FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

1.1. ORIGEN Y DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Una de las funciones básicas de cualquier organización es la administración del
factor humano ya que las personas son el activo más valioso de las empresas.
De nada sirven enormes inversiones y tecnología, en recursos materiales y
financieros, si el personal no es capaz de optimizarlos. La Administración de
Capital Humano, también ha sido denominada como Administración de Recursos
Humanos, Administración de Personal o de Factor Humano.
CONCEPTO.
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) define
el capital humano como:
Los conocimientos, habilidades, competencia y atributos incorporados en los
individuos y que facilitan la creación de bienestar personal, social y económico.
El capital humano es solo uno de los factores que determinan el crecimiento
económico.
Es el valor de las habilidades, capacidades, experiencias y conocimientos de las
personas que integran una organización. Está integrado por personas que
proporcionan a la organización talento, trabajo, creatividad y esfuerzo para la
realización de sus objetivos. Las personas son el corazón de la organización, ya
que le dan vida, y la Administración de Capital Humano proporciona las
herramientas necesarias para su formación, integración y desarrollo.
Es de gran importancia, y alguno de sus beneficios son:
 Incrementa la eficiencia, la eficacia y la calidad.
 Incide en la optimización de los recursos tecnológicos, materiales, y
financieros.
 Promueve un clima organizacional adecuado.
 Mejora la calidad de vida de los integrantes de la organización.
 Incrementa la motivación y consecuentemente la productividad y calidad.
Es una expresión genérica que se utiliza para describir el valor del conocimiento,
habilidades y capacidades que pueden no aparecer en la hoja de balance de la
compañía, poseen un impacto tremendo en el desempeño de la empresa.
Es intangible y evasivo, por lo que no es posible administrarle de la forma en que
las organizaciones administran puestos, productos y tecnologías.
Si individuos valiosos abandonan la compañía, se llevan consigo su Capital
Humano y así se pierde cualquier inversión hecha por la compañía en
capacitarlos y desarrollarlos.
Una idea de este concepto es la de que cada persona es un capitalista, pues
todos los individuos poseen los elementos descritos e invierten en ellos. No se
restringe al de una organización, si no se extiende para abarcar también a los
países.
Se entiende como todos aquellos factores poseídos por los individuos cuyo
ejercicio facilita la obtención de la Misión individual y social a fin de incrementar
la calidad de vida generada.
Comprende las siguientes facetas:
 Capital Intelectual: Se integran todos los conocimientos y habilidades de
las personas, así como la creatividad y habilidad para resolver problemas.
 Capital Social: Se refiere a la cohesión e integración entre las personas
así como a la capacidad para trabajar en equipo hacia misiones comunes.
 Capital Afectivo: Todos los aspectos de apego o inclinación de los
individuos, los grupos, los equipos humanos y la organización.
 Capital de Salud: Se refiere no solo a la ausencia de patologías y
accidentes, sino fundamentalmente al desarrollo integral (Físico,
Psicológico y Social) de las personas, los equipos de trabajo, las
organizaciones y los países.
Requiere de una estructura organizacional adecuada y una cultura democrática
e impulsora. Ese capital vale más en la medida que tenga la influencia en las
acciones y destinos de la organización.
 Autoridad: Conferir poder a las personas para que puedan tomar
decisiones independientes sobre acciones y recursos. Esto es dar
autonomía (Empowerment).
 Información: Fomentar el acceso a la información, difundirla, hacerla útil y
productiva, para facilitar la toma de decisiones y encontrar caminos
nuevos y diferentes.
 Recompensas: proporcionar incentivos que promuevan los objetivos
organizacionales. Funciona como un refuerzo positivo y como un
indicador del comportamiento que la organización espera de sus
participantes.
 Competencias: ayuda a las personas a desarrollar sus habilidades para
utilizar de manera amplía la información y así ejercer autonomía.
EVOLUCIÓN.
Primeros Desarrollos en el Campo.
Algunos de los primeros desarrollos que se relacionan directamente con la
administración de personal contemporánea se presentaron durante el periodo de
la Edad Media. Fue en aquella época que las relaciones contemporáneas del
personal comenzaron a emerger. El crecimiento de pueblos y ciudades proveía
una nueva demanda para productos y servicios, así como de empleo para
quienes deseaban escapar de su condición de siervos en el sistema feudal. Los
artesanos especializados se unieron para formar gremios, los cuales
establecieron controles y reglamentos con relación a sus respectivos oficios.
Estos gremios fueron precursores de las asociaciones patronales de la
actualidad y ayudaron a proporcionar normas de artesanía y la fundación del
entrenamiento de aprendices, que en la actualidad todavía requieren los
individuos que buscan ingresar a un oficio.
Como eran limitadas las oportunidades para establecer sus propios talleres,
muchos de ellos se vieron obligados a continuar oportunidades de los jornaleros
para establecer sus propios talleres, muchos de ellos se vieron obligados a
continuar trabajando para otros maestros artesanos y, como resultado,
principiaron a formar gremios, que se asemejaban a los sindicatos industriales
de actualidad.
Hasta la Revolución Industrial, la mayoría de los productos eran manufacturados
en pequeños talleres o en el hogar del artesano mediante métodos de producción
caseros. La Revolución Industrial estimuló el crecimiento de fábricas, como
resultado de la disponibilidad de capital, como del trabajo libre, del equipo movido
por energía de las técnicas de producción mejoradas, así como de la creciente
demanda de artículos fabricados.
En esta forma, el sistema de fábricas permitió que los artículos fueran producidos
a un precio más bajo que lo que había sido posible en los hogares y en los
talleres pequeños. Sin embargo, el sistema, con su especialización del trabajo,
originó nuevos problemas en el área de las relaciones humanas, por medio de la
creación de muchos trabajos no especializados y repetitivos, en los cuales el
trabajo tendía a ser monótono y poco interesante, así como insalubre y peligroso.
