Anda di halaman 1dari 15

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Indonesia merupakan pasar ekonomi yang telah terintegrasi dengan pasar dunia.
Hal ini dipertegas dengan keikutsertaan Indonesia dalam kerjasama ekonomi baik yang
bersifat regional (ASEAN Free Trade Area, Asia Pacific Economic Cooperation) dan
global (World Trade Organization). Keikutsertaan tersebut berakibat banyaknya
konsekuensi yang akan diterima oleh Indonesia sebagai dampak keikutsertaan tersebut,
baik positif maupun negatif2. Salah satu dampak yang terlihat adalah beroperasinya
berbagai perusahaan multinational (Multinational Corporations/MNC) di Indonesia.
Bentuknya dapat beragam, mulai dari sekedar representative office, branch office, regional
management, ataupun dengan mendirikan subsidiary (anak perusahaan). Penetrasi MNC ini
sudah begitu menggurita, hingga hampir semua pasar potensial di dunia ini tidak ada yang
lolos dari cengkeraman modal-modal asing tersebut3. MNC telah menganggap dunia
sebagai suatu kesatuan pasar (single market) yang secara kontinyu harus dieksploitasi untuk
meningkatkan keuntungan. Namun demikian MNC tidak berdiri sendiri, di tingkat global
MNC-MNC tersebut bersaing dengan ketat dalam pasarnya masing-masing. Dampak
persaingan pun tak terkecuali dapat dirasakan di Indonesia. Salah satu strategi umum dalam
persaingan tersebut adalah dengan saling bekerja sama (cooperate instead of compete).
Bentuk tradisional dari pola kerjasama ini adalah dengan melakukan merger, konsolidasi,
dan akuisisi (Iskandar, 2011).
Perusahaan-perusahaan pemimpin pasar (market leader) ramai-ramai mengakuisisi
pesaing ketatnya. Perusahaan-perusahaan lapis kedua bergabung dengan perusahaan-
perusahaan pada lapis yang sama untuk meningkatkan daya saing dengan market leader
companies5. Di Amerika Serikat saja pada era 1980-an terjadi kira-kira 55.000 merger dan
akuisisi. Nilai akuisisi selama dekade ini mencapai kira-kira US$ 1,3 triliun. Nilai tersebut
semakin meningkat setiap tahunnya, terhitung nilai merger dan akuisisi yang diumumkan

1
pada tahun 1999 menembus angka US$ 2,5 triliun. Hal ini menunjukkan trend merger dan
akuisisi yang akan semakin meningkat. Kita dapat cermati bahwa merger dan akuisisi
memang merupakan satu strategi yang menguntungkan bagi perusahaan-perusahaan raksasa
(Iskandar, 2011). Maka kita perlu mengetahui model 5 kekuatan porter agar kita dapat
mencegah masuknya hal tersebut dan mengetahui cara menanggulanginya.

B. Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan model 5 kekuatan Porter?
2. Bagaimana cara mencegah terjadinya semua ancaman perusahaan?
3. Bagaimana cara menanggulangi terjadinya semua ancaman perusahaan?

C. Tujuan Penulisan
1. Mengetahui yang dimaksud dengan model 5 kekuatan Porter.
2. Mengetahui cara mencegah terjadinya semua ancaman perusahaan.
3. Mengetahui cara menanggulangi terjadinya semua ancaman perusahaan.

2
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

A. Pengertian Pemasaran
Menurut Philip Kotler, pemasaran adalah proses sosial dan manjerial yang
seseorang atau kelompok lakukan untuk memperoleh yang mereka butuhkan dan inginkan
melalui penciptaan dan pertukaran produk dan nilai. Adapun The American Marketing
Association mendefinisikan pemasaran sebagai proses perencanaan dan pelaksanaan
konsepsi, penetapan harga, promosi dan distribusi ide, barang dan jasa untuk menciptakan
pertukaran yang memuaskan tujuan individu dan organisasi. Dengan demikian, manajemen
pemasaran dapat didefinisikan sebagai proses perencanaan,pelaksanaan dan evaluasi
konsepsi, penetapan harga, promisi dan distribusi ide, barang dan jasa untuk menciptakan
pertukaran yang memuaskan tujuan individu dan organisasi (Suyanto, 2007).

