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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Aula 1: ADMINISTRAÇÃO, ORGANIZAÇÕES, MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS e o SISTEMA DE


ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

As organizações possibilitam a produção de diversos produtos e a prestação de inúmeros


serviços, por meio de processos que, individualmente, não conseguiríamos ou teríamos uma
enorme dificuldade para realizar.
O cenário acentuadamente competitivo obriga as organizações a direcionarem seus esforços
para captar talentos, descobri-los internamente e, principalmente retê-los, qualificando-os
para o contexto mercadológico de intensas transformações.
Desde épocas remotas, existiram dirigentes que planejavam e conduziam esforços de
inúmeros trabalhadores em grandiosas obras, das quais algumas permanecem até os dias de
hoje. As principais referências históricas se encontram acerca de construções erguidas durante
a antiguidade, em locais como Egito, Mesopotâmia e Assíria.
No seu livro “Introdução à Teoria Geral da Administração” (2004. p. 20), em DICAS, Idalberto
Chiavenato aborda uma passagem da Bíblia(Êxodo, cap. 18, v. 13-27), como referência aos
primórdios da Administração.
“Os conselhos de Jetro
A Bíblia relata os conselhos de Jetro, sogro de Moisés e sacerdote de Midiã, que, notando as
dificuldades do genro em atender ao povo e julgar suas lides, após aguardar o líder durante o
dia inteiro em uma fila, à espera de suas decisões para cada caso, disse a Moisés:
“Não é bom o que fazes, pois tu desfalecerás, bem como este povo que está contigo: pois isto
é pesado demais para ti; tu não podes fazer tudo sozinho. Eu te aconselharei e Deus seja
contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina-lhes os
estatutos e as leis, e faze-lhes saber o caminho em que devem andar e a obra que devem
fazer.
Procura dentre o povo homens capazes e tementes a Deus, aos quais aborreça a avareza. Põe-
nos sobre eles, por chefes de 1000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que
julguem este povo em todo tempo. Toda causa grave trarão a ti, mas toda causa pequena eles
mesmos a julgarão. Será mais fácil para ti e eles levarão a carga contigo. Se fizeres isso e
assim Deus to mandar, poderás então suportar e, assim todo este povo tornará em paz ao seu
lugar.”
O texto bíblico conta que Moisés seguiu os conselhos do sogro e construiu sua pirâmide
humana: escolheu homens capazes de todo o Israel e delegou-lhes autoridade como se
fossem seus representantes. Todas as causas simples eles mesmos as julgaram, enquanto
apenas as mais graves trouxeram-nas a Moisés.
Esse foi o começo da Administração.”

E as organizações?
- As organizações se formam, naturalmente, com objetivos definidos, para atenderem as
necessidades dos seres humanos.
- As organizações possibilitam a produção de diversos produtos e a prestação de inúmeros
serviços, por meio de processos que, individualmente, não conseguiríamos ou teríamos uma
enorme dificuldade para realizar.
- Toda e qualquer organização possui características distintas no que se refere a: produto ou
serviço, segmento de mercado, tecnologia, condições financeiras, entre outras. Essas
características vão conduzir as escolhas de alternativas mais adequadas para uma gestão eficaz
de sua administração geral e de recursos humanos, visando o alcance das metas e dos
resultados organizacionais.
- As organizações para produzirem produtos e oferecerem serviços que satisfaçam
consumidores cada dia mais exigentes, estão atentas e proativas buscando se antecipar as
necessidades de seus clientes.
Vale lembrar que quando nos referimos a clientes, estamos tratando de:
- clientes internos - seus colaboradores, que, quando preparados e motivados estarão em
condições de produzir produtos e oferecer serviços de qualidade, capazes de atender e até
encantar os clientes externos;
– clientes externos - os já consumidores, buscando fidelizá-los e a busca dos potenciais
consumidores de seus produtos ou serviços.
Observem: estamos falando apenas de algumas situações de brasileiros e de Brasil.
Mas, e se pensarmos em situações e pessoas em todo o mundo neste exato momento????
Sendo assim, o ser humano, ou a força de trabalho, ou o capital humano, ou o capital
intelectual, ou o parceiro do negócio, único elemento ativo da organização e essencial para
obtenção de vantagem competitiva das organizações, demanda um tratamento diferente e
conectado com as reais necessidades organizacionais, determinante no alcance de suas metas
e resultados.
Mas, a quem cabe tal papel, dentro das organizações?
Sem dúvida, ao Sistema de Administração de Recursos Humanos (ARH): sistema que tem
como propósito conhecer e tratar as questões dos indivíduos nos seus ambientes de trabalho,
além de proporcionar a busca, o conhecimento, a ordenação, o treinamento e o
desenvolvimento de seus talentos humanos, promovendo o desenvolvimento organizacional,
focando as metas e os resultados a serem alcançados.
Aula 2: SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

O cenário acentuadamente competitivo obriga as organizações a direcionarem seus esforços


para captar talentos, descobri-los internamente e, principalmente retê-los, qualificando-os
para o contexto mercadológico de intensas transformações.
O subsistema de recursos humanos tem o papel de promover ações de capacitação,
preparação e desenvolvimento de seus talentos, bem como do desenvolvimento das
organizações.
Dentre os meios que as organizações se utilizam na busca do desenvolvimento de seus
colaboradores vamos encontrar:
TREINAMENTO: Toda e qualquer ação de treinamento de uma pessoa deve tomar por base as
avaliações de desempenho humano que indicam os pontos fracos ou os que precisam ser
fortalecidos no capital humano, seja de ordem pessoal (conhecimentos, habilidades e
atitudes), seja de ordem funcional (as competências inerentes ao desempenho de suas
funções/atribuições).
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS: O colaborador, capital intelectual, precisa ser
avaliado no que se refere ao seu desempenho e ao seu potencial – ou seja, qual a extensão da
sua possibilidade de crescimento funcional e sua efetiva contribuição (atual ou futura) para os
resultados organizacionais.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: As empresas, compostas por colaboradores que
precisam estar motivados e capacitados, estão, permanentemente buscando o seu
desenvolvimento e a sua adaptação às novas e constantes exigências do mercado, seja através
de pesquisas, renovação, ou mudanças planejadas.
A Aprendizagem

Etapas do subsistema de desenvolvimento de pessoas.


Idalberto Chiavenato nos apresenta 4(quatro) etapas, conforme a seguir:
Transformar talentos em capital humano. Talento se parece com uma semente que floresce e
desenvolve-se apenas quando plantada em terreno adequado e fértil. Para que os talentos
consigam traduzir-se em capital humano, eles precisam necessariamente trabalhar em um
contexto organizacional que lhes dê apoio, suporte, motivação, liberdade, autonomia e
responsabilidade. O contexto organizacional adequado para transformar talentos em capital
humano caracteriza-se por uma estrutura organizacional flexível e integradora, por uma
cultura organizacional participativa e empreendedora e por um estilo de gestão baseado na
liderança, no coaching e no mentoring;

Transformar capital humano em capital intelectual. Para que o capital humano possa integrar
o capital intelectual, ele precisa ser compartilhado por dois aspectos concomitantemente: o
capital interno e o capital externo, ambos intangíveis, mas poderosamente valorizados. É o
capital humano que permite catalizar e integralizar o capital interno e o capital externo da
organização para constituir o capital intelectual;

Coaching: é um tipo de relacionamento no qual o coach se compromete a apoiar e ajudar o


aprendiz para que este possa atingir determinado resultado ou seguir determinado
caminho. Todavia, o coaching não significa apenas um compromisso com relação aos
resultados, mas com a pessoa em si, com seu desenvolvimento profissional e sua realização
pessoal. Assim, envolve duas pessoas – o líder e o subordinado representados pelo coach e o
aprendiz ou trainee. O que mais caracteriza o coaching é o valor que ele agrega às partes que
interagem entre si. Ele se baseia em um vínculo que impulsiona talentos, cria competências e
estimula potencialidades. (Chiavenato, 2010 p.92)

Mentoring: significa a participação de uma pessoa experiente (o mentor) para ensinar e


preparar outra pessoa (o orientado ou protegido) com menos conhecimento ou familiaridade
em determinada área. Em geral, o mentoring é parte integrante do processo de
encarreiramento ou do planejamento de carreira. Sob a batuta de um bom mentor, a
aprendizagem passa a focalizar objetivos, oportunidades, expectativas, padrões e assistência
na plena realização das potencialidades do orientado. (Chiavenato, 2010 p.95)

