MAKALAH

SISTEM PERENCANAAN DAN KEPEMIMPINAN

Disusun Untuk Memenuhi Salah Satu Tugas Mata Kuliah Manajemen

Laboratorium

Di sususn oleh :
Agi P
Azhi Akbar M
Fizri R
Ilah S
Resta M
Risma R
Fitri F
Nengsri Mustika A
Kelompok 3 TLM 3C

PROGRAM STUDI D III TEKNOLOGI LABORATORIUM MEDIK

SEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN
BAKTI TUNAS HUSADA
2017/2018
 Lembar Penerimaan
Makalah ini di terima pada hari .......................... tanggal ......................

Dosen Mata Kuliah Manajemem Laboratorium

Meri M,. Imun

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, yang atas rahmat-Nya
maka saya dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “SISTEM
PERENCANAAN DAN KEPEMIMPINAN ” tepat pada waktunya.
Dalam Penulisan makalah ini saya merasa masih banyak kekurangan, baik
pada teknis penulisan maupun materi, mengingat akan kemampuan yang saya
miliki. Untuk itu kritik dan saran dari semua pihak sangat penulis harapkan demi
penyempurnaan pembuatan makalah ini.
Dalam penyusunan makalah ini saya menyampaikan ucapan terima kasih
kepada pihak-pihak yang membantu dalam menyelesaikan makalah ini.

Semoga makalah ini bermanfaat bagi pembaca, oleh karena itu kritik dan
saran dari semua pihak yang bersifat membangun penulis harapkan demi mencapai
kesempurnaan makalah berikutnya.

Sekian penulis sampaikan terimakasih kepada semua pihak yang telah

membantu. Semoga Allah SWT senantiasa meridhai segala usaha kita. Amin.

Tasikmalaya, 20 September 2018

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

Lembar Penerimaan .......................................................................................................... i

KATA PENGANTAR ..................................................................................................... ii

DAFTAR ISI .................................................................................................................. iii

BAB I ............................................................................................................................... 1

PENDAHULUAN ........................................................................................................... 1

A. Latar Belakang Masalah...................................................................................... 1

B. Rumusan Masalah ............................................................................................... 2

C. Tujuan ................................................................................................................. 3

BAB II ............................................................................................................................. 4

PEMBAHASAN .............................................................................................................. 4

BAB III .......................................................................................................................... 26

PENUTUP ..................................................................................................................... 26

a. Kesimpulan ............................................................................................................ 26

b. Saran ...................................................................................................................... 26

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................................... 28

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Setiap organisasi perlu melakukan suatu perencanaan dalam setiap kegiatan
organisasinya, baik perencanaan produksi, perencanaan rekrutmen karyawan baru,
program penjualan produk baru, maupun perencanaan anggarannya.
Perencanaan (planning) merupakan proses dasar bagi organisasi untuk memilih
sasaran dan menetapkan bagaimana cara mencapainya. Oleh karena itu, perusahaan
harus menetapkan tujuan dan sasaran yang hendak dicapai sebelum melakukan
proses-proses perencanaan.
Perencanaan diperlukan dan terjadi dalam berbagai bentuk organisasi, sebab
perencanaan ini merupakan proses dasar manajemen di dalam mengambil suatu
keputusan dan tindakan. Perencanaan diperlukan dalam jenis kegiatan baik itu
kegiatan organisasi, perusahaan maupun kegiatan di masyarakat, dan perencanaan
ada dalam setiap fungsi-fungsi manajemen, karena fungsi-fungsi tersebut hanya
dapat melaksanakan keputusan-keputusan yang telah ditetapkan dalam
perencanaan.
Perencanaan merupakan tahapan paling penting dari suatu fungsi
manajemen, terutama dalam menghadapi lingkungan eksternal yang berubah
dinamis. Dalam era globalisasi ini, perencanaan harus lebih mengandalkan
prosedur yang rasional dan sistematis dan bukan hanya dengan firasat (dugaan).
Pokok pembahasan pada makalah ini berfokus pada elemen-elemen tertentu
dari proses perencanaan dan proses yang sangat berhubungan dengan pemecahan
masalah dan pengambilan keputusan. Kemudian memperkenalkan konsep
perencanaan dan menyajikan sejumlah pendekatan untuk mengefektifkan
perencanaan dari berbagai jenis.
Dalam manajemen, perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan
organisasi, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan
rencana aktivitas kerja organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting dari
semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain seperti
pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan tidak akan dapat berjalan.
Dalam manajemen, pelajaran mengenai kerendahan hati dan kepemimpinan
sejati dapat kita peroleh dari kisah hidup Nelson Mandela. Seorang pemimpin besar
Afrika Selatan, yang membawa bangsanya dari negara yang rasialis, menjadi
negara yang demokratis dan merdeka. Saya menyaksikan sendiri dalam sebuah
acara talk show TV yang dipandu oleh presenter terkenal Oprah Winfrey,
bagaimana Nelson Mandela menceritakan bahwa selama penderitaan 27 tahun
dalam penjara pemerintah Apartheid, justru melahirkan perubahan dalam dirinya.
Dia mengalami perubahan karakter dan memperoleh kedamaian dalam dirinya.

1
Sehingga dia menjadi manusia yang rendah hati dan mau memaafkan mereka yang
telah membuatnya menderita selama bertahun-tahun.
Seperti yang dikatakan oleh penulis buku terkenal, Kenneth Blanchard,
bahwa kepemimpinan dimulai dari dalam hati dan keluar untuk melayani mereka
yang dipimpinnya. Perubahan karakter adalah segala-galanya bagi seorang
pemimpin sejati. Tanpa perubahan dari dalam, tanpa kedamaian diri, tanpa
kerendahan hati, tanpa adanya integritas yang kokoh, daya tahan menghadapi
kesulitan dan tantangan, dan visi serta misi yang jelas, seseorang tidak akan pernah
menjadi pemimpin sejati.
Kepemimpinan adalah sebuah keputusan dan lebih merupakan hasil dari
proses perubahan karakter atau transformasi internal dalam diri seseorang.
Kepemimpinan bukanlah jabatan atau gelar, melainkan sebuah kelahiran dari
proses panjang perubahan dalam diri seseorang. Ketika seseorang menemukan visi
dan misi hidupnya, ketika terjadi kedamaian dalam diri (inner peace) dan
membentuk bangunan karakter yang kokoh, ketika setiap ucapan dan tindakannya
mulai memberikan pengaruh kepada lingkungannya, dan ketika keberadaannya
mendorong perubahan dalam organisasinya, pada saat itulah seseorang lahir
menjadi pemimpin sejati. Jadi pemimpin bukan sekedar gelar atau jabatan yang
diberikan dari luar melainkan sesuatu yang tumbuh dan berkembang dari dalam diri
seseorang. Kepemimpinan lahir dari proses internal
Justru seringkali seorang pemimpin sejati tidak diketahui keberadaannya
oleh mereka yang dipimpinnya. Bahkan ketika misi atau tugas terselesaikan, maka
seluruh anggota tim akan mengatakan bahwa merekalah yang melakukannya
sendiri. Pemimpin sejati adalah seorang pemberi semangat (encourager), motivator,
inspirator, dan maximizer.
Konsep pemikiran seperti ini adalah sesuatu yang baru dan mungkin tidak
bisa diterima oleh para pemimpin konvensional yang justru mengharapkan
penghormatan dan pujian (honor and praise) dari mereka yang dipimpinnya.
Semakin dipuji bahkan dikultuskan, semakin tinggi hati dan lupa dirilah seorang
pemimpin. Justru kepemimpinan sejati adalah kepemimpinan yang didasarkan pada
kerendahan hati.

B. Rumusan Masalah

Dari latar belakang masalah di atas, dapat dirumuskan masalah sebagai berikut:
1. Bagaimana perencanaan yang baik dan benar?
2. Bagaimana kepemimpinan yang baik dan benar ?

2
C. Tujuan

Sesuai dengan rumusan masalah diatas maka tujuannya dapat dirumuskan sebagai

berikut:

1. Untuk memahami sistem perencanaan yang baik dan benar

2. Untuk mengetahui kepemimpinan yang baik dan benar

3
 BAB II

PEMBAHASAN

1. Sistem Perencanaan

Dalam manajemen, perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan

organisasi, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan
rencana aktivitas kerja organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting dari
semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain
pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan tidak akan dapat berjalan.

