REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN

UNIVERSITARIA, CIENCIA Y TECNOLOGÍA
INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA HENRY PITTIER

PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CALIDAD DE VIDA LABORAL

PARA LOS TRABAJADORES DE PDVSA OCCIDENTE

Autora:

Br. Yosvelys Riera

C.I.: 25.681.632

Tutor Metodológico
Dr. Wilmer Pérez

Mene Grande, Octubre 2017

i
DEDICATORIA

ii
AGRADECIMIENTO

iii
 ÍNDICE GENERAL

Pág.
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN

PARTE I. PROCESO DE DIAGNÓSTICO

CAPÍTULO I: DIAGNÓSTICO
1.1. Reseña Histórica de la Empresa:
1.1.1. Nombre de la empresa
1.1.2. Descripción de la Organización, Misión, Visión, Valores
1.1.3. Descripción de la Estructura Organizativa y
Funcionamiento
1.1.4. Recursos Tecnológicos
1.2. Análisis DOFA
1.3. Descripción de la problemática encontrada
1.4. Objetivos de la Investigación
1.4.1. Objetivo General
1.4.2. Objetivos Específicos

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

2.1. Antecedentes
2.2. Bases Teóricas
2.3. Bases Legales.

CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DEL DIAGNÓSTICO

3.1. Fase Inicial del proceso:
3.1.1. Levantamiento o Búsqueda de la Información
3.1.2. Tipo y Diseño de la Investigación
3.1.3. Población y Muestra
3.1.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.
3.2. Fase de Análisis
3.2.1. Instrumento de Medición
3.2.2. Aplicación del Instrumento
iv
 3.2.3. Análisis de los Resultados
3.2.4. Desarrollo de los Objetivos Específicos

CAPÍTULO IV: PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL

DIAGNÓSTICO
4.2. Conclusiones.

PARTE II: PROCESO DE INTERVENCIÓN

CAPÍTULO V: PROPÓSITO DE LA INTERVENCIÓN

5.1. Propósito de la Intervención
5.1.2. Objetivos de la Intervención
5.1.2.1. Objetivo General
5.1.2.2. Objetivos Específicos
5.1.3. Justificación de la Intervención
5.1.4. Fundamentación Teórica

CAPÍTULO VI: MARCO METODOLÓGICO DE LA INTERVENCIÓN

6.1. Propuesta de Intervención
6.2. Fases de la Intervención
6.2.1. Fase I: Planificación de la acción
6.2.2. Fase II: Ejecución de la Intervención
6.2.2.1. Inicio del Programa
6.2.2.2. Establecimiento de Acuerdos
6.2.2.3. Formato de Evaluación de la Intervención
6.2.2.3.1. Retroevaluación de la Dinámica
6.2.2.3.2. Evaluación de la Intervención

CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1. CONCLUSIONES
7.2. RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS

v
 INTRODUCCIÓN

El siguiente trabajo enfoca sus lineamientos de investigación en la

administración de personal la cual cada día crea formas para aumentar la
productividad y llevar un mejor manejo del recurso humano dentro de la
empresa. Este recurso humano se caracteriza por poseer una sensibilidad
que se despierta ante la motivación o desmotivación dentro de su ambiente
de trabajo y de la relación con el mismo, lo que llega a influir los resultados
de la empresa.
Una de las vías para poder manejar esta motivación y aumentar el
desempeño de los empleados es a través de la equidad, la percepción de un
trato equitativo, justo, por eso las organizaciones se han vuelto más
competitivas surgiendo así las empresas de calidad, empresas eficientes en
donde los trabajadores juegan un rol importantísimo, por lo que la Calidad de
Vida Laboral juega un papel substancial para tener éxito en la gestión de
recursos humanos. Con base a lo anterior se desarrolló el presente estudio
en donde se propuso la elaboración de políticas de calidad de vida laboral
para los trabajadores de PDVSA Occidente.
El estudio estuvo constituido por dos partes: I: Proceso de diagnóstico, el
cual presentó cuatro capítulos: diagnóstico, marco teórico referencial,
metodología del diagnóstico y presentación de los resultados del diagnóstico.
Parte II: Proceso de intervención, constituida por tres capítulos: propósito de
la intervención, marco metodológico de la intervención, conclusiones y
recomendaciones. Además, presenta la bibliografía y los anexos utilizados.

1
 PARTE I

PROCESO DE DIAGNÓSTICO

CAPÍTULO I

DIAGNÓSTICO

1.1. Reseña Histórica de la Empresa:

Los comienzos de la industria petrolera venezolana ocurren cuando son

otorgados los derechos de concesión a la compañía The Venezuela Develop
Company LTD; los cuales fueron otorgados por el general Juan Vicente
Gómez en el año 1909. Las concesiones consistían en explorar 26 millones
de hectáreas en 12 estados y un territorio federal. Esta empresa llegó a
perforar solamente un pozo y, en consecuencia, sus derechos fueron
vendidos en el año 1912 a Rafael Max Valladares, quien luego les vende a la
Caribbean Petroleum Company.
A partir de 1924, las empresas norteamericanas entraron en el negocio
petrolero venezolano con mucha fuerza y la industria petrolera en 1975, en
1976 se crea Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA) propiedad del Estado
venezolano, por razones de convención nacional, todo lo relativo a la
exploración del territorio nacional en busca de petróleo, asfalto y demás
hidrocarburos; al comercio interior y exterior, así como a las obras que
requiera.
A partir de esta fecha mediante un decreto del Ejecutivo Nacional, se
nacionaliza la industria petrolera y, con esto fueron creadas catorce
empresas filiales de PDVSA, transformándose así, en la empresa matriz

