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INTRODUCCIÓN

Este material es para uso de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines son exclusivamente didácticos.

"La gente se compromete con aquello


de cuya construcción participa."
Prohibida su reproducción parcial o total sin permiso escrito de la editorial.

Stephen Haines

Lo que esta frase representa, y que muchas veces es


escuchado, no siempre es cabalmente comprendido. Los
Modelos Directivos de Liderazgo no permiten visualizar que
el lograr una mayor participación de la gente conducirá a una
empresa más efectiva, más productiva y más orientada al
cliente mediante el orgullo de pertenencia por parte de sus
componentes.
Este difícil camino de orientar a la organización, a través
de sus directivos, a un modelo más participativo por medio
de la involucración de sus integrantes, implicará para los
profesionales de Recursos Humanos un fuerte desafío, pues
los empujará a una verdadera inclusión en la "mesa chica de
las decisiones", con una función mucho más estratégica
dentro de la empresa al buscar el poder lograr convencer a
sus integrantes más seniors y, desde allí, a toda la estructura
gerencial, de la necesidad de adoptar modelos de
gerenciamiento que incluyan una mayor participación de la
gente, facilitando de este modo:

a) Una mejor interrelación funcional al romper las


viejas estructuras de los "Silos".

b) Una verdadera toma de conciencia del "Valor


agregado para el cliente", tanto interno como externo.

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c) Una actitud proactiva, que permitirá que los procesos


sean manejados con orientación a la satisfacción de las
necesidades del cliente en lugar de perderse en los mares de
la papelería de los procesos burocráticos.
UN CASO PARADIGMÁTICO
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A lo largo de este texto, buscaremos demostrar los "QUE"


y los "CÓMO", es decir, los pasos estratégicos que los Son las 18:00 hs. de un lunes en el Centro Operativo del First
profesionales de Recursos Humanos deberán considerar One, Gran Banco Multinacional.
implementar para poder cumplir con este nuevo mandato y Marisa está terminando sus tareas y piensa: "Bueno, termino de
así poder lograr: "La excelencia dentro de la empresa". contestar estos últimos e-mails y me voy hasta el Shopping para
ver qué liquidaciones hay". A las 18:15 cierra su escritorio, se
levanta y con un "Hasta mañana, chicos" comienza a dirigirse
hacia la salida. A mitad de camino, una voz le dice: "Marisa,
¿ya te vas?; ¿no es muy temprano?". Ella se para y claramente
reconoce la voz de Carlos, su gerente. Marisa mira la hora,
18:20. Ella hoy había llegado 30 minutos antes para resolver
una operación que había quedado pendiente y se estaba yendo
20 minutos después de las 18:00 hs. ¿Qué esperaba Carlos de
ella? ¿Por qué le ponía esa presión si no había nada pendiente?
¿No sería él quien quería quedar bien con el director y tener así
un nuevo ascenso? Cosa que ella seguramente no tendría, pues
en su última revisión de desempeño le habían informado que no
había alcanzado las expectativas de su puesto y, a pesar de
haberlo preguntado formalmente, aún no le habían dicho por
qué ni, menos aún, qué pasos tendría que seguir o qué
programas cumplir para mejorar su desarrollo.
Esta es una historia conocida que alguna vez todos vivimos.
Nos cabe, entonces, preguntamos cuál es el modelo de
Liderazgo que utiliza Carlos. ¿Cuál es el modelo de Liderazgo
seguido por el Banco? ¿Existe dentro de esa institución un
Modelo de Liderazgo Corporativo? ¿O será que en nuestros
países no existe una alineación con respecto a los modelos
corporativos de Liderazgo o a cualquier modelo moderno de
Liderazgo?
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veces porque así lo creían y, otras, por no poder cambiar el


