1
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
2
TABLA DE CONTENIDO
I.INTRODUCCIÓN: ........................................................................................................................ 9
1.1 Objetivo General:........................................................................................................................ 10
1.2 Objetivos Específicos: ................................................................................................................ 10
II.MARCO TEÓRICO ................................................................................................................... 10
2.1 LEAN MANUFACTURING...................................................................................................... 10
2.2 TPS ............................................................................................................................................. 11
1.3.MUDA ........................................................................................................................................ 12
2.4 VSM ........................................................................................................................................... 13
2.5. SIPOC ........................................................................................................................................ 14
2.6. PROCESO ................................................................................................................................. 14
2.7. MAPA DE PROCESOS ............................................................................................................ 15
2.8. CADENA DE VALOR ............................................................................................................. 15
2.9. CADENA DE VALOR DE PORTER ....................................................................................... 15
2.10. KAIZEN .................................................................................................................................. 16
2.11. MEJORA CONTINUA ........................................................................................................... 17
2.12. PHVA ...................................................................................................................................... 17
2.13 SMED: ...................................................................................................................................... 19
2.14 TPM .......................................................................................................................................... 20
2.15. CALIDAD ............................................................................................................................... 20
2.16. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD .............................................................................. 21
2.17. TQM ........................................................................................................................................ 21
2.18. POKA YOKE .......................................................................................................................... 22
2.19 JIDOKA .................................................................................................................................... 22
2.20 HEIJUNKA .............................................................................................................................. 23
2.21 TAKT TIME ............................................................................................................................. 24
2.22 SUPERMERCADOS................................................................................................................ 25
2.23 LAS 5s ...................................................................................................................................... 26
2.24 JUST IN TIME ......................................................................................................................... 27
2.25 KANBAN ................................................................................................................................. 28
2.26 SISTEMA DE PRODUCCIÓN PULL ..................................................................................... 29
II.DESCRIPCIÓN DEL CASO DE ESTUDIO ........................................................................... 30
3.1 DATOS DE LA EMPRESA ....................................................................................................... 30
3.1.1 MISIÓN .............................................................................................................................. 32
3.1.2 VISIÓN .............................................................................................................................. 32
3.1.3. PRINCIPALES PROCESOS: ........................................................................................... 33
3.2. CADENA DE VALOR DE PORTER ....................................................................................... 35
3
3.4 MAPA DE PROCESOS ............................................................................................................. 37
3.5 SIPOC .................................................................................................................................... 38
3.6. DESCRIPCIÓN COMPLETA DE LOS PROCESOS............................................................... 39
3.7 VSM DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN............................................................................... 40
3.8. KAIZEN .................................................................................................................................... 41
3.9. SMED ........................................................................................................................................ 43
3.10 TPM .......................................................................................................................................... 44
3.11. TQM: ....................................................................................................................................... 47
3.13. POKA YOKE .......................................................................................................................... 50
3.14. HEIJUNKA ............................................................................................................................. 50
3.15. TAKT TIME ............................................................................................................................ 50
3.16. KANBAN ................................................................................................................................ 51
3.17. LAS 5S .................................................................................................................................... 51
3.15. LAS CÉLULAS EN U: TRABAJO EN SPLIT ...................................................................... 51
III.MATERIALES Y MÉTODOS: ................................................................................................... 52
IV.RESULTADOS ........................................................................................................................... 53
5.1. MEJORAS ................................................................................................................................. 53
5.2. VSM FUTURO.......................................................................................................................... 54
V.CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 55
VI.RECOMENDACIONES ............................................................................................................. 55
VII.PANEL FOTOGRÁFICO: ......................................................................................................... 56
VIII.REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 59
IX.ANEXOS ..................................................................................................................................... 60
ÍNDICE DE TABLAS:
4
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES:
Figura 17:5s…………………………………………………………………………………………………...28
5
Figura 30: Preparación del cuerpo cerámico…………………………………………………………………..49
6
RESUMEN
Este Proyecto recoge los principios básicos y las herramientas del Lean Manufacturing y su
implementación en una empresa del sector de fabricación como es la producción de tejas hechas
artesanalmente. En el trabajo se ofrece una visión de lo que atiende la filosofía Lean, comenzando
por una introducción a la historia del Lean Manufacturing, continuando con una descripción de los
desperdicios que se pretenden eliminar de cualquier proceso y finalizando con la descripción de estas
herramientas. El trabajo se centra en la empresa Tejacreto “Divino Redentor”, para mejorar
significativamente los niveles de productividad en la línea de producción, mejorar su calidad, reducir
tiempos y reducir costos. A partir de lo anterior se desarrollaron las metodologías para la
implementación de las diferentes herramientas de Lean Manufacturing que ayudaron a resolver los
diferentes problemas. La primera de ellas es la cadena de valor de Porter, la cual diseñemos la
infraestructura, administración de Recursos Humanos, desarrollo de tecnología, aprovisionamiento,
logística interna y externa, producción, marketing, ventas y servicio de post venta de dicha empresa.