Los Adelantos en E.U. y Norteamérica.
a) Mejoramiento de las condiciones de trabajo: Mejoramiento de las condiciones
de trabajo. Antes de la mitad del siglo pasado los trabajadores contaban con una
muy pequeña protección legal. No existían leyes que garantizaran sus derechos
de negociación particular o colectiva. En 1842, los intentos de los empleados
para organizarse y para negociar colectivamente con los patrones, fueron
considerados, bajo las leyes comunes existentes, un acto criminal de
conspiración.
La extensión gradual de los privilegios de voto y la educación libre de todos los
ciudadanos ayudaron a los trabajadores a adquirir más poder político. Por medio
de su habilidad para buscar el apoyo público para su causa, los trabajadores
estuvieron gradualmente en posibilidad de obtener que fuesen aprobadas ciertas
legislaciones que les ofrecían algún grado de protección.
Las leyes estatales que reglamentan las horas de trabajo para las mujeres y los
menores se encontraron entre las primeras formas de legislación laboral que
fueron aprobadas. Conforme pasó el tiempo, la legislación protectora se extendió
a cubrir las horas de trabajo para el personal masculino las condiciones de
trabajo que afectaban la salud y la seguridad de los empleados y los pagos de
compensación por daños sufridos en virtud de accidentes industriales.
La legislación, conjuntamente con los progresos en la negociación colectiva de
los trabajadores, eventualmente les ayudó a obtener una mejoría considerable
en las condiciones de empleo.
b) Desarrollo de la Empresa en gran escala: Desarrollo de la Empresa en gran
escala. No fue sino hasta la introducción de los métodos de producción en masa
cuando se obtuvieron las ventajas completas de los desarrollos que la
Revolución Industrial ayudó a originar. La producción en masa se hizo posible
por medio de la manufactura y el montaje de partes estandarizadas y mediante
el desarrollo de la forma de sociedad empresarial en la cual el propietario
particular fue sustituido por varios accionistas.
Así pues, en lugar de tomar una participación activa en la administración de la
empresa, esta función fue delegada por los accionistas a un nuevo y creciente
número de administradores profesionales.
El desarrollo de las operaciones de manufactura en gran escala, también fue
posible por medio del desarrollo de mejores técnicas de producción así como de
equipo y maquinaria que ahorró mano de obra. Aunque estos desarrollos
incrementaron la productividad del trabajador, también aumentaron los gastos
indirectos de fabricación y los salarios. Como resultado de esta situación, se ha
dedicado más atención al problema de utilizar eficientemente el equipo de
producción, las instalaciones y la fuerza de trabajo.
Además de volverse más mecanizados, muchos puestos fueron simplificados
hasta el punto de que el mismo ciclo de trabajo era repetido por un trabajador
cientos de veces al día. Este tipo de operaciones repetitivas, sin embargo,
permitieron que cualquier ahorro de tiempo resultante de un esfuerzo
incrementado del trabajador o de métodos de trabajo mejorados, se multiplicara
rápidamente.
c) El movimiento de la administración científica: Para principios de este siglo, la
elevación de los costos indirectos y de mano de obra había obligado a la gerencia
a dedicar más esfuerzo para lograr una mayor eficiencia en la producción
mediante el mejoramiento de los métodos de trabajo y la creación de normas por
medio de las cuales pudiera juzgarse la eficiencia del empleado.
Taylor estaba convencido de que el trabajo podía ser analizado y estudiado
sistemáticamente utilizando el mismo método científico seguido por los
investigadores en los laboratorios. Según sus palabras, la administración
científica consistía en "sustituir los viejos criterios u opiniones individuales por la
investigación científica y los conocimientos precisos, ya fuera respecto del patrón
o al trabajador, en todos los asuntos relacionados con el trabajo hecho en el
establecimiento”.
CONCEPTOS BÁSICOS Y CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA
 Gestión
La gestión es el órgano específico de la sociedad a cargo de hacer los recursos
productivos, con responsabilidad por un organizado avance económico.
 Estrategia
Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo
plazo. Las estrategias son acciones potenciales que requieren de decisiones por
parte de los altos directivos y de grandes cantidades de recursos.
 Gestión Estratégica
La razón de ser de la organización, que algunas formalizan en la misión, su visión
empresarial y los valores que quieren que guíen su actuación teniendo en cuenta
que la Gestión estratégica, se divide en tres grandes partes: análisis estratégico,
formulación y la implantación de la estrategia.
La gestión estratégica en la empresa.
El modelo de gestión estratégica que parte de una consideración general: la
razón de ser de la organización, que algunas formalizan en la misión, su visión
empresarial y los valores que quieren que guíen su actuación.
La Gestión estratégica, se divide en tres grandes partes: análisis estratégico,
formulación y la implantación de la estrategia.
El análisis estratégico: A este le corresponde comprender la posición estratégica
de la organización con relación a la evolución de su entorno y a sus capacidades
y expectativas internas.
La formulación de las estratégicas: Esta parte de la gestión estratégica tiene
como finalidad ayudar a la elección de una estrategia. Para realizar esta decisión
se proponen tres pasos:
 la generación de opciones estratégicas,
 la evaluación de las opciones estratégicas y
 la selección de la estrategia.
La implementación de la estrategia: El análisis y las decisiones forman parte de
la formulación de la estrategia, pero tienen poco valor para la organización sin la
implementación, si todo este proyecto no se lleva a la práctica. La
implementación es una parte fundamental en la gestión estratégica y en la
generación de cambios reales en las organizaciones. Para implementar la
estrategia será necesario:
 planificar la distribución de los recursos,
 adecuar la estructura organizativa y
 gestionar correctamente el proceso de cambio estratégico.
La evaluación de la estrategia es la etapa final, los gerentes necesitan saber de
inmediato que ciertas estrategias no están funcionando bien, y la evaluación de
la estrategia es el principal medio para obtener esta información. Todas las
estrategias son susceptibles a futuras modificaciones, ya que los factores tanto
externos como internos cambian de manera constante. Tres actividades
fundamentales de la evaluación de la estrategia son:
 Revisar los factores externos e internos que son base la base de las
estrategias actuales.