B. Strategi Pemasaran
Strategi secara harfiah merupakan suatu siasat. Menurut David (2006), strategi
merupakan alat untuk mencapai sasaran jangka panjang. Strategi bisa juga dikatakan
sebagai sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir. Strategi merupakan alat untuk
mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program
tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Strategi merupakan tindakan yang
bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan
sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan di masa depan.
Berdasarkan definisinya strategi pemasaran adalah strategi yang disatukan, luas,
terintegrasi dan komprehensif yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan pemasaran
bagi perusahaan dapat dicapai melalui pelaksaanaan yang tepat oleh organisasi (Stanton,
1991). Sedangkan menurut Assauri (2004) strategi pemasaran pada dasarnya adalah
rencana yang menyeluruh, terpadu dan menyatu di bidang pemasaran, yang memberikan
panduan tentang kegiatan yang akan dijalankan untuk dapat tercapainya tujuan pemasaran
suatu perusahaan.

3
C. Analisis Pasar
Strategi pemasaran dapat didekati dengan konsep bauran pemasaran atau marketing
mix (Stanton, 1991). Kotler (2005) mendefinisikan bauran pemasaran sebagai seperangkat
alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan pemasarannya dalam
pasar sasaran. Bauran pemasaran merupakan kumpulan strategi yang terdiri dari 4-P yaitu
produk (product), harga (price), saluran distribusi (place), dan promosi (promotion).
Produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan ke dalam pasar (baik berwujud
atau tidak berwujud) untuk diperhatikan, dimiliki, dipakai atau dikonsumsi sehingga
memuaskan keinginan atau kebutuhan yang meliputi objek secara fisik, pelayanan, orang,
tempat, organisasi, gagasan atau bauran dari semua wujud tersebut (Kotler, 2005).
Harga adalah sejumlah nilai uang yang bersedia dibayarkan oleh konsumen untuk
mendapatkan suatu produk. Harga merupakan unsur yang menghasilkan pendapatan
penjualan, sedangkan unsur lainnya merupakan unsur yang mengakibatkan pengeluaran
biaya. Strategi harga meliputi strategi penetapan harga, strategi tingkat harga, strategi
keseragaman harga, strategi potongan harga serta strategi syarat-syarat pembayaran.
Place pada umumnya perusahaan atau organisasi tidak memasarkan produknya
langsung kepada pengguna akhir, diantaranya terdapat perantara yang menjalankan fungsi
pemasaran. Perantara ini membentuk saluran pemasaran, yang juga disebut sebagai saluran
dagang atau saluran distribusi. Saluran pemasaran adalah beberapa organisasi yang saling
bergantung dan terlibat dalam proses mengupayakan agar produk atau jasa dapat digunakan
atau dikonsumsi. Perusahaan dapat menghadapi banyak saluran distribusi alternatif untuk
menjangkau pasar sasaran.
Definisi promosi menurut Kotler (2005) adalah berbagai kegiatan yang dilakukan
oleh produsen untuk mengkomunikasikan manfaat dari produknya, membujuk, dan
mengingatkan para konsumen sasaran agar membeli produk tersebut. Menurut Assauri
(2004), promosi adalah usaha perusahaan untuk mempengaruhi dengan merayu (persuasive
communication) calon pembeli, melalui pemakaian segala unsur acuan pemasaran.

4
BAB III
PEMBAHASAN

A. Model 5 Kekuatan Porter


Model ini digunakan untuk menganalisis bagaimana lingkungan yang
kompetitif akan berpengaruh terhadap pemasaran suatu produk, untuk mengerti sitai
dari bisnis yang sedang dijalankan, membantu dalam mengetahui keunggulan posisi
kompetisi saat ini dan yang akan dihadapi kemudian. Sehingga perusahaan dapat
meningkatkan kekuatan, mengantisipasi kelemahan dan akan menghindari perusahaan
dalam pengambilan keputusan yang salah. Ada lima kekuatan bersaing:

1. Hambatan Pendatang Baru


Pendatang baru untuk sebuah industri membawa kapasitas baru dan harapan baru
untuk mendapatkan pangsa pasar yang memberikan tekanan pada harga, biaya dan
rasio investasi yang diperlukan untuk berkompetisi. Hambatan pendatang baru
tergantung pada:
 Loyalitas Pelanggan
 Diferensiasi produk
 Biaya investasi