Como segundo paso hemos realizado el mapa de proceso con la finalidad de conocer puntos
estratégicos, luego el diseño del SIPOC, en la cual realizamos la distribución de proveedores,
entradas, procesos, salidas y clientes. Luego implementamos el VSM para identificar el proceso de
producción. Luego realizamos de un evento Kaizen para simplificar la documentación del área de
moldeado y entre otras herramientas de Lean Manufacturing que nos ayudaron para la seguridad,
mantenimiento y eficiencia de la producción.
Palabras Claves: Lean Manufacturing, Kaizen, TPM, TQM, JIDOKA, VSM, SMED, Producción
Esbelta.
7
ABSTRACT
This Project includes the basic principles and tools of Lean Manufacturing and its implementation in a
company in the manufacturing sector, such as the production of hand-made tiles. The work offers a
vision of what Lean philosophy addresses, starting with an introduction to the history of Lean
Manufacturing, continuing with a description of the waste that is intended to be eliminated from any
process and ending with the description of these tools. The work focuses on the company Tejacreto
"Divino Redentor", to significantly improve the levels of productivity in the production line, improve
its quality, reduce times and reduce costs. Based on the above, the methodologies for the
implementation of the different Lean Manufacturing tools that helped to solve the different problems
were developed. The first of these is the Porter value chain, which we design the infrastructure, Human
Resources administration, technology development, procurement, internal and external logistics,
production, marketing, sales and after-sales service of that company. As a second step we have made
the process map in order to know strategic points, then the design of the SIPOC, in which we carry out
the distribution of suppliers, inputs, processes, outputs and customers. Then we implemented the VSM
to identify the production process. Then we made a Kaizen event to simplify the documentation of the
molding area and among other Lean Manufacturing tools that helped us with the safety, maintenance
and efficiency of the production.
Key Words: Lean Manufacturing, Kaizen, TPM, TQM, JIDOKA, VSM, SMED, Lean Production.
8
I. INTRODUCCIÓN:
En una sociedad altamente globalizada como la de hoy, si una organización quiere sobresalir en el
mercado por sobre sus competidores, es necesario hacer las cosas más rápido y mejor que cualquiera.
La productividad y la eficiencia de los procesos se han convertido en factores claves para que una
empresa se conserve activa en el mercado.
Existen diversas herramientas que pueden ayudar a una empresa a lograr procesos más eficientes y
productos de calidad, Lean Manufacturing es una de ellas. Esta filosofía trata de identificar y eliminar
todas aquellas actividades que no agregan valor en un proceso, por ejemplo, tiempos excesivos de
limpiezas y ajustes, paros continuos por fallas en las máquinas, demasiado transporte de personal de
un área a otra, etc. Dichas actividades generan altos costos en la operación y vuelven más caro el
producto, en consecuencia, menos competitivo.
Las empresas que han adoptado la filosofía de Lean Manufacturing han convertido sus procesos de
complicados y robustos en simples y flexibles. La mayoría de las empresas cree que el invertir en
nueva tecnología las volverá más competitivas, sin embargo, esta inversión debe estar
complementada por procesos balanceados, documentados y estandarizados.
La filosofía de Lean Manufacturing no sólo son herramientas que ayudan a volver eficientes los
procesos, esta gestión de operaciones va más allá, se trata de disciplina y orden, mejora el balanceo
del proceso y la continuidad del flujo.
Lean Manufacturing ofrece a los negocios de manufactura la alternativa para competir exitosamente,
alcanzar las metas de crecimiento, la creación de ventajas competitivas para sobrevivir y crecer en
este mundo global satisfaciendo las necesidades del cliente. Por ello, “TEJACRETO EL DIVINO
REDENTOR” para sobrevivir en este escenario, va en busca constantemente de mejora continua de
sus procesos, busca la perfección y, ante todo, evitar el gasto innecesario de recursos para lograr sus
objetivos. Dentro de ellas, se debe cultivar la filosofía del trabajo eficiente, sin olvidar el aspecto
humano de su misión.