 Medir el desempeño
 Realizar acciones correctivas.
La evaluación de la estrategia es tan necesaria porque ¡El éxito de hoy no
garantiza el éxito del mañana! El éxito siempre genera problemas nuevos y
diferentes; las organizaciones que se muestran indulgentes consigo mismas se
condenan a desaparecer.
 El Plan Táctico: El plan táctico describe las tácticas que la organización
planea utilizar para conseguir las ambiciones descritas en el plan
estratégico. Es un documento a corto plazo (p.e. con un ámbito de menos
de un año), debajo nivel que descompone las amplias declaraciones de
misión en trozos más pequeños y ejecutables. Si el plan estratégico es
una respuesta al ¿Qué?, el plan táctico responde al ¿Cómo?
 El Plan Operativo: El plan operativo describe el día a día de conducir la
empresa. El plan operativo traza una hoja de ruta para lograr los objetivos
tácticos dentro de un plazo realista. Este plan es muy detallado y hace
énfasis en los objetivos a corto plazo. “Incrementar las ventas a 150
unidades/día”, o “contratar 50 nuevos trabajadores”, son ambos ejemplos
de objetivos de planes operativos. La estrategia competitiva: Tiene como
propósito definir qué acciones se deben emprender para obtener mejores
resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa.
 Dirección: es la acción y efecto de dirigir (llevar algo hacia un término o
lugar, guiar, encaminar las operaciones a un fin, regir, dar reglas,
aconsejar u orientar).El concepto tiene su origen en el vocablo latino
directio.
 Factores claves: Son aquellos acontecimientos, hechos o
fenómenos, tanto en lo económico, político social, cultural, o cualquier
otra perspectiva del entorno, que afectan o favorecen el cumplimiento de
la misión y sobre los que la organización no tiene jurisdicción
directamente, tienen una incidencia en la posterior evolución del
entorno porque aunque no se pueda ejercer una acción directa sobre su
impacto, sí podemos tomarlo en cuenta, sobre todo cuando tenemos
la capacidad de anticiparnos a su ocurrencia. Debemos centrar la
atención en ellos en el presente y a mediano plazo, evaluando
prospectivamente su posible evolución. Profundizaremos más en ello
cuando nos refiramos al ejercicio de escenarios.
 Análisis interno: Hablar de análisis interno es describir el estudio que se
realiza a una organización en su estructura interna, conocer cuales su
 realidad en torno a la situación de un mercado cambiante cada vez más
competitivo y con unos clientes más exigentes, el análisis interno tiene
como finalidad la identificación del conjunto de fortalezas y debilidades de
carácter interno de la empresa y a través del mismo se pretende conseguir
una visión de conjunto sobre los recursos principales, los medios y las
habilidades para hacer frente al entorno. Este se desarrolla en dos partes
que son:
1. Diagnóstico de la empresa. Consiste en el análisis de la estructura interna
de la empresa y sus puntos fuertes y débiles, para lo que se requiere detectar
cuáles son los factores claves de éxito.
2. Análisis del posicionamiento. Es la evaluación de la empresa en relación a
la competencia: puntos fuertes y débiles relativos.
 Análisis de los recursos y capacidades: Valorar y analizar los
recursos y capacidades con los cuáles cuenta la organización,
ya que juegan un papel fundamental en la definición de la entidad dela
empresa y porque el beneficio no es sólo consecuencia de las
características del entorno, sino también de la propia habilidad de la
empresa.
 Visión estratégica: Trazan el curso para que la organización aspire a un
propósito y una identidad organizacional y lo cree. Una visión estratégica
es un mapa de rutas del futuro de una compañía, de la dirección que lleva,
de la posición que pretende ocupar y delas capacidades que planea
desarrollar.
 Objetivos: Son criterios para dar seguimiento al desempeño y al progreso
de una organización.
 Presupuesto: Según Burbano y Ortíz (2004) un presupuesto es un es la
estimación programada, de manera sistemática, de las condiciones de
operación y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo
determinado. También dice que el presupuesto es una expresión
cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la
administración de la empresa en un periodo, con la adopción delas
estrategias necesarias para lograrlos.
 Recursos: En una empresa, se denominan recursos, a las personas,
maquinarias, tecnología, dinero, que se emplean como medios para lograr
los objetivos de la entidad (recursos humanos, tecnológicos o
financieros).
Características de la gestión estratégica.
La Planificación para una Gestión Estratégica se desarrolla de afuera hacia
adentro.
Eliminar o reducir al mínimo, todos los niveles intermedios de decisión y de
transmisión de la información, lo que implica acercar la toma de decisiones a los
ejecutores directos de las políticas que de esta forma de acción emanan.
Una buena comunicación entre todos los involucrados en el proceso,
incluidos los destinatarios de las políticas y los ejecutores de las mismas; y un
buen análisis de la realidad basado en la idoneidad de quienes
participan en el proceso; en un diálogo constante con los estímulos del medio y
en una capacidad ilimitada para reconocer los cambios y poder replantear el
siguiente paso.
Etapas de la planificación estratégica
Las etapas de la planificación estratégica están dadas por el desarrollo de la
planificación como disciplina y por las definiciones ideológicas de quien
realiza o encarga la planificación. De hecho, el grado y la profundidad de la
participación de los distintos componentes de una organización están
íntimamente ligados al carácter progresista o conservador de la misma.
Así, una organización participativa y horizontal, es mucho más democrática y
progresista que una organización que planifica desde adentro hacia afuera. En
este sentido, las etapas de una planificación para una gestión de carácter
estratégico, en organizaciones que se precian de progresistas, son las
siguientes:
 Definición del Ámbito de Acción de la Organización.
 imagen Objetivo.
 Asociación Estratégica.
 Objetivos Estratégicos.
 Diagnóstico Participativo.
 Políticas y Normas de la Organización

1.2. COMPARACIÓN DE MODELOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

 John von Neumann y Oskar Morgenstern Juntos escribieron un libro

en 1944 llamado Theory of Games and EconomicBehavior.