Durante casi 30 años de desempeño, inicialmente como pensamiento empresarial- eran partícipes de esta ideología, lo
vicepresidente regional de RRHH para el cono sur que afectaba directamente a su rol, ubicándolos en un modelo
(Sudamérica) de un banco líder multinacional y luego con más claramente limitativo, mucho más administrativo que
de 10 años como consultor independiente, actuando tanto en estratégico.
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multinacionales como en grandes corporaciones locales, he Hoy, las organizaciones modernas se están transformando
realizado innumerables intervenciones, en las cuales el en estructuras chatas, en las que las jerarquías de
Liderazgo era el centro de la problemática a resolver, y siempre gerenciamiento tradicionales, las pirámides de control, las
me he preguntado -y, a su vez, retransmitido- este interrogante descripciones del trabajo, la supervisión directa y la estricta
a los líderes empresariales: separación entre los trabajadores y la gerencia se están
volviendo cada vez menos útiles. Las mismas están hallando
"Si existen en el mundo tantas pruebas de los increíbles formas de hacer más con cada vez menos y están cambiando
resultados que se obtienen a través de la implementación de rápidamente hacia estructuras centradas en los equipos de
modelos de Liderazgo Participativo, ¿por qué resulta tan empleados, a los cuales se les dan facultades/empowerment, y
difícil su implementación en nuestros países?". específicamente al desarrollo de talentos como modelo de
diferenciación de sus negocios en un mundo cada vez más
Claramente, no era sólo formulando este tipo de preguntas complejo y globalizado
que iba a poder realizar alguna contribución a la mejora del Las organizaciones, con altos niveles de delegación,
Liderazgo. De alguna manera, debía comprometerme con el centradas en los equipos, necesitan otro estilo de Liderazgo: un
objetivo de mejorar el Modelo de Liderazgo. Modelo de Liderazgo mucho más moderno, centrado en la
Durante varios años, entrevisté a varios CEOs de empresas gente.
multinacionales y grandes corporaciones locales altamente Un breve estudio realizado años atrás entre los integrantes
valoradas. La entrevista en cuestión se dirigía a una pregunta de las gerencias sénior de diversas empresas de nuestro país
bien clara: ¿Qué esperan las empresas hoy de sus líderes? arrojó las siguientes conclusiones:
Las expectativas tradicionales que existían con respecto a
los gerentes y otros líderes ya no satisfacen las necesidades de
las organizaciones modernas, así como tampoco los sistemas o
estructuras tradicionales ya no se adecuan a los desafíos de
desempeño de las organizaciones.
Los roles y funciones tradicionales de los gerentes y otros
líderes se desarrollaron cuando la gente todavía creía que las
organizaciones eran exitosas debido a que los gerentes podían
lograr que los empleados hicieran lo que se les indicaba.
Asimismo, los profesionales de Recursos Humanos –muchas

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 Que sean sensibles a las necesidades de sus clientes


interno y externo.
 Que sean tolerantes a las tensiones y frustraciones.

Dada la importancia que estas respuestas ejercerían sobre


¿QUÉ ESPERAN LAS EMPRESAS DE SUS LÍDERES?
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un futuro Modelo de Liderazgo, las incluí en todas aquellas


Nuestra primera pregunta fue: ¿Cómo define el intervenciones que pudieran justificar su mención y,
Liderazgo? simultáneamente, traté de difundirlas ampliamente.
Pocos años después, pensamos que tal vez deberíamos
realizar un nuevo estudio pero, ahora, más amplio en
Liderazgo
extensión territorial y, a su vez, más profundo en cuanto a su
"Es el arte de movilizar a otros para que deseen luchar contenido.
en pos de una visión común." Es así como, finalmente, a inicios de 2006, realizamos
una nueva encuesta entre diversos países de Sudamérica,
titulada: "Hacia un nuevo Modelo de Liderazgo".
A su vez, a esta pregunta agregamos una segunda pregunta: Este estudio demuestra claramente la misma
¿Qué esperan las empresas de sus líderes? preocupación que en las instancias anteriores, quizás ahora
mucho más definida, acerca del concepto de Liderazgo y qué
pasos deberán adoptarse para un sólido desarrollo del mismo.
 Que se comprometan con la estrategia de la compañía.
Como resultado de dicha encuesta, surge la definición
 Que promuevan motivación en otros.
que indicamos a continuación, que es realmente destacable
 Que demuestren iniciativa y proactividad. por lo novedosa y, a la vez, por su clara orientación hacia un
 Que conduzcan el cambio. Modelo de Liderazgo diferente, mucho más participativo e
 Que propongan e implementen mejoras. involucrativo:
 Que desafíen el proceso, buscando oportunidades y
asumiendo riesgos. "El Liderazgo es una de las formas más sofisticadas de
 Que tengan en cuenta a la compañía como un todo servicio, que se ejerce más efectivamente cuando motiva
(que no se limiten a sus áreas). libremente a los demás a tomar decisiones que, siendo de
 Que trabajen en equipo. ellos mismos, nunca podrían haber llegado a tomarse sin
 Que desarrollen colaboradores y den empowerment. la influencia beneficiosa del líder".
 Que fomenten en su gente el trabajo en equipo.
 Que se orienten a logros. Si bien los resultados de esta encuesta muestran un claro
 Que comuniquen efectivamente. avance dentro del marco conceptual, nos marcan también la
 Que sean flexibles ante el cambio. brecha existente en su aplicación práctica y, sobre todo, el