Falando de sistemas e subsistemas, devemos ter em mente que, o Sistema de Administração


de Recursos Humanos só atingirá os seus propósitos se houver conectividade entre todos os
seus subsistemas.
Aula 3: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO E A COMPETITIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

Diante do cenário acentuadamente competitivo, as organizações precisam da competência de


cada um dos seus colaboradores, encarando a competição como um componente natural no
ciclo de vida de pessoas e de organizações.
Estratégias organizacionais adequadas, conhecimento, informação, capacitação e
desenvolvimento de seus recursos humanos são elementos essenciais de competitividade.
Observem que quando as organizações dão início as suas atividades, elas desejam sobreviver,
crescer e, até, se perpetuar no mercado.
Qualquer que seja a atividade que mencionarmos, estaremos, necessariamente, diante da
competição.
É preciso encarar a competição como um componente natural no ciclo de vida de pessoas e de
organizações.
Importante, entretanto, é lidar com ela de maneira adequada, produtiva e saudável.
No que se refere à competitividade, segundo

Marcos Felipe Magalhães (In: Boog e Boog, 2006, p. 83):


 Assim, a noção de competitividade está relacionada às estratégias das empresas ao tentar
responder a perguntas sobre como vencer organizações rivais, reter a participação de
mercado e melhorar a lucratividade, o que significa dizer que quando uma empresa não é
competitiva, queremos afirmar que sua posição no mercado está insustentável e, a menos
que o seu desempenho melhore, a expectativa é que tenha vida curta.
 Vivemos em um ambiente sistêmico, veloz e instável. Entretanto, ainda identificamos
organizações que não perceberam esta realidade e não estão se movendo, ou seja,
buscando se ajustar e se adaptar às novas exigências de ordem tecnológica, econômica,
social, política e ecológica de seus respectivos mercados.
 Sabemos que o mercado está repleto de concorrentes, qualquer que seja o segmento.
 Cada organização precisa buscar estabelecer estratégias diferenciadas para se manter no
segmento de mercado escolhido.
 Ou seja, as organizações precisam se valer de características de qualidade, de preço, de
facilidade de aquisição, ou outras que a diferencie das demais, e que possibilite a
fidelização dos atuais clientes e a conquista dos clientes em potencial.
 Desta forma ela precisa conhecer suas forças e mapear suas fraquezas, redirecionando
ações sempre que necessário, para se manter produtiva e rentável.

Aula 4: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO E A COMPETITIVIDADE NAS


ORGANIZAÇÕES

Diante de um cenário acentuadamente competitivo, as organizações direcionam seus esforços


para captar talentos, descobri-los internamente e, principalmente, retê-los através de políticas
de recursos humanos atrativas, capacitando-os e desenvolvendo-os para atender ao contexto
mercadológico de intensas transformações.
Em verdade, quem assegura a capacidade de competir no mercado em que atua, no sentido
mais profundo do conceito de competitividade, é o capital humano da organização.
As pessoas que trabalham é que podem fazer a diferença e garantir que uma organização seja,
de fato, competitiva. Aliás, não é apenas uma coincidência que “competência” e “competição”
sejam palavras tão assemelhadas.
Marcos Felipe Magalhães menciona os cincos eixos nos quais a competitividade se desenvolve
de forma interligada, observe na imagem ao lado.
 Processos (gestão da qualidade): são os indicadores de qualidade e produtividade, as
certificações ISO e todos os esforços na busca de eficiência e economia de escalas (low
cost producer).
 Tecnologia (gestão da produção, TIB, Telecom, TI, PD&I): lida com a engenharia do
negócio em si, as automações e os sistemas, a tecnologia da informação e das
comunicações e os demais indicadores derivados do ambiente tecnológico. Tecnologia
Industrial Básica (TBI). Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I). Infra-estrutura de
Ciência e Tecnologia (C&T).
 Conexões (gestão de negócios colaborativos): trata das parcerias estratégicas,
terceirizações, franquias ou outras formas de representação, joint ventures, organizações
virtuais e complexas, OEM, redes de valores, cadeias de negócios e todas as demais formas
de conexões que fortalecem a competitividade dos sistemas abertos.
 Mercado (gestão orientada para o mercado): é a orientação para a satisfação das
necessidades dos clientes, o profundo conhecimento do comportamento dos
consumidores e a capacidade de ativar e se comunicar com o mercado.
 Pessoas (gestão competitiva de recursos humanos): trata do conhecimento, das
habilidades, da capacitação, do treinamento, da educação, da gestão e do esforço das
pessoas para aumentar a competitividade das organizações.

Gestão competitiva de recursos humanos


Se estamos tratando de competitividade e temos claro que só podemos alcançá-la através
do capital intelectual disponível em nossas organizações, há que termos presentes as
seguintes realidades:
 atrair e selecionar talentos é dispendioso;
 reter talentos é essencial e estratégico para manter os padrões de competitividade
organizacional.
Portanto, a manutenção e a retenção do quadro funcional devem ser sustentadas através de
políticas de recursos humanos (salários, benefícios, ambiente de trabalho etc.)
atrativas. Recompensas e incentivos ao bom desempenho devem ser privilegiados.
Mas, todo este esforço poderá ser desperdiçado se o empregado se deparar com supervisores
despreparados, sem liderança, e que permitam a existência de uma equipe desunida e, como
decorrência, um ambiente de trabalho desestimulante. Para tanto, cabe à organização dar
uma atenção especial ao seu grupo gerencial, para que esteja em condições de agir como
elemento catalisador das boas iniciativas dos seus subordinados.
Na prática, vamos nos deparar com a necessidade de organizações atentas a indicadores de
desenvolvimento de pessoas que, segundo Marcos Felipe Magalhães (in: BOOG e BOOG,
2006, p. 93) estão relacionados aos vetores da gestão competitiva de recursos humanos, tais
como:
 Atitude – envolve a atitude de domínio de processos e informações que agreguem valor,
além de atitudes proativas, diante dos constantes desafios enfrentados.
 Valor – os consumidores necessitam e desejam estabelecer relacionamentos, a partir das
atitudes, dos valores e do comprometimento demonstrados pela organização.
 Comprometimento – o comprometimento entre pessoas, interna e externamente, com a
busca de atender aos objetivos da organização.
 Inovação – significa estar em busca de alternativas, inovações que atendam melhor às
necessidades do cliente, devendo sempre ser avaliadas e testadas internamente, antes de
serem disponibilizadas ao cliente.
Podemos concluir que o conjunto de conhecimentos e as competências dos talentos humanos
disponíveis nas organizações são os recursos de que as pessoas lançam mão no exercício das
suas funções de tomadores de decisões e gestores de pessoas e que asseguram a vantagem
competitiva e a permanência no mercado das organizações.
1 - Mudança tecnológica; a competição globalizada; a instabilidade política; a necessidade
constante de novos produtos e a forte tendência para uma sociedade de serviços na Era da
Informação.
2 – Sim.

AULA 5: O PROCESSO DE INTEGRAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS

As organizações estão buscando cada vez mais a integração dos seus colaboradores: uma mais
rápida adaptação dos novos funcionários; um melhor e mais produtivo relacionamento entre
as diversas áreas da empresa; um melhor relacionamento entre todos os empregados e a
empresa, contribuindo para um melhor ambiente de trabalho, visando o alcance de suas
metas e resultados.
Bem...
e como vai nossa relação com as pessoas nas nossas organizações?

O ambiente de trabalho e as relações interpessoais


Por mais difícil que seja nos relacionarmos com outras pessoas, temos que nos esforçar, pois o
nosso sucesso depende disso
Inúmeras vezes durante a nossa vida profissional lamentamos as dificuldades enfrentadas em
nosso ambiente de trabalho. Quem em algum momento não pensou em desistir?
Se neste momento lhe perguntassem: Qual a maior dificuldade enfrentada em seu ambiente
de trabalho? Não sou vidente, mas minhas experiências profissionais me dizem que sua
resposta está relacionada a alguém, ou seja, a um colega de trabalho, aos seus subordinados
ou até mesmo ao seu líder. Não é difícil chegar a esta conclusão, já que trabalhamos com seres
humanos e todos muito diferentes de nós. Por conta dessas diferenças, é que precisamos
investir nas relações interpessoais no ambiente de trabalho.
O que são essas relações interpessoais? Quando falamos de relações interpessoais, estamos
nos referindo ao relacionamento entre duas ou mais pessoas.
Relacionar-se não é algo muito fácil, requer de nós um esforço muito grande, e isso inclui
aceitação, respeito mútuo e principalmente a capacidade de muitas vezes se colocar no lugar
do outro.
Por mais difícil que seja nos relacionarmos com outras pessoas, temos que nos esforçar, pois o
nosso sucesso depende disso.