Rencana dapat berupa rencana informal atau rencana formal. Rencana

informal adalah rencana yang tidak tertulis dan bukan merupakan tujuan bersama
anggota suatu organisasi. Sedangkan rencana formal adalah rencana tertulis yang
harus dilaksanakan suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu. Rencana formal
merupakan rencana bersama anggota korporasi, artinya, setiap anggota harus
mengetahui dan menjalankan rencana itu. Rencana formal dibuat untuk mengurangi
ambiguitas dan menciptakan kesepahaman tentang apa yang harus dilakukan.

Untuk mengetahui dan memahami hakekat perencanaan, maka kita perlu

mengetahui pengertian atau definisinya, di antaranya :

a. George R. Terry: Perencanaan adalah pemulihan fakta-fakta dan usaha

menghubung-hubungkan antara fakta yang satu dengan yang lain, kemudian
membuat perkiraan dan peramalan tentang keadaan dan perumusan tindakan untuk
masa yang akan datang yang sekiranya diperlukan untuk menghendaki hasil yang
dikehendaki.

b. Harold Koontz dan O’Donnell: Perencanaan adalah tugas seorang manajer untuk
menentukan pilihan dari berbagai alternatif, kebijaksanaan, prosedur dan program.

c. W. H. Newman: Perencanaan adalah suatu penngambilan keputusan

pendahuluan mengenai apa yang harus dikerjakan dan merupakan langkah-langkah
sebelum kegiatan dilaksanakan.

d. Dr. SP. Siagian MPA.: Perencanaan dapat didefinisikan sebagai keseluruhan

proses pemikiran dan penentuan secara matang dari hal-hal yang akan dikerjakan
di masa yang akan datang dalam rangka pencapaian tujuan yang telah ditentukan.

Dari penjelasan tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa perencanaan

merupakan kegiatan menetapkan, merumuskan tujuan dan mengatur pendaya-

4
 gunaan manusia, material, metode dan waktu secara efektif dalam rangkan
pencapaian tujuan.

Widjojo dalam Lembaga Administrasi Negara (1985: 31), menjelaskan

sebagai berikut Perencanaan pada asasnya berkisar pada dua hal :

a. Penentuan pilihan secara sadar mengenai tujuan-tujuan konkret yang hendak

dicapai dalam jangka waktu tertentu atas dasar nilai-nilai yang dimiliki masyarakat
yang bersangkutan.

b. Pilihan di antara cara-cara alternatif yang efesien serta rasional guna mencapai
tujuan-tujuan tersebut, baik untuk penentuan tujuan yang meliputi jangka waktu
tertentu maupun bagi pemilihan cara-cara tersebut diperlukan ukuran-ukuran atau
kriteria-kriteria tertentu yang terlebih dahulu harus dipilih pula.

2. Tujuan perencanaan

Setiap kegiatan organisasi dalam mencapai tujuan perlu perencanaan yang

matang sesuai dengan tujuannya. Hal tersebut disesuaikan menurut bidang-bidang
yang akan dicapai.

Albert Silalahi (1987: 167), menjelaskan bahwa tujuan perencanaan adalah

sebagai berikut:

a. Perencanaan adalah jalan atau cara untuk mengantifikasi dan merekam perubahan
(a way to anticipate and offset change).

b. Perencanaan memberikan pengarahan (direction) kepada administrator-

administrator maupun non-administrator.

c. Perencanaan juga dapat menhindari atau setidak-tidaknya memperkecil tumpang-

tindih dan pemborosan (wasteful) pelaksanaan aktivitas-aktivitas.

d. Perencanaan menetapkan tujuan-tujuan dan standar-standar yang akan digunakan

untuk memudahkan pengawasan.

3. Fungsi-fungsi perencanaan

Sejalan dengan apa yang dikemukakan di atas, maka perlu diketahui

fungsi-fungsi dari planning itu sendiri, yaitu:

a. Menentukan titik tolak dan tujuan usaha.

Tujuan adalah sesuatu yang ingin dicapai sehingga merupakan sasaran, sedangkan
perencanaan adalah alat untuk mencapai sasaran tersebut. Setiap usaha yang baik
harus memiliki titik tolak, landasan dan tujuannya. Misalnya seseorang ingin pergi

5
 dari Bandung ke Surabaya naik kereta api. Di sini Surabaya merupakan tujuan,
sedangkan kereta api merupakan perencanaan atau alat mencapai sasaran tersebut.

b. Memberikan pedoman, pegangan dan arah.

Suatu perusahaan harus mengadakan perencanaan apabila hendak mencapai suatu

tujuan. Tanpa perencanaan, suatu perusahaan tidak akan memiliki pedoman,
pegangan dan arahan dalam melaksanakan aktivitas kegiatannya. Misalnya seorang
pilot terbang melintasi Samudera tanpa mengetahui apakah ia ingin menuju ke
Inggris, Belanda atau Australia, maka ia akan berada di dalam ketidak-pastian.

c. Mencegah pemborosan waktu, tenaga dan material.

Dalam menetapkan alternatif dalam perencanaan, kita harus mampu menilai apakah
alternatif yang dikemukakan realistis atau tidak atau dengan kata lain, apakah masih
dalam batas kemampuan kita serta dapat mencapai tujuan yang kita tetapkan.
Misalnya suatu perusahaan menetapkan tujuan bahwa omzet penjualan untuk tahun
yang akan datang dinaikkan sebanyak 10%. Untuk itu ditetapkan alternatif media
promosi antara lain radio, majalah dan surat kabar. Karena keterbatasan dana yang
dimiliki, pilihan jatuh pada surat kabar karena dianggap realitas dan paling
ekonomis. Tetapi selain itu, perencanaan yang baik memerlukan pemikiran lebih
lanjut tentang surat kabar apa, hari pertemuannya dan judul iklan.

d. Memudahkan pengawasan.

Dengan adanya planning, kita dapat mengetahui penyelewengan yang terjadi

karena planning merupakan pedoman dan patokan dalam melakukan suatu usaha.
Agar dapat membuat perencanaan yang baik, maka manajer memerlukan data-data
yang lengkap, dapat dipercaya serta aktual.

e. Kemampuan evaluasi yang teratur.

Dengan adanya planning, kita dapat mengetahui apakah usaha yang kita lakukakn
sudah sesuai dengan tujuan yang ingin kita capai. Sehingga tidak terjadi under
planning dan over planning.

f. Sebagai alat koordinasi.

Perencanaan dalam suatu perusahaan kadang-kadang begitu kompleks, karena

untuk perencanaan tersebut meliputi berbagai bidang di mana tanpa koordinasi
yang baik dapat menimbulkan benturan-benturan yang akibatnya dapat cukup
parah. Dapat kita misalkan, perjalanan suatu kereta api yang dengan tanpa adanya
koordinasi yang baik, kemungkinan akan terjadi tabrakan atau harus menunggu
terlalu lama pada simpangan-simpangan.

4. Latar belakang lahirnya perencanaan

6
 Suatu perencanaan lahir bukanlah secara kebetulan melainkan ada sebab
berupa inisiatif atau prakarsa dari dalam dan luar organisasi. Sebagaimana asal
lahirnya suatu perencanaan meliputi berbagai sumber, antara lain:

a. Policy top management: puncak pimpinanlah yang mengeluarkan kebijakan

diadakannya perencanaan karena memang merekalah sebagai pemegang policy.

b. Hasil pengawasan: berdasarkan hasil pengawasan terkumpullah sejumlah data dan

fakta yang dibuat dalam satu perencanaan baru yang memperbaiki atau merombak
yang pernah dilaksanakan.

c. Inisiatif dari dalam: planning juga dapat lahir akibat adanya saran-saran dari pihak
luar yang mungkin secara langsung atau tidak langsung, yang mempunyai
kepentingan dengan organisasi.

d. Kebutuhan masa depan: suatu perencanaan dibuat sebagai persiapan masa depan
ataupun menghadapi rintangan dan hambatan yang sewaktu-waktu bisa terjadi.

Proses Penyusunan Perencanaan

Sebelum para manajer dapat mengorganisasi, memimpin, atau

mengendalikan, terlebih dahulu mereka harus membuat rencana yang memberikan
arah pada setiap kegiatan organisasi. Pada tahap perencanaan para manajer
menentukan apa yang akan dikerjakan, kapan akan mengerjakan, bagaimana
mengerjakannya, dan siapa yang akan mengerjakannya.

Kebutuhan akan perencanaan ada pada semua tingkatan manajemen dan

semakin meningkat pada tingkatan manajemen yang lebih tinggi, dimana
perencanaan itu mempunyai kemungkinan dampak yang paling besar pada
keberhasilan organisasi. Pada tingkatan top manajer pada umumnya mencurahkan
hampir semua waktu perencanaannya jauh ke masa depan dan pada strategi-strategi
dari seluruh organisasi. Manajer pada tingkatan yang lebih rendah merencanakan
terutama untuk subunit mereka sendiri dan untuk jangka waktu yang lebih pendek.