Con su teoría de los juegos iniciaron el uso de estrategia en el mundo de los
negocios. No obstante, lo anterior, en las primeras décadas la misma fue
implícita y parcial, hasta llegar a la década de 1980, donde empezó a cobrar
mayor consistencia.
 Michael Porter
Desde una orientación primera a temas de competitividad, con innovaciones tan
importantes como la cadena de valor, el modelo de las cinco fuerzas, los
clústeres, los grupos estratégicos o los conceptos mismos de ventaja competitiva
estrategia, Porter ha ido poniendo cada vez más el foco en el entorno social de
compañías y corporaciones, siempre desde esa orientación competitiva. Fruto
de ello, durante estas dos primeras décadas del siglo, son sus aportaciones
relativas a responsabilidad social y valor compartido.
 Henry Mintzberg
En El Proceso Estratégico (1993) define la estrategia, al estratega, y al proceso
de planificación de la estrategia en su primera parte. En la segunda y tercera
parte continúa hablando de los fundamentos y la formación de estrategias y
concluye con varios casos prácticos en la cuarta parte: Sony, Microsoft, IBM y
otros. Posteriormente, Mintzberg habla del ocaso de la planificación estratégica
en una de sus obras más conocidas: Auge y caída de la planificación estratégica
(1994). En Safari a la estrategia (1999) identifica y critica a discreción las 10
principales escuelas de pensamiento estratégico.
 Bussiness intelligence.
La estrategia debe ser vista como un proceso creativo, buscar nuevas formas de
hacer las cosas, de generar valor en el mundo de continuo cambio, y ser efectivo
en el corto plazo por lo cual se necesita:
 Inteligencia para crear y compartir el conocimiento.
 La habilidad para integrar y administrar este conocimiento.
 La imaginación para visualizar acciones alternativas a las usuales y
analizar sus consecuencias.
La pericia para manejar los recursos y atender las necesidades actuales sin dejar
de construir el futuro deseable. Así como en mercadotecnia se tienen las 4 p's
también en inteligencia de mercados se tienen 4 P's.
 PLAN: curso de acción conscientemente determinado.
 POSICIÓN: un medio para ubicar a la organización (nicho, rentas,
dominio)
 PATRÓN: es un modelo que implica consistencia.
PERSPECTIVA: una manera particular de percibir el mundo (concepto, cultura,
ideología).
 Cuadro de mando Integral.
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que
consiste en:
 Formular una estrategia consistente y transparente.
 Comunicar la estrategia a través de la organización.
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
 Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones
correctivas oportunas.
 1.3. IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LAS DECISIONES
ESTRATÉGICAS
¡Los gerentes deben pensar estratégicamente!
Las tareas de crear, implantar y ejecutar las estrategias de la compañía
constituyen el corazón y el alma de la administración de una empresa de
negocios.
¿Que Son las estrategias?
Es el plan de acción" que tiene la administración para posicionar a la empresa
en el mercado, conducir sus operaciones competir con éxito: atraer y satisfacer
a los clientes y lograr objetivos de la organización: Consiste en toda una
variedad de medidas competitivas y enfoques de negocios que emplean los
administradores en el manejo de una compañía.
IMPORTANCIA
Las decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición
competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Permite a una
organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar
el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer
las amenazas internas.
 INTERIOR
 FORTALEZAS
 DEBILIDADES
 EXTERIOR
 OPORTUNIDADES
 AMENAZAS
 BENEFICIOS
Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un método efectivo para
sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados.
Se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor
comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del
personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones
desempeño/recompensa.
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
El pensamiento estratégico y, en consecuencia, su grado de presencia en una
organización se puede lograr a través de varias ópticas: actitud y cultura,
procesos, herramientas y cualidad.
El pensamiento estratégico y, en consecuencia, su grado de presencia en una
organización se puede lograr a través de varias ópticas: actitud y cultura,
procesos, herramientas y cualidad.
ACTITUD Y CULTURA
se manifiesta a través del carácter proactivo y del empeño constante en estar
siempre preparados y conscientes, a la vanguardia, adelantándose a los
acontecimientos. La actitud gerencial estratégica, implica la disposición
asumida por los directivos de estar preparados ante los cambios del entorno,
concentrarse en lo vital.
En ese sentido, para tener éxito, los directores de una organización deben
esforzarse por conseguir objetivos comunes, especificando el orden de los
resultados que se deseen obtener, haciendo mucho más sencillo el avance
hacia la consecución de los objetivos.
PROCESO Y HERRAMIENTA
Implica la aplicación consciente de cuatro subprocesos de la gerencia
estratégica, como son la planificación, la organización, la dirección y el control.
 Organización
 Planeación
 Dirección
 Control
CUALIDAD
Es una condición innata del individuo, de su manera de ver y enfrentarse a la
vida y lo impulsa a actuar continuamente en forma proactiva. Este se manifiesta
mediante los espíritus creador, gerencial y empresarial.
Se manifiesta a través de los siguientes componentes:
1. Visión global
2. Carácter proactivo
3. Énfasis en un sistema de valores
4. La promoción de la esencia del negocio
5. La adaptación a los cambios
Las ventajas de un pensamiento estratégico de primera clase y de una
administración consiste en la estrategia incluyen:
 Proporcionar a toda la organización una mejor guía sobre el punto
decisivo de que es lo que estamos tratando de hacer y de lograr.
 Hacer que los administradores estén más alerta a los vientos del
cambio.
 Ayuda a unificar la organización.
Crear un punto de vista administrativo más proactivo.
 Promover el desarrollo de un modelo de negocio en constante valuación
que produzca un éxito final sostenido para la empresa.
 Proporcionar a los administradores un fundamento para evaluar
solicitudes presupuestarias rivales.
Se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor
comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del
personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones
desempeño/recompensa.
1.4. PENSAMIENTO Y FILOSOFÍA DE LA EMPRESA
Pensamiento de la empresa.
Conjunto de herramientas que sirve para conseguir lo que queremos de la
mejor forma, venciendo dificultades.
