Innovacion Estrategica

INNOVACIÒN ESTRATÈGICA ESCF – UNJBG 4TO “B”
CONTENIDO
1 INTRODUCCION................................................................................................................. 2
2 CONCEPTO ......................................................................................................................... 5
3 ELEMENTOS DE INNOVACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................ 8
3.1 Proyección. ............................................................................................................... 12
3.1.1 Visión de la empresa. ..................................................................................... 13
3.1.2 Involucramiento ............................................................................................... 14
3.1.3 Evolución........................................................................................................... 17
3.1.4 Evaluación......................................................................................................... 19
3.1.5 Ejecución ........................................................................................................... 19
4 LA NECESIDAD DE INNOVACIÓN INTERNA ............................................................ 23
4.1 LAS DIFICULTADES PARA IMPLANTAR LA INNOVACIÓN INTERNA....... 24
5 IMPORTANCIA ................................................................................................................. 26
6 ESTILOS DE INNOVACIÓN ESTRATÉGICA .............................................................. 26
7 INNOVACIÓN ESTRATÉGICA: UNA ALTERNATIVA GERENCIAL ...................... 28
8 INNOVACIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS ......................................................... 36
9 INNOVACIÓN ORGANIZATIVA ..................................................................................... 38
10 LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA Y LA INNOVACIÓN ORGANIZATIVA ........ 38
11 LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA: SUS PERSPECTIVAS BÁSICAS............... 39
12 LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA Y LOS DESEMPEÑOS
SUPERIORES ........................................................................................................................... 50
13 LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA Y LAS CIENCIAS ........................................... 52
14 CASO PRÀCTICO ........................................................................................................ 56
15 CONCLUSIÓN ............................................................................................................... 60
16 BIBLIOGRAFÌA ............................................................................................................. 61
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1 INTRODUCCION
Hoy en día las empresas se desafían cada vez a una mayor competencia
drástica y aun entorno económico muy belicoso, con unos ritmos de cambio
tecnológico muy rápido, una creatividad de alta fluidez, con ciclos de vida de
los productos más reducidos y con los límites sectoriales cada vez más
difusos.
La tecnología y la creatividad son dos factores que generan un
transcendental valor a las empresas, resaltando el desarrollo de procesos de
innovación y una adecuada gestión para conseguir y mantener ventajas que
incrementen la competitividad y la posición de dominio en las mismas,
destacando las características esenciales de las etapas de desarrollos de
nuevos productos por la empresa y las ventajas derivadas de una buena
gestión.
La innovación es una palabra muy atractiva que ha sido utilizada en muchas
ocasiones de forma indebida, también ha servido como argumento para
justificar inversiones millonarias o incluso como excusa para realizar
espectaculares campañas de publicidad que tratan de maquillar la
mediocridad de muchas organizaciones.
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innovación estratégica hoy en día, las empresas encuentran ante sí un
entorno cada vez más cambiante, en constante evolución, caracterizado por
una creciente y feroz competitividad. La saturación de los mercados y las
inclemencias de la crisis económica han hecho que la clave de éxito de
aquellas empresas que siguen al pie del cañón, pese a la situación del
mercado, no sea otra que la innovación.
A su vez, las empresas necesitan cada vez más contar con un flujo de nuevas
estrategias dinámicas que les permita combinar sus recursos y energías de
modo que éstos se pongan al servicio de la innovación continua. Es en este
nuevo contexto empresarial en el que aparece la innovación estratégica
Son dos conceptos que van de la mano y no sólo en el ámbito empresarial.
Desde la estrategia militar a la investigación científica, la innovación ha sido
el elemento que mayor impacto ha tenido en el progreso de la humanidad.
Desde la doma del caballo hace 5.500 años, la invención de las primeras
brújulas que nos permitieron cruzar los océanos, la revolucionaria imprenta
de Gutemberg o el nacimiento de Internet son solo algunos ejemplos de
innovaciones estratégicas que han cambiado el curso de la Historia.
Hoy vivimos además en un mundo extraordinariamente volátil, complejo e
incierto en el que se suceden profundos cambios sociodemográficos e
innovaciones tecnológicas que apenas da tiempo a asimilar. La mejor fórmula
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para gestionar este entorno incierto es, ante todo, tomar las riendas del
cambio a través de la innovación continua.
Con el futuro como meta, la innovación estratégica crea ventajas
competitivas y permite obtener importantes mejoras operacionales. La
generación de nuevas eficiencias realimenta el círculo virtuoso de la
innovación y ayuda a la organización a seguir avanzando.
Observar, atreverse, colaborar
La innovación es, ante todo, una actitud. Uno de los rasgos más
característicos de los innovadores es su capacidad para observar el mundo
que les rodea: qué hace la competencia, qué se está cociendo en otros
sectores, en qué están invirtiendo nuestros clientes… A partir de esa
observación atenta y crítica, el innovador conecta ideas y genera otras
nuevas.
Porque imposible, consiguiendo vencer los obstáculos dentro de nuestro
propio entorno por la resistencia al cambio, pero al mismo tiempo
demostrando la capacidad de resiliencia del perfil innovador que impulsa a
no abandonar la idea en la que cree y cambiar el mundo que nos rodea.
En definitiva, estamos ante un cambio de era. Sin innovación, ninguna
estrategia empresarial logrará ya sobrevivir a largo plazo. La innovación
mueve barreras, nos hace avanzar, nos permite crecer, nos hace más
eficientes. Nos trae el futuro. Por ello, la innovación marcará cada vez más
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la diferencia entre las compañías. Adoptemos la innovación como actitud
ante la vida para no correr, como dice el proverbio alemán, en la dirección
inadecuada.
2 CONCEPTO
La innovación estratégica es un tipo de innovación directamente relacionada
con el modelo de negocio y tiene como objetivo introducir cambios relevantes
en el modelo de negocio de la empresa. El modelo de negocio ha de
adaptarse a los cambios internos y externos de la empresa con fin de
asegurar la creación de valor a largo plazo. Este proceso de adaptación y de
cambio se consigue a través de la innovación estratégica.
A través de la innovación estratégica, las empresas pueden gestionar el
cambio del modelo de negocio. Desde este punto de vista, la innovación
estratégica puede ser considerada como un proceso empresarial a través del
cual las empresas consiguen adaptarse a los cambios y mejorar su propuesta
de valor. Se trata de una visión estratégica de la innovación, que
complementa a la innovación económica y la innovación tecnológica,
conceptos ya clásicos de innovación.
La innovación estratégica, desde el punto de vista de las organizaciones, se
define como la necesidad de gestionar el cambio dentro de las empresas con
el objetivo de poder adaptarlas a los nuevos entornos de competitividad
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creciente. Como resultado de la misma, han surgido nuevos métodos de
gestión empresarial, así como todo un abanico enorme de instrumentos cuya
finalidad no es otra que gestionar de forma estratégica la innovación.
Vemos, por tanto, que la innovación estratégica es la consideración de la
innovación como un proceso empresarial el cual precisa ser gestionado
desde una perspectiva estratégica, lo que se traduce en la necesidad de
establecer una estrategia a la innovación que la guíe con el fin de que la
empresa pueda adquirir ventajas competitivas y que a su vez cree valor para
la propia empresa, así como para sus clientes.
La innovación estratégica. Es decir, el proceso de transformación interna de
una Organización asentada para colocar a la innovación interna, como un
pilar fundamental de su estrategia. En este sentido, la innovación estratégica
supone a la vez una evolución de la cultura corporativa, el desarrollo de
nuevas competencias y cambios relevantes en la organización, para hacer
todo esto posible.
El proceso de cambio y desarrollo dentro de Organizaciones asentadas, que
tiene por objetivo conseguir que se implante con éxito la innovación interna
como un proceso más dentro del trabajo del “día a día” de la Organización,
extendiéndola al conjunto de la Organización, recibe el nombre de innovación
estratégica.
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(Institute, 2013) Hoy en día, las empresas encuentran ante sí un entorno cada
vez más cambiante, en constante evolución, caracterizado por una creciente
y feroz competitividad. La saturación de los mercados y las inclemencias de
la crisis económica han hecho que la clave de éxito de aquellas empresas
que siguen al pie del cañón, pese a la situación del mercado, no sea otra que
la innovación.
A su vez, las empresas necesitan cada vez más contar con un flujo de nuevas
estrategias dinámicas que les permita combinar sus recursos y energías de
modo que éstos se pongan al servicio de la innovación continua. Es en este
nuevo contexto empresarial en el que aparece la innovación estratégica.
La innovación estratégica, contempla el desarrollo de las competencias
indicadas en las siguientes órbitas:
 Creatividad y pensamiento de diseño.
 Ciencias del comportamiento
 Posibilidades de la innovación tecnológica
 Fundamentos de estrategia y marketing, ligados al lanzamiento de
nuevos productos y servicios al mercado.
 Transformación organizativa
Como cualquier desafío relevante para una gran Organización, es
aconsejable comenzar con mucha formación e inspiración
(multidepartamental), para seguir con el desarrollo de proyectos piloto que
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“prueben y afinen” la respuesta de la Organización, frente a ideas
innovadoras, y con acciones que motiven y animen la innovación dentro de
la propia Organización.
3 ELEMENTOS DE INNOVACIÓN ESTRATÉGICA