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largo camino aún por recorrer, el que evidentemente debe ser Latinoamérica y las consecuencias que estas acciones tienen
facilitado por el profesional de Recursos Humanos. sobre las propias empresas.
¿Cuáles son, entonces, los principales resultados que nos Nos quedan, entonces, varios interrogantes:
arrojo la encuesta en concreto?
Si nos enfocamos en las principales respuestas, ellas no  ¿Cuáles son aquellos aspectos sobre los cuales aún
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resultan demasiado alentadoras. debemos trabajar para lograr una mejora significativa del
Ante las preguntas que más abajo señalamos, las respuestas Liderazgo en las empresas?
fueron las siguientes:
 ¿Son las empresas conscientes de que su dificultad
1) ¿Cuenta su empresa con un pool de talentos? para desarrollar un Modelo de Liderazgo acorde con el
-R.: Afirmativo: 50% mundo en que vivimos tendrá efectos directos en sus
resultados?
2) ¿Posee alguna metodología para evaluar potenciales
líderes?  ¿Están al tanto de los increíbles avances y
-R.: Afirmativo: 36% transformaciones que otras empresas han encarado, actuando
sobre nuevos modelos y competencias en materia de
3) ¿Existe algún programa, o metodología, que permita a desarrollo de Liderazgo que incentive y estimule la
los potenciales líderes desarrollar al máximo sus proactividad, participación e involucramiento de su personal?
capacidades?
-R.: Afirmativo: 34%  ¿Deberán pasar por profundas crisis para revertir el
principio: "Si estamos bien, ¿para qué cambiar?"?
4) ¿Sus modelos de competencias responden a los valores
corporativos? Creo, definitivamente, que la solución supera ya la etapa
-R.: Afirmativo: 41% de establecer definiciones. Se requieren acciones sistemáticas
y concretas que faciliten el cambio de esta realidad.
5) ¿Cuentan con programas de entrenamiento orientados
al desarrollo y fortalecimiento de las capacidades de
liderazgo?
-R.: Afirmativo: 52%

Si bien la encuesta profundiza mucho en la temática referida


al Liderazgo y su desarrollo, creemos que con las respuestas a
estas preguntas podemos muy bien dar una opinión sobre la
situación actual del Liderazgo en los países de
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cual muchas veces también se las formula, pero no siempre es


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capaz de responderlas, dado que se enfrenta a serias dudas,


muchas veces sustentadas en su propia inseguridad. Este
desafío implica reflexionar sobre:

ROMPIENDO EL MOLDE. Si cambio el modelo y paso a uno de mayor


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HACIA UN NUEVO MODELO DE LIDERAZGO participación, ¿la gente actuará responsablemente o perderé
mi liderazgo?
Muchas veces, las preguntas que formulamos en la primera
parte de este trabajo se responden: "Bueno, así es nuestra ¿Será que la gente realmente incrementó su nivel de
cultura"; y, en realidad, podemos decir que sí, existen profundas motivación al aumentar su nivel de participación, o sentirá
raíces sociopolíticas que desde las cúpulas de cualquier modelo que ya no tiene el apoyo de su líder?
organizacional, bajando a todos los niveles, nos muestran un
claro Modelo de Liderazgo autocrático, donde "yo les digo qué ¿Será bueno tener a la gente totalmente informada o
deben hacer porque lo que yo les digo es lo mejor para ustedes". sólo debo decirles aquello que creo puede serles de utilidad?
Es un fiel reflejo de la no participación o, quizá, del temor a un
liderazgo diferente. Este modelo de autocuestionamiento no es más que eso: la
¿Debemos aceptar entonces este modelo, ante el cual la incapacidad o el temor de pasar a un estado superior para
respuesta es la "pasividad"? ¿Debemos concordar en que lo poder así reconocer los valiosos resultados de los modelos
mejor es esperar la clara instrucción para actuar, es decir, la no participativos.
proactividad? ¿Es esto lo que esperan las empresas? ¿Les ¿Existe entonces una posibilidad de modificar este estilo,
permitirá este modelo de conducta ser más efectivas? ¿O lo que de lograr un nuevo modelo?
deberían hacer es modificar su modelo de pensamiento y dejar Creemos que sí. Muchos son los ejemplos en los cuales, a
de hacer lo que venían haciendo para lograr un resultado mejor? través de nuestras intervenciones, basadas en una fuerte
Si en todos los modelos de competencias usados por las participación (previo consenso con el sénior management), se
empresas, tanto sea para la selección de talentos como para la han cambiado actitudes y clima laboral.
medición del desempeño, la "proactividad" existe como Hace unos meses, tuve la oportunidad de conversar con un
conducta clave, ¿por qué, entonces, no se desarrollan procesos especialista en este tema, un prestigioso consultor inglés,
que permitan estimular habilidades acordes a estos principios? Peter Hunter, quien se dedica fundamentalmente al tema del
Estas preguntas, que parecen tan simples, encierran en Comportamiento Organizacional, mostrando cómo la
realidad una fuerte complejidad y suponen un fortísimo desafío participación de la gente en las empresas incide directamente
para el profesional de Recursos Humanos al momento de sobre el nivel de efectividad de éstas. Muchas de sus diversas
plantear el Nuevo Modelo al sénior management de la empresa, intervenciones en varias empresas están relatadas en su libro
el Rompiendo el molde (Breaking the Mould), donde demuestra