5
 Biaya beralih pemasok
 Akses ke saluran distribusi
 Kebijakan pemerintah
2. Daya Tawar Pembeli
Kekuatan pembeli, pelanggan yang kuat dapat memberi tekanan untuk menurunkan
harga, menuntut kualitas atau layanan yang lebih baik dan biasanya mengadu
domba industri satu sama lain. Pembeli memiliki daya tawar yang kuat apabila
memenuhi beberapa hal sebagai berikut:
 Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar
 Produk yang dibeli merupakan bagian dari suatu biaya atau pembelian dengan
jumlah yang cukup besar.
 Pembeli menghadap swichting cost yang kecil.
 Pembeli mempunyai informasi lengkap mengenai suatu produk.
3. Daya Tawar Pemasok
Kekuatan pemasok adalah salah satu faktor strategi yang diperhitungkan, pemasok
yang kuat dapat memberikan harga yang mereka inginkan, harga tersebut dalam
menjadi lebih tinggi, pemasok dapat membatasi kualitas atau layanan, atau
pergeseran biaya terhadap peserta industri. Pemasok dapat menghambat
keuntungan suatu industri. Pemasok memiliki posisi yang kuat apabila:
 Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat pada
industri dimana mereka menjual.
 Tidak terdapat produk pengganti lain yang dijual pada suatu industri.
 Industri bukan satu-satunya tempat pemasok menjual produknya.
 Produk pemasok sangat penting demi keberhasilan proses pembuatan atau
kualitas produk yang dihasilkan pembeli.
 Switching cost yang dibutuhkan untuk beralih ke produk pemasok.
 Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu industri
4. Ancaman Produk substitusi

6
Produk substitusi mempunyai fungsi yang sama seperti produk yang dihasilkan
oleh industri dengan maksud lain. Produk substitusi selalu ada dan mudah dilihat
karena berbeda dengan produk yang dihasilkan industri tersebut. Sewaktu ancaman
produk substutusi tinggi, keuntungan industri menurun. Adanya produk atau jasa
pengganti akan membatasi jumlah laba potensial yang akan didapat dari suatu
industri apabila:
 Layanan produk pengganti menjadi ancaman bagi MNO akan berpotensi
meningkatkan churn pelanggan.
 Produk pengganti mudah didapatkan maka akan meningkatkan ancaman
untukmasuknya produk atau jasa pengganti.
 Makin menarik lternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin
ketat pembatasan laba dari suatu industri.
 Switching cost. Peralihan produk ke produk substitusi membutuhkan biaya
peralihan.
5. Kompetitor
Adanya persaingan dengan kompetitor tetap membuat banyak bentuk, termasuk
diskon, adanya produk baru dan kampanyer iklan, serta layanan yang lebih baik.
Dengan persaingan yang tinggi membatasi keuntungan suatu industri. Derajay
kompetisi yang berpotensi menurunkan profit berdasarkan intensitas kompetisi
antar perusahaan dan basis dimana perusahaan berkompetisi. Intensitas pesaing
akan tinggi apabila:
 Jumlah pesaing yang seimbang.
 Pesaing yang beragam.
 Pertumbuhan industri yang lamban, akan mengubah persaingan menjadi ajang
perebutan pangsa pasar untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan
ekspansi.
 Kurangnya diferensiasi produk.
 Biaya tetap.

7
Jadi jelas bahwa peraingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada
persaingan diantara para peaing yang ada tetapi gabungan dari kelima kekuatan
bersaing itu yang akan menentukan kemampuan perusahaan di dalam suatu industri
untuk memperoleh keuntungan (Porter, 2008).