La innovación: fundamento de la estrategia de la organización industrial
Conceptualización de la innovación. Para Galindo M, M. (2012) la innovación
ha permanecido desde el inicio de la evolución del hombre en la identificación
de problemáticas y el desarrollo de soluciones, como ocurría entonces en la
búsqueda de medios de subsistencia obtenidos con los recursos naturales.
Por otra parte, según Luecke, R., Katz., R. (2013) la innovación es
generalmente entendida como la introducción de un nuevo pensamiento o
método… es la encarnación, combinación o síntesis de conocimiento en
productos, procesos o servicios originales, relevantes y valorados.
El Departamento de Industria y Comercio (DTI) describe la innovación como
la explotación exitosa de nuevas ideas (Downey., J, 2007)
Panorama de la innovación. De acuerdo con Downey., J, (2007), la
innovación es esencial para que los negocios sobrevivan en mercados
altamente competitivos donde cada vez hay mayores dificultades para
diferenciar productos y servicios. La innovación es importante por las
siguientes razones:
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 Permite que los negocios expandan su base de clientes al refrescar el
mercado con productos nuevos y mejorados.
 Es un componente clave de la ventaja competitiva y ayuda a que las
compañías se adelanten a sus competidores antes de que las
innovaciones de estos tomen participación de mercado.
 Provee recompensas incrementales y ganancias, así como mayor
valor para los accionistas.
Los negocios que no crezcan a través de la introducción de nuevos productos
y servicios son propensos a disminuir su portafolio de ventas existente.
No sorprende que empresas como Procter & Gamble y General Electric
hayan fortalecido su gestión de la innovación. Su meta principal es dirigir el
crecimiento y por lo tanto aumentar el valor para sus accionistas.
De acuerdo con A.G. Lafely, 2004 (Downey, J. 2007), nada es más
fundamental para sostener el crecimiento que la innovación en la industria
pero no solamente innovando en productos, sino en el diseño, mercadeo, en
las experiencias de compra en almacenes, la innovación a lo largo de
negocios completos. Las compañías y las marcas que lideran la innovación
son los catalizadores para el crecimiento.
Aplicación de la innovación en los procesos de producción. La
implementación de procesos nuevos o significativamente mejorados o en los
métodos de distribución. Así mismo, en la cadena de suministro a través del
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mejoramiento de la forma en que los materiales son suministrados por los
proveedores o métodos mejorados de la distribución de productos a los
clientes.
Riesgo operacional. Los riesgos operacionales incluyen fallas para encontrar
especificaciones, costos o fecha de inicio. El daño a la reputación de la
compañía o de la marca es otro riesgo operacional potencial.
Conceptualización de la creatividad. Para Amabile, T. et al. (1996) la
creatividad frecuentemente es vista como la base para la innovación. Para
que la innovación ocurra se necesita que haya una idea creativa y la habilidad
para convertir dicha idea en acción para hacer una diferencia. El resultado es
un cambio específico y tangible en los productos, servicios o procesos de
negocio provistos por una organización:
“Todas las innovaciones comienzan con ideas creativas… definimos la
innovación como la implementación exitosa de ideas creativas dentro de una
organización. Con esto en mente, la creatividad por los individuos y los
equipos es un punto inicial para la innovación; lo primero es una condición
necesaria pero no suficiente para lo segundo.
Importancia de la productividad. Parafraseando a Manrique, G. (2015), de
acuerdo con Prokopenko (1987) una definición general es que la
productividad es la relación entre los resultados generados por un sistema de
producción y los inputs suministrados para crear estos resultados. Por lo
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tanto, la productividad es definida como el uso eficiente de los recursos –
tiempo, trabajo, capital, tierra, materiales, energía, información – en la
producción de bienes.
Según Prokopenko, la productividad es una herramienta comparativa para
los administradores, ingenieros industriales, economistas y políticos, donde
se compara la producción en distintos niveles del sistema económico
(individual, organizacional, sectorial y nacional) con los recursos consumidos.
Complementa Pritchard, R. (1995) con tres categorías:
 Para los economistas e ingenieros: una medición de eficiencia, la
relación entre resultados e inputs expresados en términos monetarios.
 Una combinación de eficiencia (Resultados /inputs) y la efectividad
(Resultados /metas) en esta definición, una fábrica que produzca
calzado podrá medir la productividad al combinar la medida de
eficiencia como el número de pares de zapatos divididos en el objetivo
o la meta del número que debieran ser producidos en determinado
mes.
 Todo lo que hace que una organización funcione mejor, donde la
productividad debiera incluir la eficiencia y la efectividad, pero también
otros factores como ausentismo, facturación, moral, innovación, etc.
Para la OCDE (2001), la productividad es comúnmente definida como la
proporción de una medida del volumen de resultados con la medida de uso
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de un input, cuyos objetivos de medición de la productividad incluyen
elementos de tecnología, eficiencia, ahorros en costos reales, procesos de
benchmarking de la producción y estándares de vida.
Problemáticas productivas: la base de la innovación.
Se sabe que la innovación en los procesos de producción surge a través de
la relación que se da entre la capacidad para generar nuevas ideas y la
identificación de problemas, necesidades o tendencias (en particular de
carácter tecnológico) No obstante, cuando de unidades productivas se trata,
la innovación se puede contextualizar en el desarrollo de nuevos productos
o procesos o el mejoramiento de los existentes, en la búsqueda de optimizar
los resultados que se relacionan con la minimización de los costos
inherentes.
3.1 Proyección.
Para desarrollar estrategias innovadoras en los procesos de
producción, antes es necesario enfocarla en el horizonte
organizacional. De acuerdo con el documento Microsoft Innovation
Framework (Microsoft, 2013), la estrategia innovadora inicia justo a
partir de la estrategia corporativa, tomando objetivos de crecimiento y
metas de negocios desde el proceso de planeación del negocio (o su
mejoramiento) y estrategias para el desarrollo del producto.
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La estrategia de innovación deberá establecerse en metas de alto nivel,
así como áreas de innovación que se enfoquen en garantizar este
cumplimiento a través de acciones de control como se observa en el
siguiente gráfico de los 5 sub procesos estratégicos para la gestión de
la innovación.
Fuente: Microsoft, 2013
3.1.1 Visión de la empresa.
 Programa estratégico. Se identifica el horizonte
organizacional de la empresa.
 Lluvia de ideas. Se realiza el diagrama de flujo y con éste se
evalúan las áreas de producción, donde se identifica la que
presenta mayor problemática de producción (puede ser una,
varias o todas).
Diagrama de flujo del sistema de producción
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Se realiza el diagrama de flujo en el que se plantean los
principales procedimientos del área de producción.
3.1.2 Involucramiento
 Recolección de ideas. En esta fase una vez se han
identificado las principales problemáticas, sobre éstas se
establece la matriz DOFA, indicando todos los elementos
que corresponden a ella en el área de producción y
posteriormente se sistematiza el problema.
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 Matriz DOFA. Sobre el área o procedimiento identificado de
acuerdo con la situación planteada, definimos la
correspondiente matriz DOFA.
Fortalezas Debilidad
Las cosas que la empresa Las cosas que la empresa
hace mejor que sus hace pero que no son
competidores y que le generan suficientes en comparación
diferenciación para que sus con sus competidores.
consumidores la reconozcan Ejemplo: máquinas y equipo
Ejemplo: Marca y calidad obsoletos
reconocida
Amenazas
Oportunidades
Las condiciones del mercado a
Las alternativas que existen en
nivel externo de la empresa
el mercado para que la
que pueden afectarla.
empresa fortalezca su
Ejemplo: acceso de
participación,
competidores internacionales
Ejemplo: mercados
debido a la firma de tratados
potenciales inexplorados
comerciales.
Sistematización del problema. Una vez identificadas las áreas
productivas y definimos la que representa menor eficiencia
(pueden ser varias, incluso todas), determinamos la posible
situación que genera las dificultades, por ejemplo, que las
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máquinas allí empleadas son obsoletas o requieren mayor
mantenimiento correctivo, etc.
 Desarrollo de la idea. Teniendo en cuenta que la generación
de la idea se basa en las necesidades de generar nuevos
procesos o productos, es necesario que, al identificar la
problemática, se observe el desempeño de competidores en
el ámbito local o internacional, desde la observación de los
productos del competidor hasta las tecnologías empleadas
(como lo propone la NZIFST, 2015).
Esta etapa es el estudio de las interacciones que identifican
y refinan la idea, a partir de la respuesta a las siguientes
preguntas: ¿qué es lo que está ocurriendo? ¿Por qué
ocurre? ¿Qué estamos haciendo para que ocurra? ¿Qué NO
deberíamos hacer? ¿Qué hacen los mejores ante
problemáticas similares? ¿Qué debiéramos hacer como
ellos? ¿Qué debiéramos hacer diferente o como valor
agregado?
De acuerdo con la respuesta a las anteriores preguntas
podrá surgir la idea innovadora.
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3.1.3 Evolución
En esta fase una vez se ha desarrollado la propuesta de la idea,
ésta evolucionará a la fase en la que se involucran individuos y
equipos de trabajo para incrementar su calidad y valor.
Se identifican las percepciones de cada miembro del equipo a
través de preguntas relacionadas con alternativas de solución.
La idea es que se suministre a los compañeros la confianza para
intercambiar información, agregar comentarios, y refinar ideas.
Es de tener en cuenta que en este proceso es recomendable la
participación de grupos interdisciplinarios, entre los que se
incluyan empleados, directivos, clientes, proveedores y los
demás que se consideren.
Teniendo en cuenta que la meta máxima es desarrollar una
innovación específica, la empresa puede obtener mayor valor al
recibir aportes de sus múltiples colaboradores, aprovechando
sus conocimientos y experiencia previa para la generación de
propuestas de proyectos u otra información valiosa que les ayude
a lograr sus objetivos de innovación.
Por lo tanto, en este proceso el papel del tecnólogo en gestión
industrial será: o Sintetizar las observaciones de los