Pensamiento estratégico individual.
Incluye la aplicación de juicio basado en la experiencia para determinar
decisiones futuras.
Pensamiento estratégico de la empresa.
Coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le
permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para
todos.
Propósito del pensamiento estratégico.
Ayudar a explotar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como
imprevisibles.
El pensamiento estratégico es importante porque:
Incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos
intuitivos más que analíticos.
Otorga una dimensión de la empresa de la cual muchos desgraciadamente
carecen lo cual nos otorga una ventaja competitiva.
EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones
estratégicas. Sin este fundamento las decisiones y acciones subsecuentes
quizás sean fragmentadas e inconsistentes a largo plazo con el bienestar de la
empresa.
¿Qué es la filosofía empresarial?
Es la que identifica la "forma de ser" de una empresa.
Elementos de la filosofía empresarial.
 Pasión
 Talento
 Compromiso
 Integridad
 Misión.
 Visión.
  Principios.
 Contexto.
 Diagnóstico estratégico dinámico.
 Pirámide estratégica.
VALORES CORPORATIVOS
 Colaboración
 Responsabilidad
 corporativa Responsabilidad social
 Igualdad de oportunidades
 Innovación
 Excelencia
 Co-opetición
 Identidad
En cualquier tipo de empresa, sin importar si es pública o privada, mediana o
grande, de manufactura, servicios o comercio, se debe trabajar con ética y
valores, es decir con una filosofía empresarial. Pensamiento y filosofía de la
empresa.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL ENTORNO

2.1. EL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA
Objetivos empresariales: concepto y niveles.
Se puede definir un objetivo como un "resultado que se desea lograr" (Byars,
1984) o como "los fines hacia los cuales se dirige el comportamiento de ulna
organización" (Duncan, 1975; Glueck, 198O), "como una medida de eficiencia
del proceso de conversión de recursos" (Ansoff, 1976).
Para poder comprender mejor los objetivos de una empresa debemos tener una
idea de cuáles son las funciones que éstos desempeñan:
1. Guiar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de la empresa.
2. Proporcionar una base de evaluación y control de los resultados obtenidos.
3. Motivar a los miembros de la empresa por el conocimiento, entendimiento y
aceptación de sus metas.
4.Transmitir al exterior (proveedores, clientes, competidores, sociedad en
general) las intenciones de la empresa, en busca de apoyos y de imagen.
Ahora bien, para cumplir con estas funciones, los objetivos deben reunir ciertas
cualidades como son:
 Claridad y especificidad, sin las cuales los miembros de la empresa no
entenderán a dónde quiere ir la empresa ni lo que se espera de ellos.
 Realismo, ya que la fijacion de objetivos inalcanzables supondría
desanimar, mientras unos objetivos excesivamente faciles fallarían en su
función de estímulo y movilización de los esfuerzos.
  Medibles, para facilitar la función de evaluación y control.
Cuando formulamos los objetivos empresariales podemos encontrarnos con tres
niveles de objetivos.
La "Misión" u objetivo supremo o fines. La misión representa la declaración
fundamental de propósitos de la empresa, definiendo el lugar dentro del entorno
en el cual se sitúa la organización, es decir, quiénes somos, qué hacemos y hacia
dónde nos dirigimos. El fin o misión de una empresa refleja conceptos tan
generales como su personalidad y carácter o las actividades que tiene que
desarrollar. Con ser relevante esta declaración de principios, sin embargo es muy
vaga por lo que no sirve de patrón operativo para la organización. Es preciso,
por ello, definir objetivos más concretos, asegurar su factibilidad, dimensionarlos
en el tiempo y delimitar las unidades de medida, desagregando a nivel de cada
función, incluso traduciéndolos en metas operativas para las distintas actividades
que desarrolla la empresa.
Los objetivos generales. Estos deben expresar las metas que se propone
alcanzar la empresa a nivel global, y a largo plazo, en función por supuesto de
su misión, pero también en función de la situación actual de] entorno y sobre
todo de su evolución futura y de las oportunidades y amenazas que este presenta
para la empresa, y de la propia situación interna de la empresa, de sus fuerzas
y debilidades, de su capacidad actual y potencial, en relación con su entorno.
Los objetivos operacionales o metas. Representan el tercer nivel y son los
objetivos que se fijan a todos los niveles de decisión, en las distintas unidades
que configuran la empresa, a fin de concretar los objetivos generales y hacerlos
operativos, o sea, a fin de posibilitar su realización. Así, los objetivos generales
se desglosan en subobjetivos, y así sucesivamente, dando lugar a una estructura
arborescente que coincidirá con la estructura organizativa existente.
La concepción clásica de la empresa como caja negra se establece en torno a la
existencia de un único objetivo, la maximización del beneficio y se fundamenta
en la figura del empresario como único sujeto decisor.
En la actualidad, la empresa se presenta como una cadena económica integrada
por un conjunto de operaciones que abarcan el diseño del producto, la
producción, la distribución y la venta, que están orientadas a la creación de valor.
Esta perspectiva de la empresa nos permite definir su objetivo como la
maximización de su valor, lo que a su vez nos permite incluir los siguientes
factores: de un lado, se considera la renta residual (beneficio) que perciben los
accionistas, además de considerar las posibles inversiones (crecimiento) que
contribuyen a satisfacer la utilidad de los derechos, de otro, incorpora la
proporción de riqueza que se dedica a satisfacer los objetivos del resto de los
participantes en la empresa.
Por tanto, el objetivo de la empresa es maximizar su valor, o lo que es lo mismo,
maximizar la riqueza conjunta de todos los que poseen un derecho sobre los
activos y flujos de caja generados por la explotación de la empresa. Para los
agentes de la empresa su valor vendrá dado por su capacidad para generar
rentas, es decir, por la rentabilidad de sus activos productivos. Creación de valor
y rentabilidad son pues conceptos indisociables.
