Morris, E. (marzo, 1998).
El papel del gerente: desarrollo de proyectos de
sistemas de información. Computer World Perú, 5 (127) pp. 15. (AR20688)
TOMADO DE: COMPUTER WORLD PERU. Año 5 - del 25 de feb. al 10 de mor.
de 1998 - N2127.
DES .\HHOLLO DE J>HOYECTOS DE
SISTE:\1:\S DE
EL PAPEL DEL
GERENT E
des.urollo de sistemas de infonna-
u~·mfonna r un equipo de trabajo multi
uno de los roles fundamcnt.lles ...sté
del proy«lo de sistemas de infor-
sistemas que interactuar~ con el
analistas y otros especialistas del
así corno con los diferentes usuarios
un proyecto de sistemas de infor-
gestión del mismo, en la forma
y considerando las difenmtes
cumplir lo gerencia dcl mismo.
como una ¡xoqucr.a empresa que dd>e
uw~aaoJes, resultados, dl>be tener un objetivo y
deben administrarse efidentemente los recur.;os ve-
lando por las tres elementos claves del dcsormllo de un
sistema que son la calidad, el presupuesto y el plazo
definido pMa su realización.
RESPONSABILIDADES
Las diferentes actividades que debe llevar a cabo
un gerente de proyectos durante el desarrollo del si.s-
t~ de informadón estlln comprendidas en las fun-
cioncs gerenciales que se deben cumplir en CWilquicr
empresa, es decir : planifiCar, organiur, dirigir. y con-
trolar el proyecto. Dichas actividades las detall<~mos a
continuación.
-Elaborar plan~• r~~llstu: Esto acnvidóld com-
prend!! la planllicadón del proyl!do. Para ello el geren-
te del proyecto debe ~urnrse de us.;Jr un adecu.1do
l'St,ndar para estimación de tiempos y l'l'CUI'SOS. En esto
etapa el gerente del proyecto es respon'lllble de definir
la cstratt!gia del mismo, las acdones y alt:erNtivas que
se puedan realizar para llevar a un buen ténnino el
proyecto. El resultado de esta actividad es un docu-
mento que comprende los objetivos, las funcionalidad
del stSteDUI, el anAl.isls de riesgo del proyecto, el aN.li-
sis costo beneficio, los requerimientos estimados de
software y hardware, así como los planes de tTabajo
definldos mediante diagramas Gann o de redes como
Pert/CPM. Asimismo, debe estimar el esfuerzo y el
personal nccesanos para lr.lba¡ar el proyecto.
.Org;tniudón del equipo de trabajo: Debe de-
firur una propuest.> d e 1<1 estructun org.miucional re-
quenda pMa el proyecto ul como los d1ferentes com-
ponentt!s que debe tener su equipo de dl>Snrrolk>,
establ«<endo loe puestos que se requien:n como son·
el líder usuario y los dUerentes usuanos de las diferen-
tes 6reas de 1<1 empres.> que deben participar. T.unbién
debe asegurar la participaCión de anahsw y otros ele-
mentos t~ como son el administrador de base de
datos, el administrador de redes, personal de organi-
zación y métodos que apoyarán el proyecto entre otras.
Es responsable de lograr una adecuada asignación
de personal con las características y habilidades
requeridas para logmr una buena calidad en el sistema
de información.
·Dirigir el grupo de deurrollo: Debe dar pautas a
los dífen?ntes elementos, componentes del equipo de
trabajo orientándolos en 1.15 acciones a tornar así como
motivándolos y solucionando los connictos que se
puedan presentar.
-Uso de est.indares: El gerente del proyl'Cto dl'lx>
asegurar que el de5arrollo se realice cumpliendo con los
---------------------------------------------------------COMPUTER~9~LB III
I~FOH:\1. \CIO:'\
estándares establecidas, como metodologlas y herra-
m ientas adecuadas para el tipo de proyecto en ejecu-
cii>n. También l'!' respon.~ble de defanir y aplicar están-
dares de calidad.