Terdapat pula beberapa variasi dalam tanggung jawab perencanaan yang

tergantung pada ukuran dan tujuan organisasi dan pada fungsi atau kegiatan khusus
manajer. Organisasi yang besar dan berskala internasional lebih menaruh perhatian
pada perencanaan jangka panjang daripada perusahaan lokal. Akan tetapi pada
umumnya organisasi perlu mempertimbangkan keseimbangan antara perencanaan
jangka panjang maupun perencanaan jangka pendek. Karena itu penting bagi para
manejer untuk mengerti peranan perencanaan jangka pendek dan jangka panjang
dalam pola perencanaan secara keseluruhan.

Menurut T. Hani Handoko (1999) kegiatan perencanaan pada dasarnya

melalui empat tahap sebagai berikut:

7
 1. Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan.

2. Merumuskan keadaan saat ini

3. Mengidentifikasikan segala kemudahan dan hambatan

4. Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian

tujuan

Perencanaan yang efektif dan baik memiliki langkah-langkah sebagai

berikut:

1. Menyadari adanya peluang. Artinya, kesadaran akan suatu kesempatan

merupakan titik awal yang sebenarnya dari perencanaan. Hal itu meliputi suatu
pandangan pendahuluan terhadap kemungkinan adanya peluang-peluang di hari
depan dan kemampuan untuk melihatnya dengan jelas dan lengkap, suatu
pengetahuan tentang dimana kita berdiri pada sudut kekuatan dan kelemahan kita,
suatu pengertian tentang mengapa kita ingin memecahkan ketidakpastian, dan suatu
visi tentang apa yang menurut harapan kita akan kita dapatkan.

2. Menentukan tujuan. Artinya, tujuan-tujuan yang menentukan hasil-

hasil yang diharapkan menggambarkan hal-hal akhir yang harus dilakukan, dimana
penekanan penting harus ditempatkan, dan apa yang harus dicapai oleh jaringan
strategi, kebijakan, prosedur, peraturan, anggaran dan program-program.

3. Menentukan Premis. Artinya, Premis adalah asumi-asumi perencanaan.

Dengan kata lain, lingkungan yang diharapkan dari rencana-rencana yang sedang
dilaksanakan. Apabila premis perencanaan yang konsekuen makin dipahami oleh
perencana, maka akan semakin terkoordinasilah perencanaan perusahaan itu.

4. Menentukan arah tindakan alternatif. Artinya, langkah keempat di

dalam perencanaan adalah mencari dan memeriksa arah-arah alternatif dalam
tindakan, khususnya yang tidak nampak dengan segera.

5. Mengevaluasi arah tindakan alternatif. Artinya, dalam langkah ini,

tindakan dan kegiatan yang telah dilakukan perlu dilakukan evaluasi kekurangan
dari tindakan alternative yang diambil dan dirasa menghambat atau menggangu
jalannya kegiatan tujuannya agar tidak terjadi kesalahan para tahap-tahap
selanjutnya dari kegiatan tersebut

6. Memilih satu arah tindakan, artinya langkah yang terakhir dari

perencanaan ini merupakan langkah yang paling menentukan untuk melanjutkan
pada proses pelaksanaan.

Jenis-Jenis perencanaan

8
 Ada beberapa macam jenis perencanaan yang ditinjau dari beberpa segi,
yaitu :

1. Jenis perencanaan menurut prosesnya

a. Policy Planning, suatu rencana yang memuat kebiajkan-kebijakan

saja, tentang garis besar atau pokok dan bersifat umum. Mengenai apa dan
bagaimana melaksanakan kebijakan itu tidak dirumuskan. Contohnya ada pada
GBHN.

b. Program Planning, merupakan perincian dan penjelasan dari pada

policy planning. Dalam perencanaan ini biasanya memuat, hal-hal berikut:

1) Ikhtisar tugas-tugas yang harus dikerjakan

2) Sumber-sumber dan bahan-bahan yang dapat digunakan

3) Biaya, personalia, situasi dan kondisi pekerjaan

4) Prosedur kerja yang harus dipatuhi

5) Struktur organisasi yang harus dipenuhi

c. Operational Planning (perencanaan kerja), yakni suatu perencanaan

yang memuat hal- hal yang bersifat teknis
seperti cara-cara pelaksanaan tugas agar berhasil mencapai tujuan yang lebih
tinggi. Hal-hal yang sering kali dimuat dalam perencanaan ini adalah:

1) Analisa daripada program perencanaan

2) Penetapan prosedur kerja

3) Metode-metode kerja

4) Tenaga-tenaga pelaksana

5) Waktu, dan sebagainya

2. Jenis perencanaan menurut jangka waktunya

a. Long Range Planning, yaitu perencanaan jangka panjang yang

dalam pelaksanaannya membutuhkan waktu lebih dari tiga tahun

b. Intermediate Planning, yaitu perencanaan jangka menengahyang waktu

pelaksanaanya membutuhkan waktu antara 1 hingga tiga tahun

c. Short Range Planning, yaitu perencanaan jangka pendek yang

pelaksanaannya membutuhkan waktu kurang dari 1 tahun

9
 3. Jenis perencanaan menurut wilayah pelaksanaannya

a. National Planning, yakni rencana yang diperuntukkan

bagiseluruh wilayah negara

b. Regional Planning, yakni rencana untuk suatu daerah

c. Local Planning, yakni rencana untuk suatu daerah yang sangatterbatas.

4. Jenis perencanaan menurut penggunaannya

a. Single Use Planning, yaitu suatu perencanaan hanya untuksekali pakai

saja. Dalam artian jika rencana tersebut telah tercapai, maka tidak akan digunakan
lagi

b. Repeats Planning, yaitu perencanaan yang dipakai secara berulang-

ulang, walaupun sudah dilaksanakan berkali-kali

5. Jenis perencanaan dilihat dari segi luasnya usaha kegiatan

a. General Planning, suatu rencana yang dibuat secara garis besardan

menyeluruh untuk kegiatan kerja sama yang lebih luas. Misalnya rencana Kepala
Bidang Kanwil untuk satu tahun pelajaran

b. Special (Concentrated) Planning, suatu rencana mengenaikeegiatan

khusus, misalnya perencanaan yang dilakukan oleh kepala sekolah untuk mengatasi
kesulitan belajar dikelas IPA

6. Jenis perencanaan menurut James Af Stoner dan R.Edwar Freeman,

1994

a. Perencanan strategis, perencanaan yang dilakukan oleh para

manajer puncak dan menengah untuk mencapai tujuan organisasi yang lebih luas.

b. Perencanaan operasional , perencanaan yang memperlihatkan

bagaimana perencanan strategis akan diimplementasikan dalam kegiatan sehari
hari.

Teori Perencanaan

Berikut teori perencanaan yaitu :

1. Teori sinopatik

Teori menggunakan model berfikir system dalam perencanaan, sehingga

objek perencanaan dipandang sebagai suatu kesatuan yang bulat, dengan satu
tujuan yang disbebut visi. Langkah-langkah dalam perencanaan ini meliputi,
identifikasi masalah, memprediksikan ruang lingkup masalah, mengklasifikasi

10
kemungkinan penyelesaian, menginvestigasi problem, memprediksi alternative,
mengevaluasi kemajuan atas penyelesaian spesifik.

2. Teori incemental

Yang dimaksud dengan desentralisasi pada teori ini adalah si perencana

dalam merencanakan objek tertentu dalam lembaga pendidikan,
selalu mempertimbangkan faktor-faktor lingkungan.

3. Teori transactive

Teori ini menitikberatkan pada harkat individu yang menjunjung tinggi

kepentingan pribadi dan bersifat desentralisasi, suatu desentralisasi yang
transactive yaitu berkembang dari individu ke individu secara keseluruhan. Ini
berarti penganutnya juga menekankan pengembangan individu dalam kemampuan
mengadakan perencanaan.

4. Teori advocacy

Teori ini menekankan hal-hal yang bersifat umum, perbedaan individu dan
daerah diabaikan. Dasar perencanaan tidak bertitik tolak dari pengamatan secara
empiris, tetapi atas dasar argumentasi yang rasional, logis dan bernilai (advocacy
mempertahankan dengan argumentasi). Kebaikan teori ini adalah untuk
kepentingan umum secara nasional. Karena ia meningkatkan kerja sama
secara nasional, toleransi, kemanusiaan, perlindungan terhadap minoritas,
menekankan hak sama, dan meningkatkan kesejahteraan umum. Perencanaan yang
memakai teori ini tepat dilaksanakan oleh pemerintah atau badan pusat.