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el valor de la participación, en lo que considera un proceso  Actitudes (proactividad, orientación al cliente).


extraordinario del mejoramiento del desempeño. Nos contó  Clima laboral.
algunas de sus experiencias y los extraordinarios resultados
conseguidos a través de la participación e involucración. Esperamos que los modelos que aquí se plantean puedan
Hoy, su profunda devoción por estos valores lo ha llevado a servir de guía y orientación a los profesionales de Recursos
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formar un grupo, al que también ha denominado "Rompiendo el Humanos en su desafiante camino hacia el objetivo de lograr
molde", cuyos integrantes tienen como objetivo poder modificar la involucración de las personas, dándoles las herramientas
los valores anteriores, introduciendo estos nuevos, más que las lleven a obtener los extraordinarios resultados que
efectivos y poderosos, de la participación del personal mediante con estos procesos se consiguen.
la modificación de los modelos de Liderazgo por aquellos que Es nuestro deseo que estas líneas puedan ser consideradas
estimulan la participación. como algunos pasos estratégicos, que les permitan a los
Como muy bien dice Peter, este nuevo modelo permite: hombres y mujeres de Recursos Humanos lograr una mayor
efectividad.
"Mostrar el poder de la gente común cuando a ellos se les
permite ser poderosos. La gente, en general, desea
desempeñar lo que consideran un buen trabajo, del cual
puedan sentirse orgullosos".

Para Peter, el proceso se basa en desarrollar tres herramientas


básicas, las cuales, claramente -nos explica-, para nada implican
efectuar modificaciones en la estructura organizacional:

a) Apoyo
b) Aliento
c) Respeto

Por nuestro lado, también muchos son los ejemplos con los
que podemos demostrar que, al lograr que el sénior
management se convenza de los efectivos resultados de los
modelos participativos, se ha cambiado, con increíbles
resultados de mejora, en los procesos de:

 Efectividad en el desempeño.

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Muchos líderes tratan de implementar cambios


organizacionales, los cuales tienen, frecuentemente,
consecuencias impensables y transforman las cosas en
situaciones aún peores de lo que se encontraban.
EL VERDADERO SIGNIFICADO
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Es claro que, si queremos movernos hacia un futuro


1
DE LA PARTICIPACIÓN mejor, debemos permitir que las personas, en forma
colectiva, se enfoquen hacia ese futuro deseado, y debemos
Uno de los aspectos primordiales que las Ciencias del preguntarles qué es lo que más les importa sobre el mismo y
Comportamiento Humano y Organizacional pueden brindarnos qué acciones recomiendan y cómo se comprometen,
es el de facilitarnos nuevas formas de pensar acerca de las individual y colectivamente, para llegar allí. Claramente,
estructuras sociales y cómo liderar hacia nuevas opciones de éste es no sólo el mejor camino, sino posiblemente el que
acción, especialmente aquellas de creación de estructuras o verdaderamente nos permita llegar a resultados efectivos.
modelos positivos. ¿Cuáles son las maneras en que se consiguen estas acciones?
Una de las bases de esta nueva modalidad de intervención es El Profesor Dr. Gervase R. Bushe nos indica que todos
la de crear la posibilidad de "preguntar" por nuevas ideas, los aspectos mencionados anteriormente están
teorías y modelos, lo que libera nuestras aspiraciones colectivas, condicionados a la existencia de las siguientes premisas:
altera las construcciones sociales de la realidad y muestra un
nuevo proceso que hace posible decisiones que no estaban antes 1) Crear un acuerdo colectivo sobre lo que se está
disponibles o que no se nos habían ocurrido. tratando de lograr.
Cuando estas acciones son planteadas de una manera 2) Asegurarse de que la gente crea que está autorizada a
adecuada, generan acciones individuales y grupales espontáneas tomar acciones que moverán a la organización en la
y no supervisadas, las cuales encaminan hacia un futuro mejor. dirección esperada, es decir, que ellos crean que no
Este proceso tiene dos propiedades fundamentales: necesitan permiso para actuar ni tampoco esperar a que
algún comité los autorice.
 Orienta a la gente hacia la creación de nuevas ideas. 3) Los líderes deben haber aceptado y clarificado
 Luego la encamina a elegir nuevas acciones a anteriormente los límites de la actuación.
implementar. 4) Tan pronto como la iniciativa propuesta esté
concluida, llevarla a tanta gente como sea posible a fin de
1
lograr personalmente el compromiso, que resulte en el
El presente texto está basado en las premisas y el pensamiento de los necesario apoyo.
"Diálogos Apreciativos" y, muy especialmente, en las obras y los diferentes
artículos publicados por el Profesor Dr. Gervase R. Bushe, Profesor de la 5) Los líderes, más que controlar, deben dar su soporte
Business Administration de la Universidad Simón Frazer, Van couver, a todos los actos que muevan a la organización hacia la di-
Canadá.