.Coordinaciones: Esta actividad comprende las
coordinaciones y comunicaciones que se deben man-
tener con las áreas usuarias, soporte técnico, la alta
direcdón relacionada al proyecto y otras áreas cuya
participación se requiera. Es importante establecer los
mecanismos para una buena coordinación al interior
del equipo de trabajo.
-Predecir s ituaciones futuras: Debe prever los
diferentes camb1os que se puedan producir en los di-
ve~$)$ elementos que se consideran en el proyecto,
Identificando oportunamente las iiCCIOilC5 correctivas
p~rn qul! cllmpJCto en el pn>yccto &e.a m!nimo o ron el
fan de obtener alguna ~entaj.l respecto~ la optinuLldón
de ca;tos, mejorar la calidad o disminuir el tiempo de
desarrollo del proyecto.
-Deurrollo del 1lste~ alineado con b estrategia
empreNrlal: Es ronven>Cflte que el gerente del proyec-
to reviSe conhnu.unente el aporte que su proyecto eslii
dando al cumplim1ento de los objetivos em~ñales
.COntrol del proyecto: Es ~blc de contro-
lar adecuadamente los avances y resultados que se es-
tán obteniendo en d proy<'Cto a fin de asegurar que los
objchvos del mismo be cumplllll, para ello debe estable-
cer los mecanismos de reviSIÓn adecuados tanto los
relacionados con su equipo de trabajo como infonnan-
do a los diferente ni veles de la organización respecto a
los resultados y estado en que se encuentra el proyecto
para tomar las acciones oportuna5 que se requieran.
-Deurrollo del sistem.a: Debemos asegurar que
el d isello del sistema de l.rúonnadón satisfaga al
usuario. Si bien varias de las actividades relacionadas
al desarrollo del sistema se han comentado en otros
puntos anteriores, vale la pena reforza r el hecho de
que el gerente del proyecto debe establecer los me-
canismos para que se valide y evalúe e l grado de sa-
tisfacción del usuario final del sistema a lo largo de la
ejecución del proyecto.
-Administrar los cambios: Debe asegurar que los
cambios sean oportunos y que tengan la calidad que
P'it.1blen>n ~ planes definidos Para ello se establ~
un proa.'Ciimicnto de admmastración de roquennuentos
de G>mbio que pcnnlh" definir la ó!Cf!Ptldón de una
~uhcltud de cambio, postergar el cambiO o simplemente
l'l'CNzark• dado que pu~e lmp&ctar en plazos y costos
-Evaluación costo beneficio: El gerente debe
preparar y actuallur constantemente el análisis costo
beneficio a fan de asegurar que el primer estimado reali-
zado sea coherente con los acontecimientos actuales.
-Integración del equipo: Su responsabilidad es
integrar al persorn~l a su c.1rgo para lograr un esfuerzo
conjunto y obtener una mayor productividad y eftcicn-
cla. fonnando grupos cohesionados de trabajo entre el
personal de sistemas y los usuarios logrando así una
participación más activa.
-Evaluación del personal: Con cierta periodicidad
se debe evaluar el dcsempc1'o del personal que partici-
pa en el desarrnllo del proyecto a fm de ton;-ar las
acciones correctivas que permitan mejorar Jáp roduc-
tividad del •'<)uipo.
Defin ir la visión : El~;~rrote de proyecto debe ser
un líder que contagie al equipo de trabajo su ~v isiún H
del producto final y del esquema de desarrollo que se
utilizará.
-Valore!S: El gerente del proyecto debe convcrtJr;c
l'l1 un líder para su l'<)Uipo de trabll¡o dando cl L'Í<'flll"ll>
e lllCOrpOrando Wl con) un tu de voloi\!S romo trabajo de
~lpo, honestidad, responsabilldad, rte. que deben ser
respelildos por sus m1embms
-Documentar el proyecto: Debe esmbl«er 10!'
mecan•~mos y procedlmK.'I1tos a 1como las hcrmm>en-
las n«csnrias pnra clnbnr~r lus mnnuakos Jd si•ll'""' y
de usuariO!! correspondientes. También dt-t><> rctrr~1h·
mcntlr los estdnda~tc'S y mchldolo¡;lns de acu<•nJ u n lu!O
resultados que se obtengan.