5. Teori radikal

Teori ini menekankan pentingnya kebebasan lembaga atau organisasi lokal

untuk melakukan perencanaan sendiri, dengan maksud agar dapat dengan cepat
mengubah keadaan lembaga supaya tepat dengan kebutuhan. Perencanaan ini
bersifat desentralisasi dengan partisipasi maksimum dari individu dan minimum
dari pemerintah pusat / manajer tertinggilah yang dapat dipandang perencanaan
yang benar. Partisipasi disini juga mengacu kepada pentingnya kerja sama antar
personalia. Dengan kata lain teori radikal menginginkan agar lembaga pendidikan
dapat mandiri menangani lembaganya. Begitu pula pendidikan daerah dapat
mandiri menangani pendidikannya.

6. Teori SITAR

Merupakan gabungan kelima teori diatas sehingga disebut juga

complementary planning process. Teori ini menggabungkan kelebihan dari teori
diatas sehingga lebih lengkap. Karena teori ini memperhatikan situasi dan
kondisi masyarakat atau lembaga tempat perencanaan itu akan diaplikasikan, maka

11
teori ini menjadi SITARS yaitu S terakhir adalah menunjuk huruf awal dari teori
situational. Berarti teori baru ini di samping mengombinasikan teori-teori yang
sudah ada penggabungan itu sendiri ada dasarnya ialah menyesuaikan dengan
situasi dan kondisi lembaga pendidikan dan masyarakat. Jadi dapat kita simpulkan
bahwa teori-teori diatas mempunyai persamaan dan pebedaannya persamaannya:

1. Mempunyai tujuan yang sama yaitu pemecahan masalah

2. Mempunyai obyek perencanaan yang sama yaitu manusia dan

lingkungan sekitarnya.

3. Mempunyai beberapa persyaratan data, keahlian, metode, dan

mempunyai konsistensi internal walaupun dalam penggunaannya terdapat
perbedaan penitikberatan.

4. Mempertimbangkan dan menggunakan sumberdaya yang ada dalam

pencapaian tujuan

Sedangkan perbedaannya adalah :

1. Perencanaan sinoptik lebih mempunyai pendekatan komprehensif

dalam pemecahan masalah dibandingkan perencanaan yang lain, dengan lebih
mengedepankan aspek-aspek metodologi, data dan sangat memuja angka atau dapat
dikatakan komprehensif rasional. Hal ini yang sangat minim digunakan dalam 4
pendekatan perencanaan yang lain.

2. Perencanaan incremental lebih mempertimbangkan peran lembaga

pemerintah dan sangat bertentangan dengan perencanaan advokasi yang cenderung
anti kemapanan dan perencanaan radikal yang juga cenderung revolusioner.

3. Perencanaan transactive mengedepankan faktor – faktor

perseorangan atau individu melalui proses tatap muka dalamsalah satu metode yang
digunakan, perencanaan ini kurang komprehensif dan sangat parsial dan kurang
sejalan dengan perencanaan Sinoptik dan Incremental yang lebih komprehensif.

4. Perencanaan advocacy cenderung menggunakan pendekatan hukum

dan obyek yang mereka ambil dalam perencanaan adalah golongan yang lemah.
Perencanaan ini bersifat sosialis dengan lebih mengedepankan konsep kesamaan
dan hal keadilan social

5. Perencanaan Radikal seakan-akan tanpa metode dalam memecahkan

masalah dan muncul dengan tiba-tiba (spontan) dan hal ini sangat kontradiktif
dengan pendekatan incremental dan sinoptik yang memepertimbangkan aturan-
aturan yang ada baik akademis/metodologis dan lembaga pemerintahan yang ada.

Efektifitas Perencanaan

12
 Perencanaan yang baik dan efektif akan berjalan baik dan baik atau tidaknya
menurut George R Terry dapat diketahui melalui pertanyaan-pertanyaan dasar
mengenai perencanaan, yaitu 5W+1H :

1. What (apa), Membicarakan masalah tentang apa yang menjadi tujuan

sebuah perencanaan dan hal-hal yang perlu dilakukan untuk mencapai tujuan
perencanaan tersebut.

2. Why (mengapa), Membicarakan masalah mengapa tujuan tersebut

harus dicapai dengan mengapa beragam kegiatan dilakukan untuk mencapai tujuan
tersebut

3. Where (dimana), Membicarakan masalah dimana program dalam

perencanaan tersebut dilaksanakan

4. When (kapan), Membicarakan masalah kapan kegiatan tersebut akan

dilaksanakan dan diakhiri.

5. Who (siapa), Membicarakan masalah siapa yang akan melaksanakan

program tersebut.

6. HOW (bagaimana). Membicarakan masalah bagaimana cara

melaksanakan program yang direncanakan tersebut.

Dengan melakukan kategori di atas, maka seorang manager akan mudah

dalam melaksanakan program atau kegiatan yang direncanakannya. Hal ini
dikarenakan, metode yang dilakukannya terpola secara baik dan berkesinambungan
yang melibatkan berbagai macam objek penunjang pelaksanaan program atau
kegiatan.

Dilain hal, sebeuh perencanaan yang baik dan efektif haruslah memiliki
criteria-kriteria sebagai berikut :

1. Logis dan Rasional. Artinya, apa yang dirumuskan dapat diterima oleh
akal, dan oleh sebab itu maka perencanaan tersebut bisa dijalankan.

2. Komprehensif. Perencanaan yang baik juga harus memenuhi syarat

komprehensif. Artinya menyeluruh dan mengakomodasi aspek-aspek yang terkait
langsung terhadap perusahaan. Perencanaan yang tidak hanya terkait dengan
bagian yang harus kita jalankan, tetai juga dengan mempertimbangkan koordinasi
dan integrasi dengan bagian lain di perusahaan.

3. Fleksibel. Artinya, perencanaan yang baik diharapkan dapat

beradaptasi dengan perubahan dimasa yang akan datang, tapi bukan berarti
perencanaan itu dapat diubah seenaknya.

13
 4. Komitmen. Perencanaan yang baik harus merupakan dan melahirkan
komitmen terhadap seluruh anggota organisasi untuk bersama-sama berupaya
mewujudkan tujuan organisasi. Komitmen dapat dibangun dalam sebuah
perusahaan jika seluruh anggota di perusahaan beranggapan bahwa perencanaan
yang dirumuskan telah sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi.

5. Realistis, perencanaan yang baik perlu memenuhi persyaratan realistis.

Artinya, apa yang dirumuskan oleh perusahaan sesuai dengan fakta dan wajar untuk
dicapai dalam kondisi tertentu yang dihadapi perusahaan.

Model Perencanaan Rasional

Menurut Siswanto (2012:56), Perencanaan rasional memiliki beberapa

model, antara lain PERT dan CPM, Model pemrograman Linear (Linear
Programming Model), Model Biaya manfaat (cost-benefit model), ModelMasukan-
keluaran(Input-output model), serta Model simulasi Dinamik (Dynamic simulation
model). Penjelasan mengenai ini di lakukan pada bagian berikut.

1. Model PERT dan CPM

a. PERT

PERT adalah akronim dari Program Evaluation and Review

Techniques atau Tehnik Evaluasi dan Peninjauan Program yaitu suatu metode
perencanaan yang belum pernah di lakukan sebelumnya dan tidak akan
dilaksanakan kembali dengan cara yang sama pada waktu yang akan datamg. PERT
pertama kali dikembangkan oleh Angkatan Laut Amerika Serikat dalam kerja sama
dengan Bool, Allen, dan Hamilton, suatu perusahaan konsultan manajemen.
Munculnya teknik ini dimaksudkan untuk mengurai adanya penundaan, gangguan,
dan konflik produksi, koordinasi, dan sinkronisasi dari beberapa bagian dari
keseluruhan pekerjaan. Juga merupakan suatu metode untuk menentukan jadwal
dan anggara dari sumber sehingga suatu pekerjaan yang telah ditetapkan dapat
diselesaikan secara efesien dan efektif.

PERT yang merupakan salah satu teknik manajemen tidak dapat

sepenuhnya memecahkan permasalahan yang dihadapi oleh para manajer. Akan
tetapi, PERT membantu seorang manajer untuk menyadari permasalahan yang
dihadapinya, pemecahan yang bersifat realistis, serta kekuatan dan kelemahannya
menilai seluruh faktor dan pertimbangannya yang berhubungan dengan keputusan
yang telah diambil.

b. CPM

CPM yaitu akronim Critical Path Method atau Metode Jalur Kritis (MJK)
adalah suatu teknik perencanaan dan pengendalian yang digunakan dalam proyek
yang memiliki data biaya dari masa lampau. Metode jalur kritis memungkinkan

14
seorang manajer menyelesaikan pekerjaan dalam waktu sesingkat mungkin dengan
kerja lembur seminimal mungkin, tambahan tenaga kerja ataupun kerja lembur
seminimum mungkin, tambahan tenaga kerja ataupun tambahan peralatan, serta
tidak terkena sanksi apa-apa apabila penyelesaian pekerjaan tersebut terlambat.