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rección deseada y encontrar los medios que den apoyo y


permitan ampliar estos esfuerzos.

Por el contrario, cuando no se facilita este proceso, cuando se


ignora el permitir la participación de la gente, fácilmente se
CAMBIANDO EL PARADIGMA.
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puede caer en fracasos en los procesos de cambio cultural o de


cualquier modificación de una estructura social. EL NUEVO ROL DE RECURSOS HUMANOS
Son innumerables los ejemplos de claros fracasos en los
intentos de cambio en la estructura social, en los cuales muchas El dilema, entonces, está en aceptar que para poder
veces se debió volver a la situación anterior, con los costos cambiar se deberá cambiar el actual paradigma a través de:
económicos y sociales que esto supone, ya sea teniendo que
desprenderse de la organización adquirida o simplemente I. Aceptar el desafío.
tratando de mantener una situación a menudo insostenible, II. Vencer los temores internos a la pérdida del Liderazgo.
donde los integrantes de la organización están en una puja III. Creer en la opinión grupal de la gente.
permanente, tratando que sea su bando el que tome el poder.
Esta problemática sucede, en la mayoría de los casos, debido ¿Qué pasos se deberá dar, pues, para lograr el desarrollo
a que los líderes consideran a estas acciones, que realmente de este nuevo Modelo de Liderazgo?
implican complejas estructuras de comportamiento ¿Cuáles son los cambios de actitudes necesarios para que
organizacional, como simples actos gerenciales de la mejora se mantenga en el tiempo?
comunicación, muchas veces -inclusive- de manera vertical, ¿Qué desafíos tendremos que aceptar? ¿Cómo sabremos
unidireccional, olvidando el aspecto más trascendental, que es que estamos obteniendo los resultados requeridos?
"la participación en el proceso de todos aquellos que están Estos interrogantes nos plantean el nuevo camino hacia el
involucrados". cual debe dirigirse el profesional de Recursos Humanos,
quien, dentro de un marco verdaderamente estratégico,
deberá encaminar la gerencia de la empresa hacia este nuevo
modelo.

Consenso previo

Antes de iniciar cualquier intervención, claramente


deberemos consensuar con el sénior management que: "El
principio de la solución a una posible situación negativa debe
pasar por los propios implicados, quienes deben iniciar un
proceso de pensamiento positivo, describiendo lo mejor de
ellos y de lo que han vivido en ese lugar (Sector, Unidad). De
esta manera, se introduce el estímulo necesario para que
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ellos puedan visionar cómo sería ese lugar si fuese lo que ellos En muchos de los casos en los cuales se me requirió
desearían que pudiese ser, y qué compromisos o res- intervenir como consultor en este tipo de problemática, luego
ponsabilidades están dispuestos -tanto individual como co- de consensuar adecuadamente la metodología, el proceso y el
lectivamente- a asumir, a fin de encarar las acciones necesarias plan de seguimiento, siempre solicité efectuar una
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para lograrlo". presentación ante los propios interesados y explicarles qué


íbamos a hacer, qué se suponía que se esperaba de ellos y qué
I. Aceptar el desafío resultados podrían lograr.
Este primer paso de participación, la presentación de lo
Este paso implica no sólo el autoconvencimiento, sino que se va a hacer, buscando el consenso dentro de ellos
también el posible cuestionamiento de pares y superiores, mismos, lograba ya el principio de una marcada aceptación,
quienes pueden temer tanto al fracaso -ya que la situación puede además de vincular fuertemente a Recursos Humanos con el
acarrear otras implicaciones- como también al éxito, el cual los proceso, pues siempre se mostraba como el verdadero sostén
podría obligar a tener que ser ellos los próximos en tener que de la intervención.
aceptar el desafío. La presentación de las diversas acciones a ser
Sin embargo, existen claras posibilidades de sortear con desarrolladas, en las cuales los participantes tomaban un rol
éxito este desafío inicial a través de un adecuado planeamiento fuertemente activo, implicaba un cambio de actitud
del proceso, para lo cual el profesional de Recursos Humanos marcadamente positivo y proactivo, ya que les requería:
puede utilizar los recursos de otro profesional, experto en la
materia, lo que recomendamos abiertamente, ya que le permite a) El soñar cómo sería el lugar/ Área/ Unidad en la cual
ser parte del proceso y estimularlo desde adentro, además de podrían cumplir sus aspiraciones profesionales y personales.
poder contar con amplia experiencia de campo en el tema: b) Diseñar los procesos y/o planes que les permitirían
lograr que ese sueño se convierta en realidad.
Analizar los antecedentes existentes. ¿Cómo se dieron? c) Asumir las respectivas responsabilidades, tanto
¿Cuáles fueron los tipos de intervención adoptados? ¿Cuáles individuales como grupales, para poder lograr los objetivos
fueron sus resultados? propuestos.
En cuanto al consultor interviniente, ¿cuál es su d) Y, finalmente, y posiblemente el elemento más
experiencia y antecedentes en el tema? importante: que la gerencia creía en ellos y les daba la
oportunidad de lograrlo.
 El adecuado planeamiento de cada etapa.
Estar claramente convencidos de cuál es el eje o tópico El impacto producido por este plan lograba, desde ya, el
central de la situación. primer paso hacia una fuerte y positiva participación.
Cómo comunicar a la gente la intervención a realizar y
por qué.