Três dicas para relacionar-se bem:


1. Relaciona-se consigo mesmo: Como me relacionar com o outro se não consigo relacionar-
me comigo mesmo? Aprender a relacionar-se consigo mesmo é ir em busca do
autoconhecimento. Quando conhecemos a nós mesmos, aprendemos a nos amar e
possivelmente a amar o próximo. Aprendemos a identificar aquilo que nos agrada e
passamos a viver em busca daquilo que nos traz alegria. E quando valorizamos a nossa
busca e temos certeza do que verdadeiramente queremos conseguimos viver em paz. E
quando alcançamos paz, conseguimos manter o nosso ânimo e coragem para prosseguir.
Tornamo-nos pessoas mais compreensivas e generosas, pessoas boas que se importam
com o outro. Aprendemos a ter fé e acreditar que vale à pena investir em outro ser
humano. Aprendemos a controlar as nossas emoções dominando-as e assim tornamo-nos
pessoas equilibradas, que verdadeiramente moderam as nossas atitudes.

2. Valorize o trabalho em equipe : Trabalhar em equipe é fazer com que um grupo de


pessoas, realize determinadas tarefas, em prol de alcançar um único objetivo, tendo a
consciência de que para que o mesmo seja alcançado é necessário que haja sinergia entre
o grupo e que todos dependam uns dos outros.
Nós seres humanos somos dotados de inteligência e sabemos que neste mundo sempre
iremos precisar de outras pessoas para nos ajudar em determinados assuntos e no
ambiente de trabalho não é diferente, por isso é necessário compreendermos a
importância do trabalho em equipe e principalmente valorizá-lo, pois quando bem feito
enaltece a empresa, o seu líder e principalmente os membros da equipe.
Quando valorizamos o trabalho em equipe aprendemos a dar importância as pessoas que
nos cercam e a nos relacionarmos bem com cada uma delas.
Segundo Michael Jordan: “O talento vence jogos, mas só o trabalho em equipe ganha
campeonatos”. Se quisermos ganhar campeonatos precisamos compreender que não
conseguiremos fazer isso sozinho.

3. Perdoe sempre: Estamos todo o tempo suscetível a ouvir coisas desagradáveis e quando
isso acontece acabamos nos magoando. Para que isso não interfira nas nossas relações e
consequentemente no nosso trabalho é preciso perdoar. Perdoar significa absolver,
renunciar a punir, é ter a capacidade de independente do mal que nos fizeram
simplesmente compreender que não devemos retribuir com a mesma moeda, precisamos
ser superiores.
Liberar perdão não é algo muito fácil de ser feito, principalmente quando somos acusados,
feridos, ofendidos, caluniados, traídos ou magoados, mas é algo que deve fazer parte do
nosso Eu. Por quê? Porque nós seres humanos precisamos compreender que somos falhos
e que estamos todo o tempo sujeito a errar.
Como dissemos anteriormente, as pessoas são diferentes umas das outras, agem e reagem
de maneiras diferentes a cada situação. Sendo assim o mais indicado é aceitar o outro
exatamente como ele é, com todas as suas qualidades e falhas.
Também é parte das atribuições da Administração de Recursos Humanos, muitas vezes da
própria área de Treinamento e Desenvolvimento, promover a socialização dos empregados.
Com a finalidade de levar adiante esse processo, as empresas dispõem de programas de
integração, “Ambientação”, entre outros.
Estes programas têm por objetivo a integração de um novo colaborador na organização na
qual está ingressando.
Para conduzir estes programas, é comum a área de recursos humanos dispor de um ou mais
funcionários que se encarreguem de promover atividades com o objetivo de informar e
orientar o novo colaborador.

Tais atividades normalmente incluem:


A apresentação de um vídeo institucional, contendo:
- a história da organização e de seus fundadores;
- o segmento e a posição no mercado no qual a empresa atua;
- produtos e/ou serviços, processos de fabricação e/ou logística de distribuição;
- informações sobre fornecedores de matéria-prima;
- informações sobre clientes e clientes em potencial;
- informações sobre a missão, a visão e a cultura da empresa;
- informações sobre a estrutura organizacional;
- orientações gerais e relativas à segurança e medicina do trabalho, envolvendo
informações sobre: áreas de risco, EPIs (equipamentos de proteção individual: uniformes,
luvas, capacete, óculos de segurança, protetor auricular etc.);
- normas e regulamentos de pessoal (direitos, deveres, procedimentos de pagamentos de
salário, férias etc.);
- orientações em relação a faltas, atrasos e outros tipos de descontos;
- formas de concessão e de participação nos benefícios;
- visitas orientadas aos locais de provável circulação por parte do novo empregado: vestiário,
restaurante, ambulatório médico, entre outros.

Cabem ao supervisor imediato as seguintes ações:


- esclarecer as dúvidas das informações recebidas na “Ambientação” ou programa de
integração;
- apresentar o novo empregado aos colegas de equipe de trabalho;
- apresentar o local no qual desenvolverá suas atribuições;
- esclarecer sobre a estrutura da área na qual trabalhará;
- indicar as áreas e as pessoas com as quais deverá trocar informações mais constantemente;
- fornecer orientações iniciais sobre as atividades que irá desenvolver e as respectivas
responsabilidades, inclusive materiais, equipamentos e/ou valores;
- manter contato constante durante os primeiros meses de atividade, buscando acompanhar
seu processo de adaptação..
O processo de integração dos empregados antigos
Em qualquer ambiente de trabalho em que estamos convivendo, compartilhando com pessoas
com características distintas, informações e atividades, precisamos, em conjunto, levar a
organização a atingir suas metas e resultados, previamente estabelecidos.

Mas... viver em sociedade é viver administrando conflitos das mais diversas naturezas:
vaidades pessoais, inseguranças, mal-entendidos, valores pessoais, entre outros.

As empresas vêm buscando atender a essas necessidades de algumas formas:


- treinamentos sobre temas como: negociação, administração de conflitos, equipes, somente
para alguns grupos da organização: chefias e supervisores de um determinado nível da
estrutura, colaboradores de uma determinada área, colaboradores e chefias de uma
determinada área ou filial e, muitas vezes, até da empresa inteira;
- elaboração e realização de um calendário social (comemoração dos aniversariantes do mês;
confraternização de Natal, Páscoa, Dia das Mães etc.);
- publicação de jornais internos, intranet, quadros de avisos atualizados etc.

Relações humanas no trabalho


Os grupos se caracterizam por relações humanas entre seus membros. As relações humanas
são os contatos conscientes estabelecidos entre indivíduos e grupos, entre os empregados e
seus colegas, entre os subordinados e seus chefes, entre os elementos de um e outro
departamento. Saber lidar com pessoas passou a ser um dos maiores problemas da empresa, a
fim de se obter o maior rendimento, dentro do máximo de satisfação e do mínimo de
desgaste. O administrador deve ser capaz de criar condições para sua empresa atingir da
melhor forma os seus objetivos e, de outro lado, criar condições para seu pessoal atingir os
seus objetivos individuais.

Saber lidar com pessoas é um grande desafio. Defina as relações humanas, de acordo com o
texto. As relações humanas são os contatos conscientes estabelecidos entre indivíduos e
grupos, entre os empregados e seus colegas, entre os subordinados e seus chefes, entre os
elementos de um e outro departamento.

Aula 6: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

O processo educacional se verifica ao longo de toda a vida de uma pessoa.


Entretanto, cabe às organizações um papel fundamental no que se refere à capacitação e ao
desenvolvimento dos seus colaboradores, visando o alcance dos objetivos e metas
organizacionais.