2. Model Biaya Manfaat (cost-Benefit Model)

Model biaya manfaat merupakan metode matematis yang menunjukkan

serta mengukur manfaat dan biaya ekonomis suatu proyek atau program. Manfaat
proyek adalah nilai tambah hasil barang dan jasa, termasuk jasa lingkungan, yang
memungkinkan karena adanya proyek, dan biaya proyek adalah nilai tambah
sumber daya riil yang dimanfaatkan proyek.

Menurut Pearce (1978) model biaya manfaat didasarkan pada nilai yang
diukur dengan harga yang diinginkan masyarakat. Harga tersebut biasanya
berbentuk harga tersirat atau harga bayangan. Harga tersirat diperoleh dengan
menyesuaikan, dimana diperlukan, harga pasar senyatanya dan mendapatkanya dari
nilai ekonomi yang serasi dimana tidak ada pasar. Sedangkan harga bayangan
biasanya digunakan di dalam ekonomi negara berdasarkan perencanaan terpusatkan
dan negara yang sedang berkembang untuk membantu putusan alokasi sumber daya
alam.

Teknik penilaian biaya dan manfaat biasanya dilakukan melalui penilaian

terhadap manfaat dan biaya perbaikan kualitas lingkungan. Teknik penilaian
manfaat didasarkan pada penggunaan harga pasar senyatanya. Teknik ini dibagi
dalam tiga kategori besar, yaitu:

a. Langsung didasarkan pada nilai pasar atau produktivitas;

b. Menggunakan nilai pasar barang pengganti atau

pelengkap/komplementer;

c. Pendekatan yang menggunakan teknik survei.

Selanjutnya, teknik penilaian kualiitas lingkungan dari segi biaya dapat

dibedakan dalam beberapa pendekatan, antara lain:

a. Metode pengeluaran pencegahan

Pendekatan terhadap penilaian ini pula dengan nama metode Pengeluaran

Bertahan atau Fasilitas Pelindung Diri.

b. Pendekatan biaya ganti

Biaya mengganti aktiva produktif yang rusak karena kualitas lingkungan

yang menurun atau karena praktik pengelolaan di tempat proyek yang tidak sesuai;

15
dapat menjadi dasar penaksiran minimum manfaat yang diperkirakan dari program
untuk melindungi atau memperbaiki kualitas lingkungan.

c. Pendekatan proyek bayangan

Pendekatan ini merupakan bagian khusus teknik biaya penggantian. Apabila

pelayanan sulit untuk dinilai dan dapat hilang karena ususlan pembangunan,suatu
peringkat alternative sering ditunjang dengan penentuan biaya ekonomi proyek
pelengkap yang dapat berupa penggantian jasa lingkungan tersebut.

d. Analisis keefektifan biaya

Tujuan kualitas lingkungan seperti sifat keindahan, fungsi ekosistem,

konsentrasi di lingkungan sekitar dari zat pencemar, atau tingkat kesehatan
masyarakat telah ditentukan, serta penyelesaian secara ekonomis efisien diperoleh
dengan meminimumkan biaya pencapaian tersebut.

3. Model Masukan-Keluaran ( Input-Output Model)

Menurut Hufscmidt, dkk. (1983); Dixon dan Hufscmidt (1986) model ini
didasarkan pada kenyataannya bahwa dalam sistem ekonomi modern, kegiatan
produksi sangat berhubungan satu dengan yang lain. Sistem informasional
masukan-keluaran dapat membantu para pengambil keputusan dalam beberapa cara
berikut:

Pertama, oleh karena model masukan-keluaran diperoleh dari sistem data

yang komprehensif pada tahun dasar tertentu, pada penciptaan model menuntut para
penganalisis untuk mendapatkan catatan historis yang tepat dan suatu susunan yang
konsisten tentang perkiraan mahzab ekonomi. Hal ini akan mengarah pada,
pemantauan, perkiraan, dan pengumpulan data yang sistematis dan memberikan
desain dasar memperoleh hasil.

Kedua, segera setelah model diciptakan maka model tersebut dapat dipakai
untuk mensimulasikan skenario pembangunan ekonomi yang berbeda. Untuk
membangun skenario seperti itu, serangkaian permintaan akhir yang bersifat
eksogen diasumsikan untuk waktu yang akan datang. Seperti periode waktu, dengan
rangkaian permintaan akhir yang diasumsikan memiliki hubungan dengan
serangkaian stimulan dan serangkaian penyelesaian variabel ekonomi dan kualitas
lingkungan.

Ketiga, dengan mengubah pola permintaan akhir dan hubungan struktural

dalam model, berbagai pilihan yang berbeda bagi kasus pembangunan ekonomi,
buangan sisa, dan kualitas lingkungan sekitar dapat diciptakan, membantu para
pengambil keputusan dalam memilih apa yang mereka pandang sebagai rencana
pembangunan yang terbaik. Model masukan-keluaran secara ringkas dapat
digambarkan sebagai berikut.

16
 4. Model Program Linear (Linear Programming Model)

Program linear merupakan teknik analisis kuantitatif yang mengandalkan

model mate-matika atau model simbolik sebagai wadahnya. Tahap program linear
dalam pengambilan keputusan mengenai perbaikan kualitas lingkungan meliputi
langkah-langkah:

a. Identifikasi persoalan;

b. Perumusan dan penyusunan model;

c. Analisis model;

d. Pengesahan model; serta

e. Implementasi model dan hasil analisisnya.

f. Model Simulasi Dinamik (Dynamic Simulation Model)

Model simulasi dinamik merupakan himpunan persamaan yang

menggambarkan sistem lingkungan ekonomi. Persamaan tersebut disusun dengan
menggunakan computer elektronik. Perilaku sistem disimulasikan secara arbitrer
dengan mengubah parameter model dan hasilnya dicatat.
2. Kepemimpinan

A. Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah kegiatan untuk mempengaruhi orang-orang yang

diarahkan terhadap pencapaian tujuan organisasi. Sutisna (1993) merumuskan
kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi kegiatan seseorang atau kelompok
dalam usaha ke arah pencapaian tujuan dalam situasi tertentu. Sementara Soepardi
(1988) mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan untuk menggerakkan,
mempengaruhi, memotivasi, mengajak, mengarahkan, menasehati, membimbing,
menyuruh, memerintah, melarang, dan bahkan menghukum (kalau perlu), serta
membina dengan maksud agar manusia sebagai media manajemen mau bekerja
dalam rangka mencapai tujuan administrasi secara efektif dan efisien. Hal tersebut
menunjukan bahwa kepemimpinan sedikitnya mencakup tiga hal yang saling
berhubungan, yaitu adanya pemimpin dan karakteristiknya; adanya pengikut; serta
adanya situasi kelompok tempat pemimpin dan pengikut berinteraksi.

B. Gaya Kepemimpinan

17
 Gaya kepemimpinan adalah cara yang dipergunakan pemimpin dalam
mempengaruhi para pengikutnya. Menurut Thoha (1995) gaya kepemimpinan
merupakan norma perilaku yang digunakan seseorang pada saat orang tersebut
mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia lihat. Gaya kepemimpinan
merupakan suatu pola perilaku seorang pemimpin yang khas pada saat
mempengaruhi anak buahnya, apa yang dipilih oleh pemimpin untuk dikerjakan,
cara pemimpin bertindakdalam mempengaruhi anggota kelompok membentuk gaya
kepemimpinannya. Ada tiga pendekatan utama dalam memahami gaya
kepemimpinan yaitu, pendekatan sifat, perilaku, dan situasional.

1. Pendekatan Sifat

Pendekatan sifat mencoba menerangkan sifat-sifat yang membuat seseorang

berhasil. Pendekatan ini bertolak dari asumsi bahwa individu merupakan pusat
kepemimpinan. Kepemimpinan dipandang sebagai sesuatu yang mengadung lebih
banyak unsur individu, terutama pada sifat-sifat individu.

Pendekatan ini menyarankan beberapa syarat yang harus dimiliki pemimpin

yaitu, kekuatan fisik dan susunan syaraf, penghayatan terhadap arah dan tujuan,
antusiasme, keramah-tamahan, integritas, keahlian teknis, kemempuan mengambil
keputusan, intelegensi, keterampilan memimpin dan kepercayaan (Tead, 1963).