B. Cara Mencegah Terjadinya Semua Ancaman Perusahaan

8
Langkah-langkahnya terdiri dari:
1. Membuat analisis SWOT dengan menggunakan analisis lingkungan eksternal dan
analisis lingkungan internal. Menurut Pearce & Robinson (2007) SWOT
merupakan akronim dari strength (kekuatan) dan weakness (kelemahan) internal
dari suatu perusahaan dan opportunities (peluang) dan threat (ancaman)
lingkungan yang dihadapi.
 Peluang, merupakan situasi utama yang menguntungkan dalam lingkungan
suatu perusahaan.
 Ancaman, merupakan situasi utama yang tidak menguntungkan dalam
lingkungan suatu perusahaan.
 Kekuatan, ialah keunggulan sumber daya relatif terhadap pesaing dan
kebutuhan dari pasar yang dilayani atau yang akan dilayani suatu perusahaan.
 Kelemahan, adalah keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih
sumber daya atau kapabilitas relatif suatu perusahaan dibandingkan
pesaingnya, yang menghambat kinerja efektif perusahaan.
Menurut Pearce & Robinson (2007), terdapat sejumlah faktor eksternal
yang mempengaruhi perusahaan dalam memilih arah dan tindakan, yang akan
mempengaruhi struktur organisasi dan proses internalnya. Faktor-faktor yang
membentuk lingkungan eksternal dapat dibagi menjadi 3 sub kategori yang
saling terkait, yaitu :
 Faktor dalam lingkungan jauh (umum), seperti : faktor ekonomi, faktor
sosial, faktor politik, faktor teknologi, faktor ekologi.
 Faktor-faktor dalam lingkungan operasi, seperti posisi kompetitif
perusahaan, komposisi pelanggan, reputasi dimata pemasok dan kreditur,
dan kemampuan untuk merekrut karyawan yang memiliki kapabilitas.
 Faktor dalam lingkungan industri
Porter (2007), dalam Wheelen dan Hunger, (2012) , mengajukan konsep
lingkungan industri sebagai landasan pemikiran strategis dan perencanaan
bisnis. Porter menjelaskan ada lima kekuatan yang membentuk persaingan

9
pada suatu industri. Kekuatannya sebagai berikut: persaingan antar
perusahaan, ancaman dari pendatang baru, pemasok yang berkuasa, pembeli
yang berkuasa, produk subtitusi.
Ada 2 hal yang akan dibahas dalam faktor internal menurut Kuncoro (2005)
yaitu: Sumber daya yang meliputi : aset yang terlihat, aset tak terlihat,
kapabilitas organisasi dan kapabilitas.
2. Membuat alternatif srategi dan rekomendasi.
Rekomendasi strategi adalah diferensiasi dimana perusahaan perlu
memperbanyak cabang serta waralaba agar dapat menjangkau seluruh wilayah di
Indonesia terlebih daerah-daerah potensial. Dengan demikinan posisi persaingan
yang dimiliki akan semakin kuat dan mempersulit pesaing untuk masuk pada
industri ini. Perusahaan perlu memberikan pelatihan rutin untuk karyawannya
khususnya bagian pelayanan yang langsung berhadapan dengan konsumen untuk
meningkatkan sistem pelayanan yang masih dirasa kurang oleh pihak perusahaan.
3. Membuat implementasi
4. Membuat evaluasi dan kontrol

10
C. Cara Menanggulangi Semua Ancaman Perusahaan yang sudah terjadi

Berdasarkan Gambar diatas dijelaskan sebagai berikut:


1. Analisis faktor strategi perusahaan perlu dilakukan untuk mampu cepat tanggap
terhadap berbagai macam peribahan yang terjadi di lingkungan perusahaan yaitu
kondisi internal dan eksternal perusahaan meliputi: kekuatan, kelemahan, peluang
dan ancaman.
2. Untuk menganalisis hal tersebut digunakan analisis SWOT agar dapat menentukan
posisi perusahaan dengan cara memadukan kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman.
3. Setelah penentuan posisi perusahaan dilakukan, kemudian menentukan strategi
perusahaan dengan cara membuat matrix yang menggambarkan ecara jelas
bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan yang dikombinasikan
dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan.