9
1.1 Objetivo General:
I. MARCO TEÓRICO
10
Figura 1: Lean Manufacturing
2.2 TPS
Durante el periodo de la post-guerra las empresas japonesas debieron buscar soluciones a través
de métodos de trabajo que se adaptaran a la situación actual del país, la empresa Toyota optó por
el estudio de los métodos que en el hemisferio occidental estaban generando éxito a las empresas
que le eran homologas, uno de estos métodos era la producción en masa. La dificultad para la
aplicación surgió debido a que las condiciones en Japón no eran idóneas para este modelo de
gestión, ya que en el país había un desabastecimiento de recursos materiales, un mercado interno
pequeño y con una demanda amplia de diferentes modelos, y carencia de capital y divisas, lo que
impedía adquisición de tecnología y además la mano de obra difería de la utilizada en 22
Norteamérica, a diferencia de los inmigrantes que trabajaban en malas condiciones y sin
prestaciones, en este país exigían respeto y en buenas condiciones laborales (Arbulo López,
2007).En mi opinión es la filosofía de excelencia y mejora continua orientada a eliminar el
desperdicio y actividades que no le dan valor agregado a los procesos para la fabricación,
distribución y comercialización de productos y/o servicios, aumentando el valor de cada
actividad realizada y eliminando aquellas actividades y subprocesos que no se requieren,
permitiendo a las empresas reducir costos, mejorar procesos, eliminar desperdicios, aumentar la
satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. A lo largo de los años también se
le ha llamado: Manufactura de flujo, Producción Justo a Tiempo
11
Figura 2: TPS (Toyota Production System)
1.3. MUDA
Todo aquello que no añade valor al producto, o que no es absolutamente esencial para
fabricarlo. El valor se añade cuando las materias primas se transforman del estado en que se ha
recibido en otro estado de un grado superior de acabado que algún cliente está dispuesto a
comprar (Carreras & García, 2010). Es decir, es todo aquello que nos cuesta tiempo, capital o
recursos que nuestro cliente no está dispuesto a pagarlo. En otras palabras, es todo lo adicional
a lo mínimo necesario de recursos (materiales, equipos, personal, tecnología, etc.) para fabricar
un producto o prestar algún servicio. A las actividades que no agregan valor.
12
2.4 VSM
Según, Socconini (2008) un mapeo de la cadena de valor en inglés (Value Stream Mapping) es
una representación gráfica de todos los elementos que conforman un proceso (producción e
información), permite conocer la situación actual del proceso ya que te ayuda a identificar que
actividades agregan valor al producto. En el mapa de la cadena de valor se puede entender el flujo
de la información y de los materiales.
Desde el punto de vista de (Rajadell & Sánchez ,2010) es una herramienta que nos muestra el flujo
de material y de información, permitiéndonos conocer la situación actual del proceso. Por otro
lado, (Aluka & Manos 2006) y (Quarteman & Snyder, 2006) concuerdan en que herramienta te
permite identificar de todas las actividades específicas que se requieren para la producción de una
familia de productos, desde la materia prima hasta el producto terminado, concentrándose en la
gestión de la información y en las actividades de transformación. Para otros autores como
(Duggan, 2002) o (Sarkar, 2007), es un método de visualización que nos permite mapear el flujo
de valor desde la materia prima hasta el cliente. Es por ello que, el VSM representa cada proceso
mediante diagramas y bloques, así se visualizan fácilmente los bloqueos o estancamientos del flujo
de los materiales. Esta herramienta también refleja los cambios resultantes de iniciativas lean los
cuales deben desembocar en el VSM de la situación ideal y así valorar las mejoras conseguida
13
2.5. SIPOC
SIPOC es un diagrama que nos permite analizar el proceso de una manera más detallada
reconociendo al respectivo suplidor, así como también identificando todas la entradas y salidas
del proceso, además nos permite determinar los clientes vinculados a cada paso del proceso.
Con el SIPOC creado, se ven cuáles son las actividades involucradas y de qué forma están
interconectadas. Además, se pueden discernir fácilmente las partes implicadas de las que no lo
están. Por último, ayuda a identificar a los clientes y resaltar los que se tienen que satisfacer de
acuerdo con los objetivos del proyecto.
2.6. PROCESO
14
2.7. MAPA DE PROCESOS
El flujo de valor es el conjunto de procesos que permitirán que el valor fluya hasta el cliente, para
poder identificarlo se deben analizar todas las actividades realizadas para producir el producto o
prestar el servicio; el objetivo de este principio es planificar la producción solo con actividades
que añadan valor al producto. Este análisis permitirá descubrir la existencia de actividades cuya
creación de valor es inequívoca; actividades que no crean ningún valor pero que son inevitables,
ya sea por la tecnología y/o por los activos de los que dispone la empresa; actividades que no crean
ninguna clase de valor y que pueden eliminarse del proceso (Womack & Jones, 2005).
15
ventaja competitiva implica la existencia de una actividad que la empresa realiza de forma
exclusiva o más eficiente que la competencia, y que es percibida como importante por los clientes.
Según Porter, el liderazgo en costes bajos o la diferenciación dependen de todas aquellas
actividades que desarrolle una empresa y que, separándolas en grupos con una importancia
estratégica, ofrecería información para comprender el comportamiento de los costes, así como
también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación. Todas las demás tareas
deben reducir su coste lo máximo posible, sin perder la calidad intrínseca del producto. Para estas
actividades se debería optar por la externalización. Una cadena de valor genérica está conformada
por tres elementos básicos, que son las actividades Primarias o Principales, las actividades de
Apoyo o Auxiliares, y el Margen (Porter Michael, 1985).