Será que quando falamos de Educação, sabemos a que estamos nos referindo?
Olhem só: segundo Aurélio Buarque de Holanda Ferreira – Dicionário Aurélio Básico da Língua
Portuguesa – 1ª edição – 4ª Reimpressão, Editora Nova Fronteira, 1988:

Educação.
1. Ato ou efeito de educar(-se).
2. Processo de desenvolvimento da capacidade física, intelectual e moral da criança e do ser
humano em geral, visando à sua melhor integração individual e social.
3. Os conhecimentos ou as aptidões resultantes de tal processo; preparo.
4. O cabedal científico e os métodos empregados na obtenção de tais resultados; instrução,
ensino.
5. Nível ou tipo de ensino.
6. Aperfeiçoamento integral de todas as faculdades humanas.
7. Conhecimento e prática dos usos de sociedade; civilidade, delicadeza, polidez, cortesia.
8. Arte de ensinar e adestrar animais; adestramento.
9. Arte de cultivar as plantas e de as fazer reproduzir nas melhores condições possíveis para se
auferirem bons resultados.
Vamos perceber, então, que o processo de educação de cada um de nós, seres humanos,
colaborador, capital humano, capital intelectual, se inicia com o nosso nascimento e se realiza
de maneira contínua, durante todos os instantes de nossa vida, através do conjunto de
experiências que vivemos e trocamos em todos os ambientes dos quais participamos: família,
escola, igreja, clube, empresas etc.
Podemos relacionar alguns tipos de educação: religiosa, moral, física, cultural, etc.
Entretando, vamos focar a educação profissional que ocorre ao longo de nossa trajetória
profissional e que se constitui de:
• Formação profissional – compreende a educação oferecida pelas escolas e pelas próprias
empresas, visando a formação do ser humano para uma determinada profissão.
•Treinamento – É um instrumento de capacitação, um processo educacional, que visa suprir as
carências de desempenho de um determinado colaborador na execução de atribuições de um
determinado cargo. Pode ser oferecido internamente através de colaboradores capazes e
preparados, de qualquer nível dentro da organização ou através de instrutores autônomos ou
vinculados a uma determinada empresa de Consultoria, externamente.
•Desenvolvimento profissional – Trata-se de um processo educacional que tem por objetivo o
crescimento e o desenvolvimento profissional de um colaborador, visando a sua capacitação
ao longo de sua carreira na organização.

Agora vamos falar de TREINAMENTO


As ações de treinamento são demandadas quando se constatam lacunas entre o desempenho
esperado e o desempenho verificado do colaborador no que se refere a: conhecimentos,
habilidades e atitudes.

Ou seja, deseja-se como resultado das ações de treinamento:


∙ a capacitação inicial para o exercício de uma função para a qual alguém foi admitido e não
conhece;
∙ o acréscimo de aprendizagem, a mudança do colaborador, seu aperfeiçoamento ou
atualização na própria função que já exerce; ou
∙ a sua capacitação para funções mais complexas, incluindo-se a sua atualização diante da
inserção de novos produtos, novas tecnologias, ou novas estratégias organizacionais ou,
simplesmente, novos desafios e experiências.
Segundo Idalberto Chiavenato (2010, p. 41),
Treinamento consiste em um processo educacional que é aplicado de maneira sistemática e
organizada e pelo qual as pessoas adquirem conhecimentos, atitudes e habilidades em função
de objetivos definidos. No sentido usado em administração, treinamento envolve a
transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da
organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa,
quer seja complexa ou simples, envolve necessariamente esses três aspectos.

Ainda segundo Chiavenato (2010), “o conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos
de mudança de comportamento”:
1)Transmissão de informações – quando o conteúdo do treinamento contempla informações
sobre a empresa, suas práticas, suas políticas, seus produtos e/ou seus serviços etc.;
2)Desenvolvimento de habilidades – quando visa suprir carências em habilidades e
conhecimentos essenciais ao pleno desempenho do cargo que ocupa ou no cargo que poderá
vir a ocupar futuramente;
3)Desenvolvimento ou modificação de atitudes – visa sensibilizar e proporcionar mudança de
atitudes mais saudáveis das pessoas, frente à diversidade de desafios da convivência
organizacional;
4)Desenvolvimento de conceitos – objetiva proporcionar uma ampliação do pensamento e da
visão de mundo, através da ampliação do nível de abstração e conceituação de ideias e
filosofias, aperfeiçoando a capacidade de percepção e compreensão dos fatos.
Obs.: Estes tipos podem ser utilizados em conjunto ou separadamente.
O papel do treinador – instrutor de treinamento
Cabe a cada organização escolher, através da área de treinamento e desenvolvimento e caso
não a tenha, através da área de recursos humanos, um responsável pela indicação do instrutor
mais adequado para cada um dos programas de treinamento que vier a ser desenvolvido e
conduzido internamente, ou contratado externamente.
Sendo assim, e com a finalidade de se realizarem treinamentos assertivos que proporcionem
aprendizagem e capacitação de treinandos, para qualquer nível hierárquico a ser abrangido, há
que se contar com instrutores capacitados escolhidos internamente ou contratados
externamente e que apresentem as seguintes características:
• ética e credibilidade pessoal;
• conhecimento técnico específico;
• experiência prática no conteúdo a ser apresentado;
• teúdo, visando prender a atenção e o
interesse de um público de treinandos heterogêneo, com diferentes ritmos de aprendizagem e
em diversos estágios de conhecimento do conteúdo abordado;
• sua apresentação do
conteúdo, visando checar o entendimento de cada uma das etapas apresentadas;

como sinalizadores de inadequação ao cargo ou indicadores de necessidades adicionais de
treinamento.
Cabe observar que, muito embora o papel do treinador seja fundamental, a escolha dos
participantes dos grupos a serem treinados e suas características certamente influenciará os
resultados do treinamento, seja de forma positiva ou negativa.
Aprendendo a aprender
Para Geus, a organização bem-sucedida é aquela que aprende eficazmente. A habilidade
de aprender mais rápido que os concorrentes é a única vantagem competitiva
sustentável. Quando a aprendizagem é encorajada, as pessoas se tornam capazes de: -
Desenvolver novas competências. Compreender o negócio e as causas e efeitos das
decisões estratégicas. - Adquirir novos insights. Como os clientes reagem diante de
esforços de marketing ou como a missão da organização influencia as decisões
cotidianas em todos os níveis. - Visualizar novos horizontes. Combinando os novos
insights e competências para ajudar as pessoas a verem mais claramente o que elas
devem alcançar e como devem alcançar. - Sentir-se recompensadas em seu trabalho.
Aprendendo e desenvolvendo habilidades e talentos, as pessoas sentem-se satisfeitas e
realizadas com aquilo que fazem. Quando se sentem recompensadas por seu trabalho,
elas se tornam excelentes e comprometidas com os objetivos da organização.

1) Qual é a única vantagem competitiva sustentável? A habilidade de aprender mais


rápido que os concorrentes.
2) Quando a aprendizagem é encorajada, as pessoas se tornam capazes de?
Desenvolver novas competências.
- Adquirir novos insights.
- Visualizar novos horizontes.
- Sentir-se recompensadas em seu trabalho.

Aula 7: Treinamento e desenvolvimento de pessoas

O processo de treinamento se compõe de quatro etapas: o levantamento de necessidades de


treinamento – momento de diagnosticar as necessidades e demandas de treinamento; a
programação de treinamento; a execução do treinamento; e a avaliação dos resultados do
treinamento.
O cumprimento cuidadoso de cada uma dessas etapas é fator determinante para o alcance das
metas e objetivos do treinamento nas organizações, bem como dos resultados corporativos.

O PROCESSO DE TREINAMENTO
Segundo Idalberto Chiavenato (2010, p. 50), o treinamento envolve quatro etapas:
1) Levantamento de necessidades de treinamento;
2) Programação e o planejamento de treinamento;
3) Execução do programa de treinamento;
4) Avaliação dos resultados do treinamento.
Entretanto, nesta aula, vamos tratar de:
1)Levantamento de necessidades de treinamento;
2)Programação e do planejamento de treinamento.
Levantamento de necessidades de treinamento
É a etapa na qual se busca identificar, levantar e diagnosticar as necessidades de treinamento.