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colaboradores para validarlas con el fin de definir una idea
concreta.
 Exhortar a los involucrados a evaluar las ideas, realizar
pequeños experimentos o sugerir características para
desarrollar prototipos o simulaciones con el fin de recibir
realimentación.
 Gestionar el conocimiento generado a través de la
colaboración.
Definición de la propuesta. Se debe redactar una propuesta
concreta, en la que se dé respuesta a la pregunta: ¿con esta
propuesta qué se desarrolla de manera única y convincente?
Para ello entonces definimos:
 ¿Para quién? (área objetivo de la empresa)
 ¿En qué está fallando? (las acciones actuales)
 ¿Cuál es nuestra propuesta? (las acciones innovadoras)
 ¿Qué provee? (capacidad de resolver el problema)
 ¿En qué se diferencia? (los factores que diferencian la
propuesta de la actual)
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3.1.4 Evaluación
Evaluación por el equipo. No es suficiente la discusión de ideas.
Es indispensable que haya participación del equipo para definir
la dirección hacia dónde se debe enfocar la estrategia planteada.
Allí se estiman los costos y posibles impactos.
 Costos. ¿En qué inversión debe incurrir la empresa? ¿Qué
herramienta o equipo se adquirirá? ¿Quién será el
responsable de manipularla? ¿Hay que capacitarlo?
 Posibles impactos. ¿Cuándo se espera que se
implemente? ¿En qué porcentaje se espera que se
incrementen los resultados? ¿Cómo se verá afectada la
calidad del producto? ¿Se reducirá el tiempo de la
producción?
 Aprobación. Se presenta informe ejecutivo a la dirección.
3.1.5 Ejecución
Inicio del plan de acción. Se adquiere la herramienta y se
implementa con la capacitación y aplicación del personal
involucrado en este proceso
La innovación para la gestión de la producción.
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Tomando como base a Downey, J. 2007, la gestión de la
innovación es el proceso de gestionar las innovaciones, lo que
es, ideas, en organizaciones a través de las etapas del ciclo de
la innovación.
El ciclo de la innovación describe las actividades involucradas en
el desarrollo de un producto o servicio innovador en el mercado.
En esencia, hay dos aspectos para esto:
1. Desarrollo del producto o servicio e innovador.
2. La construcción del proceso para producir el producto o
servicio.
La siguiente matriz ofrece un ejemplo de un ciclo de innovación
típico con actividades en cada etapa:
Etapa Descripción Actividades típicas
1 Ideas Identificar una oportunidad de mercado (para el
desarrollo o perfeccionamiento del producto)
2 Recursos Organización de las personas, finanzas e instalaciones
para definir las metas de la organización.
3 Investigación Investigar las alternativas o posibilidades
4 Patentes Protección de la propiedad intelectual
5 Diseño Modelo o prueba para los usuarios
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6 Desarrollo Mejoramiento de la tecnología
7 Construcción Inicio de la producción
8 Venta Mercadeo e información a la gente
9 Servicio Comunicación con los clientes
Fuente: Adaptado de Academis Autraliana de Tecnologia, Ciencias e Ingenieria en Downey J. (2007)
La primera etapa en el ciclo de innovación es la generación de
ideas. Éstas surgirán de la observación de un problema actual o
futuro. Pueden estar inspiradas por los objetivos de la
organización o por una nueva situación de los esquemas de
producción que pronto pueden convertirse en una oportunidad.
Una vez se ha reconocido la oportunidad, necesita ser evaluada.
Una prueba importante para una idea es que ésta permita que
coincidan las metas de la organización y los recursos (financieros,
humanos y físicos) disponibles.
Si existe alineación con los objetivos de la organización, la idea se
traslada a una nueva etapa donde puede ser investigada y
desarrollada a futuro. La fase de desarrollo puede involucrar
investigación futura (vigilancia tecnológica) en la oportunidad o la
patente del concepto. Los prototipos pueden ser diseñados
también, desarrollados y probados en esta etapa.
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La decisión para comenzar a vender la innovación es una etapa
crítica. Esto ocurre cuando los recursos significativos son
frecuentemente requeridos para soportar su lanzamiento.
Algunas veces la organización debe esperar al final de la fase de
desarrollo para tener condiciones de mercado favorables.
La fase final del ciclo de innovación es la comercialización, donde
la innovación es mercadeada o vendida al cliente. Ahora ésta sale
del control de la unidad productiva y llega a las manos de los
usuarios. Ésta es la etapa más dura del ciclo de innovación para
las organizaciones que la “gestionan”. Es crucial que la
organización monitoree el desempeño de la innovación para
corregir las posibles dificultades que se presenten.
Las organizaciones innovadoras trabajarán constantemente en
nuevas innovaciones que eventualmente reemplazarán las
anteriores. Es importante que el ciclo de vida del producto muestre
un crecimiento reducido para los productos y servicios previos. El
crecimiento debe incluso disminuir eventualmente, por lo tanto
impactando la habilidad de la organización para expandirse.
Las innovaciones o cambios incrementales para el producto
permiten que el crecimiento continúe. Las empresas generan
típicamente mayores innovaciones técnicas que el que ellas
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pueden imaginar posible para desarrollar efectivamente un
mercado. Hay una considerable necesidad de gestionar procesos
estructurados donde la innovación se debe desarrollar desde las
ideas hasta su comercialización.
4 LA NECESIDAD DE INNOVACIÓN INTERNA
Hoy en día, a la luz de ejemplos tan sonados como Apple, Toyota,
Nesspreso… no se cuestiona que la innovación es necesaria para impulsar
el crecimiento y crear una diferencia significativa en el mercado. Resulta
especialmente atractiva la innovación disruptiva, es decir el lanzamiento de
soluciones radicalmente diferentes a las existentes y que son percibidas por
el mercado como de un valor superior.
La innovación disruptiva funciona para un sector, como una píldora de la
juventud, le aporta un valor nuevo de cara a sus Clientes y hace posible que
vuelva a emprender una fase de crecimiento, cuando éste ya se ha agotado
prácticamente.
No es sólo una cuestión de oportunidad, también una amenaza clara para las
Organizaciones que no desarrollen la capacidad de innovar, dado el ingente
número de empresas y emprendedores (apoyados por un importante capital)
dedicados a explorar las debilidades y las oportunidades de generar nueva
rentabilidad en la inmensa mayoría de sectores en madurez.
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Y, por supuesto, no basta con confiar la innovación a un solo departamento
o área de la empresa. Los ejemplos más sonados de éxito son el resultado
de un esfuerzo integrado por parte de Organizaciones donde todos los
departamentos, todas las funciones, son innovadoras. Por esta razón,
cuando hablamos de desarrollar capacidades de innovación interna, nos
referimos a hacerlo para toda la Organización en su conjunto. Es decir, que
toda la Organización participe en los proyectos de innovación interna de
forma natural, en el día a día.
4.1 LAS DIFICULTADES PARA IMPLANTAR LA INNOVACIÓN
INTERNA
Sin lugar a dudas, existen notables barreras que limitan las
posibilidades de desarrollar capacidades de innovación interna desde
dentro de Organizaciones asentadas en sus propios sectores.
En primer lugar, existen barreras de competencia y conocimiento. La
formación académica de los graduados durante demasiado tiempo ha
dejado de lado competencias que son necesarias para desarrollar la
innovación interna, tales como la creatividad, la empatía, o el
pensamiento de diseño. A estas, hay que sumar un conocimiento que
no puede ser tampoco superficial si se quieren cosechar grandes
resultados en ciencias del comportamiento y en tendencias relevantes,
así como en las posibilidades de la innovación tecnológica del
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momento, y siempre acompañados de buenos fundamentos en
estrategia y marketing, para no cometer errores.
Por otra parte, existen barreras organizativas importantes. El diseño de
muchas Organizaciones está pensado para llevar adelante un “día a
día” transaccional, rutinario, … son maquinarias perfectamente
engrasadas para soportar la actividad actual, pero que se vuelven lentas
e ineficaces cuando se trata de encajar en la rutina diaria las tareas
extra que requiere la innovación interna. Por esta razón, a las
competencias personales ya descritas, hay que incorporar una
competencia más a desarrollar en la Organización, la transformación
organizativa.
También, existen barreras corporativas y financieras. Derivadas del
perfil conservador de los accionistas y propietarios de la Organización,
que buscan rentabilidades limitadas, pero sin riesgos, y que pueden
percibir como un coste extra y una pérdida de eficiencia operativa la
apuesta por la innovación interna, en el corto plazo.
Además, también existen otras barreras operacionales. Aquéllas
relacionadas con disponer de los instrumentos, herramientas,
capacidades, … que requerirá apostar por la innovación interna.
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5 IMPORTANCIA
Para hacer frente a muchos retos las empresas necesitan innovar
estratégicamente. La única forma de hacer frente a los retos a los que se
enfrentan hoy en día las empresas, de una forma rentable y sostenida en el
tiempo, es mediante la innovación.
La innovación como actividad estratégica visualiza sobre la importancia de
ella dentro del eje estratégico empresa, y su magnitud depende de la
dinamización de ésta a nivel organizacional, permitiéndonos así la aplicación
de una idea, invento o mejora y su posterior lanzamiento exitoso en el
mercado. Por tanto, esto nos indica que innovar no es solamente la
generación brillante de ideas, pues consiste en transformarlas en productos
y/o servicios para que sean valoradas positivamente por el mercado,
garantizando el éxito comercial.
6 ESTILOS DE INNOVACIÓN ESTRATÉGICA
La innovación estratégica nace de la necesidad que tienen las empresas hoy
en día de gestionar el cambio en sus organizaciones, con el objetivo de
adaptarse a un entorno cada vez más competitivo y turbulento. Fruto de la
misma han surgido diversos métodos nuevos de gestión empresarial e
instrumentos que tienen como finalidad gestionar la innovación desde una
perspectiva estratégica.
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Pero existen diferentes estilos que conducen y guían la innovación
estratégica los cuales son diferentes entre sí y entre los cuales la dirección
debe decidir cuáles se ajustan más a las características de su organización.
Se aconseja seleccionar uno o dos ya que cada uno de ellos tiene
características diferentes que precisan de medidas y actuaciones concretas
para su correcta aplicación. Esto hace preferible centrar los esfuerzos en