2.10. KAIZEN
Esta técnica Comprende tres componentes esenciales: “el primero es la percepción, se trata de
descubrir los problemas; el segundo componente es el desarrollo de ideas o hallar soluciones
creativas y el tercero es la toma de decisiones, implantación y comprobación de sus efectos, es
decir que cuando se presenta un problema, el proceso productivo se detiene para analizar las
causas, tomar las medidas correctoras y llegar a la solución para aumentar la eficiencia del sistema
productivo”. (Rajadel, 2010) .es decir es un sistema que se enfoca en la mejora continua de un
producto para mejorar su calidad.
La filosofía del mejoramiento continuo enseña que “siempre hay una mejor manera de hacer las
cosas” que sigue un progreso paso a paso con pequeños aportes que se van acumulando y que
sobrepasan el plano económico, que trasciende a todos los aspectos de la vida debido a la necesidad
del ser humano de la evolución hacia el auto perfeccionamiento. (Rajadel, 2010). Por lo tanto, s
mejoramiento continúo y esta filosofía se compone de varios pasos que nos permiten analizar
16
variables críticas del proceso de producción y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de
equipos multidisciplinarios.
Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estándares de la empresa y al hacerlo
podrán llegar a tener estándares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la empresa. Es
por esto que es importante que los estándares nuevos creados por mejoras o modificaciones
sean analizados y contemplen siempre la seguridad, calidad y productividad de la empresa. (De
Masaaki Imai). Asimismo, son progresos pequeños, sucesivos, gracias a la confianza puesta en
su gente, a la paciencia y a la educación destinados a colocar a la calidad en primer lugar, a fin
de poder satisfacer al cliente.
2.12. PHVA
Este ciclo constituye una de las principales herramientas de mejoramiento continuo en las
organizaciones, utilizada ampliamente por los sistemas de gestión de la calidad (SGC) con el
propósito de permitirle a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos
ofrecidos, mejorado permanentemente la calidad, también le facilita tener una mayor participación
17
en el mercado, una optimización en los costos y por supuesto una mejor rentabilidad.
Por su dinamismo puede ser utilizado en todos los procesos de la organización y por su simple
aplicación, que, si se hace de una forma adecuada, aporta en la realización de actividades de forma
organizada y eficaz.
A través de cada uno de los pasos del ciclo PHVA las empresas pueden:
PLANIFICAR: En esta etapa se definen los objetivos y cómo lograrlos, esto de acuerdo
a políticas organizacionales y necesidades de los clientes. Puede ser de gran utilidad
realizar grupos de trabajo, escuchar opiniones de los trabajadores y utilizar herramientas
de planificación como, por ejemplo: 5W2H en la cual se responden 7 preguntas claves
cuyas palabras en inglés inician con W y H: ¿Qué (What), ¿Por qué (Why), ¿Cuándo
(When) ¿Dónde (Where) ¿Quién (Who), ¿Cómo (How) y ¿Cuánto (How much)?
Hay que recordar que esta etapa es muy importante y es la que permite el desarrollo de las otras,
lo que indica que si no planeamos bien los resultados en las otras 3 etapas no serán confiables.
18
Figura 9: Pasos de PHVA
2.13 SMED:
19
Figura 10: Tiempo de cambio de Utillaje (Martínez Picón, 2014)
2.14 TPM
De acuerdo a (Nakajima, 1991), la meta del TPM es las cero averías y cero defectos. Cuando se
eliminan las averías y defectos, las tasas de operación del equipo mejoran, los costes se reducen,
el stock puede minimizarse y esto da como resultado un aumento de la productividad de los
trabajadores. Es decir, Este sistema, en el que se busca la máxima eficiencia, los operarios llevan
a cabo tareas de mantenimiento y de producción simultáneamente, es decir, el operario es
responsable de su equipo.
2.15. CALIDAD
20
proteger la Inversión, ganar dividendos y asegurar los empleos. Para alcanzar este objetivo el
camino a seguir es la calidad. La manera de conseguir una mayor calidad es mejorando el producto
y la adecuación del servicio a las especificaciones para reducir la variabilidad en el diseño de los
procesos productivos. (De Deming 1989). Por lo tanto, la Calidad es SUPERAR LAS
ESPECTATIVAS de los clientes sobre sus pensamientos en nuestros productos con las
especificaciones del diseño, entre otras cosas, también como comúnmente es encontrar la
satisfacción en un producto.
La calidad se define como adecuación al uso, esta definición implica una adecuación del diseño
del producto o servicio (calidad de diseño) y la medición del grado en que el producto es conforme
con dicho diseño (calidad de fabricación o conformidad). La calidad de diseño se refiere a las
características que potencialmente debe tener un producto final adopta las especificaciones
diseñadas. (Juran y Gryua, 1993). También La calidad se ha convertido en nuestra época en una
de las estrategias más importantes para todas las empresas, con el fin de seguir dentro del mercado
competitivo. La buena calidad es una cualidad que debe tener cualquier servicio para obtener un
mayor rendimiento
2.17. TQM
La Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una
estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos
organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada en fabricación, educación, gobierno e
industrias de servicio. Se le denomina «total» porque en ella queda concernida la organización de
la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella. (F. Sáez Vacas, O. García,
J. Palao, P. Rojo, 1999). De acuerdo es una herramienta de gestión destinada a alcanzar altas cotas
de calidad en los productos y servicios entregados a los clientes, de manera que estos perciban
21
valor añadido y aumente su satisfacción al momento de adquirir productos o servicios.