O Levantamento das necessidades de treinamento pode ser realizado em três níveis:


Segundo Maria Inês Felippe (In: BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena, 2009, p.8):
TÉCNICAS PAR AO LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

O Research Committee of the American Society of Training and Development (apud


Chiavenato, 2010, p. 68) lista 11 técnicas:
• Observações;
• Solicitações da gerência;
• Entrevistas;
• Conferências de grupos;
• Análise de cargos;
• Questionários de pesquisas;
• Testes ou exames;
• Avaliação de desempenho;
• Registros de pessoal;
• Relatórios da empresa ou de produção;
• Planejamento organizacional de longo prazo.
Há ainda que incluir os indicadores, citados por Idalberto Chiavenato (2010, p. 70):
Indicadores a priori – tratam-se de situações que, se vierem a ocorrer, indicarão uma
necessidade de treinamento, como as que se seguem:
• Expansão da empresa e admissão de novos funcionários;
• Redução do número de funcionários;
• Mudança de métodos e processos de trabalho;
• Substituições ou movimentação de pessoal;
• Faltas, licenças e férias do pessoal;
• Expansão na oferta de serviços;
• Mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
• Modernização do maquinário e equipamento;
• Produção e comercialização de novos produtos ou serviços;
• Introdução de novas tecnologias.
Indicadores a posteriori – são as situações decorrentes de uma demanda de treinamento não
atendida:
a. Problemas de produção, como:
b. • Qualidade inadequada da produção;
c. • Baixa produtividade do pessoal;
d. • Avarias frequentes em equipamentos e instalações;
e. • Comunicações defeituosas;
f. • Tempo de aprendizagem e de integração muito prolongado;
g. • Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos;
h. • Excesso de erros e de desperdícios;
i. • Elevado número de acidentes;
j. • Pouca adaptabilidade ou versatilidade dos funcionários;
k. • Mau aproveitamento do espaço disponível.

b) Problemas de pessoal, como:


• Relações deficientes entre as pessoas;
• Número excessivo de queixas;
• Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho;
• Falta de cooperação;
• Faltas e substituições em demasia;
• Dificuldades na obtenção de talentos;
• Tendência a atribuir falhas aos outros;
• Erros na execução de ordens etc.
PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO

Segundo Idalberto Chiavenato (2010, p. 74), baseia-se nos aspectos relacionados a seguir
e obtidos através do levantamento de necessidades de treinamento:
• Qual é a necessidade de treinamento?
• Onde foi assinalada em primeiro lugar?
• Ocorre em outra área ou setor?
• Qual sua causa?
• É parte de uma necessidade maior?
• Como resolvê-la: separadamente ou combinada com outras?
• É preciso alguma providência inicial antes de resolvê-la?
• A necessidade é imediata? Qual sua prioridade em relação às demais?
• A necessidade é permanente ou temporária?
• Quantas pessoas e quantas atividades serão atingidas?
• Qual o custo que representa essa necessidade?
• Qual o tempo disponível para o treinamento?
• Qual o custo provável do treinamento?
• Quem irá executar o treinamento?
• Onde será executado o treinamento?

Principais itens de uma programação de treinamento (Chiavenato, 2010, p. 76)

PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO

Segundo Chiavenato (2010, p. 76), “A programação de treinamento requer um planejamento


que envolve os seguintes itens”:
• Abordagem do treinamento: uma necessidade específica de cada vez;
• Objetivo: definição clara do objetivo do treinamento;
• Divisão do trabalho: a ser desenvolvido em módulos, pacotes ou ciclos;
• Determinação do conteúdo do treinamento: considerando aspectos de quantidade e
qualidade de informação;
• Escolha dos métodos de treinamento: considerando-se a tecnologia disponível;
• Definição dos recursos necessários para execução do treinamento: como tipo de treinador
ou instrutor, recursos audiovisuais, máquinas, equipamentos ou ferramentas necessários,
materiais, manuais etc.;
• Definição da população-alvo: quais as características da clientela a ser treinada.

Tais como:
• Número de pessoas a serem treinadas;
• Disponibilidade de tempo para o programa de treinamento;
• Grau de habilidade, conhecimentos e atitudes a ensinar;
• Características pessoais de comportamento.
• Local: onde será efetuado o treinamento. Levando em conta opções como: no cargo, fora do
cargo, mas na empresa e fora da empresa;
• Época ou periodicidade do treinamento: considerando-se a agenda, o horário mais oportuno
ou ocasião mais propícia;
• Cálculo da relação custo-benefício do programa. Quanto o programa vai gastar e o que
proporcionará a seguir em termos de benefícios;
• Avaliação dos resultados: considerando a verificação de pontos críticos que demandam
ajustamentos ou modificações no programa para melhorar sua eficácia.
IMPORTANTE: Quaisquer que sejam os instrumentos (mencionados acima) que venham a ser
utilizados, recomenda-se que na formulação dos objetivos de treinamento adote-se uma
redação que aponte o comportamento (terminal/final) esperado do treinando.

De acordo com o texto, atenda ao solicitado:


1)McGehee e Thayer distinguem duas grandes classes de objetivos de treinamento. Cite-as.
A análise das pessoas e a análise das operações.

Aula 8: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

O processo de treinamento se compõe de 4 (quatro) etapas: o levantamento de necessidades


de treinamento – momento de diagnosticar as necessidades e demandas de treinamento; a
programação de treinamento; a execução do treinamento; e a avaliação dos resultados do
treinamento.
O cumprimento cuidadoso de cada uma dessas etapas é fator determinante para o alcance das
metas e objetivos do treinamento nas organizações, bem como dos resultados corporativos.
Quanto ao uso das técnicas de treinamentos
Tipos de simulação:
 A simulação in-basket – o treinando recebe lápis, papel e materiais escritos sobre detalhes
de uma organização e atividades de um gerente, ambos fictícios. O treinando deverá
substituir hipoteticamente este gerente, tomando decisões, assinando ou não
determinados documentos, buscando esclarecimentos, desempenhando todas as tarefas
deste gerente, sem contar com a ajuda de nenhum outro empregado da organização.
 Jogo de empresas (business games) – trata-se da simulação de uma competição entre
empresas fictícias que enfrentam diversos problemas em um mercado comum. Pode
envolver jogos simples ou simulações complexas com a utilização de CDs ou DVDs. Os
jogos são divididos em etapas nas quais cada treinando tomará decisões que gerarão
consequências para as etapas seguintes, envolvendo as áreas de uma organização:
jurídica, financeira, marketing, recursos humanos, produção etc.
 Estudo de casos (case method) – já abordado, anteriormente, e que também se constitui
em um tipo de simulação.
 Instrução programada – textos elaborados com técnicas especiais que permitem a
compreensão e a verificação (feedback) dos temas abordados, o que assegura uma
aprendizagem gradativa. A apresentação virtual ou através de CD ou DVD é uma maneira
de apresentação automática dos textos dos conteúdos.
 Palestras e conferências – são apresentações de especialistas em determinados temas,
com o objetivo de atualização, reflexão, compreensão e novas ideias sobre um
determinado assunto.
 Seminários e workshops – têm o mesmo propósito das palestras e conferências. Os
seminários contam com apresentações de vários especialistas e permitem a troca de
informações e experiências. Os workshops possibilitam a troca de informações e
experiências, através de trabalhos práticos e debates entre grupos e equipes, criados a
partir dos participantes.
 Oficinas de trabalho ou oficinas de ideias – são reuniões de grupos de diferentes áreas de
atuação que, durante o tempo necessário para o alcance dos objetivos, trabalham em
conjunto sobre novas ideias e novos conceitos. É um processo de aprendizagem coletiva,
como resultado da troca de ideias e conhecimentos.
 Reuniões técnicas – são reuniões nas quais as pessoas experientes transferem
conhecimentos técnicos para aplicação prática.
 Ensino a distância (e-learning) – abordaremos mais adiante nesta aula.
 [...] Coaching – Na abordagem de coaching, o trainee trabalha diretamente com um
gerente sênior ou com a pessoa que ele deve substituir e que se torna responsável pelo
coaching. Em geral, o coach assume certas responsabilidades, como proporcionar ao
trainee a chance de aprender o trabalho, aumentar suas competências e incrementar seu
conhecimento. Isso assegura que a empresa possa ter gerentes treinados para assumirem
posições-chave quando essas posições ficarem vagas em função de aposentadorias,
promoções, transferências ou desligamentos [...] (CHIAVENATO, 2010, p. 93).
Atualmente, a atividade de coach vem sendo desempenhada também por consultores
externos. Geralmente atuam com trainees que se preparam ou que estão ocupando
funções de maior complexidade política/gerencial (funções de direção, alta gerência
ou seu assessoramento). Pode ser uma atividade exercida no preparo para funções
determinadas e seu acompanhamento posterior.
 Mentoring – significa a participação de uma pessoa experiente (o mentor) para ensinar e
preparar outra pessoa (o orientado ou protegido) com menos conhecimento ou
familiaridade em determinada área. Em geral, o mentoring é parte integrante do processo
de encarreiramento ou do planejamento de carreira [...] (CHIAVENATO, 2010, p. 95).