alguno de estos estilos en lugar de mezclar métodos pertenecientes a varios
de ellos.
Existen cinco estilos de gestión estratégica diferentes caracterizados por
diferentes factores, estos son:
La caldera: es el estilo más exigente y a la vez más emprendedor. Se evalúa
constantemente el modelo de negocio y se crean nuevos modelos no sólo
para los nuevos negocios sino también para los antiguos, provocando
cambios rápidos en la organización.
La escalera de caracol: los ejecutivos innovan de forma constante y
frecuente, logrando ascender espectacularmente en los negocios escogidos
sin que aparentemente haya cambiado la posición original e innovando desde
cualquier área de la empresa.
El campo fértil: se centran los esfuerzos en encontrar nuevos usos para las
estrategias y competencias de la empresa, situándose en un espacio amplio
más allá de sus negocios actuales.
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El comecocos: se caracteriza porque la empresa externaliza gran parte de la
innovación, invirtiendo en start-ups y absorbiendo aquellas que demuestran
ser más rentables.
El explorador: la empresa se establece en un sector grande pero poco
desarrollado, en el que los primeros beneficios tardarán tiempo en aparecer.
Mediante pequeñas inversiones e investigaciones de bajo coste para resolver
los problemas que impedían triunfar las innovaciones, se logra el objetivo de
triunfar en este nuevo sector.
7 INNOVACIÓN ESTRATÉGICA: UNA ALTERNATIVA
GERENCIAL
Al cuestionar ¿Qué producto ofrecer?, se identifican cuáles necesidades no
han sido cubiertas o no están siendo bien atendidas en la actualidad; los
productos y servicios deben ir evolucionando en la medida de la misma
evolución del ser humano y por ende del mercado.
El mundo empresarial actualmente presenta una constante de cambios
donde la actividad estratégica se desenvuelve entre los conceptos actuales
y más innovadores en el momento de plantear y diseñar la estrategia
empresarial.
Esta actividad se dirige al propio concepto de estrategia empresarial y a qué
tenemos de nuevo en torno a la misma, incluso puede ser considerada bajo
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la óptica del impacto de una actividad innovadora (producto, proceso, entre
otras), en la estrategia general de la empresa.
El concepto se refiere básicamente a la forma como se mezclan los diferentes
procesos innovadores, tecnológicos, de procesos, de productos, gerenciales
y sociales, dentro de la estructura estratégica de la organización, y la forma
como la damos a conocer eficazmente a nuestros clientes; sólo en este
momento de valoración es cuando se puede tasar el éxito en el mercado de
un proceso innovador propiamente dicho. En cualquier caso, asociar con una
innovación el calificativo de “estratégica”, supone considerar que la misma
tendrá impacto a largo plazo (la estrategia siempre es largo plazo), en la vida
de la organización.
A pesar de la conceptualización, hay todavía confusión e interpretaciones
diversas sobre su significado, pues en muchas ocasiones se asimila
únicamente a procesos de Investigación y Desarrollo (I+D), vista desde un
carácter meramente técnico, que se desprende de procesos estructurados;
otros la interpretan como el producto de “ideas locas” fruto de la creatividad.
En efecto, la innovación estratégica se puede interpretar como la búsqueda
de oportunidades de mercado que desembocan en ideas para desarrollar
nuevos productos y/o servicios, y su posterior gestión. Estos dos procesos
se complementan mutuamente, actualmente los procesos de consultoría
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están enfatizados en la gestión de procesos y en la estructuración de una
arquitectura organizacional que lleve a la innovación, sin dejar de lado la
búsqueda de oportunidades que las tendencias de mercado nos plantean y
su aplicación aun bien o servicio.
Por tanto, podemos desprender dos tipos de innovación que aplican tanto a
productos o procesos, la innovación radical y la innovación incremental
Sobre este tema, el Manual de Oslo de la Organización para la Cooperación
y el Desarrollo Económico OCDE, (1993), definió lo que se entiende por
innovación de producto y por innovación de proceso, a su vez pueden ser
éstas radicales o incrementales, dando origen a diferentes interpretaciones
como las que se plantean a continuación.
La innovación radical de producto o proceso aparece cuando su uso,
características, atributos, propiedades de diseño, utilización de materiales o
componentes, difieren significativamente de los productos fabricados o
procesos diseñados con anterioridad.
Tales innovaciones pueden implicar nuevas tecnologías o apoyarse en la
combinación de tecnologías existentes en nuevos usos.
La innovación incremental se identifica cuando hay un mejoramiento
significativo del desempeño de un producto o proceso ya existente. El
mejoramiento puede tomar dos formas: simple, que puede ser mejorado (en
términos de eficiencia en el funcionamiento o disminución de los costos),
30
mediante el uso de componentes o materiales de mayor desempeño o
funcionamiento; o complejo que consiste en un número de subsistemas
técnicos integrados, reformados por cambios parciales en uno de ellos. Sin
embargo, este proceso dentro de empresas ya establecidas es complejo por
la inercia a nivel estructural, sus políticas y cultura, el miedo a canibalizar
productos ya existentes y la posible afectación de la capacidad actual.
Adicionalmente hay que tener en cuenta que un proceso de innovación afecta
sustancialmente el presente cierto, y nos dejaría aportar de un futuro incierto
si no se manejan adecuados procesos de prospección y planeación. Esta
situación nos muestra que la mayoría de los innovadores estratégicos no
surgen de actores ya establecidos. En casos como Intel, Grupo Aval,
Organización Bancolombia, Postobón, Bavaria (bebidas no alcohólicas)
como actores establecidos en el mercado, visualizaron y conceptualizaron su
cartera de negocios de manera global.
¿Cómo potenciar el éxito?
Cristóbal Colón visualizó en un momento preciso la posibilidad de encontrar
rutas alternas para promover el comercio con el Lejano Oriente, dados los
problemas geopolíticos que existían en la época; se aventuró y aunque no
cumplió con su objetivo primario, vio más allá de las rutas tradicionales de
comercio y encontró un “nuevo mundo”.
31
En consecuencia, no se descubrirán nuevos negocios si no se sale de la
seguridad que nos brindan los actuales. Cuando una organización toma la
decisión, debe cuestionarse de forma objetiva, cómo es que realiza sus
negocios, requisito previo básico para hacer innovación estratégica. Analizar
el negocio, repensarlo e irnos a mirar los por qué y los qué pasaría si…, es
la labor más complicada para cualquier empresa y más aún si es exitosa; ya
que estas, saben que su juego dentro del ajedrez del mercado es el correcto,
cuando lo demuestran sus resultados, razón por la cual les es difícil
cuestionarse su forma de actuar y de hacer negocios. Por esta razón
rechazan cualquier alternativa, y les es difícil aceptar un competidor nuevo y
con diferentes formas de atender las necesidades del mercado; esto le resta
competitividad y capacidad proactiva frente al cliente.
El entorno actual presenta un panorama empresarial en constante cambio,
llevando a pensar a la organización que su factor clave de éxito no se da en
la medida en que la organización juega mejor que la competencia, si no en
cómo puede cambiar eficazmente las reglas del juego, como se aprecia en
el siguiente gráfico.
De todas formas, romper las reglas por parte de la organización no significa
que ésta haya asegurado su éxito, pues se deben tener en cuenta los
diferentes mecanismos, que facilitan al equipo estratégico de la organización
ver algo que para el mercado no está claro, por otra parte, buscar una
32
metodología para hallar ideas innovadoras y cómo estructurar procesos
estratégicamente innovadores.
Por otra parte, la innovación estratégica depende del sector donde compite
la organización, de las necesidades reales del cliente, y de la posición
estratégica y competitiva de la misma, teniendo presente todo el soporte de
recursos que posee la organización, pues sin la operatividad y eficacia de
éstos es difícil asegurar su éxito.
Por esta razón la empresa debe plantearse cómo va a desarrollar su
estrategia innovadora a partir del cliente, el producto y su colocación en el
mercado. Es decir, le remite a observar y a evaluar dentro del mapa
estratégico de la organización y a identificar Nichos de Mercado dentro de los
cuales podría tener posibilidades de éxito.
Una alternativa es preguntarse ¿quién es mi cliente?, la cual permite orientar
a la organización en cuanto a sus clientes actuales y potenciales que se
identifican, pues no son atendidos por la competencia o ésta no es capaz de
satisfacer sus necesidades con eficiencia. Lo importante es tener en cuenta
su preferencia y gustos, tendencias, evolución tecnológica, aspectos
políticos, entre otros.
Al cuestionar ¿Qué producto ofrecer?, se identifican cuáles necesidades no
han sido cubiertas o no están siendo bien atendidas en la actualidad; los
33
productos y servicios deben ir evolucionando en la medida de la misma
evolución del ser humano y por ende del mercado.
¿Cómo ofrecer el producto?, es una reflexión que permite identificar nuevas
maneras de producir, empacar y distribuir bienes y servicios al mercado
teniendo en cuenta nuestros clientes actuales y potenciales, es importante
llegar antes que los demás, aunque aún no tengamos certeza absoluta que
lo lograremos; lo importante es explotar el o los nichos que encontremos
competitivamente, para lograr establecer una forma innovadora de establecer
negocios a nivel organizacional.
El proceso anterior nos lleva a cuestionarnos cómo se desarrollaría una
estrategia innovadora al interior de la organización; para ello debemos
identificar orificios dentro del mapa de posicionamiento del sector, decidir
cubrirlos y hacerlos crecer hasta convertirlos en un nuevo mercado, que
consume un bien o un servicio.
Para desarrollar una estrategia innovadora se plantean los siguientes pasos:
1. Pensar o repensar el negocio en que se encuentra nuestra
organización y su conocimiento en torno del mercado, clientes,
competidores (actuales y potenciales), productos, (actuales y
sustitutos), y proveedores.
2. Reflexionar acerca de quién es nuestro cliente, cómo se componen
nuestros clientes potenciales, que segmentos de mercado podemos
34
encontrar y qué procesos de planeación manejamos para atenderlos
de la mejor forma posible.
3. Pensar qué ofrecer a nuestros clientes, determinando que
necesidades no están siendo atendidas y las acciones concretas que
ofreceremos al mercado para lograr altos índices de satisfacción.
4. Saber cómo colocar nuestros productos y servicios en el mercado,
aprovechando las competencias y habilidades organizacionales para
hacer y ejecutar negocios, diferenciándonos de la competencia.
5. Analizar si la disponibilidad de recursos con que actualmente cuenta
