in mind. In 2009, Harter et al. conducted a meta-analysis which
included analysis of 199 research studies across 152 organisations in 44 industries
and 26 countries. They statistically calculated the available data on business/work
unit level relationship between employee engagement and productivity outcomes
within each study. The studies covered 32,394 business/work units and 955,905
employees. Their findings quantified major notable differences between business
units ranking in the top and bottom 25% on engagement. They found an 18% drop
in productivity levels between the top and bottom performers. 85% of the world’s
most admired companies believe that efforts to engage employees have reduced
employee performance problems (Hay 2010). Hence, work engagement levels
should be maximized by organizations to harness highest levels of productivity
from their employee. Research conducted by the CIPD (2010) demonstrated that
the impact of employee engagement on productivity arose, at least in part, because
engaged employees were more involved and socially connected with their work,
allowing them to develop better solutions.

Employee Engagement and Retention


The economic turbulences over recent years have had an unsettling impact
on many employees who have chosen to switch jobs in search of organizations
aligned with their personal goals providing career certainty and financial security.

[Type text] Page 30


Beginning in 2003, various studies began to demonstrate a direct and measurable
relationship between employee engagement and the intention of employees to
leave their current company. Towers Perrin (2003) a global consultancy
organization reported that 66 percent of highly engaged employees reported that
they had no plans to leave their company, while only 3 percent of them were
actively looking or had made immediate plans to leave. This was in heavy contrast
to 12 percent and 31 percent, respectively, for disengaged employees.
The Corporate Leadership Council (2004) found that the most engaged
employees are 87% less likely to leave their organisation and disengaged
employees are four times more likely to leave the organisation than the average
employee. The same study found that the 100 best places to work (according to
their research) had an average voluntary turnover rate of 13% as compared with
the average of 28.5% of other businesses in the same industries. Engagement and
retention have thus become firmly rooted in current talent management strategies
and practices, viewing employees as strategic assets that are a fundamental
precondition to achieving improved business results through effective human
resource engagement. Effective engagement of employees can reduce intention to
leave, lower annual turnover and greatly lessen the costs associated with attrition,
thereby ensuring a huge saving for the organisation. The Hay Group (2010)
estimates that in an organisation with 20,000 employees and an annual voluntary
turnover rate of 8% the cost of turnover is approximately $56 million, assuming
an average salary of $35,000. They also estimate that companies with high levels
of engagement show turnover rates 40% lower than companies with low levels of
engagement.

Employee Engagement and Customer Satisfaction/Loyalty


Employees play an integral role in enhancing customer experience levels
and the reputations and bottom lines of businesses often largely rely on the ability
of employee driven efforts to inspire customer loyalty. Customers are more likely
to recommend a business to others if they have had a positive experience and that
positive experience is most often formed by interactions with frontline staff of the
organization. The manner in which customers are handled by the employees of the

[Type text] Page 31


organisation plays an important role in them forming a perception about the image
of the organisation and deciding their loyalty towards it. Prior research concludes
that there is a definite and marked link between employee engagement and
customer satisfaction, customer loyalty and customer advocacy (Haid & Sims,
2009; Harter et al., 2009; Gonring, 2008).A survey conducted by Right
Management (2006) found that 70% of engaged employees indicated they had a
good understanding of how to meet customer needs, whilst only 17% of non-
engaged employees scored high on this measure.
In their 2009 meta-analysis, Harter et al. found that business units that
scored in the top 25% on engagement had customer ratings 12% higher than
business units scoring in the bottom 25% of engagement. This increase could be
due to the fact that engaged employees care more about meeting customer needs
and enabling them to have a positive experience. A 2010 Gallup study stated that
employees with positive attitudes towards their workplaces carried those attitudes
over to customers and engaged in discretionary efforts necessary to deliver high
levels of customer service. Employees who interacted with customers exercised
this discretion through their customer interactions while non-customer facing
employees did this through the quality and consistency of the products they
produced. The Hay Group’s 2010 study into the employee engagement strategies
of the World’s Most Admired Companies also supports the impact of engagement
on customer outcomes. It was found that 84% of the admired companies stated
that they believed their efforts to engage employees had strengthened customer
relationships, as compared with 72% of their peer group. Clearly, engaged
employees understand the value of ensuring a positive customer experience and
are more likely to demonstrate their commitment by delivering high quality
products and services.