11
4. Kemudian faktor strategis perusahaan yang telah diidentifikasi disusun dalam
matrik IE (Internal-Eksternal), Space dan SWOT untuk menentukan alternatif
strategi.
a. Matriks IE
Matriks IE (Internal-External) memposisikan berbagai divisi suatu organisasi
dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci:
skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y.
Setiap divisi dalam suatu organisasi harus membuat Matriks IFE dan Matriks
EFE dalam kaitannya dengan organisasi. Skor bobot total yang diperoleh dari
divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan Matriks IE di tingkat perusahaan
(David, 2009: 345).
b. Matriks Space
Matriks SPACE atau dapat juga disebut Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi
Tindakan, menunjukkan apakah strategi yang paling sesuai untuk organisasi
adalah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif (David, 2009: 332).
Menurut David (2009:334-335), arah panah menunjukkan jenis strategi yang
disarankan bagi organisasi, yaitu :
o Kuadran Agresif berarti organisasi tersebut berada dalam posisi yang
sangat bagus. Strateginya adalah penetrasi pasar, pengembangan produk,
integrasi ke belakang, integrasi ke depan, intergrasi horizontal,
diversifikasi, atau strategi kombinasi kesemuanya itu masuk akal untuk
dipilih.
o Kuadran konservatif berarti organisasi disarankan tetap pada kompetensi
dasarnya dan tidak mengambil resiko terlalu besar. Strateginya adalah
penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan
diversifikasi terkait.
o Kuadran defensif berarti organisasi harus berfokus pada usaha untuk
mengatasi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Strateginya adalah penciutan, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi terkait.

12
o Kuadran kompetitif berarti organisasi memerlukan strategi kompetitif yaitu
strategi integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal,
penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk.
c. Matriks SWOT
Matriks ini dapat mengambarkan secara jelas bagaimana peluang dan
ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan kekuatan dan
kelemahan yang dimilikinya (Rangkuti, 2009:83). Menurut David (2006: 327)
matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para
manajer mengembangkan empat jenis strategi, berikut penjelsannya :
o Strategi SO (SO Strategies) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan
untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer tentunya
menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi di mana kekuatan
internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai tren dan
kejadian eksternal.
o Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan
internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
Terkadang, peluang-peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki
kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.
o Strategi ST (ST Strategies) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk
menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan
berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman
secara langsung di dalam lingkungan eksternal.
o Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk
mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah
organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan
internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya,
perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup,
melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut atau memilih
likuidasi.

13
BAB IV

KESIMPULAN

1. Model lima kekuatan Porter terdiri dari hambatan pendatang baru, daya tawar pembeli,
daya tawar pemasok, ancaman produk substitusi, kompetitor.
2. Cara mencegah terjadinya semua ancaman perusahaan: analisis lingkungan eksternal
dan internal perusahaan, menggunakan analisis SWOT. Sehingga dapat mengetahui
segala bentuk ancaman yang dapat dicegahdan membuat alternatif strategi dan
rekomendasi.
3. Cara menanggulangi terjadinya semua ancaman perusahaan: Menentukan strategi yang
akan dipakai oleh perusahaan. Berdasarkan analisis SWOT yang diolah dengan data
yang ada maka dapat diketahui posisi perusahaan berada pada kuadran keberapa dan
selanjutnya menentukan strategi apa yang akan digunakan oleh perusahaan. Setelah
perusahaan mengetahui hasil analisis SWOT, maka perusahaan dapat menentukan
strategi pemasarannya. Akan menyerang para pesaingnya atau mempertahankan diri
terhadap para pesaingnya.

14
DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. 2009 Strategic Management: Concepts 12th Edition. Buku I. Jakarta:
Penerbit Salemba Empat.

Iskandar, Verry. 2011. Akuisisi Saham Oleh Perusahaan Terafiliasi dama Perspektif
Hukum Persaingan Usaha. Jurnal Persaingan Usaha Edisi 5. Komisi Pengawas
Persaingan Usaha.

Kotler, Philip. 1997.Marketing 1. Penerbit Erlangga. Jakarta.

Kotler, P. Armstrong, G. 2008. Prinsip-prinsip Pemasaran. Penerbit Erlangga. Jakarta.

Pearce, J dan Richard Robinson. 2007. Strategic Management. New York. McGraw-Hill.

Porter, Michael. 2008. The Five Compettive Forces That Shape Strategy. Harvard Business
Review. Januari 2008.

Suyanto, M. 2007. Marketing Strategy Top Brand Indonesia. CV. Andi Offset. Yogyakarta.

Thomond, P. Lettice, F. 2002. Disruptive Innovation Explored. IPSE International


Conference on Concurrent Engineering: Research and Applications. Cranfield
University, England.

15