la empresa es la adecuada y nuestra capacidad para el desarrollo de
nuevos productos o servicios están en función del cliente, ya que son
necesarios para el proceso de ejecución estratégica.
Reflexionar sobre este proceso requiere profundo análisis, por cuanto
además de pensar en cómo vamos a satisfacer al cliente, qué se le va a
ofrecer y cómo lo vamos a entregar, debemos tener en cuenta nuestras
condiciones, pues se debe establecer con claridad lo que tenemos realmente
para ofrecer, fundamentados en la ventaja competitiva que posee la
organización, las necesidades que podemos satisfacer y los clientes
adecuados para el nicho que deseamos desarrollar con los recursos
disponibles.
35
8 INNOVACIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS
La innovación ha sido muy subestimada en nuestro país. Sin embargo, en
este momento surge como un recurso invaluable para enfrentar el actual
entorno de incertidumbre económica y de negocios. Le llegó su momento,
debes preocuparte por innovar. La innovación sigue siendo la premisa
fundamental para generar ventajas competitivas, y estas se logran creando
algo único en el mercado. Si miras la base de la pirámide social, encontrarás
un sin número de necesidades en el mercado, más, si este ha cambiado, lo
cual es un hecho.
Y es un hecho también que ha caído la demanda. Lo diferenciado y adaptado
a las necesidades de los consumidores es lo que tendrá futuro ante una caída
del mercado y una atomización de la competencia. Indistintamente en el
campo de negocios en el que te encuentras o quieres estar, la inversión a tu
capacidad creativa en tiempo, recursos y conocimientos, es uno de los
factores cruciales del éxito de todo plan de negocios.
36
Por experiencia se, que toda empresa por naturaleza tiene una genialidad
creativa e innovadora muy especial cuándo se trata de crear algo único en el
mercado, en crear algo que no existe en el mercado. Puede que consideres
que esta capacidad creativa e innovadora sea relativa, aun así, estoy seguro
que es mejor que sea relativa pero exitosa, porque eres tú el que cree en la
idea, a diferencia de seguir un modelo externo de negocios que no
corresponda ni tú espíritu, ni a tu razón de ser, ni a tú esencia y ni a la cultura
de nuestro país. Aquí, tu eres el visionario. La simplicidad genial de un
proceso de innovación desde el interior de tu empresa, da la fuerza de
voluntad, entusiasmo y perseverancia con la que posicionarás tu marca
creando tu propio mercado, y así, desarrollando con visión estratégica tu
empresa. La innovación ha de ser tu fortaleza ante un entorno de
37
incertidumbre. Y de hecho lo es para todas las empresas del mundo en este
momento. Hay una urgencia en este sentido. El que pega primero, pega dos
veces.
9 INNOVACIÓN ORGANIZATIVA
Diversos autores han abordado la innovación organizativa de manera teórica,
ya sea para identificar sus características estructurales o para analizar sus
efectos en los productos, los procesos de innovación, la creatividad y el
cambio organizativo; o bien, para entender cómo las organizaciones emergen
y se desarrollan y de qué manera aprenden sus integrantes (Linton, 2002;
Tang, 1998; Lawrence, 1954; Greiner, 1967; Argyris y Schön, 1978; Levy y
Merry, 1986). Además, en la actualidad se han encontrado diversos estudios
empíricos que han estudiado la innovación organizativa y su relación con
variables como la cultura organizativa, el capital humano, los estilos de
liderazgo, el aprendizaje organizativo y la gestión del conocimiento (Wu y Lin,
2011; Noruzy y cols., 2013; Souleh, 2014).
10 LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA Y LA INNOVACIÓN
ORGANIZATIVA
Las decisiones sobre innovación estratégica se integran mediante un proceso
de formulación estratégica en el que las estrategias deben estar alineadas
38
con la estrategia global de la organización de manera congruente (Chen y
(Yuan, 2007). Para las organizaciones de hoy, es necesario fomentar y
generar estrategias tendientes a la innovación organizativa, tales como los
procesos de investigación y desarrollo interno y externo, por medio de nuevas
estrategias, nuevas estructuras organizativas y nuevos procesos
administrativos (Cassiman y Veugelers, 2006; Chen y Yuan, 2007; Navarro,
Aranguren y Magro, 2012). Por lo anterior, es probable que las instituciones
de educación superior influyan en estrategias de innovación organizativa, por
ser ésta la adopción de una idea o comportamiento nuevo dentro de la
organización, con énfasis en nuevos productos, servicios, procesos,
tecnologías, sistemas, gestiones o prácticas administrativas (Damanpour,
Walker y Avellaneda 2009; Hage, 1990; Daft, 1978). Incluso, la innovación
estratégica implica la implementación y, por tanto, la influencia de estrategias
innovadoras que puedan mejorar o incrementar la innovación organizativa
(Damanpour y Evan, 1984)
11 LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA: SUS
PERSPECTIVAS BÁSICAS
La innovación estratégica como campo de estudio ha cobrado principal
importancia desde inicios del siglo XXI al salirse del modelo de innovación
convencional normalmente asociada a productos, servicios, procesos y
39
modelos de negocios para entrar en un contexto más complejo. Esto
evidencia la innovación como un proceso dinámico y global, discontinuo e
indeterminado y dotado de capacidad propia para inducir procesos de cambio
y contribuir al logro de altos márgenes de utilidad para las empresas como
fuente inagotable de ventajas. Esta importancia se evidencia a su vez
derivada de dos eventos que a nuestro criterio marcaron taxativamente el
desarrollo del estudio de la innovación como factor estratégico de la empresa
y su futuro.
El primero (de orden institucional) tiene por origen los trabajos de Schumpeter
(1943) asociados al proceso que denominó la destrucción creativa; allí, el
autor describe la innovación como un proceso en donde nuevos productos
y modelos de negocio tienen la capacidad de destruir a los antiguos en un
ciclo interminable de desarrollos que llevan al crecimiento económico
sostenible a largo plazo. Esta aproximación impulsa años después el
desarrollo del “Green Book” (Comisión Europea, 1995) de la innovación, y
posteriormente lo que sería hasta hoy la base estructural de la innovación
estratégica como campo de estudio, procesos y valor generador de
competitividad, es decir, la construcción del documento de la OCDE3
llamado Manual Oslo (OCDE, 2005), el cual entre otros aspectos define las
directrices fundamentales para el estudio y comprensión de la innovación
propiamente dicha. Posteriormente al Manual Oslo vendrían algunos
desarrollos como el Manual de Bogotá (Ricyt et al., 2001) que pretende
40
articular los indicadores de innovación tecnológica en América Latina y el
Caribe. El segundo evento (de orden estructural) se constituye a partir de
las descripciones de orden sociológico hacia los procesos de innovación
desarrolladas por autores como Cartier (citado en Escorsa & Valls, 2003);
Castells (1999); Drucker (1993, 1996) entre otros, los cuales en común
detallan una brecha de transición en principio social y posteriormente cultural
(conocida como sociedad del conocimiento o de información) donde la
construcción de ventajas, el logro de altos márgenes de utilidad y la
diferenciación ya no depende sustancialmente de las capacidades
industriales, sino del conocimiento y el manejo de la información. Derivado
de la proliferación de estos eventos se desata en el mundo un crecimiento
exponencial en el desarrollo de marcos, aproximaciones, metodologías y
demás mecanismos para la construcción de conocimiento en este campo,
que llevan a la innovación hoy a ser uno de los temas principales no sólo de
la agenda de cualquier organización empresarial, sino también a hacer parte
de los principales centros de investigación en las universidades locales y del
mundo. La innovación estratégica es un fenómeno multiescalado de por sí
congruente con la estructura del modelo de competitividad sistémica (Esser,
et al., 1994). Así, la innovación toma el valor de estratégica puesto que
trasciende las barreras de la organización empresarial para situarse también
en todos los niveles de competitividad de una nación, como un componente
que cataliza el desarrollo de ventajas competitivas. La perspectiva
41
multidisciplinar de la innovación estratégica es descrita por Pineda (2009)
desde un contexto de cinco niveles clasificado de la siguiente manera:
 A nivel macroeconómico, la innovación se refiere a las políticas y
estrategias de ciencia y tecnología e investigación y desarrollo que
adoptan los países para generar un entorno favorable a la innovación.
En todos los casos son políticas deliberadas que se asocian entre sí y
que incluyen políticas industriales, financieras, económicas,
educativas, etc.
 A nivel meso-económico, es lo concerniente a la institucionalidad de
la innovación que en muchos casos se refleja en los llamados
Sistemas Nacionales de Innovación y/o Sistemas Regionales de
Innovación. Es lo que bien podría llamarse los actores de la
innovación que interactúan en torno a redes sociales para así
implementar las políticas y estrategias que se definen a nivel
macroeconómico.
 A nivel microeconómico, se refiere a las empresas como los
principales dinamizadores del proceso de innovación en PPSMN:
productos, procesos, servicios y modelos de negocios.
 A nivel de las innovaciones organizacionales, es la necesidad de la
gestión de cambio dentro de las organizaciones para poder adaptarlas
a los nuevos entornos de competitividad y que ha hecho que surjan
nuevos métodos de gestión empresarial y toda una parafernalia de
42
instrumentos de gestión estratégica de la tecnología de la innovación
y el conocimiento.
 A nivel de las innovaciones sociales, que es el fin mismo de la
innovación. Si la innovación no conduce a mejoras de la calidad de
vida en los niveles antes mencionados, el “éxito” de la innovación es
irrelevante. Ello se debe a que se espera que la innovación en
cualquiera de sus niveles debe buscar mejoras en la productividad, lo
cual deberá conducir a que se trabaje menos y se tengan mayores
ingresos, o a que se trabaje más pero también que el nivel de
remuneración se vea reflejado en su capacidad de ahorro, y mejoras
en la calidad de vida de la población (p. 2). Al mismo tiempo, cada uno
de los niveles representa una caracterización particular del problema
de la innovación estratégica y por supuesto, un referente de su
desarrollo. Para el caso del nivel macroeconómico de la innovación
estratégica, los visibles referentes se encuentran en los ya
mencionados Green Book y Manual de Oslo, los cuales han
trascendido en innumerables países hacia el desarrollo de políticas
nacionales de ciencia, tecnología e innovación que articulan esfuerzos
directos de los gobiernos para la modernización del sector productivo
de los países. En el nivel meso-económico, la materialización de las
políticas macro del gobierno en sistemas nacionales de innovación
(SIN) es descrita por Lundvall (1992) y posteriormente Freeman