El nombre de esta herramienta viene de las palabras japonés “Poka” (error inadvertido) y “Yoke”
(prevenir) que significa a prueba de errores. Poka Yoke es un sistema o procedimiento destinado
a evitar cualquier error durante la gestión del pedido o en la fabricación (Shingo 1990). Esto
mejorará la satisfacción y fidelidad de los clientes. La finalidad de esta herramienta es eliminar los
defectos (tener cero defectos), ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten cuanto
antes.
2.19 JIDOKA
22
Figura 13: JIDOKA
2.20 HEIJUNKA
La palabra japonesa Heijunka significa “hago llano y nivelado”. Es un método que adapta la
producción al consumo fluctuante del cliente, el cual debe cumplirse con la entrega requerida, pero
es fluctuante mientras las empresas prefieren que esté nivelado o estable.
23
Figura 14: HEIJUNKA
Takt Time es un concepto relacionado con la filosofía Lean Manufacting. Takt es una palabra que
deriva de la alemana Taktzeitque significa “ritmo”, “comás”; por tanto, Takt Time se podría definir
como la cadencia por la cual un producto debería ser fabricado para satisfacer la demanda del
cliente.
El Takt time se emplea habitualmente en procesos de montaje que sirven a clientes externos, sin
embargo, este concepto también sería aplicable a nuestras obras y procesos constructivos. Si
nuestro ritmo de trabajo está por debajo del requerido, entonces deberemos gastar más recursos,
realizar horas extraordinarias, incluso aumentar los turnos para alcanzar la producción requerida.
Ello, evidentemente, redundará negativamente en el balance económico y en la calidad de la obra.
Es el tiempo mínimo para producir una pieza y satisfacer la demanda del cliente y permite efectuar
inversiones correctas, utilizar solo los recursos necesarios y reducir toda posibilidad de inventario
(Blog dedicado a publicar distintas herramientas y conceptos de Ingeniería industrial y lean
manufacturing, s.f.)
24
Figura 15: TAKT TIME
2.22 SUPERMERCADOS
25
Figura 16: SUPERMERCADOS
2.23 LAS 5s
Esta metodología se desarrolla en 5 pasos y sirve para generar una cultura organizacional de
disciplina en cuanto a orden y limpieza de cualquier área dentro de la empresa. Es la base para la
implementación de otras herramientas de mejora. (Rojas Jauregui & Gisbert Soler, 2017)
Estos 5 pasos son: Eliminar, orden, limpiar, estandarizar, disciplina. Se recomienda se sigan los
pasos en orden durante su implementación.
26
Figura 17: 5s
Just-in-Time fue creado y desarrollado en la empresa Toyota por el ingeniero Taiichi Ohno. Su
concepto principal es que define el despilfarro como cualquier actividad que no aporta valor para
el cliente. Toyota adoptó la estrategia de eliminar todo uso de recursos por encima del mínimo
teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía), además, de comprar los
productos en el momento preciso y en las cantidades requeridas.
La principal fuente de despilfarro es la existencia de stocks en sus diversas formas, lo que arrastra
o genera ineficiencias (sobreproducción, procesos inadecuados, movimientos improductivos,
productos defectuosos, tiempos muertos, etc.)
Así nace el concepto justo a tiempo, como base de un sistema de arrastre o pull , el que busca
producir en cada etapa del proceso la clase de piezas o componentes requeridos, en las cantidades
necesarias y en el momento oportuno y si fuera posible, con calidad perfecta.
27
Diseñar sistemas para identificar problemas.
Estos cuatro principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicación
del sistema JIT.
2.25 KANBAN
El sistema Kanban también se ha llamado el " Método de Supermercado", porque la idea fue
tomada de los supermercados. Supermercados y grandes tiendas de retail usan tarjetas de control
para los productos donde existe importante información como el nombre del producto, el código
de producto y la ubicación del producto en el almacén. En un supermercado las existencias de
productos son los que necesita el cliente; están disponibles cuando el cliente los necesita y en la
cantidad requerida. (Sarria Yépez, Fonseca Villamarín, & Bocanegra-Herrera, 2017)
La primera empresa manufacturera en utilizar este concepto fue Toyota, Taiichi Ohno, fue quien
promovió la idea de justo a tiempo y aplicó este concepto, comparó el supermercado y el cliente;
con el proceso anterior y el proceso siguiente, respectivamente en una empresa de manufacturas.