Employee engagement and Absenteeism


The work environment has a potentially large role to play in determining
levels of well-being, and it is not surprising to see the strong connections between
employee engagement, well-being and absenteeism. The level of absenteeism
within the workforce is recognised as one of the main indicators of well-being for

[Type text] Page 32


organisations today. CIPD (2010) concluded that engaged employees show higher
levels of well-being all round, meaning that they are more likely to enjoy their
work activities, are able to cope with work-related problems and are less likely to
lose sleep over work-related issues. Harter et al. (2009) found that absenteeism
was 37% higher in organisations scoring in the bottom 25% levels on engagement
in the meta-analysis conducted by them. Towers Watson (2009) reported that the
highly engaged missed 43% fewer days of work due to illness. Companies with
highly engaged employees report their employees taking 7 absence days per year
on average, or approximately half of the 14 days per year reported in low
engagement companies (Hewitt, 2012). High levels of employee engagement
increase focus and efficiency; it decreases rates of absenteeism at the workplace.
Because engaged employees care about what they do, they recognise the
importance of their effort in contributing to the success of their employer. This
means that employees consistently turn up to work and work well while they are
at their workplace (Nahrgang, Morgeson & Hofman, 2011; Gonring, 2008).

Employee Engagement and Profitablity


There is an abundance of research based evidence to back up the assertion
that increased levels of employee engagement can in turn lead to improved
revenue growth, profit margins and overall shareholder returns, leading to overall
profitability of organizations. Research by Towers Perrin (2003) indicates that the
more engaged employees at an organisation are, the more likely it is to exceed the
industry average in one-year revenue growth. Specifically, there is a trend
showing that organisations
with high numbers of engaged employees had revenue growth at least one
percentage point above the average for their industry, while the organisations
where mostly disengaged employees worked reported revenue growth falls one or
two percentage points below the average (Towers Perrin, 2003).
Harter et al. (2006) compared organisations in the top and bottom quartile
of engagement level from 23,910 business units, finding that firms in the top
quartile of engagement scores had 12% higher profitability and 18% higher
productivity. Kenexa (2009) established the link between engagement and total

[Type text] Page 33


net income using data from 64 organisations and concluded that organisations
with highly engaged employees achieved twice the annual net income (profit) of
organisations whose employees lagged behind on engagement. The Hay Group
reported that organisations in the top quartile of engagement scores demonstrated
revenue growth 2.5 times greater than those organisations in the bottom quartile.
Towers Watson’s 2012 Global Workforce Study reported that companies with
high and sustainable engagement levels had an average one-year operating margin
that was close to three times higher than companies with low engagement levels.
Employee engagement accrues to a large number of tangible and intangible
benefits for organisations and leads to a massive increase in key business metrics.
Engagement affects both micro and macro levels over a variety of dimensions and
organizational leaders need to exploit engagement in employees to maximize
business outcomes.

3. The Darker Side Of Engagement: Disengagement And Burnout


An alternative model of engagement was developed from the ‘burnout’
literature, which describes job engagement as the positive antithesis of burnout,
noting that burnout involves the erosion of engagement with one’s job. According
to Maslach et al (2004), there were six areas of work-life that could lead to either
burnout or engagement: workload, control, rewards and recognition, community
and social support, perceived fairness and values. They argued that job
engagement is associated with a sustainable workload, feelings of choice and
control, appropriate recognition and reward, a supportive work community,
fairness and justice, and meaningful and valued work. Burnout is defined as a
psychological syndrome characterized by exhaustion, cynicism, and inefficacy,
which is experienced in response to chronic job stressors. Engagement is
understood to be the direct opposite of burnout and exist on a continuum—with
engagement on one end and burnout on the other. Exhaustion (low energy),
cynicism (low involvement), and inefficacy (low efficacy) are characteristic of
burnout; whereas, high energy, high involvement, and high efficacy are
characteristic of engagement (Leiter and Maslach, 2004).This supports that the
core dimensions of burnout (exhaustion and cynicism) and engagement (vigor and