43
(1995) y finalmente en el documento de la OCDE titulado National
Innovation Systems (OCDE, 1997), los cuales tienen por fin articular
el proceso de innovación entre instituciones, empresas y ciudadanos
para el logro de la competitividad. Con respecto al nivel
microeconómico, éste es tal vez uno de los escenarios que tienen el
mayor grado de desarrollo en lo referente a investigación y producción
académica en innovación convencional, a tal punto que es el único de
los niveles que tiene publicaciones especializadas en el campo, como
lo es el Journal of product innovation management (JPIM). Este
prominente nivel de desarrollo se sustenta en los enormes
presupuestos que invierten las compañías constantemente para el
logro de innovaciones que los lleven a la competitividad. Booz, Allen
and Hamilton (1982); Cooper and Klenischmidt (1986); Clark and
Fujimoto (1991); Wheelwright and Clark (1992) y Escorsa & Valls,
2003, entre otros, focalizan sus trabajos en el desarrollo de
aproximaciones asociadas al diseño, desarrollo y gestión de nuevos
productos que al integrar innovaciones facilitan el logro de ventajas
competitivas a las empresas.Los niveles organizacionales y sociales
están relacionados con la capacidad de los equipos empresariales
para emprender procesos de cambio así como también la realización
de actividades que fomenten el proceso creativo en el interior de la
organización. Autores como Kotter (2005; 2007); Collins & Porras
44
(2003); Duck (1993); Pascale & Sternin (2005); Kotter & Schlesinger
(2008), entre otros, desarrollan con detenimiento esta perspectiva.
Pineda (2009a) establece que al presentarse los cinco niveles en un
país se construyen los entornos adecuados para el desarrollo de las
capacidades innovativas (Ngwenya, 2011) suficientes para jalonar la
competitividad hacia culturas inconscientemente innovadoras. Desde
una perspectiva más horizontal, la innovación estratégica se podría
asociar al desarrollo de las corrientes de pensamiento, y cómo desde
cada una de ellas se ha tratado de abordar el problema. Una forma
sencilla de comprender esta aproximación se logra a través del
llamado proceso innovador (Escorsa & Valls, 2003). La evolución de
los modelos asociados a este proceso va en concordancia con la
evolución del pensamiento científico. Si se observa detenidamente el
conjunto de modelos que se presentan a continuación se evidencia la
transición de una comprensión analítica y determinista del proceso,
hacia una perspectiva mucho más sistémica. La Figura 1 (ver Figura
1) muestra un modelo que reconoce el proceso innovador como una
actividad lineal y secuenciada, es una cadena de actividades y
resultados que atraviesa todas las etapas de investigación y sus
respectivos resultados a obtener hasta llegar a un producto final que
tendrá un efecto económico en las empresas. Si bien es cierto se trata
de un modelo bastante alejado de la realidad, constituye una buena
45
herramienta inicial para aproximarse al proceso. El modelo de Marquis
(ver Figura 1b) en particular es un poco más aproximado al contexto
empresarial; de hecho, comprende tres factores que lo hacen un poco
más dinámico. En primera instancia, parte del principio de que el
origen de la innovación es una idea, lo cual es completamente válido,
pues el origen de cualquier creación o innovación es una actividad no
lógica resultado de la reflexión humana, por esta razón un computador
no puede ser creativo. Además, contempla variables asociadas al
entorno y que, como se muestra en la figura, son de carácter exógeno,
entendiendo que la innovación es un proceso que se desarrolla en el
tiempo y que alimenta constantemente la generación de conocimiento
y negocios. Por último, el modelo está focalizado al mercado y el
desarrollo de productos en función de las necesidades que se pueden
identificar. Con esto se entiende que una de las principales fuentes de
innovación en el interior de una organización es el departamento
comercial. Por otra parte, el modelo de Kline (ver Figura 1c) es tal vez,
desde una mirada estructural, el más completo que se ha diseñado en
términos de posibilidades de innovación. Este modelo describe la
innovación como resultado de un proceso de retroalimentación y
aprendizaje y trata de exponer la complejidad del proceso innovador
describiéndolo en una estructura de redes e interconexiones múltiples
que referencian la existencia de al menos cinco posibles caminos para
46
la innovación en las empresas, todos igualmente importantes y los
cuales a su vez se pueden dar en paralelo, independientemente del
estado del proceso.Por último encontramos el modelo de la London
Business School (ver Figura 1d), que en particular es el más
sistémico de los expuestos; propone cuatro procesos fundamentales
para el desarrollo de innovación, donde sin importar el orden todos en
conjunto se realimentan entre sí y en forma interrelacionada llevan al
resultado esperado. Lo verdaderamente interesante del modelo es
que integra las funciones internas críticas para el desarrollo de
innovación; comprende la observación de productos, procesos y
tecnologías, y además la oportunidad de nuevos desarrollos en todos
los frentes. También expone unas variables externas que igualmente
están relacionadas con todo el proceso y que inciden visiblemente en
sus resultados. A otro nivel, Pineda (2009) plantea el proceso de
innovación estratégica como se presenta en la Figura 2. Esta se asocia
con el acróstico mostrado en la Figura 3.
FIGURA 1. Evolución del proceso innovador.
47
Fuente: Escoso & Valls (2003)
FIGURA 2
48
FIGURA 3: Decálogo de la Innovación
49
12 LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA Y LOS
DESEMPEÑOS SUPERIORES
En el marco de la innovación estratégica, la función de desempeño superior
(Porter, 1985) en el tiempo toma una significativa importancia. Esto se
refiere a la estructuración de un conjunto de atributos (tangibles e
intangibles) asociados principalmente a la marca que comparativamente
con los competidores establecen un umbral de diferencia sostenible en el
tiempo, suficientemente amplio para garantizar sostenibilidad y
sustentabilidad en el mercado. El desempeño superior entonces podría ser
comprendido como el fin último de cualquier estructura empresarial con y
sin ánimo de lucro. Un gerente de cualquier nivel debe desarrollar procesos
de gestión focalizados a 1) El logro de desempeños superiores en la
empresa, y 2) evitar factores que lo hagan ver comprometido. Al mismo
tiempo impulsa a sus colaboradores a desarrollar actividades en la misma
línea casi en un esquema de despliegue “Top – Down” (Escorsa & Valls,
2005). El logro de desempeños superiores asociados a la innovación
estratégica se ve reflejados al menos en dos aspectos microeconómicos. El
primero se asocia al concepto de transiliencia desarrollado por Abernathy &
Clark (1984), para referirse a la capacidad que posee una innovación para
afectar positiva o negativamente un mercado. Esto quiere decir que la
innovación no está en el simple acto de innovar de ser innovadores, sino en
50
la capacidad de esa innovación para afectar de manera estratégica el
mercado de tal manera que se generen altos niveles de productividad e
ingresos para la empresa. Una de las formas de lograr desempeños
superiores es a través de la consecución de ingresos por encima del
promedio de los competidores, los cuales se logran con innovaciones
altamente transilientes. Lo segundo se refiere al relacionamiento existente
entre la perdurabilidad empresarial como función y la innovación como
fuente. Las innovaciones en sus diferentes manifestaciones (Sawhney, M.;
Wolcott, R.; & Arroniz, I., 2006) evolucionan en el marco de las
denominadas “curvas tipos S” (Foster, 1986). Estas curvas describen cómo
toda innovación desarrolla una suerte de ciclo que inicia con la concepción
propia de la idea, pasando por su etapa de introducción al mercado y
crecimiento, hasta llegar a una fase de madurez y declive.
En este punto final, todas las innovaciones se convierten en obsoletas
dándoles paso a nuevas innovaciones que reiniciarán el ciclo, como lo
muestra la Figura 4. Según Foster (1986) estos espacios de fase de una
innovación a otra (como se observa en la sección rayada) se denominan
discontinuidades. Las discontinuidades entonces marcan la pauta para la
perdurabilidad de una empresa, pues si la empresa no es capaz de dar el
salto hacia una nueva dimensión de la innovación desaparecerá con el
surgimiento de nuevos sustitutos en el mercado. Es responsabilidad del
director y estratega de la compañía el prever, derivado de su comprensión
51
del entorno las discontinuidades, y entonces “dirigirla para hacer la
transición” (Abernathy & Clark, 1984) hacia los nuevos escenarios que
garanticen la continuidad del negocio.
13 LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA Y LAS CIENCIAS
Como se observó previamente, el estudio de la innovación convencional ha
sido abordado desde una perspectiva lineal que lentamente se ha ido
desplazando hacia aproximaciones de corte mucho más sistémico. No
obstante, y sin desconocer las potenciales ventajas de estas dos
perspectivas, los intereses de esta propuesta se inclinan por el estudio de
la innovación estratégica desde un campo escuetamente desarrollado en
este sentido; el de las denominadas ciencias de la complejidad (Maldonado,
2005a)
Las ciencias de la complejidad han demostrado ser uno de los potenciales
caminos más favorables en la construcción de nuevas perspectivas para el
estudio de la empresa, como se observa a través de los trabajos de Stacey
(2000, 2010); Etkin (2000, 2005); Pascale, Millerman & Gioja (2001);
Manucci (2006), entre otros. Estos autores han debelado un escenario
que visiblemente es más congruente con la realidad de la empresa desde
todo aspecto. La indeterminación, la bifurcación infinita, la auto-
organización y la emergencia, por mencionar algunos aspectos, poco a
poco han ido sepultando las aproximaciones ortodoxas acerca del estudio
52
de la empresa. Por tales razones considero de gran interés científico
explorar aquello que la complejidad y sus ciencias tengan que decir al
respecto de la innovación estratégica en sus distintas manifestaciones
En el proceso de revisión bibliográfica en este campo se demuestra la
novedad de su estudio. Son pocos los autores que abordan la innovación
estratégica desde un enfoque eminentemente complejo. No obstante,
después de consultar varias de las principales bases de datos en
management y ciencias humanas se observa un matiz que diferencia con
claridad dos perspectivas acerca del problema. Por una parte, se
encuentran autores como Gottfredson & Aspinall (2005), quienes abordan
la complejidad como un factor operativo de la empresa, es decir, asumen
que la complejidad está dada por el número de elementos que se vinculan
a un proceso innovador. Así, cuanto mayor sea el número de elementos
vinculados, se entiende como una innovación más compleja y viceversa. Al
mismo tiempo, y para hacer referencia puntual a la perspectiva de interés