Al tener el próximo proceso (el cliente) ir al anterior proceso (el supermercado) para tener las
partes necesarias cuando son necesarias y en la cantidad necesaria.
28
Figura 19: KANBAN
Un Kanban es una tarjeta que va dentro una funda rectangular de plástico. Se utilizan
principalmente dos tipos: el Kanban de transporte y el Kanban de producción. El primero
especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior, mientras el Kanban
de producción indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior denominándose por tal
razón Kanban de proceso.
La planificación siguiendo el criterio “pull”, sobre todo en aquellos procesos de corto tiempo de
ejecución, se centra en planificar la producción de sólo lo que se va a enviar al cliente. Tal y como
se ha mencionado, uno de los principios fundamentales del “Lean Manufacturing” es producir de
acuerdo a la demanda del mercado y, por lo tanto, todo lo que se produzca fuera de este entorno
se considera sobre-producción (que es uno de los 7 desperdicios mencionados).
Este sistema evita ocupar máquinas, equipos y personas en producciones cuya demanda no es
inmediata. Además, al trabajar con reducidos tamaños de lotes de fabricación, cualquier incidencia
durante el proceso es inmediatamente detectada y resuelta.
29
corregirlos de forma rápida para restablecer el equilibrio del proceso
30
Datos Generales:
VALORES:
PRINCIPIOS CORPORATIVOS:
ORGANIGRAMA:
31
GERENCIA
- Cesar Valqui Huamán
3.1.1 MISIÓN
Somos una empresa líder dedicada a la fabricación y comercialización de ladrillos y tejas
garantizando la más alta calidad y resistencia, así como la máxima satisfacción de nuestros
clientes, proveedores, empleados y rentabilidad de la empresa y buscamos el más alto grado de
equilibrio entre el desarrollo de la actividad productiva y el impacto ambiental que esta representa
y, por otra parte, seguir ofreciendo al mercado productos de calidad acompañados del mejor
servicio y asesoría.
3.1.2 VISIÓN
Llegar a ser empresa alfarera con mayor proyección en el ámbito regional en función a la calidad
de sus productos, óptimo servicio los clientes y desarrollo de un perfil competitivo acorde con la
realidad.
La nueva visión de la empresa TEJACRETO EL DIVINO REDENTOR busca adaptarse
exitosamente a los cambios, integrando a sus procesos productivos-administrativos, nuevas
tecnologías y herramientas, ampliando sus líneas de productos y comercializándolos con
proyección futurista; convirtiéndola en una empresa altamente competitiva en el mercado.
32
Figura 21: Plano del área de la empresa
Procesos por donde pasa la materia prima hasta el producto terminado (este proceso se lleva a cabo
solo por un trabajador)
33
Mezcla de la materia prima (arena, cemento, agua)
Colocación de moldes de las tejas
Colocación del plástico sobre molde
colocación del cemento para el moldeo
Esparcimiento y moldeamiento de la mezcla
Incorporación del ocre
Pulir el ocre
Desplazamiento al estante
secado
Separar del molde
Remojar las tejas 3 veces al día por 12 días en el área de Fraguado
Trasladar tejas del área de fraguado al área de almacén
Balance de línea
1 2 3 4
34
3.2. CADENA DE VALOR DE PORTER
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA:
Área de trabajo es adecuado para la producción de la teja, ya que cuenta con lugar para cada proceso y una señalización indicando
el proceso que se está ejecutando, facilitando identificar los diferentes procesos que se realiza para la elaboración de dicho
producto.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
La empresa hace una organización de desarrollo y coordinación aplicando técnicas capaces de promover el desempeño eficiente
del personal dentro de la empresa.
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA:
No se utiliza mucho la tecnología por es una empresa artesanal, porque tiene una producción a poca escala.
APROVISIONAMIENTO:
Es conocida en Cajamarca, por la producción de una teja de calidad, ganándose un nombre en el mercado artesanal, también la
empresa cuenta con clientes fijos y precios fijos al por mayor y menor en el mercado, por otro lado, la empresa cuenta con un
almacén de materia prima principal para la producción de la teja.
LOGÍSTICA INTERNA PRODUCCIÓN: LOGÍSTICA MARKETING Y SERVICIO DE POST-
EXTERNA: VENTAS: VENTA
La empresa “tejacreto La empresa Cuenta
divino redentor” si cuenta con una La empresa si La empresa tiene, afuera Un servicio de post venta
con una logística interna, producción a cuenta con una de su local es un cartel, no es solo vender el
ya que cuenta una: menor escala, movilidad de donde está el nombre de la producto Y entregarlo al
debido a que es una transporte para empresa y numero de comprador. Es tener un
Recepción de empresa artesanal llevar su producto a celular para pedidos y más contacto más cercano con
mercadería. donde no casi se su destino final es por su calidad y el el cliente y así poder
Ubicación. utiliza tecnología donde el tiempo que está en el satisfacer todas sus
Aumentar valor. para la elaboración comprador lo mercado más dicho la necesidades al momento
Salida. de la teja. requiera. garantía de hacer la venta.