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II. Vencer los temores internos a la pérdida del Liderazgo 2) Un proceso de coaching
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Este proceso implicará inicialmente actuar sobre la persona


Debemos ser conscientes de que estos temores aparecen más responsable (el sénior a cargo), tratando de buscar lo mejor en
frecuentemente de lo que, en general, se supone. Normalmente él, para que pueda salir de lo que actualmente él es, y así poder
los vemos en preguntas que se nos plantean, tales como: pasar a lo que desea ser y cómo puede lograrlo.
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 ¿No seré visto por mi gente como perdiendo mi


¿Cómo planeamos, entonces, estas intervenciones?
Liderazgo? Ellas incluyen una combinación de estos dos procesos y
 ¿No pensarán, de aquí en más, que ya no necesitan de normalmente conllevan una participación nunca inferior a los 6
mi gerenciamiento? meses, considerando:
 ¿No estoy entregando parte de mis atribuciones?
a) El proceso previo de búsqueda del tópico, el consenso y
Evidentemente, las respuestas a estas preguntas sólo pueden aprobación del sénior management.
darse a través de un replanteo del concepto mismo de b) La presentación a los participantes.
"Liderazgo": c) Un taller previo sobre Liderazgo, Comunicación,
Trabajo en equipo, etc. -temas relacionados-. Este taller
muchas veces cumple una función de catarsis, lo que facilita el
 ¿Qué es realmente ser un líder?
paso a la etapa siguiente, adaptando un nuevo modelo positivo.
 ¿Cuál es la verdadera esencia del Liderazgo? d) La realización de Focus Groups con Protocolos de
Preguntas, cubriendo el proceso completo del Modelo del
Esto nos hace remitir a la primera parte de este texto y a las Appreciative Inquiry.
definiciones que allí planteamos. Si simplemente optamos por la e) La determinación de los temas a desarrollar, la
de: Liderazgo: "Es el arte de movilizar a otros para que asignación de los integrantes de cada equipo a los mismos en
deseen luchar en pos de una visión común", veremos aquí forma voluntaria y el proceso de desarrollo de los planes.
que 2 son las acciones que debemos adoptar simultáneamente: f) El seguimiento de la elaboración los planes de acción.
g) La presentación final a la dirección de los planes de
1) La del feedback permanente, que implicará el informar acción.
sobre los avances logrados ante:
a) El objetivo establecido. La conjunción de los dos procesos, feedback y coaching,
b) El análisis del hoy. normalmente logra no sólo responder a las preguntas ini-
c) La estrategia adoptada
d) La marcha de los planes de acción.
* Para mayor información acerca de Appreciative Inquiry, ingresar a
www.CentroLiderazgo.com y, dentro de la Sección "Artículos", hacer click
en "El Diálogo Apreciativo - Un Paradigma Transformador", o bien
solicitamos la versión en inglés, escribiéndonos a
ocastello@castenonet.com.

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cialmente planteadas sino, además, producir una fuerte Se debe aquí actuar clara y racionalmente para lograr vencer
transformación en el directivo responsable. esta barrera natural que responde a los conceptos mencionados
¿Y por qué se produce esta transformación? Porque estamos anteriormente. Estamos entrando en los umbrales del cambio
aquí, introduciéndonos en un campo, que, si bien continúa cultural.
ligado al Liderazgo, adquiere una relevancia muy especial en
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este proceso. ¿Cuáles son los pasos a adoptar?