Outras técnicas de treinamento


Os recursos instrucionais, como qualquer área ou segmento organizacional, recebem
influência direta da tecnologia da informação (TI), determinando o surgimento de técnicas,
como as que relacionamos a seguir:
 Recursos audiovisuais – o videocassete, o CD-ROM e o DVD, que permitem a apresentação
dos conteúdos a qualquer momento e em locais que disponham de equipamentos para a
sua utilização.
 Comunicações eletrônicas – pelo correio de voz (voice mail), um emissor pode transmitir
uma mensagem, simultaneamente, para todos os que integram a rede de comunicação na
organização. Atualmente, as comunicações eletrônicas interativas se tornaram frequentes.
Retorno do investimento em treinamento

Todas as ações de treinamento envolvem custos, portanto é essencial que se realize uma
mensuração da relação custo x benefício, a fim de se estabelecer uma concepção de
treinamento como um investimento valioso e que produz resultados, em vez de somente
visualizá-lo, como uma despesa.

Cristina Gomes Palmeira (In: BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena, 2009, p. 41-42) nos
apresenta a fórmula de cálculo da ROI – return on investment (retorno do investimento):
ROI = Benefícios líquidos (benefícios – custos) x 100
Custos

A seguir, sugere um roteiro de avaliação de resultados de um programa de treinamento:


Escolha do programa de treinamento – é necessário escolher um programa com as
seguintes características:
• objetivos descritos e ligados a estratégias organizacionais, exemplo: aumentar o lucro;
• viabilidade de obtenção de dados numéricos;
• relevância: em função do volume de realizações de um mesmo programa ou dos valores
de investimentos envolvidos na sua realização.

Determinar os custos do treinamento:


• Instrutor
- externo – verificar o montante pago.
- interno – divide-se o salário do instrutor pelo número mensal de horas e multiplica-se
pelo número de horas envolvidas (para cada hora apresentada, são gastas quatro horas no
planejamento, que devem ser acrescidas);
• Ambiente físico
- sendo na própria empresa – considera-se custo zero.
- sendo fora da empresa – considera-se o custo da utilização do ambiente no período de
realização do treinamento;
• Hospedagem e transporte – quando há custos relativos a hotel, passagens de avião,
deslocamentos de carro, deslocamentos de táxi, entre outros, para o treinando e/ou para
o instrutor;
• Material didático, equipamentos e tecnologia
- Equipamentos – projetores, computadores, telões etc.
- Brindes – canetas, blocos, pastas, camisetas etc.
Obs.: No caso de treinamentos a distância – linhas de telefone, tempo de uso do satélite e
Internet;
• Alimentação – consideram-se aqui as despesas envolvidas com: almoços, coquetéis,
coffee breaks, café, água etc.;
• Salário de outros envolvidos no treinamento – considera-se aqui o número de horas de
trabalho de recepcionistas e outros empregados, além das horas de afastamento do
trabalho dos próprios treinandos;
• A seguir, somam-se estes itens e se obtém o valor total do custo/investimento em
treinamento. (Custo total do investimento em treinamento e em desenvolvimento -
modelo anexo)

Avaliação dos resultados de treinamento por nível (veja na pirâmide acima).


• Nível 1 – Reação – realiza-se através da aplicação de um questionário de avaliação,
geralmente, ao final da sessão de treinamento. Entretanto, havendo possibilidade de se
aplicar o questionário de avaliação, uma semana após a realização do treinamento,
observa-se que há uma melhor qualidade nas respostas apresentadas. (Avaliação de
reação – modelo anexo)
• Nível 2 – Aprendizagem – pode ser realizado um teste de múltipla escolha ou discursivo,
através do estabelecimento de cinco pontos do conteúdo da aprendizagem. (Avaliação de
aprendizagem – modelo anexo)
• Nível 3 – Mudança de comportamento – Cristina Gomes Palmeira (2009, p. 44)
recomenda que a primeira avaliação desse nível seja realizada 30 (trinta) dias após o
treinamento, através de uma entrevista de observação do desempenho no trabalho do
funcionário treinado, tomando-se por base os objetivos do treinamento, verificando se
estes estão sendo colocados em prática. Lembra a autora, também, sobre a necessidade
de: uma nova avaliação; a reciclagem das competências transmitidas e o reforço dos temas
abordados no treinamento por parte do supervisor imediato. Acrescenta ainda que
brindes de mesa ou cartões de bolso podem ser utilizados como mecanismos de
reativação na memória de conceitos aprendidos durante o treinamento. (Avaliação de
mudança de comportamento – modelo anexo)
• Nível 4 – Resultados – buscar em relatórios ou em entrevistas com o supervisor do
treinando informações relativas às melhorias decorrentes do treinamento nos resultados
da organização:
• Quantidade: o aumento no número de pedidos atendidos, na quantidade de clientes e
nos serviços concluídos etc.;
• Economias: dados relativos à redução de atrasos, horas extras, afastamentos por motivo
de saúde, tempo de paralisação etc.;
• Qualidade: redução de retrabalho, acidentes e perdas, além do aumento da satisfação
do cliente etc.

Cálculo do ROI - return on investment (retorno do investimento) de treinamento – trata-


se de aplicar os valores dos custos e dos benefícios na fórmula de ROI. Considera-se este o
nível mais difícil. Cabe lembrar que o que for intangível considera-se como benefício
adicional. (Avaliação de resultados – modelo anexo)
Estudo de caso: Alberto Oliveira, o novo GRH da Metalúrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa),
percebeu que precisava, antes de qualquer outra providência, pensar no desenvolvimento
das pessoas e da organização. A mentalidade reinante precisava ser corrigida e atualizada;
a cultura organizacional era antiquada e baseada em desconfiança, descrédito com relação
às pessoas e atitudes impositivas; a estrutura organizacional era extremamente formal e
baseada na velha divisão do trabalho e facilitava a existência de silos e ilhas de poder.
Tudo isso, além de uma atitude visivelmente preconceituosa quanto ao RH. Tornava-se
necessária uma lavagem nos velhos e ultrapassados conceitos (ou preconceitos) até então
dominantes na empresa. Uma tarefa extremamente difícil, sob pena de também ter a
cabeça cortada, caso o presidente ou algum diretor não gostasse da inusitada iniciativa.
Isso necessitava de um cuidadoso trabalho de convencer os diretores a respeito dos
progressos que o RH poderia trazer às suas áreas, convencer os gerentes de que eles
seriam beneficiados, se realmente assumissem o papel de responsabilidade de linha com
relação aos seus subordinados e aceitassem o papel de consultoria interna do órgão de RH,
que passaria a abandonar sua velha linha de atividade operacional e rotineira. Além disso,
havia a necessidade de mudar a cabeça dos funcionários, seja para uma nova e diferente
atitude a respeito do RH, seja para iniciar a longa jornada de aprendizagem pela frente.
Oliveira achava que deveria impulsionar fortemente a atividade de desenvolvimento de
pessoas e da organização. Todas as ideias rondavam em sua mente, mas Oliveira sentia
uma profunda tudo no papel e planejar a maneira de intruduzir conceitos novos na
empresa pelo T&D.