35
Tabla 1: Cadena de valor de porter de la empresa
3.3. DIAGRAMA DE FLUJO O MAPA DE PROCESOS
36
Figura 22: Diagrama de flujo o mapa de procesos
3.4 MAPA DE PROCESOS
37
3.5 SIPOC
38
3.6. DESCRIPCIÓN COMPLETA DE LOS PROCESOS
MEZCLA:
En este proceso el trabajador agrega 12 latas de arena ,4 bolsas de cemento y 1 ½ balde de
agua y con una palana realiza el mezclado de los materiales hasta quedar listo para ponerlo en
los moldes, todo este proceso les toma un tiempo de 19.2 minutos.
MOLDEADO:
En este proceso el trabajador coloca el plástico sobre el molde para que la mezcla no se pegue;
continuamente se realiza el esparcimiento y moldeamiento de la mezcla, luego de estar
nivelado se echa el ocre para dar color a la teja, este proceso les toma un tiempo 1.74 minutos.
PULIDO:
Para este proceso del pulido, el trabajador luego de haber incorporado el ocre a la mezcla
comienza a pulirlo por todo el molde dejándolo liso sin ninguna contextura sobresalida, este
proceso les toma un tiempo de un 1 minuto.
SECADO:
Luego de realizar el pulido se coloca al estante para que se lleve un tiempo de secado de 12
horas, luego de esto se realiza el separado del molde y ordenación de las tejas en el área de
fraguado donde ahí se remojan las tejas 3 veces al día durante 12 días.
ALMACEN:
Luego de terminar todos los procesos y obtener el producto en perfectas condiciones y de
calidad es transportado al almacén, este proceso les toma un tiempo de 60 minutos.
39
3.7 VSM DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN
40
Figura 24: VSM actual de la empresa
3.8. KAIZEN
ACTUAR
COMPROBAR PLANIFICAR
REALIZAR
41
1. SELECCIÓN DE TEMA 2. FORMACIÒN DE EQUIPOS 3. RECOLECCIÒN Y ANÀLISIS DE DATOS
5. PLAN DE CONTRAMEDIDAS
4. GEMBA
reducir tiempos
disponibilidad de mano de
obra.
6. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN Limpieza
DE RESULTADOS Herramientas en buen estado
7. ESTANDARIZACIÓN
Se hará la medición luego de la
implementación
Evitar desperdicios
Evitar el exceso de materia
prima en el almacén
Se redujo el tiempo de
moldeado
Reducir el tiempo de donde la máquina que está mezclando los materiales para la producción de la
teja, se paraliza para luego producir el nuevo mezclado para la producción de ladrillo.
Estar preparado con todas las herramientas necesarias, al momento que la maquina se detenga par
ser el cambio de producción, se ejecute en el menor tiempo posible para un funcionamiento rápido.
PASO 5: ESTANDARIZAR
Luego he hacer el estudio mediante el método SMED, el tiempo que se utilizara es 10.5 minutos para
ser al cambio de la producción de teja a la producción de ladrillo.
43
3.10 TPM
Reducir averías y accidentes que Reducir los tiempos y costos de Incrementar los tiempos operativos y Mejorar la calidad de los productos y
causan los equipos mantenimiento la producción servicios
45
PASOS PARA EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO (máquina mezcladora)
• Polvo
Limpieza inicial • Pedazos de concreto.
• Arena que se encuentra en la superfice del
trompo.
Eliminar fuentes de
contaminacion y puntos • Ver el estado del motor.
inaccesibles. • faja de la máquina en buen estado.
46
3.11. TQM:
El proceso de elaboración de la teja, se va mejorar en todo el proceso para esto vamos a realizamos
lo siguiente:
Revisar frecuentemente las máquinas.
Dar capacitaciones a los operarios, para mayor eficiencia en el proceso de
producción.
Contratar especialistas para detectar fallas en el proceso y poder controlarla para una
producción óptima.
Implementar nuevos equipos.
Productos de calidad, con materiales duraderos para satisfacer las necesidades de los
clientes.
3.12. JIDOKA
En este caso la empresa que estamos trabajando es una empresa artesanal lo cual no cuenta con
tecnología y produce a poca escala, y es muy complicado automatizar en algunos procesos. Pero
como ingenieros industriales que somos podemos platearlo una elaboración de teja automatizada.
Lo cual le mostraremos en el siguiente ejemplo. La máquina para automatizar el producto de la teja
seria la que se muestra en la imagen.
47
Y el proceso que debe seguir para la elaboración de una teja automatizada es la siguiente.