-Asegurar un término ordenado del proyecto: Si
las diferentes actividadell nntell mt•ndonada~ se ll<'vnn
a cabo - un gerente de pruyt'Cto 11ctuando en forma p~
activa más que reactiva- no tenemos por qué tenninar
los proyectos de deoarmllo de sistemas de infvrmacioin
mostrando apresuramiento y desorden, pues estos p~
mueven un deterioro de 111 calidad de la admini.<froci<>n
y del producto.
Los controles establecidos así como la integraciún
dd ¡¡rupo de tr.~l>.'~' y In di<eiplln.1 lncorpcliOlda d<~
aSt"gurar un térm111u dl'l pruytoch> en 1<1!> plamo¡
defin,dos durante el plaiWi'!mtento, ron la ..,,hsfaa:uin
dcl usuario dndu qul' h.1 partiCipado en la< dif''""""
etapas del desarrollo a t como un equ1po motivndu
por los logi'DII obtenidos
·Liderar y admlnilltr~r: u•
que hcnu~ <k"<·ntu
conforma actlvid.1 des prlncipnles que un gcrentc de un
proyecto de dl'l'lrrollo de software debe llcvM a rnbn,
no olvidando que debe actualizarse pennanentemcnte
con las nuevas tecnologt'\5 'lue apa recen eu el mercado
y combinar este conodmlt'tlto con una habilidad ad-
ministrativa de conocimiento de s u empresa lo que le
pennlliri una me,or actuación no sólo como gerente
S>no como Uder. Un gerente dcl pmyecto no debe olvi-
dar que su ret;ponsabilldad no tennana cuando el pro-
yecto de desarrollo concluye 51 no que debe re<~h:z.u UM
evaluación postproyecto • fin de confinnar que sus
estimados de beneficio y el aporte 1 los ob)Ctivos em·
presarlales se están cumpliendo una vez Implantado el
sistema de mformadón
-Romper par•digm•s: El gerente dlol prny«to es
un empresario m temo dentro de la empl'\'51, debe no~
tiONr los procedimiento< ~ctu.1lcs y sugenr 1.-. :tpli-
cltC'Ión de alternah\'iiS tecnok\g1Ca5 que ayuden all1.'dt-
5COO de los pmct"'S t'111pA$1nal~ romp>t'ndn p;~ra ­
digmns y mouvando cambios que sustenten la función
prindpal que debe cumplir, es decir ser un agente de
cambio al Interior de s u urganización . No debe olv1dar
que su ~pons.1bilidad es mmbll!n dar valor agn11ado
a las JX'I'liOiliiS 00~1 ~u mnndo wnvirtiéndolus no sol;,-
ml!ntl' en mejon.'S profl~ion.1les si no t.1mbién l'n
mejores personas. O
•uJ.. Mor~,.. "'~'"""' tlf •"'"'"' tlr" u"""'•IM N•..,,,.,.,.,
l~rrri« TtrW '"' t•'IJI.<ra..ltt Jt M.w••t~~,...•r, F1rw~ m r(AN ,,...,
...,.,...,oo...... mll.....tf[Ool,.!~t/"iol~ V~lo-"1\"l'WI••tlr
r"'~· tln~!l'~~"""'•f'\;-'l#r(~l''ll"'*" '"'mw'"'"""''ntiJ.
tWCJ.A~tt.·• r.,-w•lMtÑ Cftl'fW'No '"' lmmwtWttiiJ AdUIIIfff(tdft'(d'tt't·
Mttww,...,,,,,'
J.1r ~···rr,dr ,ft l'f/iytl.m~r"!C 'i .A (t~~tto,ftllflrC '" l""'"'tth"
tl.nlo- '~'"" ..,.¡ Mrooo" ,_ "" ,¡,¡;,¡,. '*""'""""Ir tlr lo
A4Cil-..., 1\-,.,. ,,_,,_,_,••,.. r ,,,.,.,..,.,.. IAI'CIJ (""""""•f. ,,.., M
t'~tltlicw"'" Tt1' P"l"' inl\•tr~ 1~7