Liste 10 (dez) itens identificados na empresa Mesaria por Alberto oliveira, o novo GRH da
Metalúrgica Santa Rita S.A. (Contidos no texto).
1 - pensar no desenvolvimento das pessoas e da organização;
2 - a mentalidade reinante precisava ser corrigida e atualizada;
3 - a cultura organizacional era antiquada e baseada em desconfiança, descrédito com
relação às pessoas e atitudes impositivas;
4 - a estrutura organizacional era extremamente formal e baseada na velha divisão do
trabalho e facilitava a existência de silos e ilhas de poder;
5 - uma atitude visivelmente preconceituosa quanto ao RH;
6 - Isso necessitava de um cuidadoso trabalho de convencer os diretores a respeito dos
progressos que o RH poderia trazer às suas áreas;
7 - convencer os gerentes de que eles seriam beneficiados se realmente assumissem o
papel de responsabilidade de linha com relação aos seus subordinados;
8 - aceitar o papel de consultoria interna do órgão de RH, que passaria a abandonar sua
velha linha de atividade operacional e rotineira;
9 - a necessidade de mudar a cabeça dos funcionários, seja para uma nova e diferente
atitude a respeito do RH, seja para iniciar a longa jornada de aprendizagem pela frente.
10 - Oliveira achava que deveria impulsionar fortemente a atividade de desenvolvimento
de pessoas e da organização.

Aula 9: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS - um pouco mais sobre


o subsistema de recursos humanos

Diante das novas tendências nos processos de capacitação e desenvolvimento de pessoas


nas organizações, torna-se essencial o conhecimento sobre educação corporativa;
universidade corporativa; a gestão de competências e o desenvolvimento organizacional.

EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
Segundo Marisa Eboli, In: BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena (2007, p. 59), SEC é:
Educação corporativa é um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão de
pessoas com base em competências, devendo, portanto, instalar e desenvolver nos
colaboradores (internos e externos) as competências consideradas críticas para a
viabilização das estratégias de negócio, promovendo um processo de aprendizagem ativo e
permanente vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais.

Universidade corporativa
Ainda segundo Marisa Eboli, In: BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena (2007, p. 58-59),
[...] De acordo com Meister, o objetivo real de uma UC é preparar todos os empregados de
uma organização para tirar vantagem dessas mudanças emergentes e institucionalizar uma
cultura de aprendizagem contínua alinhada às estratégias centrais do negócio.
O modelo de UC, de acordo com esse autor, é baseado em competências e interliga
aprendizagem às necessidades estratégicas de negócios. Ou seja, a UC é um sistema de
desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão de pessoas por competências, o que faz
com que seu objetivo principal seja o desenvolvimento e a instalação das competências
consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio. O propósito é que
toda a empresa aprenda e trabalhe com novos processos e novas soluções, bem como
compreenda a importância da aprendizagem permanente vinculada às metas
empresariais.
Ainda segundo Meister, as experiências de implantação de projetos de UC tendem a se
organizar em torno de alguns princípios.

São eles:
- prover oportunidades de aprendizagem que deem suporte para a empresa atingir seus
objetivos críticos do negócio;
- considerar o modelo de UC um processo, e não apenas um local de aprendizado;
- desenhar programas educacionais que incorporem os três Cs: cidadania, contexto e
competências;
- treinar a cadeia de valor;
- migrar do modelo “sala de aula” para múltiplas formas de aprendizagem;
- estimular gerentes e líderes a se envolver com a aprendizagem;
- depender cada vez menos da alocação de orçamento da empresa e buscar um orçamento
próprio;
- assumir foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem;
-criar sistemas eficazes de avaliação dos investimentos e resultados obtidos;
- utilizar a UC para sustentar vantagem competitiva e entrar em novos mercados.
Sendo assim, e de acordo com Idalberto Chiavenato e com a figura 4, relacionamos a
seguir os fatores que, em conjunto, resultam nas competências individuais:
 Conhecimento: é o saber. É incorporado por meio da aprendizagem. Assim, o segredo
está em aprender a aprender e a aprender continuamente. [...] O conhecimento
constitui a maneira pela qual a pessoa armazena, organiza, estrutura e utiliza
informações a respeito de determinada área ou campo de atividade.
 Habilidade: é o saber fazer. [...] Em outros termos, o conhecimento deve proporcionar
à pessoa as habilidades para fazer, realizar, solucionar problemas e criar inovação.
Habilidade significa a capacidade de fazer e fazer bem determinada atividade. Se as
pessoas não sabem como fazer, elas simplesmente não podem fazer. [...]
 Julgamento: é o saber analisar, ponderar e julgar. [...] O julgamento define o que,
como, quando e onde aplicar melhor o conhecimento e a habilidade e alcançar
resultados. O julgamento significa discernimento e sentido de oportunidade para
escolher determinado curso de ação. Envolve raciocínio, intuição, perspicácia e visão
antecipatória dos eventos.
 Atitude: é o saber fazer acontecer. É o tipo de comportamento ativo, proativo e
empreendedor, que enfrenta desafios, obstáculos, dificuldades, resistências e faz as
coisas acontecerem por meio de seu conhecimento, habilidade e julgamento. Atitude
quase sempre significa garra, ânimo, vontade, perseverança e insistência no alcance de
objetivos até que eles sejam alcançados (CHIAVENATO, 2010, p. 130-131).

 Forte ênfase em agregar valor às pessoas e à organização: ênfase em agregar


conhecimentos, experiências, habilidades e valor a seus colaboradores, determinando
o acréscimo de qualidade e produtividade a seus processos, produtos e/ou serviços;
 Foco na aprendizagem e nas competências: visão de aprendizagem contínua
individual, em equipes e organizacional, bem como a construção de competências
individuais, gerenciais, funcionais e organizacionais;
 Participação ativa dos gerentes e suas equipes: cada vez mais os colaboradores estão
se conscientizando de que cabe a eles a responsabilidade maior sobre seu
autodesenvolvimento, bem como a busca de alternativas de recursos em conjunto
com suas equipes e gerentes, contando com o suporte de staff e de consultoria por
parte do órgão de ARH;
 Intensa ligação com o negócio da empresa: as ações de desenvolvimento estão cada
vez mais alinhadas à estratégia organizacional;
 Aprimoramento pessoal como parte da melhoria da qualidade de vida das pessoas:
pessoas mais capacitadas trabalham mais satisfeitas e produzem produtos e serviços
de qualidade superior;
 Contínua preparação da empresa e das pessoas para o futuro e para o destino: as
empresas estão voltadas para o planejamento de seu futuro e para isso estão
enfatizando a inovação, a mudança e a criatividade, focadas nas possibilidades futuras;
 Novas abordagens decorrentes da influência da tecnologia da informação: constata-
se cada vez mais o computador, a Internet, e novos recursos presentes nos programas
de T&D;
 Adequação das práticas de treinamento às diferenças individuais das pessoas: a
personalidade, as aptidões, aspectos vocacionais, interesses, objetivos de vida,
necessidades pessoais etc.;
 Ênfase em técnicas grupais e solidárias: os processos de T&D estão privilegiando
trabalhos em grupos e em equipes, proporcionando a aprendizagem de uma melhor
convivência social;
 Utilização de mecanismos de motivação e de realização pessoal: constata-se uma
conscientização do valor dos processos de desenvolvimento por parte dos
empregados. Inúmeras organizações incentivam a aprendizagem contínua de seus
empregados e valorizam o conhecimento, gerando interesse por parte das pessoas em
participar de programas de T&D como treinandos e como instrutores;
 Busca incessante da excelência: em tempos de qualidade e de produtividade a eficácia
se torna um indicador importante, cabendo ao treinamento apresentar de que
maneira pode contribuir para os resultados organizacionais;
 Compartilhamento da informação em substituição aos controles externos: [...] É a
posse e domínio da informação que produz o espírito de iniciativa e de
empreendimento pessoal, que permite o melhor desempenho e formação de
empreendedores internos, que proporciona o campo pessoal para a ambição, para a
responsabilidade e o risco. A pessoa que possui a informação e o conhecimento pode
assumir responsabilidades, assumir riscos e tornar-se uma verdadeira empreendedora
dentro da organização, porque sabe onde e como chegar;
 Permanente fonte de retroação ou retroinformação: [...] Basicamente, a retroação é a
principal responsável pela aprendizagem, pelo reforço positivo em relação a novos
comportamentos.

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)


Segundo um recente relatório do Conference Board (apud CHIAVENATO, 2010, p. 179), DO é:
“um processo planejado, administrado e sistemático de mudança da cultura, sistemas e
comportamento de uma organização, no sentido de aumentar a eficácia da organização em
resolver seus problemas e alcançar seus objetivos.”