de este artículo, autores como Stacey (1996); Bonifati (2010) y Fonseca
(2002) comprenden la complejidad como una de las propiedades esenciales
en la innovación. En otras palabras, describen la innovación como un
proceso no lineal, dinámico e indeterminado que puede ser explicado en el
marco de las ciencias de la complejidad.
53
En este sentido, abordan el estudio de la innovación estratégica
principalmente desde tres aspectos fundamentales: 1) Fenómenos de
emergencia, 2) Estructuras descriptivas y 3) Auto-organización. Con
respecto a la emergencia, se hace referencia a la construcción espontánea
de nuevos procesos y estructuras sociales derivados de la interacción entre
los diferentes agentes de un sistema, atribuyendo esta propiedad a un
proceso de networking (Fonseca, 2002). De hecho, es tal el vínculo
establecido que se define la innovación como la continua emergencia y
transformación de los patrones de interacción humana (Stacey, 1996). Esto
nos lleva a elevar la innovación al nivel de un fenómeno de emergencia, el
cual es susceptible de ser abordado desde la complejidad.En el marco de
las estructuras disipativas de Prigogine (citado en Maldonado, 2005b)
la reflexión fundamental gira alrededor de lo que se denomina “la paradoja
de la innovación” (Fonseca, 2002); esto significa que la actividad de innovar
crea principalmente inseguridad e inestabilidad. No obstante, al mismo
tiempo es un mecanismo de creación de seguridad y estabilidad en la
empresa, es decir, en términos de complejidad, que la disipación
constante de energía en este sistema permite la construcción de ciertos
patrones de orden dinámico reflejados en los ciclos de innovación
(Abernathy & Clark, 1984).Por último, en lo referente a la auto-organización
Fonseca (2002) se aproxima a su comprensión en el marco de los “complex
responsive process” o procesos complejos sensibles. Esta teoría
54
desarrollada por Stacey (2000) hace una aproximación desde la
complejidad a la comprensión de las interacciones humanas; para ello
establece que la novedad y continuidad de los patrones sociales construidos
en los sentimientos, el comportamiento y el pensamiento tanto del individuo
como de los grupos, emerge espontáneamente como resultado de un
proceso de auto-organización y no de un proceso organizado y/o de
control. En este escenario, Fonseca (2002) plantea que las innovaciones
se originan en la mente de los individuos que idéntica necesidades
organizacionales y de mercados insatisfechos, las cuales simplemente
emergen espontáneamente como nuevos sindicados resultado de la
interacción de estos mismos componentes, dándoles un giro de 180
grados a muchas de las concepciones tradicionales acerca del desarrollo
de procesos de innovación controlados producto de un diseño claramente
establecido. Estos tres aspectos abordados, sumados a los múltiples
enfoques de las ciencias de la complejidad que aún no han sido abordados,
exponen un terreno fértil y de sumo interés cuentico y empresarial para la
profundización en cada uno de ellos. Aproximarse al estudio de la
innovación estratégica en el marco de la complejidad devela un escenario
más congruente con su propia naturaleza, permitiendo descubrir aspectos
que a los límites de la linealidad y la sistémica serían prácticamente
imposibles de concebir. No obstante, la claridad en este terreno debe ser
55
producto de un trabajo mayor y más profundo que tenga por objetivo
desplazar la frontera del conocimiento al menos un poco en estos campos.
14 CASO PRACTICO
Innovación estratégica en empresa líder en Recursos Humanos ABC
Probablemente, pocas empresas de servicios a nivel nacional, tienen
experiencia buscando la eficiencia operativa como el grupo ABC, que
también explora nuevas formas para diferenciarse en el mercado al margen
de esta vía.
Los objetivos de nuestra práctica de Innovación Estratégica son formar en
el desarrollo de competencias y acompañar en los proyectos necesarios, a
aquellas empresas que buscan generar una diferencia significativa en el
mercado a través de la Innovación, y no se conforman únicamente con
mejorar la eficiencia de sus servicios.
OBJETIVOS DEL GRUPO ABC
Inmersión eficaz en nuevos métodos, tendencias y herramientas para
Innovar
Nuestro enfoque no se basa en aprender únicamente la última técnica. Es
un método práctico, que combina las técnicas y herramientas para innovar
más sobresalientes hoy, con una clara orientación hacia los Clientes, el
negocio y la cultura de la Organización.
56
En nuestras sesiones, se aprenden y utilizan herramientas de pensamiento
de diseño de servicio, combinadas con psicología y ciencias del
comportamiento, para realizar una radiografía detallada de nuestros
públicos, sus contextos, sus necesidades, motivaciones y aspiraciones. En
nuestra experiencia, difícilmente ningún esfuerzo de segmentación o
análisis de nichos de Clientes, llega a un nivel tan refinado.
Por otra parte, nos servimos de nuestra investigación en tendencias y saltos
disruptivos en el mercado (foresight) para obligarnos a generar
desplazamientos creativos que animen nuestro pensamiento lateral. Es
decir, nos obligamos a romper con las rutinas y experiencias del día a día,
para pensar en futuros alternativos, en nuevas posibilidades.
Así mismo, utilizamos herramientas de co-creación en el mundo digital, para
generar y valorar ideas colaborativamente, evitando tensiones y egos.
En conjunto, se obtiene un interesante surtido de conceptos y herramientas,
ligado con una metodología que coloca a cada una en su lugar.
Desarrollar nuevas competencias, con resultados desde el primer
momento
En nuestra investigación hemos identificado las competencias necesarias
para lograr convertir a los profesionales clave de una empresa en agentes
activos de la innovación, orientados a generar ideas innovadoras enfocadas
en los clientes. Tenemos muy claro que el futuro de la innovación interna
57
dentro de las empresas pasa por ser desarrollar la capacidad de empatía,
la creatividad, la colaboración y el diseño. Estas nos parecen las habilidades
directivas que marcarán el futuro.
Para adquirir rápidamente estas competencias hemos desarrollado un
método que consigue que cualquier equipo se familiarice con ellas y las
aplique de una forma práctica y original. Con nuestro método, desde el
primer día se combina formación y trabajo sobre públicos, contextos y
necesidades reales en la Organización.
Anticipar y ser capaz de aplicar tendencias y saltos disruptivos en el
mercado
Probablemente, uno de los puntos más fuertes de nuestra metodología es
que disponemos de una investigación profunda en tendencias y saltos
disruptivos en el mercado.
En nuestras sesiones seleccionamos las que pueden ser más apropiadas
para cada Organización, las presentamos y analizamos con el equipo de
diseño. Cuando tratamos de imaginar el impacto de estos cambios en
nuestro propio sector, nos obligamos a utilizar pensamiento lateral,
generando de esta forma ideas para mejorar nuestros servicios o lanzar
otros nuevos.
Fomentar la colaboración y el beneficio del trabajo multidisciplinar
58
Nuestras sesiones, en las que se anima la creatividad aplicada, están
pensadas detalladamente para aprovechar experiencias y visiones
diferentes de profesionales con responsabilidades y perfiles diversos. De
hecho, muchas de las herramientas requieren está colaboración, que
permite a todos ampliar su perspectiva sobre cómo debería ser la relación
y el servicio a los Clientes.
Conseguir formar una mentalidad innovadora en profesionales clave
de la empresa
Difícilmente se puede ganar una visión tan amplia sobre los públicos,
contextos y necesidades de los Clientes de una Organización, como la que
se consigue a través de nuestros grupos de innovación y diseño. De esta
forma, se hace más sensibles a nuestros profesionales con los públicos a
los que se debe nuestra Organización, a la vez que aumenta su motivación,
al sentirse protagonistas en el esfuerzo de diseño de los productos y
servicios del futuro de la empresa.
RESULTADO
 Un trabajo profundo y sólido sobre importantes grupos de Clientes
de la Organización, con una visión detallada de sus necesidades, sus
motivaciones y sus aspiraciones como difícilmente podía haberse
realizado antes.
59
 Una profundización importante en algunos contextos de particular
importancia que viven las empresas de los Clientes de la
Organización.
 Una visión ampliada de la competencia y las soluciones alternativas
disponibles en el mercado.
 Más de 15 conceptos creativos generados respondiendo a
tendencias y saltos disruptivos en el mercado.
 Ideas para nuevas líneas de comunicación y materiales concretos
ligadas a momentos relevantes en la experiencia de los Clientes de
la Organización.
 Ideas para nuevas alianzas estratégicas y proyectos de
colaboración, ligadas a generar oportunidades de aportar mayor
valor a los Clientes.
15 CONCLUSIÓN
En conclusión, la aparición del concepto de innovación estratégica
responde a la necesidad creciente que tienen las empresas de gestionar la
innovación ya no como una actividad empresarial aislada, sino como un
todo que engloba e implica al conjunto de la organización, que debe ser
gestionado desde un nivel estratégico que guíe las actuaciones de
innovación que se desarrollen transversalmente, esto es mediante la
60
colaboración e implicación de todos los departamentos y áreas de la
organización.
Para las empresas, la tecnología, la creatividad, la gestión, la innovación
son factores fundamentales para la rentabilidad, crecimiento y
competitividad. Las empresas deben su origen y supervivencia a la
aplicación correcta de la tecnología, al desarrollo de nuevos productos y a
la mejora de los procesos de fabricación y/o servicios.
El alto contenido innovador de una empresa se encuentra caracterizado por
la realización de un programa de desarrollo empresarial, que persigue
adecuar un modelo de innovación tecnológica y creativa para concretarlo
en una respuesta competitiva al entorno tecnológico y económico de
carácter turbulento al que hacen frente las empresas.
Si se tiene por objeto desarrollar y hacer crecer una empresa existente o
nuevo, la innovación por sí sola no basta, sino se crean las condiciones de
entorno adecuadas, tales como recursos financieros suficientes y una
relación estrecha entre ciencia y tecnología dirigida a la introducción de
nuevos productos o servicios en el mercado.
16 BIBLIOGRAFÌA
61
 https://repository.unad.edu.co/bitstream/10596/7759/1/121003%20Eleme
ntos%20de%20innovaci%C3%B2n%20estrategica.pdf?fbclid=IwAR1xcu-
PqXSYzQptR1snZCLmX4DIrgXkS0ASxePJ6R4xqlvU0QKRvRHKLAY
 https://www.innovationfactoryinstitute.com/blog/que-es-la-innovacion-
estrategica/
 https://www.mejoracompetitiva.es/2015/06/innovacion-estrategica-un-
proceso-de-cambio-para-la-innovacion-interna/
 https://www.innovationfactoryinstitute.com/blog/cuales-son-los-diferentes-
estilos-de-innovacion-estrategica/
 https://www.dinero.com/columna-del-lector/opinion/articulo/innovacion-
estrategica-alternativa-gerencial/34715
 http://www.grupoalbe.com/innovacion-estrategica-de-negocios/
62