[Type text] Page 34


dedication) are opposites of each other (Gonzalez-Roma et al., 2006).It is further
understood that burnout does not only have an effect on the individual worker, but
also the entire organisation including existing agency staff and the clients the
organization serves(Garner, Knight and Simpson,2007).
In 1990, Kahn defined personal disengagement as the withdrawing or
defending of oneself physically, cognitively, or emotionally during their work role
performances. Disengaged employees have uncoupled themselves emotionally
and cognitively from the work situation. Disengaged employees display
incomplete role performances and their task behaviours become effortless,
automatic or robotic. This may be due to a lack of social interaction at work, lack
of autonomy, or feelings that the job has little meaning. These employees’
commitment to their jobs and the organisation is near zero and for all intents and
purposes has already left the organisation on an emotional level.
The actively disengaged employee profile according to Coffman and
Gonzalez-Molina (2002, p.133) are characterised by the following:
 Resistance to organizational duties
 Low Trust
 Belief that “I’m okay, everyone else is not”
 Inability to move from the problem to the solution
 Low commitment to company, work group, and role
 Isolation
 Won’t speak frankly about negative views but will act out
frustration, either overtly or covertly.
Burnout and disengagement of employees can have various adverse effects
on job performance, individual health and psychological well-being of employees.
Job performance burnout is closely linked to lower levels of productivity,
absenteeism, intention to leave the job and actual staff turnover. Employees who
are disengaged may also have conflicts at the workplace and disrupt the task
performance of their colleagues and peers. Burnout is also linked to have serious
health outcomes and stressrelated conditions such as substance abuse, anxiety,
depression, and decreased self-esteem (Maslach et al., 2001).It is imperative for
business practitioners to prevent mounting disengagement and burnout rates in

[Type text] Page 35


employees and implement effective engagement building techniques to accrue a
competitive advantage. It also becomes essential for managers to determine the
principal disengagement areas, so as to plug the gaps and strengthen the
engagement areas by supportive Organisational Development interventions.

4.Employee Engagement: The Indian Scenario


Companies in the Asia Pacific region saw engagement rise to 64 percent
on average, a marginal increase over 63 percent in 2012. But, at a country level
analysis of engagement levels of employees, results were widely varying in
nature. Engagement in India reversed a 2012 decline, with a five point increase to
73 percent. Japan also witnessed a three point rise in engagement levels of
workers over the last twelve months to 62 percent. Elsewhere in Asia, the picture
was less favorable. Employee engagement in Singapore is unchanged at 62
percent, while engagement in Hong Kong has remained constant at 61 percent for
the last three years. Within China, engagement levels fell one percentage point
from last year and engagement levels in China are reported to be 61 percent (Hay
Group, 2013).
The need to focus on developing, nurturing and retaining human capital
has gained prominence in recent years. Organisations, in order to fulfill this need
are turning towards creative, unconventional and intrinsic approaches to formulate
their rewards and recognition practices. Managers create an environment that
maximize the performance of employees and provide employees with a passion to
work (Baumruk, Gorman, Gorman & Ingham, 2006; Lockwood, 2006), thereby
influencing the level of employee engagement of the employee at the workplace.
The key challenge for Indian companies is to keep the employees productive and
at the same time keep them satisfied and committed. The companies need to look
at providing favorable conditions so that employees can explore opportunities to
grow within the organization. An integrated talent management strategy is
required to integrate and involve people eternally with the objectives of the
organization. Some of the best engagement practices followed by Indian
companies are as discussed below:

[Type text] Page 36


 A leading example of employee engagement in Tata Motors is Tata club at
Jamshedpur, which serves as a gathering nodal point for employees and their
families to socialize, network and have fun. Tata Group has also launched
Community Development Centres (CDCs) across India to merge family and
social values into Tata Motors organizational culture. To promote the value of
education and to highlight the achievements of employee’s children, merit
awards are given in academics, sports & extra-curricular activities. The artistic
talent of the employees is nurtured through Kalasagar and Kalasangam – Tata
Motors Cultural group which gives employees an opportunity to hone their
talents. They arrange various cultural events on music, drama, dance and other
activities to promote creativity among the employees and their families.
 At Tata Consultancy Services (TCS) employees are valued and made to feel as
invaluable assets of the organization. TCS, which has diverse teams working in
different geographic locations in different cultures, created the ‘Ultimax’
platform which is an online forum, where employees across levels and
geographies can come together and brainstorm about job related initiatives.
'Maitree' is another societal initiative of the company that reaches beyond
employees, to their families, bringing them together for a number of cultural
and social events.
 Aditya Birla Group regularly monitors employee engagement at all levels
across the group through the biennial organization health study (OHS), which
surveys a number of performance indicators. This gives employees a unique
opportunity to anonymously and frankly express their opinions on a range of
issues. The Aditya Birla Awards for Outstanding Achievement — has also
been a key engagement factor. Aditya Birla Group has a single portal which
provides various job opportunities across levels, businesses and geographical
locations of the Group. Aditya Birla Group also has opened up various learning
opportunities like Gyanodaya- a Group varsity for management learning;
Herein the managers participate in managerial and strategy programs
conducted by the leading academics. Aditya Birla Group also invests in self-
development of the employees by offering them over 250 online courses