2. Pendekatan Perilaku

Pendekatan ini memfokuskan dan mengidentifikasi perilaku yang khas dari

pemimpin dalam kegiatannyamempengaruhi orang lain. Pendekatan perilaku
kepemimpinan banyak membahas keefektifan gaya kepemimpinan yang dijalankan
oleh pemimpin. Ada beberapa studi kepemimpinan yang menggunakan pendekatan
ini.

a. Studi Kepemimpinan Universitas OHIO

Ide penelitian mengenai kepemimpinan dimulai 1945 oleh Biro Urusan dan
Penelitian Ohio State University. Penelitian ini memperoleh gambaran mengenai
dua dimensi utama dari perilaku pemimpin yang dikenal sebagai pembuatan
inisiatif (initiating structure) dan perhatian (consideration). Pembuatan inisiatif
menggambarkan bagaiman seseorang pemimpin memberi batasan dan struktur
terhadap peranannya dan peran bawahannya untuk mencapai tujuan. Adapun
konsiderasi menggambarkan derajat dan corak hubungan pemimpin dengan
bawahannya yang ditandai saling percaya, menghargai, dan menghormati dengan
bawahannya.

b. Studi Kepemimpinan Universitas Michigan

Studi ini mengidentifikasikan dua konsep yang disebut orientasi bawahan

dan produksi. Pemimpin yang menekankan pada orientasi bawahan sangat

18
memperhatiakn bawahan, mereka merasa bahwa setiap karyawan itu penting, dan
menerima karyawan sebagai pribadi. Sementara pemimpin yang menekankan pada
orientasi produksi, sangat memperhatikan produksi dan aspek-aspek teknik kerja,
bawahan dianggap sebagai alat untuk mencapai tujuan organisasi.

c. Jaringan Managemen

Dalam pendekatan ini, manajer berhubungan dengan dua hal. Yakni

perhatian pada produksi di satu pihak dan perhatian pada orang-orang di pihak lain.
Perhatian pada produksi atau tugas adalah sikap pemimpin yang menekankan mutu
keputusan, prosedur, mutu pelayanan staf, efisiensi kerja, dan jumlah pengeluaran.
Perhatian pada orang-orang adalah sikap pemimpin yang meperhatikan keterlibatan
anak buah dalam rangka pencapaian tujuan.

d. Sistem Kepemimpinan Likert

Likert mengembangkan teori kepemimpinan menjadi dua dimensi, yaitu

orientasi tugas dan individu. Likert berhasil merancang empat sistem
kepemimpinan yaitu:

1) Sistem 1; dalam sistem ini pemimpin sangat otokratis, mempunyai

sedikit kepercayaan kepada bawahannya, suka mengeksploitasi bawahan, dan
bersikap paternalistik. Cara pemimpin ini dalam memotivasi bawahanya dengan
memberi ketakutan dan hukuman-hukuman, kadang-kadang memberikan
penghargaan secara kebetulan. Pemimpin dalam sistem ini, hanya mau
memperhatikan komunikasi yang turun ke bawah, dan hanya membetasi proses
pengambilan keputusan di tingkat atas saja.

2) Sistem 2; dalam sistem ini pemimpin dinamakan otokratis yang baik

hati (Benevolent authoritative). Pemimpin mempunyai kepercayaan terselubung,
percaya pada bawahan, mau memotivasi dengan hadiah-hadiah dan ketakutan
berikut hukuman-hukuman, memperbolehkan adanya komunikasi ke atas,
mendengarkan pendapat, ide-ide dari bawahan, serta memperbolehkan adanya
delegasi wewenang dalam proses keputusan. Dalam sistem ini bawahan merasa
tidak bebas untuk membicarakan sesuatu yang bertalian dengan tugas pekerjaan
dengan atasan.

3) Sistem3; dalam sistem ini gaya kepemimpinan lebih dikenal dengan

sebutan manajer konsultatif. Pemimpin mempunyai sedikit kepercayaan pada
bawahan. Pemimpin menetapkan dua pola hubungan komunikasi, yakni ke atas dan
ke bawah. Dalam hal ini, dia membuat keputusan dan kebijakan yang luas pada
tingkat atas, tetapi keputusan yang mengkhususkan pada tingkat bawah. Dalam
sistem ini, bawahan merasa sedikit bebas untuk membicarakan sesuatu yang
bertalian dengan pekerjaan bersama atasannya.

19
 4) Sistem 4; dinamakan pemimpin yang begaya kelompok partisipatif
(partisipative group). Dalam hai ini, manajer mempunyai kepercayaan yang
sempurna terhadap bawahannya. Dalam setiap persoalam, selalu mengandalkan
bawahan untuk mendapatkan ide dan pendapat, serta mengunakannya secara
konstruktif. Meberikan penghargaan yang bersifat ekonomis berdasarkan
partisipasi kelompok dan keterlibatannya pada setiap urusan. Bawahan secara
mutlak mendapatkan kebebasan untuk membicarakan sesuatu yang bertalian
dengan pekerjaan bersama atasannya.

3. Pendekatan Situasional

Pendekatan ini menitikberatkan pada berbagai gaya kepemimpinan yang

paling efektif diterapkan dalam situasi tertentu. Ada beberapa studi kepemimpinan
yang menggunakan pendekatan ini.

a. Teori Kepemimpinan Kontingensi

Teori ini ini kembangkan oleh Fiedler and Chemers tahun 1950.
Menurutnya seseorang menjadi pemimpin bukan saja karena faktor kepribadian
yang dimiliki, tetapi juga karena berbagai faktor situasi yang saling berhubungan
antara pemimpin dengan situasi. Keberhasilan pemimpin bergantung baik pada diri
pemimpin maupun pada keadaan organisasi. Menurut Fiedler ada tiga dimensi
(faktor) dalam situasi yang mempengaruhi gaya kepemimpinan.

1) Hubungan antara pemimpin dengan bawahan

Hubungan ini sangat penting bagi pemimpin, karena hal ini menentukan
bagaimana pemimpin diterima oleh anak buah.

2) Struktur tugas

Dimensi ini berhubungan dengan seberapa jauh tugas merupakan pekerjaan

rutin atau tidak.

3) Kekuasaan yang berasal dari organisasi

Dimensi ini menunjukan sampai sejauh man pemimpin mendapat kepatuhan

anak buahnya dengan menggunakan kekuasaan yang bersumber dari organisasi.

Berdasarkan tiga dimensi tesebut, Fiedler menentukan dua jenis gaya

kepemimpinan dan dua tingkat yang menyenangkan. Pertama, gaya kepemimpinan
yang mengutamakan tugas, yaitu ketika pemimpin merasa puas jika tugas bisa
dilaksanakan. Kedua, gaya kepemimpinan yang mengutamakan pada hubungan
kemanusiaan.

b. Teori Kepemimpinan Tiga Dimensi

20
 Teori ini dikemukakan oleh Reddin, seorang guru besar Universitas New
Brunswick, Canada. Menurutnya ada tiga dimensi yang dapat dipakai untuk
menentukan gaya kepemimpinan, yaitu perhatian pada produksi atau tugas,
perhatian pada orang, dan dimensi efektivitas. Gaya kepemimpinan Reddin sama
dengan jaringan manajemen, memiliki empat gaya dasar kepemimpinan,
yaitu integrated, related, separated, dan dedicated. Gaya kepemimpinan tersebut
selanjutnya dikelompokan ke dalam gaya efektif dan tidak efektif sebagai berikut.

1) Gaya Efektif

a) Executif; gaya ini menunjukkan adanya perhatian baik kepada tugas

maupun kepada hubungan kerja dalam kelompok. Pemimpin berusaha memotivasi
anggota dan menetapkan standar kerja yang tinggi serta mau mengerti perbedaan
individu, dan menempatkan individu sebagai manusia.

b) Developer; gaya ini memberikan perhatian yang cukup tinggi

terhadap hubungan kerja dalam kelompok dan perhatian minimum terhadap tugas
pekerjaan. Pemimpin sangat memperhatikan pengembangan individu.

c) Benevolent Authocrat; gaya ini memberikan perhatian yang tinggi

terhadap tugas dan rendah dalam hubungan kerja. Pemimpin mengetahui secara
tepet apa yang ia inginkan dan bagaimna memperoleh yang diinginkan tersebut
tanpa menyebabkan ketidakseganan di pihak lain.

d) Birokrat; gaya ini memberikan perhatian yang rendah terhadap tugas

maupun terhadap hubungan. Pemimpin menerima setiap peraturan dan berusaha
memeliharanya dan melaksanakannya.