Sobre la capacidad de la empresa para generar valor influyen una serie de
objetivos concretos como son:
 Rentabilidad, se puede medir por dos ratios diferentes, la
rentabilidad económica sería la relación entre los beneficios (sin
deducir los intereses por el uso de capitales ajenos ni los
impuestos) y el activo total, y la rentabilidad financiera que sería la
razón entre el beneficio y los fondos propios.
 Crecimiento. Los objetivos de crecimiento se concretan en
incrementos de tamaño o dimensión que hacen a la empresa
diferente con respecto a situaciones precedentes. Suelen ir
acompañadas de un incremento de las ventas y una ampliación del
poder de la empresa en el mercado (como mecanismo que le
asegure la obtención de excedentes futuros).
 Adaptación. Se encuentran emparentados con los objetivos de
crecimiento. El objetivo de adaptación se consigue mediante la
estabilidad y la flexibilidad, esta última puede ser flexibilidad de
estructura y de gestión, la primera se puede medir por medio de la
ratio activo fijo partido por activo total. La estabilidad viene
determinada por factores internos y externos. Entre los primeros
destaca el coeficiente de variación de beneficios, el cual depende
básicamente del coeficiente de variación de las ventas que viene
determinado por el tipo de productos y por el número de segmentos
de mercado y de productos independientes. También la empresa
contará con unos objetivos económicos-sociales. Estos objetivos
son los vinculados a los grupos de la empresa, a los grupos
afectados por la misma y a la comunidad en general.
El entorno: tipos de entorno.
La empresa es un sistema abierto lo que significa que está en continua
interacción con su entorno y de dicha interacción depende que la empresa
sobreviva y crezca. La empresa para desarrollar su actividad debe conocer su
entorno. Podemos considerar el entorno como todo aquello que está fuera de los
límites de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la
organización que son relevantes para su actuación; así, podemos hablar de dos
tipos de entornos: entorno general o genérico y entorno específico.
a) El entorno General es aquél que afecta a todas las empresas en una sociedad
dada, englobando a todos los elementos que lo componen.
b) El entorno específico, es aquél que afecta a la empresa considerada, de una
forma más directa, creando su entorno competitivo.
Tipos de entorno.
Los cambios en el entorno, sus formas y efectos están representando en este
momento un gran reto para las empresas lo que exige una buena respuesta por
parte de estas, para no dejarse arrastrar por él e intentar influir en el mismo.
Ahora bien, estos cambios en el entorno pueden ser una amenaza o una
oportunidad, entendiendo por amenaza los impactos negativos sobre la
empresa, representan las fuerzas que amenazan la seguridad y los objetivos de
la empresa; mientras que las segundas se muestran como los efectos positivos,
que de ser aprovechados pueden generar efectos positivos para crecer o para
mejorar los resultados de la entidad.
Así el buen estratega es el que sabe convertir una amenaza en una oportunidad,
mientras que el malo es el que deja pasar ésta, por lo que se transformará en
una nueva amenaza para la empresa. Por tanto, nos interesa conocer la
naturaleza o tipología del entorno, éste se puede efectuar atendiendo a una serie
de variables cómo son:
a) La complejidad. Viene determinada por la cantidad de factores y componentes
del entorno que afectan a la empresa. Si hay pocos y son bastantes similares,
diremos que el entorno es simple; si son muchos los factores y componentes en
el mismo y no son similares diremos que es complejo.
b) Dinamismo. Viene determinado por la intensidad del proceso de cambio de
los factores y componentes del entorno. Si son básicamente los mismos y no
cambian, es estático; en el caso de que estén en continuo proceso de cambio, el
entorno es dinámico.
c) Incertidumbre. Grado de certidumbre en posibles cambios y en la evolución
de los factores del entorno. Se ve condicionada dicha variable por la complejidad
y por el dinamismo. Cuanto más complejo y más dinámico sea mayor
incertidumbre presenta.
Estas tres características son las básicas dando lugar a tres tipos de entorno de
carácter muy general que son:
1.- Entorno estable, caracterizándose porque es simple, estático y de baja
incertidumbre.
2.- Entorno intermedio, pudiendo ser:
 Simple, dinámico y de incertidumbre intermedia.
 Complejo, estático y de incertidumbre intermedia.
3.- Entorno turbulento, se caracteriza porque es complejo, dinámico y de alta
incertidumbre.
El entorno ha ido evolucionando de estable a turbulento, caracterizándose por la
novedad, intensidad, velocidad y complejidad de los factores y los cambios lo
que provoca la incertidumbre que encuentra la empresa al analizar su entorno.
Por tanto, en la actualidad las empresas se enfrentan a un entorno turbulento.
Por esta complejidad y mayor grado de incertidumbre del entorno, su evolución
es más difícil de prever y de entender por parte de la empresa, y por tanto los
cambios que se produzcan serán más costosos de afrontar.
Pero por otra parte la velocidad y frecuencia de los cambios exige respuestas
rápidas, y por lo tanto un tiempo de reflexión relativamente corto, por lo que se
crea un desfase entre el tiempo de respuesta necesario y el tiempo de respuesta
disponible.
El entorno general o genérico.
Una definición de entorno genérico sería un amplio conjunto de factores
económicos, político-legales, socioculturales y tecnológicos que delimitan el
marco general en que las empresas se van a desenvolver. La
definición anterior nos indica ya cuales son los componentes o factores que dan
forma a este entorno, hablamos de:
a) Factores económicos generales. Podemos citar aquí; la evolución de la renta
que actúa sobre la capacidad de consumo; la evolución y el nivel de inflación,
que suele presionar a la baja sobre el margen de las empresas y sobre el poder
adquisitivo de las personas; el hecho de que la economía esté un ciclo de
expansión o recesión incide considerablemente en las expectativas de las
empresas y en sus proyectos de inversión.
b) Los Factores político-legales establecen las reglas del juego en el que se
desenvuelven las empresas.