48
Secado
Quema
Almacenamiento
49
3.13. POKA YOKE
3.14. HEIJUNKA
Disponibilidad de 90%
maquina
Porcentaje de ratio 3%
scrap
50
3.16. KANBAN
3.17. LAS 5S
ÁREA DE
MP MAQUINADO
ÁREA DE
1 MOLDEADO
MP ÁREA DE ESTANTE
SECDO DE TEJAS
51
III. MATERIALES Y MÉTODOS:
Se recolectó información mediante entrevista al dueño de la empresa Tejacreto “El Divino
Redentor”:
Preguntas realizadas:
52
IV. RESULTADOS
5.1. MEJORAS
KAIZEN
SIPOC
Esta herramienta nos ayudó a identificar nuestros proveedores, entradas, proceso, salidas y
clientes.
TPM:
Esta herramienta nos ayudó Mejorar la capacidad de proceso, calidad del producto y
productividad.
VSM
Es una herramienta que utilizamos para conocer a profundidad los procesos, tanto dentro
de la organización como en la cadena de abastecimiento.
TQM
Es una herramienta de gestión que nos ayudó a alcanzar altas cotas de calidad en los
productos y servicios entregados a los clientes, de manera que estos perciban valor añadido
y aumente su satisfacción al momento de adquirir productos o servicios.
EMED
53
5.2. VSM FUTURO
54
V. CONCLUSIONES
Hemos concluido que la situación actual de la empresa tejacreto divino redector, nos
es una empresa totalmente eficiente ya que, a lo largo de la cadena de producción, no se
aprovecha al 100% la materia prima, generando mucho desperdicio, y además un tiempo
ocio del trabajador, provocando un bajo nivel de eficiencia y productividad.
VI. RECOMENDACIONES
55
VII. PANEL FOTOGRÁFICO:
56
Figura 39 : Proceso de Secado
57
Figura 41 : Empresa Tejacreto Divino Redentor
58
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Morales Varela, A., Rojas Ramírez, J. A., Hernández Gómez, L. H., Morales González, Á., &
Jiménez Reyes, M. Y. (2015). Modelo de un sistema de producción esbelto con redes de Petri para
apoyar la toma de decisiones. INGENIARE - Revista Chilena De Ingeniería, 23(2), 182-195
Soconini, Luis (2008). Lean Manufacturing Paso a Paso (primera edición). Grupo Editorial Norma.
México.
Villaseñor Contreras, Alberto (2007). Manual de Lean Manufacturing, guía básica. Editorial
Limusa. México.
Cuatrecasas, L. (2010). Lean management: lean management es la gestión competitiva por
excelencia. Barcelona, España: Profit Editorial.
De Arbulo López, P. (2007). La gestión de costes en lean manufacturing.: cómo evaluar las mejoras
en costes en un sistema lean. Oleiros, España: Netbiblo.
Martinez Picon, K. (Junio de 2014). Método SMED. Recuperado el Mayo de 205, de Gestion de la
produccion industrial Blog:
http://gestiondelaproduccionindustriall.blogspot.com/2014/06/metodo-smed.html
O’Gayar Consulting SL. (2011). Curso de Lean Manufacturing: “Mejora de procesos y reducción
de costes”. Curso de Lean Manufacturing: “Mejora de procesos y reducción de costes”. S.C.:
O’Gayar Consulting SL.
Rajadel, M., & Sánchez, J. (2010). Lean Manufacturing. La Evidencia De Una necesidad. España:
Ediciones Díaz De Santos.
Vilana Arto, J. (2010). Fundamentos del Lean Manufacturing (Dirección de Operaciones).
Fundamentos del Lean Manufacturing (Dirección de Operaciones). Madrid, España: Escuela de
Organización Industrial.
Tapia Coronado, J., Escobedo Portillo, T., Barrón López, E., Martínez Moreno, G., & Estebané
Ortega, V. (2017). Marco de Referencia de la Aplicación de Manufactura Esbelta en la Industria.
Ciencia & Trabajo, 19(60), 171-178.
Blog dedicado a publicar distintas herramientas y conceptos de Ingeniería industrial y lean
manufacturing. (s.f.). Obtenido de Ingenieria Industrial & Lean Manufacturing:
http://ingenieriaylean.blogspot.com/p/herramientas-lean-manufacturing.html
Rojas Jauregui, A. P., & Gisbert Soler, V. (2017). Lean manufacturing: herramienta para mejorar
la productividad en las empresas. 3C Empresa: investigación y pensamiento crítico, 116-124.
doi:DOI: http://dx.doi.org/10.17993/3cemp.2017.especial.116-124
Sarria Yépez, M. P., Fonseca Villamarín, G. A., & Bocanegra-Herrera, C. C. (2017). Modelo
metodológico de implementación de lean manufacturing. EAN(83), 51-71. doi:DOI:
https://doi.org/10.21158/01208160.n83.2017.1825
59
IX. ANEXOS
60
Figura 45: Diagrama de procesos de la Empresa Tejacreto Divino Redentor
61
Figura 46: Empresa Tejacreto Divino Redentor
62