2) Gaya yang tidak Efektif

a) Compromiser; gaya ini memberi perhatian yang tinggi pada tugas

maupun pada hubungan kerja. Pemimpin hanya membuat keputusan yang tidak
efektif dan sering menemui habatan dan masalah.

b) Missionary; gaya ini memberi perhatian yang tinggi pada hubungan

kerja dan rendah pada tugas. Pemimpin hanya tertarik pada keharmonisan dan tidak
bersedia mengontrol hubungan meskipun tujuan tidak tercapai.

c) Autocrat; gaya ini memberi perhatian yang tinggi pada tugas dan
rendah pada hubungan. Pemimpin menetapkan kebijakan dan keputusan sendiri.

d) Deserter; gaya ini memberi erhatianyang rendah pada tugas dan

hubungan kerja. Pemimpin hanya mau memberikan dukungan, struktur yang jelas,
dan tanggung jawab hanya pada waktu yang dibutuhkan.

c. Teori Kepemimpinan Situasional

21
 Teori ini merupakan pengembangan dari model kepemimpinan tiga
dimensi, yang didasarkan pada hubungan antara tiga faktor, yaitu perilaku tugas
(Task behavior), perilaku hubungan (Relationship behavior), dan kematangan
(Maturity). Dari ketiga faktor tersebut, tingkat kematangan anak buah merupakan
faktor yang dominan. Karena itu, tekanan utama dari teori ini terletak pada perilaku
pemimpin dalam hubungannya dengan anak buah. Menurut teori ini gaya
kepemimpinan akan efektif jika disesuaikan dengan tingkat kematangan anak buah.
Makin matang anak buah, pemimpin harus mengurangi perilaku tugas dan
menambah perilaku hubungan.

Gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan dalam keempat tingkat

kematangan anak buah dan kombiasi yang tepat antara perilaku tugas dan perilaku
hubungan adalah sebagai berikut.

1) Gaya Mendikte (telling)

Gaya ini diterapkan jika anak buah dalam tingkat kematangan rendah dan
memerlukan petunjuk serta pengawasan yang jelas. Pemimpin dituntut untuk
mengatakan apa, bagaiman, kapan, dan dimana tugas dilakukan.

2) Gaya Menjual (selling)

Gaya ini diterapkan apabila kondisi anak buah dalam taraf rendah sampai
moderat. Mereka telah memiliki kemauan untuk melakukan tugas, tetapi belum
didukung oleh kemempuan yang memadai, sehingga pemimpin selalu memberikan
petunjuk yang banyak.

3) Gaya Melibatkan Diri (participating)

Diterapkan apabila tingkat kematangan anak buah berada pada taraf

kematangan moderat sampai tinggi. Mereka mempunyai kemampuan, tetapi kurang
mempunyai kemauan kerja dan kepercayan diri. Dalam gaya ini pemimpin dan anak
buah bersama-sama berperan didalam proses pengambilan keputusan.

4) Gaya Mendelegasikan (delegating)

Gaya ini diterapkan jika kemampuan dan kemeuan anak buah telah tinggi.
Gaya ini disebut mendelegasikan karena anak buah dibiarkan melaksanakan
kegiatan sendiri, melalui pengawasan umum.

C. Manajemen Kepemimpinan

Kepemimpinan lebih diarahkan kepada kelompok-kelompok kerja yang

memiliki tugas atau fungsi masing-masing, tidak memfokus kepada individu. Hal
ini akan berakibat tumbuh berkembangnya kerjasama dalam kelompok-kelompok.
Motivasi individu akan menjadi tugas semua orang dalam kelompok, jadi kelompok

22
kerja menjadi sumber motivasi bagi setiap ang-gota dalam kelompok. Karena
pimpinan selalu menilai kinerja kelompok, bukan individu, maka ma-sing-masing
kelompok akan berusaha memacu kerjasama yang sebaik-baiknya, kalau perlu
dengan menarik-narik teman sekelompoknya yang kurang benar kerjanya.
Kepemimpinan Manajemen tidak selalu membuat keputusan sendiri dalam
segala hal, tetapi hanya melakukannya dalam hal-hal yang akan lebih baik kalau dia
yang memutuskannya. Sisanya diserahkan wewenangnya kepada ke-lompok-
kelompok yang ada di bawah pengawasannya. Hal ini dilakukan terutama untuk
hal-hal yang menyangkut cara melaksanakan pekerjaan secara teknis. Orang-orang
yang ada dalam kelompok-kelompok kerja yang sudah mendapatkan pelatihan dan
sehari-hari melakukan pekerjaan itulah yang lebih tahu bagaimana melakukan
pekerjaan dan karenanya menjadi lebih kompeten untuk membuat keputusan dari
pada sang pimpinan.
Setiap upaya meningkatkan mutu kinerja, apakah itu dalam mengha-silkan
barang atau menghasilkan jasa, pada dasarnya selalu diperlukan adanya perubahan
cara kerja. Jadi kalu diinginkan adanya mutu yang lebih baik jangan takut
menghadapi perubahan, se-bab tanpa perubahan tidak akan terjadi peningkatan
mutu kinerja. Perubahan bisa diciptakan oleh pemimpin, tetapi tidak perlu harus
selalu berasal dari pimpinan, sebab kemampuan pemim-pinpun terbatas. Oleh
karena itu pemimpin justru perlu merangsang timbulnya kreativitas di ka-langan
orang-orang yang dipimpinnya guna menciptakan hal-hal baru yang sekiranya akan
menghasilkan kinerja yang lebih bermutu. Seorang pemimpin tidak selayaknya
memaksakan ide-ide lama yang sudah terbukti tidak dapat menghasilkan mutu
kinerja seperti yang diharap-kan. Setiap ide baru yang dimaksudkan untuk
menghasilkan sesuatu yang lebih bermutu dari manapun asalnya patut disambut
baik. Orang-orang dalam organisasi harus dibuat tidak takut untuk berkreasi, dan
orang yang terbukti menghasilkan ide yang bagus harus diberi pengakuan dan
penghargaan.
Seorang pimpinan Manajemen selalu mendambakan pembaharuan, sebab dia
tahu bahwa hanya dengan pembaharuan akan dapat dihasilkan mutu yang lebih
baik. Oleh karena itu dia harus selalu mendorong semua orang dalam organisasinya
untuk berani melakukan inovasi-inovasi, baik itu menyangkut cara kerja maupun
barang dan jasa yang dihasilkan. Tentu semua itu dilakukan melalui proses uji coba
dan evaluasi secara ketat sebelum diadopsi secara luas dalam organisasi. Sebaliknya
seo-rang pimpinan tidak sepatutnya mempertahankan kebiasaan-kebiasaan kerja
lama yang sudah terbukti tidak menghasilkan mutu seperti yang diharapkan olah
organisasi maupun oleh para pe-langgannya.
Manajemen selalu mengupayakan adanya kerjasama dalam tim, kelompok,
atau dalam unit-unit organisasi. Program-program mulai dari tahap peren-canaan
sampai ke pelaksanaan dan evaluasinya dilaksanakan melalui kerjasama.Pemimpin