El Estado interviene en la economía de un país mediante la política monetarias
y fiscal, así como mediante regulaciones de distintos mercados como el laboral
(salarios mínimos, ley de huelga, derechos y obligaciones del trabajador y
empresario, contratación temporal etc) y los mercados financieros. Además, el
estado crea y mantiene las denominadas empresas públicas, con lo que
distorsiona claramente el principio de libre competencia.
c) Factores socioculturales. Incluyen las pautas culturales dominantes, el nivel
educativo, las variables demográficas tales como: la tasa de crecimiento de la
población, la distribución por edades, la movilidad; las variables educacionales
tales como nivel de formación general y específica; los sistemas de valores y
creencias, las normas de conducta etc que influyen en la demanda de ciertos
sectores.
d) Factores tecnológicos. La tecnología que en sentido amplio significa el empleo
de la ciencia y la técnica en relación con el campo de la producción (procesos
productivos) y/o nuevos productos; métodos de gestión; sistemas de
información. La tecnología es un factor determinante de la capacidad competitiva
de la empresa. Las tecnologías pueden clasificarse en:
 Básicas, se caracterizan porque cualquier empresa podría utilizarlas.
  Claves, no están al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener
unos productos claramente diferenciados o a menor coste que la
competencia.
 Incipientes, son aquellos que están en un primer estadio de desarrollo y
que muestran un alto potencial para ser las tecnologías claves del futuro.
Cada una de estas dimensiones se puede concretar en varias variables o
factores clave que nos
muestran los aspectos más importantes a considerar dentro de cada una de las
dimensiones.
2.2. EL ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA
(ECONÓMICO, DEMOGRÁFICO, CULTURAL, POLÍTICO-LEGAL,
TECNOLÓGICO)
ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA:
Consta de los factores más alejados de la empresa sobre los que su capacidad
de influir es mínima, por lo tanto, estos factores afectan en mayor o menor
cantidad a todas las empresas, independientemente de la actividad que realicen.
Se pueden agrupar en cuatro diferentes grupos:
 FACTORES POLÍTICOS-LEGALES.
Son los referentes a todo lo que implica la posición del poder en nuestra sociedad
que tendrá una repercusión económica. Se incluyen elementos como:
a) El sistema institucional, en el que influye el grado de poder y de proximidad a
ella. En cuanto a este factor, nuestra empresa no se ve afectada de ninguna
manera.
b) Las ideologías y partidos políticos, de parecido carácter al anterior tampoco
nos afecta.
c) La estabilidad y riesgos políticos, una empresa de un país con una estabilidad
política, tendrá mayor estabilidad económica que aquella que su país no sea
económicamente estable.
d) El marco exterior, donde influyen aspectos de guerras, nuevos acuerdos
internacionales y conflictos en el mundo.
e) La legislación que afecta a la empresa, se refiere al conjunto de normas
jurídicas que ordenan la actividad de la empresa.
 FACTORES SOCIALES Y DEMOGRÁFICOS.
Estos se refieren a los aspectos y modelos culturales, así como las
características de la sociedad. Destacaremos los siguientes:
a) Valores y creencias básicas de la sociedad, actitudes respecto al consumo, al
ocio, al trabajo, hacia la empresa y lo más importante hoy en día es la
conservación del medio ambiente.
b) Las modas y los estilos de vida, con este factor la empresa se verá afectada
por los cambios que se pueden producir en la sociedad y por ello tendrán que
adecuarla a la población.
c) Las variables demográficas, la natalidad, la mortalidad, tasa de actividad, las
migraciones, etc.…ocasionarán oportunidades de negocio o amenazas para la
empresa.
 FACTORES TECNOLÓGICOS.
Son derivados de los avances científicos y estimulados por las consecuencias
económicas del empleo de la tecnología como instrumento para competir. Entre
dichos factores destacan los referentes a:
a) Nuevos productos.
b) Mejoras en el transporte de las personas y mercancías.
c) Avances en los medios informáticos e Internet.
 FACTORES ECONÓMICOS.
Son los que afectan a las relaciones de producción, distribución y consumo de
una empresa. Los factores económicos más significativos:
a) La política fiscal, es la actuación del Estado sobre la toma de decisiones
referentes al gasto público, por el cual aumenta la demanda y a los impuestos,
que últimamente se encuentran en una subida considerable y si fuera al contario,
si disminuyeran, se produciría un aumento de los beneficios de las empresas, y
por tanto un aumento de la inversión que puede derivar el incremento de
producción y la disponibilidad de más puestos de trabajo.
b) La política monetaria, es el control que hace el Banco Central Europeo sobre
la cantidad de dinero en circulación mediante el control del tipo de interés.
Y por lo tanto, si crecen los tipos de interés se encarecerán los préstamos y a las
empresas les será más caro obtener financiación para llevar a cabo sus planes
de inversión, y además se incentivará el ahorro al ser remunerado mejor y se
reducirá el consumo.
c) La inflación, es el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los
bienes y servicios influirá en la economía y como consecuencia en las empresas.
La inflación no repercute sobre todas las empresas por igual, sino que puede
perjudicar a unas más que a otras en función de cómo consigan minimizar los
siguientes efectos negativos:
Provoca un aumento de los costes de los factores. Los países que tengan
empresas con una elevada inflación serán menos competitivos que la de los
países sin inflación. ➢ Genera incertidumbre. Las empresas tendrán dificultades
en su plantación, desconocerán información.
d) El tipo de cambio, es el precio de la moneda expresado en otra. Este factor
afecta a las empresas que se relacionan con el extranjero en la compraventa de
sus respectivos productos.
e) El ciclo económico, consiste en las fluctuaciones económicas de la producción
total, acompañada de fluctuaciones de la mayoría de las variables económicas
entre las que destaca el nivel de desempleo y la tasa de inflación.
2.3. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DEL ENTORNO: ENTORNO POLÍTICO,
ECONÓMICO, SOCIAL, TECNOLÓGICO (PEST), MATRIZ DE FACTORES
EXTERNO (MEFE), PERFIL COMPETITIVO
El entorno de una empresa puede ser:
Social
 Previsión: Estimación de la evaluación de una variable en un horizonte
temporal dado, acompañado de un cierto grado de confianza.