[Type text] Page 37


spanning areas such as leadership, sales, marketing and engineering that are
available on the virtual learning network of the firm.
 Akzonobel integrates employee engagement by incorporating Standard
Performance and Development Dialogue (P&DD) tool for all employees. The
advantages of the P&DD system lie in its transparency and consistent
application. HR’s role is to encourage management to use the system fully
rather than just seeing it as administration.
 In Godrej, the Company's motto is ‘take yourself lightly and take your job and
your responsibilities seriously’. They believe real fun at work implies that
‘Work itself is fun’. In Godrej and Boyce, there are various initiatives that have
been taken up by practically all the divisions and Corporate HR. Each
Divisional Personnel Head organizes some fun initiatives for the division like
Birthday celebrations, Annual branch celebrations, Department picnics, Festive
dress codes, Dusserah /Diwali celebrations, online quizzes, Saturday casual
dressing, Learning and Sharing day, Team Lunches/Movies, Lights Off Day,
Wall of fame to announce Employee of the Quarter/Month. Some divisions
also have clip boards for pasting jokes, cartoons and job related updates.
 In HCL Technologies, training and engagement are the main impetus to engage
employees. The various engagement programs of the company include the
Employee First Councils which is a platform that encourages every HCL
employee to pursue his/her passion and make a difference. An hour on Fridays
of every week is celebrated with a lot of activities, events, contests and
competitions across HCL offices in India. A recognition program is Xtramiles
that inspires HCL employees recognize a colleague for a job well done.
Recognition is in the form of ‘miles' or points one earns, that keep adding to
the miles account and provide employees an opportunity to be part of a select
club of achievers.

[Type text] Page 38


5. Conclusion
Employee engagement is a recent and evolving concept and has
demarcated a distinct identity for itself. It has been proved that employee
engagement is closely linked with positive organizational performance outcomes.
The passion, vigor, enthusiasm and dedication displayed by engaged employees at
their workplace ensures that their organizations attain a marked and visible
competitive advantage. Companies with engaged employees enjoy higher
employee retention as a result of reduced staff turnover, lower absenteeism and
thus are able to capitalize on saving costs associated with attrition. Higher
engagement levels are also associated with sharp increases in the productivity,
customer satisfaction and performance indicators leading to discernible elevation
in the overall profitability levels of the firm. On the flipside, companies with
disengaged employees suffer from increased costs associated to lower
productivity levels, poor quality, increased absenteeism and staff turnover.
Managers should enhance two-way communication, give appropriate training to
employees to increase their knowledge and skill, establish reward mechanisms in
which performance is rewarded through various financial and non-financial
incentives, and empower employees to harness their potential. Organisations need
to build a distinctive corporate culture that encourages hard work, develop a
strong performance management system which holds managers and employees
accountable for the behaviour they bring to the workplace and place focus on top-
performing employees to reduce their turnover and maintain or increase business
performance. It can hence be concluded in today’s world of economic turbulence
and uncertainty, engaging employees is critical to ensuring an organisations
longevity and profitability.

[Type text] Page 39


BAB IV

PENUTUP

4.1 Kesimpulan

Dengan melihat beberapa pernyataan dalam pembahasan di atas maka


penulis dapat menarik beberapa kesimpulan antara lain:

1. Employee Engagement adalah keadaan karyawan yang merasakan


adanya keterikatan terhadap perusahaan, mau merelakan untuk
membela perusahaan sehingga mereka dengan sukarela melakukan
pekerjaannya dengan kinerja terbaik, dan mempromosikan
perusahaannya untuk keuntungan perusahaan.

2. Employee Engagement tidak terbentuk dengan sendiri, tapi ada


beberapa faktor penentu seperti lingkungan kerja, kepemimpinan,
kompensasi, kebijakan organisasi, hubungan tim dan rekan kerja, dan
kesejahteraan tempat kerja.

3. Employee engagement memiliki dampak bagi outcome perusahaan


yang tangible dan intangible. Outcome yang tangible berupa
meningkatnya performance, sedangakan outcome intangible bisa
berbentuk loyalitas pelanggan,intelectuall capital dan brand image.

[Type text] Page 40


DAFTAR PUSTAKA

repository.uinjkt.ac.id/dspace/.../FATTIAH%20FAUZIAH-FEB.pdf

file:///C:/Users/w7/Downloads/88-292-1-PB%20(1).pdf

www.theijbm.com

www.emeraldinsight.com/1741-0401.htm

Https://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:ghSyAC_416AJ:https://
media.neliti.com/media/publications/149307-ID-pengaruh-employee-engagement-
dan-modal-s.pdf+&cd=3&hl=en&ct=clnk&gl=id

[Type text] Page 41