Anda di halaman 1dari 2

Angajamentul în muncă

Teorii

Kahn (1990)

 implicare fizică, emoționată și cognitivă în rolul și sarcina job-ului


 experiența unui sentiment de importanță, siguranță psihică și disponibilitate

Saks (2006)

 face distincția dintre angajamentul în muncă și angajamentul organizațional, care reflectă


diferite roluri ale angajaților

Maslach & Leiter (1997)

 nivel înalt de energie, implicare si eficacitate -> opusul caracteristicilor din burnout
(extenuare, cinism și lipsă de eficacitate)
 este măsurat cu scala burout: Maslach Burnout Inventory (MBI; Maslach & Jackson, 1981)

Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma și Bakker (2002)

 stare de spirit caracterizată prin vigoare, dedicare și absorbire


 este măsurat cu scala Utrecht Work Engagement Scale (UWES)
 Vigour refers to high energy and mental resilience while working, dedication to being intensely
involved in work tasks and experiencing an associated sense of significance, enthusiasm, and
challenge, and absorption to a state of full concentration on work and positive engrossment in it.

Cole, Walter, Bedeian, and O’Boyle (2012)

 Meta-analiză cu 50 de esantioane independente: burnout-ul și angajamentul în muncă sunt


strâns corelate: controlând burnout-ul se reduce semnificativ mărimea efectului
angajamentului în muncă -> burnout-ul si angajamentul în muncă nu pot fi prezentate
separat

JD-R Schaufeli et al. (2002)

 Angajamentul în muncă este determinat atât independent, cât și simultan de resursele job-
ului (feedback, susținere socială, oportunități de dezvoltare)și de resursele personale.
 Resursele job-ului pot reduce cerințele de la locul de muncă ( Job demands), pot ajuta
angajații să își atingă obiectivele, stimulează învățarea pe cont propriu și dezvoltarea
The motivating potential of job and personal
resources are proposed to lead to positive individual and organisational outcomes such as work engagement,
wellbeing
and performance, whereas few resources and high work demands are proposed to lead to poor health
outcomes, such as burnout, stress and depression, as well as turnover, sickness absence and poor performance.

Bakker and Demerouti (2007)

 Evidențiază 4 procese specifice ce determină potențialului motivațional al resurselor


personale și al celor de la job:
o Emoții pozitive cresc nivelul de resurse personale-> lărgesc spectrul gândurilor și
acțiunilor
o O sănătate mai bună -> permite concentrarea asupra resurselor
o Modelarea job-ului -> crearea propriilor resurse și oportunități
o Teoria contagiunii emoțiilor-> angajații transferă starea de implicare și angajament
celorlalți, îmbunătățind în mod indirect angajamentul și performanța din cadrul
echipei

Intervenții pentru angajamentul în muncă

Intervenții pentru construirea resurselor personale: se concentrează asupra percepțiilor legate de


propriile atribute pozitive și a punctelor forte, dezvoltând astfel auto-eficacitatea, reziliența sau
optimismul => amortizează efectele negative asupra percepției cerințelor job-ului

Intervenții pentru construirea resurselor la job: se concentrează asupra creșterii resurselor din cadrul
mediului de lucru: autonomia, susținerea din partea celorlalți și feedback. Conform modelului JD-R,
resursele job-ului îi motivează intrinsec pe angajați, stimulând creșterea, învățarea și dezvoltarea,
satisfăcând nevoile de bază de autonomie, asociere și competență; sau pot fi stimulași extrinsec,
oferind mijloace spre îndeplinirea obiectivelor

Intervenții pentru training de leadership se referă la crearea unor workshop-uri pentru creșterea
cunoștințelor și abilităților managerilor, asumând faptul că aceștia îi vor încuraja și motiva pe
angajați în ceea ce privește resursele job-ului

Intervenții pentru promovarea sănătății : se referă la încurajarea angajaților de a adopta și a menține


un stil de viață sănătos și de a reduce și a gestiona mai bine stresul