Hablamos aquí del "cambio cultural". Esta expresión, tan
relacionada con los valores, principios y conductas, y que 1) Presentar ejemplos claros de otras intervenciones y
también se puede reducir a "la forma en que hacemos las cosas mostrar qué se obtuvo de ellas. Es más fuerte la comparación
aquí", actúa directamente sobre las actitudes del directivo, con ejemplos de empresas conocidas y consideradas como
logrando que éste sienta la necesidad de un cambio en el comparables que las enunciaciones de principios y leyes de
Modelo de Liderazgo ejercido hasta el momento, y que pase a la comportamiento organizacional.
instancia en la cual su Liderazgo sea realmente motivar a los
otros y transformarse él mismo en un participante de una 2) Lograr la coparticipación en el desarrollo de las
solución, que es el fruto de un proceso altamente colaborativo preguntas. Allí conseguimos:
en la creación de un futuro deseado.
Es fundamental en esta etapa el apoyo decidido y proactivo a) Compromisos.
de Recursos Humanos, ya que sin su fuerte participación puede b) Comprensión del porqué de los comportamientos
ser que el proceso no sea continuado. orientados hacia pensamientos positivos.
c) Seguridad ante el proceso de cambio cultural
Creer en la opinión de la gente
Si, como decimos, las preguntas fueron correctamente y
Esta tercera etapa es, normalmente, una resultante de las dos apreciativamente orientadas al tópico central, el proceso fluirá
etapas anteriores. La gente correctamente orientada (por un naturalmente y esto, unido al hecho de recibir informes sobre
adecuado protocolo de preguntas apreciativas) responde de los éxitos, fortalecerá la opinión positiva, la cual estará
manera madura, confiable y, usualmente, de modo más acertado simultáneamente reforzada por el proceso de coaching.
que la simple respuesta individual. Iniciado el proceso de trabajo, es claro que los temores y las
Muchas veces, en discusiones planteadas al presentar este dudas podrán reaparecer en diversas instancias y, cuanto más
tipo de procesos al sénior management de las empresas, surgen fuerte haya sido el Modelo de Liderazgo Directivo en la
serias dudas con respecto a hacia dónde se orientarán, en empresa, existen más posibilidades de que esto ocurra.
definitiva, los pensamientos y las acciones en busca del futuro Veamos, entonces, las etapas de este proceso, que
deseado; y las dudas fuertemente orientadas hacia pensamientos permitirán asegurarnos el paso hacia una cultura más
y acciones negativas son claramente volcadas sobre la mesa. participativa.

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1) Explicar detallada y prácticamente el proceso de cambio  Reformulación de los programas de entrenamiento para
grupal, el cual -dependiendo de su situación actual- pasará de mejorar sus costos y efectividad.
una catarsis individual, y a veces grupal, a una búsqueda de lo  Etc.
que realmente debió ser y ver en los demás. Esta etapa puede
durar hasta 2 y 3 días, hasta el momento en que los grupos
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Estos elementos reafirman nuestros conceptos previos sobre


lleguen a la toma de conciencia de que ellos pueden soñar el
la opinión de la gente, participando en estos procesos.
futuro deseado y coparticipar en su construcción.
En los diversos casos en los que hemos actuado, y
especialmente en el indicado en el Apéndice, se produjeron los
2) Aclarar a los grupos participantes que las acciones
propuestas deberán ser posteriormente "rankeadas" según un diferentes cambios:
orden de prioridad, ya que:
1) Fuerte mejora en la autoestima.
2) Toma de conciencia sobre la responsabilidad
 Ellas requerirán un análisis en profundidad.
individual y grupal en la mejora del clima y la productividad.
 No todas podrán ser aprobadas simultáneamente.* 3) Cambio total en los pensamientos negativos hacia la
empresa y su voluntad de escuchar la opinión de la gente.
Muchas son las intervenciones realizadas y nuestra
experiencia es que la gente, actuando grupalmente y de la
manera expresada, siempre busca temas y planes que finalmente
influenciarán positivamente sobre la Empresa.
Así, hemos encontrado, entre otros:

 Diseño o rediseño de la visión, misión, corporativos o


de la de unidad de negocios, basados en la misión-visión de la
corporación.
 Propuesta de integración interna.
 Acciones para mejorar la integración con otras unidades
de negocios.
 Mejoras en los procesos para una mejor orientación al
cliente (interno o externo).

* Ver Apéndice, al final. Allí detallamos las diversas etapas de un proceso


completo, realizado en una Unidad de Negocios de una importante empresa
multinacional.

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b. Ciertas ponencias o recomendaciones de los


participantes pueden ser consideradas como no coincidentes con
el pensamiento del sénior management y pueden resultar en
acciones fuertemente negativas y perjudiciales para los
integrantes.
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ALGUNAS REFLEXIONES c. Abandono de los planes de acción.