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INNOVACIÒN ESTRATÈGICA ESCF – UNJBG 4TO “B”

La tecnología y la creatividad son dos factores que generan un

transcendental valor a las empresas, resaltando el desarrollo de procesos de

innovación y una adecuada gestión para conseguir y mantener ventajas que

incrementen la competitividad y la posición de dominio en las mismas,

destacando las características esenciales de las etapas de desarrollos de

nuevos productos por la empresa y las ventajas derivadas de una buena

La innovación es una palabra muy atractiva que ha sido utilizada en muchas

ocasiones de forma indebida, también ha servido como argumento para

justificar inversiones millonarias o incluso como excusa para realizar

espectaculares campañas de publicidad que tratan de maquillar la

mediocridad de muchas organizaciones.

innovación estratégica hoy en día, las empresas encuentran ante sí un

entorno cada vez más cambiante, en constante evolución, caracterizado por

una creciente y feroz competitividad. La saturación de los mercados y las

inclemencias de la crisis económica han hecho que la clave de éxito de

mercado, no sea otra que la innovación.

estrategias dinámicas que les permita combinar sus recursos y energías de

modo que éstos se pongan al servicio de la innovación continua. Es en este

nuevo contexto empresarial en el que aparece la innovación estratégica

Son dos conceptos que van de la mano y no sólo en el ámbito empresarial.

Desde la estrategia militar a la investigación científica, la innovación ha sido

el elemento que mayor impacto ha tenido en el progreso de la humanidad.

brújulas que nos permitieron cruzar los océanos, la revolucionaria imprenta

de Gutemberg o el nacimiento de Internet son solo algunos ejemplos de

innovaciones estratégicas que han cambiado el curso de la Historia.

Hoy vivimos además en un mundo extraordinariamente volátil, complejo e

incierto en el que se suceden profundos cambios sociodemográficos e

innovaciones tecnológicas que apenas da tiempo a asimilar. La mejor fórmula

cambio a través de la innovación continua.

Con el futuro como meta, la innovación estratégica crea ventajas

competitivas y permite obtener importantes mejoras operacionales. La

generación de nuevas eficiencias realimenta el círculo virtuoso de la

innovación y ayuda a la organización a seguir avanzando.

Observar, atreverse, colaborar

característicos de los innovadores es su capacidad para observar el mundo

sectores, en qué están invirtiendo nuestros clientes… A partir de esa

observación atenta y crítica, el innovador conecta ideas y genera otras

Porque imposible, consiguiendo vencer los obstáculos dentro de nuestro

propio entorno por la resistencia al cambio, pero al mismo tiempo

demostrando la capacidad de resiliencia del perfil innovador que impulsa a

no abandonar la idea en la que cree y cambiar el mundo que nos rodea.

En definitiva, estamos ante un cambio de era. Sin innovación, ninguna

estrategia empresarial logrará ya sobrevivir a largo plazo. La innovación

la diferencia entre las compañías. Adoptemos la innovación como actitud

ante la vida para no correr, como dice el proverbio alemán, en la dirección

La innovación estratégica es un tipo de innovación directamente relacionada

con el modelo de negocio y tiene como objetivo introducir cambios relevantes

en el modelo de negocio de la empresa. El modelo de negocio ha de

adaptarse a los cambios internos y externos de la empresa con fin de

asegurar la creación de valor a largo plazo. Este proceso de adaptación y de

cambio se consigue a través de la innovación estratégica.

A través de la innovación estratégica, las empresas pueden gestionar el

cambio del modelo de negocio. Desde este punto de vista, la innovación

estratégica puede ser considerada como un proceso empresarial a través del

cual las empresas consiguen adaptarse a los cambios y mejorar su propuesta

de valor. Se trata de una visión estratégica de la innovación, que

complementa a la innovación económica y la innovación tecnológica,

conceptos ya clásicos de innovación.

La innovación estratégica, desde el punto de vista de las organizaciones, se

define como la necesidad de gestionar el cambio dentro de las empresas con

el objetivo de poder adaptarlas a los nuevos entornos de competitividad