 Prospectiva: El objetivo es obtener un panorama de futuros posibles pero
inciertos
Técnicas de análisis del entorno.
General:
Factores económicos, políticos, socioculturales y tecnológicos que influyen de
forma similar en todas las organizaciones que operan en un momento dado en
un espacio económico determinado.
Sectorial:
Parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la empresa. Variables
que afectan a una empresa o a un grupo de empresas de forma específica y
delimitada.
Las técnicas de análisis del entorno de una empresa pueden ser:
 Técnicas
 Política
 Económico
 Social
 Tecnológico
El ambiente de una empresa está rodeado por múltiples factores que pueden
afectar la operación de la misma, con un impacto positivo o negativo:
 El contexto económico
 El entorno político – legal
 El entorno sociocultural
 El entorno demográfico
 La tecnología e innovaciones
PEST:
El análisis PESTA identifica los factores del entorno general que van a afectar a
las empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el análisis FODA en
el marco de la planificación estratégica. El término proviene de las siglas inglesas
para "Político, Económico, Social y Tecnológico". También se usa las variantes
PESTEL o PESTLE, incluyendo los aspectos "Legales" y "Ecológicos".
Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos de un
mercado, la posición de una empresa, o la dirección operativa.
MEFE:
Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos de un
mercado, la posición de una empresa, o la dirección operativa.
MPC (Matriz de Perfil Competitivo"
Identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y
debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica
de la empresa.
EFE (Matriz de Evaluación de los Factores Externos)
Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva.
2.4. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO DE LA EMPRESA
Entorno específico:
Dicho entorno está formado por el conjunto de factores que afectan a la empresa
de forma directa en función del sector al que pertenece.
Por lo tanto, hemos realizado el análisis Porter y DAFO para establecer las
fuerzas competitivas y sus puntos fuertes y débiles que nos podemos encontrar
en nuestro sector.
PORTER:
El análisis Porter establece las cinco fuerzas competitivas que determinan el
grado de rivalidad o competencia entre las empresas de un sector.
1) Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales:
La rivalidad entre los competidores lleva a las empresas a utilizar estrategias en
precios, publicidad, nuevos productos, etc. para mejorar su posición en el sector.
Pero en este caso de empresa no tenemos grandes competidores.
2) Amenaza de entrada de nuevos competidores:
Si en un sector entran nuevas empresas la competencia aumentará y provocará
una bajada en la rentabilidad ya que, por un lado obliga a bajar los precios y por
otro, producir un aumento en los costes, puesto que si las empresas desean
mantener o aumentar su cuota de mercado deberán incurrir en gastos
adicionales, como campañas de publicidad, etc.
 La amenaza de entrada de nuevos competidores depende de:
a) Barreras para la entrada:
Las más conocidas son ventajas de coste de las empresas instaladas,
diferenciación del producto, existencia de economía, altas necesidades de
capital y limitaciones impuestas por los gobiernos.
b) La dificultad de acceso a canales de distribución.
c) Reacción esperada:
La reacción que las nuevas empresas esperen que tengan empresas ya
instaladas, de cara hace más difícil su entrada su entrada o permanencia en el
sector.
3) Amenaza de productos sustitutivos:
La entrada de productos sustitutivos en el mercado hace que los precios bajen
para hacer a los posibles competidores y por lo tanto que baje la rentabilidad. En
ocasiones, empresas del sector amenazado lanzan sus propias líneas de
productos sustitutivos para defenderse.
4) Poder de negociación de los proveedores:
Los proveedores pueden aumentar su poder de negociación sobre las empresas
de un determinado sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad
de los distintos productos o servicios.
5) Poder negociador de los clientes:
Los compradores pueden forzar la competencia entre las empresas exigiendo
bajadas de precios, mejoras en la calidad o mayores servicios por parte de los
vendedores. Pero el poder de conseguirlo no es de igual manera en todos los
sectores. Y todo ello depende de muchas cosas; si hay pocos clientes, si el
producto comprado es fundamental para el cliente, si los productos están
diferenciados o si el cliente ve la posibilidad de poder fabricarse el producto.
DAFO: Este modelo de análisis, DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas,
Oportunidades), facilita la identificación tanto de las oportunidades y amenazas
que ofrece el mercado actual para un negocio, y también permite detectar las
fortalezas y debilidades de ese negocio y del equipo profesional que lo soporta.
En definitiva, constituye una herramienta que permite visualizar la situación
donde se va a desarrollar la empresa.
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO D: -Falta de experiencia. -Falta de
economía.
A: -Situación económica (crisis). -Servicios sustitutivos. -Nuevos competidores
con precios más bajos. F: -Ganas de trabajar. -Somos jóvenes. -Buena imagen
hacia la clientela. -Localización accesible y cómoda para los clientes. -
Excelentes instalaciones.
O: -Pocos competidores en el mercado -Servicio único en España. -Ofertas y
promociones. -Entrar en nuevos mercados.
Matriz de impactos: Por último, obtenemos las conclusiones y detectamos
situaciones positivas, inciertas y negativas en las relaciones de la empresa con
el entorno de cara a la consecuencia de sus objetivos. Este proceso se realiza
mediante la presentación de lo que se llama la matriz de impactos.
La matriz de impactos nos guiará para definir los diferentes tipos de estrategia.
PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES
OPORTUNIDADES
 Situaciones inciertas
 Estrategias de supervivencia
AMENAZAS
 Situaciones positivas
 Estrategias ofensivas
 Situaciones inciertas
 Estrategias defensivas
 Situaciones negativas
 Estrategias de reorientación
Vamos a llevar a cabo una estrategia defensiva, puesto que somos jóvenes y
con ganas de trabajar en el mundo empresarial, pero es nuestro primer proyecto
y no contamos con demasiada experiencia. Además, hay poca cantidad de
empresas que se dediquen a ello y no sabemos si tendremos un gran éxito o si
seremos bien aceptados. Por lo tanto, esas situaciones inciertas nos llevan a
realizar una estrategia competitiva.