Muchas veces, la presión del día a día hace que los
No debemos iniciar una intervención fuertemente diversos planes de acción se vayan lentamente abandonando o
participativa si no estamos totalmente convencidos de que los 3 que el sénior management no muestre el mismo compromiso
interrogantes planteados han sido adecuadamente cubiertos y inicial. Las acciones, entonces, no continuarán y estaremos
totalmente consensuados con el sénior management. nuevamente en el punto cero. Es importante que, desde el
¿Y por qué hacemos esta recomendación tan enfática? ¿Por inicio, se acuerde el modelo de seguimiento de los planes de
qué la práctica nos ha demostrado el error de confiar en que los acción y el mismo sea conocido por los participantes.
consensos van a ir surgiendo a medida que avancemos en el
Proceso?
En una reciente intervención, donde colaboré con un grupo
de trabajo, y en la cual una prestigiosa universidad había sido
convocada para realizar una participación, se efectuó una
presentación "teórica" al sénior management acerca del trabajo,
pero no se llegó a discutir sobre las implicancias que el mismo
tendría sobre el personal y sus expectativas, y cuál sería la
respuesta de la empresa hacia ellas.
¿Cuáles fueron las consecuencias?

a) El trabajo fue interrumpido por la gerencia general.


b) Los miembros del sénior management participantes
fueron desplazados.

Vemos entonces que la experiencia nos dice que, en caso de


no cumplirse con la premisa, normalmente sucede que:

a. Los temores pueden aparecer fuertemente en medio de la


intervención y ésta es interrumpida con la consiguiente
decepción de los participantes.

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proactiva y positivamente, para lo cual es alentado y


reconocido.
Y éste es, definitivamente, el modelo que permite, y
permitirá, a las empresas llegar a resultados finales más
efectivos y exitosos.
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UNA NOTA FINAL Sabemos que no somos los únicos que vamos tras esta
visión. Casos como el que relatamos, como el de Peter Hunter,
En este objetivo propuesto de introducir modelos de se están multiplicando. Creemos que el profesional de
Liderazgo Participativo en nuestros países, siempre debí luchar Recursos Humanos tiene por delante un camino desafiante,
-además de contra la idiosincrasia local- contra libros y artículos difícil, pero cuyos resultados serán el logro de la excelencia
que, diciendo que escribían sobre Liderazgo, no hacían más que dentro de la empresa.
hablar de modelos de gerenciamiento, muchas veces
superficiales, de un modo esquemático y estructurado;
justificaban un modelo de gestión que no profundizaba en las
inmensas posibilidades del Liderazgo Participativo.
Vemos, además, en otros países, fuera de Latinoamérica, un
cierto retroceso y la reaparición de un modelo más directivo. Y
esto es, muchas veces, debido a:

 Presión por utilidades y costos.


 Accionistas que exigen y directivos que, para satisfacer
estas exigencias, traspasan todas las barreras.
 Y, finalmente, nuevos sistemas de "Control Interno"
que, a veces, basados en razones justificadas, avanzan
y avasallan todos los niveles gerenciales.

El reciente Artículo de la HBR "El Reino de Cero


Tolerancia" ("The Reign of Zero Tolérame") es un claro e
impactante ejemplo de estos avances autocráticos.
No obstante, creemos y estamos convencidos de que
debemos seguir adelante, ya que el modelo a adoptar es el del
verdadero Liderazgo.
Es este modelo el que permite, y ha permitido, el
compromiso de la gente, el soñar con un futuro deseado y, por
sobre todo, saber que es escuchado y la posibilidad de actuar

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OSCAR R. CASTELLO Entre líderes y tiranos
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Propuesta de plan de acción

Construyendo el equipo al que todos deseamos pertenecer


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APÉNDICE: DESARROLLO DE UN CASO


A continuación, detallamos las diversas etapas de un proceso Módulo I
completo, realizado en una Unidad de Negocios de una
importante compañía multinacional. Jornada de integración
Era característica de esta Unidad de Negocios la existencia
de un Liderazgo muy directivo en su cuerpo gerencial lo que
causaba en su gente: Objetivos:

a) Falta de proactividad.
b) Problemas de comunicación.
c) Aislamiento entre los diversos sectores de la división
d) Problemas de autoestima, inclusive.

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Módulo II
Módulo I
Construyendo el equipo visionado
Jornada de integración
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Trabajo visionario: Focus Groups


1) Empresas y cambio
 Visionar el modelo de equipo al que todos desean
 Cultura pertenecer, dentro de las realidades y la cultura de la
 Paradigmas
organización.
 Resiliencia
 Establecer los componentes fundamentales de ese
equipo exitoso.
2) Equipo y Liderazgo  Consensuar los compromisos personales necesarios
para facilitar su desarrollo.
 Trabajo en equipo
 Trabajar en su construcción.
 Liderazgo entre pares
 Confianza

Módulo III
3) Desarrollo de carrera

 Desarrollo de personal Desarrollo de planes de acción


 Mitos de los planes de carrera
 Trabajo por equipos desarrollando los distintos planes
propuestos; utilización del Modelo de Project Management.
 Presentación y consenso dado al equipo total.

Módulo IV

Presentación de los planes a la dirección

 Presentación final del equipo a la dirección.

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Resumen

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Programa construyendo el equipo
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