Warren G. Bennis (apud CHIAVENATO, 2010, p. 164) aponta quatro condições básicas que
deram origem ao DO:
1.Uma transformação rápida e inesperada do ambiente externo das organizações.
2.Um aumento do tamanho e amplitude das organizações, fazendo com que o volume das
atividades tradicionais da organização não seja suficiente para sustentar o seu crescimento.
3.Uma crescente diversificação e gradativa complexidade da tecnologia moderna, exigindo
íntima integração entre atividades e pessoas altamente especializadas e de competências
muito diferentes.
4.Uma mudança no comportamento administrativo em virtude de:
a) Um novo conceito de homem: baseado em um crescente e maior conhecimento de suas
complexas e mutáveis necessidades. Isso substitui a ideia do homem ultrassimplificado,
inocente e do tipo “aperta-botões”;
b) Um novo conceito de poder: baseado na colaboração, no engajamento e na iniciativa
pessoal que substitui o modelo de poder baseado na coação e na ameaça para obter
obediência;
c) Um novo conceito de valores organizacionais: baseados em ideais humanísticos
democráticos, o qual substitui o velho sistema de valores despersonalizado e mecanístico do
modelo burocrático.
De acordo com Idalberto Chiavenato (2010, p. 177), são:
1- Aumentar o nível de confiança e apoio entre os membros da organização;
2 - Aumentar a confrontação dos problemas organizacionais dentro dos grupos e entre os
grupos e não varrer os problemas para debaixo do tapete;
3 – Criar um ambiente no qual a autoridade designada pelo papel e pela hierarquia seja
aumentada pela autoridade baseada no conhecimento e na habilidade;
4 – Incrementar a abertura das comunicações laterais, verticais e diagonais;
5 – Incrementar o nível de entusiasmo e satisfação pessoal na organização;
6 – Procurar dar soluções sinergísticas aos problemas de maior frequência. Soluções
sinergísticas são soluções criativas em que 2 + 2 é maior do que 4 e por meio das quais todas
as partes ganham mais por meio da cooperação do que por meio do conflito;
7 – Incrementar o nível de responsabilidade individual e de responsabilidade grupal no
planejamento e em sua implementação.

MUDANÇA ORGANIZACIONAL
É necessária uma gestão que envolva o conhecimento corporativo e as competências
essenciais, permitindo aumentar o capital humano e, consequentemente, o capital intelectual
da Mesarisa.

Aula 10: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO EM UM MUNDO GLOBALIZADO

A área de T&D (Treinamento e Desenvolvimento) já percorreu e continuará percorrendo um


processo natural de evolução e adaptação às exigências de capacitação de colaboradores e de
aprendizagem organizacional, diante dos desafios de um mercado veloz, globalizado e
competitivo.
A atenção e a proatividade diante desse cenário é essencial para o alcance das metas e
objetivos pessoais (conhecimento) e corporativos (inovação).
Um pouco mas sobre a área de T&D:

- De um modo geral, os treinamentos voltados para as áreas de vendas e de segurança no


trabalho não faziam parte das atribuições da área de T&D;

- Os professores do SENAI eram responsáveis pelos cursos teóricos para os operários das áreas
de produção, e o treinamento prático se realizava em serviço on-the-job;

- Consultores eram contratados, excepcionalmente, sendo mais comum encaminhar os


funcionários para cursos contratados pela empresa e realizados externamente;
Entre 1960 e 1990, as empresas brasileiras usaram incentivos fiscais para custear expressiva
parcela de seus treinamentos. Houve três sucessivos planos de incentivo: os ‘acordos de
isenção’ com o Senai (até 1963/64); o Programa Intensivo de Preparação de Mão de Obra -
PIPMO (até meados dos anos 70); e os benefícios fiscais concedidos pela Lei nº 6.297 (1976-
1990). (OLIVEIRA, Marco A. In: BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena, 2007, p. 37)
Em 1970 foi criada a Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento – ABTD;
Em face da recessão mundial de 1980-82 e da expansão da microinformática, foram
eliminados inúmeros empregos em todos os segmentos no mundo. Como consequência,
alguns serviços de treinamento passaram a ser contratados de consultorias externas, sempre
que necessários, deixando de existir a área de Treinamento e Desenvolvimento na estrutura de
inúmeras organizações.
A globalização nas Américas
De acordo com Alfredo Pires de Castro (In: BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena. 2. ed. 2006,
p. 105-109):
[...] Como consequência dos mais de dez anos de pesquisas da ASTD e com a colaboração de
profissionais atuantes no segmento, como Margarita Lozano Job (presidente da ASTD –
México) e Fernando Sanchez Arias (membro do board da ASTD e consultor venezuelano),
apresento um resumo das tendências de T&D na América Latina para nortear suas ações nesse
campo, salientando cinco grandes questões que influenciarão os destinos dos países que
compõem a América Latina. Vamos a eles:
1 – A geração Pit-Bull: um dos maiores desafios para educadores e organizações nos próximos
20 anos está na juventude latino-americana. Quando comparamos a população desses países
com a de nações não latino-americanas, verificamos que a relação entre os habitantes com até
15 anos de idade e os com mais de 65 anos possui variações expressivas. Enquanto na Europa
essa relação é de quase 1:1, e nos Estados Unidos é de 2:1, nos países latinos ela chega a 8:1, o
que significa que temos um contingente enorme de jovens iniciando a vida por meio da
educação e prestes a começar sua participação no mercado de trabalho, contra uma parcela
pequena de adultos com mais de 65 anos de idade.
[...] Isso quer dizer que um dos maiores desafios é o equacionamento de como essas novas
gerações vão ser educadas, e como sua ‘agressividade’ vai ser canalizada para ações
inovadoras e criativas, em vez de para a criminalidade. Tudo depende da difícil combinação
entre capacitação e perspectivas de futuro. A pergunta para esta primeira tendência é: como
preparar tantos jovens para um futuro no qual a economia será altamente globalizada, com
enormes exigências de capacitação intelectual e em ambientes que propiciam tantos
contrastes?

3 – Efeito privatização: o terceiro componente que afetará os destinos da América Latina está
ligado a um conjunto de esforços feitos pelos governantes nas últimas décadas: depois de
estatizar o máximo da economia, conviver com inflações que acontecem somente em tempos
de guerra e trocar regimes autoritários pela democracia, todos os países abaixo do Trópico de
Câncer alinharam programas de privatização. Uns mais, outros menos, mas o ritmo das
mudanças impostas por essa nova realidade trouxe expressivas mudanças econômicas e,
consequentemente, sociais. A globalização e a modernização do parque industrial
estimularam a competitividade, e começamos a ver cada vez mais produtos importados em
todos os lugares.
[...] O número de novos empresários, empreendedores, cresceu vertiginosamente, o que
demonstra uma capacidade de adequação muito grande. A pergunta é: como desenvolver
programas de treinamento para muito mais gente, distribuídas em maior número de pequenas
empresas?
Neste momento, cabe ainda uma reflexão sobre as organizações, sob a ótica de Heitor
Chagas de Oliveira (2004, p. 50):
As organizações são entes mantidos pela força das relações. São partes que se concedem, em
caráter recíproco, direitos, deveres, objetivos e interdependência. Por isso, precisam buscar
permanentemente um equilíbrio dinâmico, precisam de energias canalizadas e coordenadas,
precisam de sinergia. Estas são as ideias básicas sobre a dimensão interativa da administração
de recursos humanos nas organizações. São, certamente, ideias que traduzem a necessidade
de otimização do processo empresarial como um todo.
As pessoas são essenciais para a existência e perpetuação das organizações. As empresas só
conquistarão vantagem competitiva através da capacitação contínua do seu capital intelectual,
ou seja, o conhecimento é matéria-prima preciosa e componente inseparável da estratégia de
alcance de metas e resultados corporativos. A existência de T&D como serviço é e será sempre
imprescindível, não há como questionarmos. No entanto, como toda e qualquer prática estará
sujeita a adaptações compatíveis com as demandas mercadológicas de seu tempo e dos
segmentos e características de cada uma das organizações. Aperfeiçoamento, crescimento e
desenvolvimento são contínuos e inseparáveis do processo de vida humana e
organizacional. Vale mesmo, e para sempre, a ideia de educação continuada.
Bons estudos e até o próximo momento de aprendizagem...
ou seja...
o minuto seguinte a esta leitura!

A predição de resultados futuros e localizar dificuldades para que as operações futuras possam
alcançar melhores resultados.