23
Manajemen selalu bertindak proaktif yang bersifat preventif dan an-tisipatif.
Pemimpin Manajemen tidak hanya bertindak reaktif yang mulai mengambil
tindakan bila su-dah terjadi masalah. Pimpinan yang proaktif selalu bertindak untuk
mencegah munculnya masa-lah dan kesulitan di masa yang akan datang. Setiap
rencana tindakan sudah difikirkan akibat dan konsekuensi yang bakal muncul, dan
kemudian difikirkan bagaimana cara untuk mengeliminasi hal-hal yang bersifat
negatif atau sekurang berusaha meminimalkannya. Dengan demikian ke-hidupan
organisasi selalu dalam pengendalian pimpinan dalam arti semua sudah dapat diper-
hitungkan sebelumnya, dan bukannya memungkinkan munculnya masalah-masalah
secara me-ngejutkan dan menimbulkan kepanikan dalam organisasi. Tindakan yang
reaktif biasanya sudah terlambat atau setidaknya sudah sempat menimbulkan
kerugian atau akibat negatif lainnya.
Sudah dikatakan sebelumnya bahwa orang adalah sumberdaya yang paling
utama dan paling berharga dalam setiap organisasi. Oleh karena itu SDM harus
selalu mendapat perhatian yang besar dari pimpinan Manajemen dalam arti selalu
diupa-yakan untuk lebih diberdayakan agar kemampuan-kemampuannya selalu
meningkat dari waktu ke waktu.
Dengan kemampuan yang meningkat itulah SDM itu dapat diharapkan untuk
mening-katkan mutu kinerjanya. Program-program pelatihan, pendidikan dan lain-
lain kegiatan yang bersifat memberdayakan SDM harus dilembagakan dalam arti
selalu direncanakan dan dilaksa-nakan bagi setiap orang secara bergiliran sesuai
keperluan dan situasi
Bila berbicara tentang mutu tentu akan terlintas adanya mutu yang tinggi dan
mutu yang rendah. Bila dikatakan bahwa kinerja suatu organisasi itu tinggi tentu
karena dibandingkan dengan mutu organisasi lain yang kenyataannya lebih rendah.
Artinya mutu tentang segala sesuatu itu sifatnya relatif, bukan absolut. Setidaknya
begitulah pengertian mutu menurut Manajemen. Pimpinan dalam Manajemen
dianjurkan melakukan pem-bandingan dengan organisasi lain, membandingkan
mutu organisasinya dengan mutu organisasi lain yang sejenis. Kegiatan ini disebut
benchmarking.
Pimpinan Manajemen selalu berusaha menya-mai mutu kinerja organisasi
lain dan kalau bisa bahkan berusaha melampaui mutu organisasi lain. Bila pimpinan
berbicara tentang mutu organisasi lain dan kemudian ingin menyamai atau melebihi
mutu organisasi lain itu, berarti pmpinan itu berbicara tentang persaingan. Setiap
organisasi berusaha mendapatkan pelanggan yang lebih banyak dan yang berciri
lebih baik. Usaha ini hanya akan berhasil kalau organisasi itu mampu berkinerja
yang mutunya lebih tinggi dari organisasi lain. Ini persaingan. Manajemen
dikembangkan untuk memenangkan persaingan. Oleh karena itu pimpinan
Manajemen selalu harus menyadari adanya persaingan dan berbicara tentang itu
dengan orang-orang dalam organisasinya.

24
 Karakter suatu organisasi tercermin dari pola sikap dan perilaku orang-
orangnya. Sikap dan perilaku organsasi yang cenderung menim-bulkan rasa senang
dan puas pada fihak pelanggan-pelanggannya perlu dibina oleh pimpinan.
Demikian pula budaya organisasi yang menjunjung tinggi nilai-nilai tertentu yang
relevan dengan mutu yang diinginkan oleh organisasi itu juga perlu dibina.
Misalnya dalam lembaga pendidikan perlu dikembangkan budaya yang menjunjung
tinggi nilai-nilai belajar, kejujuran, kepelayanan, dan sebagainya.
Nilai-nilai yang merupakan bagian dari budaya organisasi itu harus menjadi
pedoman dalam bersikap dan berperilaku dalam organisasi. Namun demikian ka-
rakter dan budaya organisasi itu hanya akan tumbuh dan berkembang bila iklim
organisasi itu menunjang. Olah karena itu pimpinan juga harus selalu membina
iklim organisasinya agar kon-dusif bagi tumbuh dan berkembangnya karakter dan
budaya organisasi tadi. Misalnya dengan menciptakan dan melaksanakan sistem
penghargaan yang mendorong orang untuk bekerja dan berprestasi lebih baik. Atau
pimpinan yang selalu berusaha berperilaku sedemikian rupa hingga dapat menjadi
model yang selalu dicontoh oleh orang-orang lain.
Pemimpin Manajemen tidak berusaha memusatkan kepemimpinan pada
dirinya, tetapi akan menyebarkan kepemimpinan itu pada orang-orang lain, dan
hanya me-nyisakan pada dirinya yang memang harus dipegang oleh seorang
pimpinan. Kepemimpinan yang dimaksudkan adalah pengambilan keputusan dan
pengaruh pada orang lain. Pengambilan tentang kebijaksanaan organisasi tetap
ditangan pimpinan-atas, dan lainnya yang bersifat operasional atau bersifat teknis
disebarkan kepada orang-orang lain sesuai dengan kedudukan dan tugasnya. Dalam
banyak hal bahkan pengambilan keputusan itu diserahkan kepada tim atau
kelompok kerja tertentu.
Dengan demikian ketergantungan organisasi pada pimpinan akan sangat
kecil, tetapi sebagian besar dari orang-orang dalam organisasi itu memiliki
kemandirian yang tinggi. Kondisi semacam ini tentu saja akan tercapai melalui
penerapan Manajemen yang baik dan benar, dan setelah melalui proses pembinaan
yang panjang. Makin banyak dari kesepuluh ciri itu yang diterapkan oleh pimpinan
Manajemen semakin baiklah mutu kepemimpinannya, dalam arti makin baiklah
suasana kerja yang kondusif untuk terciptanya mutu, dan makin kuatlah dorongan
yang diberikan kepada orang-orang dalam orga- nisasinya untuk meningkatkan
mutu kinerjanya. Kesepuluh hal tersebut perlu dihayati dan di-praktekkan oleh
semua pimpinan , dari yang tertinggi sampai yang terrendah, sehingga akhirnya
akan menjelma menjadi pola tindak yang normatif dari semua unsur pimpinan.

25
 BAB III

PENUTUP

a. Kesimpulan

Perencanaan merupakan tahapan paling penting dari suatu fungsi manajemen,

terutama dalam menghadapi lingkungan eksternal yang berubah dinamis. Dalam era
globalisasi ini, perencanaan harus lebih mengandalkan prosedur yang rasional dan
sistematis, bukan hanya dengan firasat (dugaan).
Dalam perencanaan terdiri dari macam-macam perencanaan, yaitu perencanaan
organisasi dan perencanaan kontijensi. Perencanaan organisasi terbagi menjadi 3 yaitu
perencanaan strategis, taktis dan operasional. Adapun kerangka waktu dalam
perencanaan organisasi yaitu sebagai berikut : rencana jangka panjang, jangkah
menengah, dan jangka pendek.
Suatu perencanaan juga terdapat berbagai hambatan dalam penetapan tujuan.
Hambatan tersebut antara lain tujuan yang tidak tepat, sistem penghargaan yang tidak
tepat, penolakan terhadap perubahan dan keterbatasan.
Perencanaan sangat dikaitkan dengan pengambilan keputusan. Pengambilan
keputusan tidaklah mudah dibutuhkan berbagai alasan-alasan yang bisa menentukan
keputusan tersebut. Dalam merencanakan suatu keputusan semua harus berorientasi
kearah yang bisa menguntungkan satu sama lain dan harus melihat kekurangan-
kekurangan yang akan putuskan.
Kepemimpinan adalah kegiatan mempengaruhi perilaku orang-orang lain agar
mau bekerjasama untuk mencapai tujuan tertentu.
Pemimpin Manajemen selalu bertindak proaktif yang bersifat preventif dan an-
tisipatif. Pemimpin Manajemen tidak hanya bertindak reaktif yang mulai mengambil
tindakan bila su-dah terjadi masalah. Pimpinan yang proaktif selalu bertindak untuk
mencegah munculnya masa-lah dan kesulitan di masa yang akan datang.
Untuk menerapkan Manajemen dalam suatu organisasi diperlukan adanya
kepemimpinan yang ciri-cirinya berbeda dengan kepemimpinan yang tidak untuk meraih
mutu. Manajemen diterapkan dalam organisasi yang melihat tugas organisasinya tidak
sekedar melaksanakan tugas rutin, yang sama saja dari hari ke hari berikutnya.

b. Saran

Sistem perencanaan dan kepemimpinan merupakan sistem yang sangat penting

bagi proses manajemen suatu perusahaan/organisasi/akademik, dll. Sehingga

makalah ini membutuhkan kritik dan saran terkait penjelasan tentang sistem

26
perencanaan dan kepemimpinan di dalamnya. Untuk ke depannya referensi yang

digunakan untuk lebih baik lagi.

27
 DAFTAR PUSTAKA

Aedi, N. (2015). Dasar-dasar manajemen pendidikan. Yogyakarta: Gosyen

Kurniadin, D. & Maschali, I. (2016). Manajemen pendidikan: konsep & prinsip

pengelolaan pendidikan. Yogyakarta: Ar-Ruzz Media

Uno, H. B. (2011). Perencanaan Pembelajaran. Jakarta: PT. Bumi Aksara

Mulyasa, Enco. 2002. Manajemen Berbasis Sekolah. Bandung: PT Remaja

Rosdakarya

Suanto, Priansa 2014. Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi

Publik dan Bisnis. Bandung. Alfabeta

Thoha, Mifah 2006. Kepemimpinan Dalam Manajemen. Edisi ke-1 Jilid ke-11
Jakarta. Grafindo Persada

Gery,Yulk. 1994. Kepemimpinan Dalam Organisasi. Jakarta. Victory Jaya Abadi

Kartono, Kartini. 2016. Pimpin Dan Kepemimpinan. Raja Grafindo Persada.

28