2
propiedad de la República de Venezuela, la cual se encargaría del desarrollo
de la industria petrolera, petroquímica y carbonífera.
En 1997, PDVSA inició un proceso de reestructuración, mediante el cual
se propone reconfigurar el papel de casa matriz y consolidar una nueva
estructura operativa basada en unidades funcionales. La nueva estructura
decreta la eliminación de MARAVEN que desarrollaba su actividad en
algunas áreas del Lago de Maracaibo en el Estado Zulia y la Península de
Paraguaná, CORPOVEN (que se establecía en la zona central del país, al
oriente en los estados Anzoátegui y Monagas, así como en los estados
Apure y Barinas), LAGOVEN (que cumplía sus funciones en el Lago de
Maracaibo, Estado Zulia, Península de Paraguaná, Estado Falcón y en el
oriente del país en el Estado Monagas)
Luego de esa reestructuración pone en vigencia sus tres grandes
unidades funcionales: PDVSA Exploración y Producción, PDVSA
Manufactura y Mercadeo y PDVSA Servicios, cada una de las cuales se
colocó en manos de nuevas autoridades. A partir del 2 de Diciembre de
2002, una parte de la nómina mayor y personal ejecutivo de PDVSA llevó a
cabo la paralización de la industria petrolera venezolana, trayendo como
consecuencia la caída total de la producción de crudo y gas del occidente del
país.
En el año 2003, como parte de un proceso evolutivo que busca fortalecer
la corporación ante los grandes retos del mercado petrolero mundial,
comienza un proceso de transformación que tiene como objetivo fundamental
una reestructuración más acorde con las exigencias de la industria. Una de
sus grandes filiales es la cuenca PDVSA Occidente, la cual se encuentra
ubicada en la subcuenca de Maracaibo con una superficie de 67.000 km2.
Estan separadas por la región montañosa comprendida al este del
Estado Zulia y al oeste de los estados Falcón y Lara. Es la más importante
producción nacional de petróleo con el 76,6%. Esta área operacional
3
catapultó a Venezuela al escenario petrolero mundial a principios del siglo
XX con la perforación del pozo Zumaque N° 1 en Mene Grande (1914) y el
reventón del pozo Barroso-2, en Cabimas (1922)
Los yacimientos petrolíferos ubicados inicialmente en tierra, pero
cercanos a la costa del Lago de Maracaibo, indujeron la posibilidad de
extenderse hacia las aguas llanas por las décadas de los años 20 y 30. De
aguas llanas y protegidas, el taladro fue ubicado a mayores distancias de la
costa, en aguas más profundas. Estas operaciones pioneras en el Lago de
Maracaibo, así como también en el Mar Caspio y el Golfo de México,
constituyeron la escuela de las futuras operaciones costa afuera.
Con 20 barriles diarios se mantiene activo el primer pozo comercial de
Venezuela y con potencialidades extraordinarias para la época petrolera en
el país, ubicado en Mene Grande (Cerro La Estrella), Municipio Baralt del
Estado Zulia. La dirección ejecutiva de occidente y la división Sur del Lago
(Trujillo) conmemoraron los 99 años del pozo Zumaque 1, una de las
reliquias históricas de la región, ya que sus operaciones comenzaron en
enero de 1914 y el 31 de julio del mismo año inicia sus operaciones de
producción.
La Caribbean Petroleum Company del grupo Shell fue la corporación
extranjera que, luego de numerosos estudios geológicos en la zona, dispuso
la perforación inmediata del pozo, con una profundidad de 135 m, iniciando
exitosamente la producción de 264B/D, con 18° API, en flujo natural y cuyas
condiciones de trabajo eran adversas, imponiéndose las relaciones de
explotación capitalista.
Los recursos del petróleo eran extraídos de nuestro país para aumentar
la calidad de vida de los países extranjeros, mientras que Venezuela
empobrecía, siendo una potencia rica en oro negro. Los trabajadores
petroleros eran explotados y trabajaban bajo condiciones de alto riesgo, sin
las condiciones necesarias para su funcionamiento y operatividad. PDVSA,
4
principal empresa petrolera del país, asume el compromiso de impulsar el
desarrollo social en las comunidades, enmarcado en la construcción del Siglo
XXI

1.1.2. Nombre de la Empresa

PDVSA Occidente C.A.

1.1.3. Descripción de la Organización, Misión, Visión y Valores

Misión

Diseñar estrategias que permitan la recuperación eficiente y rentable de

las reservas de hidrocarburos, mediante la elaboración de un plan de
explotación, promoviendo el mejoramiento continuo de los procesos
asociados, garantizando el manejo de la gestión con sentido de negocio,
basados en el desarrollo del personal y tecnología, con el mayor grado de
seguridad, protección, calidad y flexibilidad, dirigido hacia la máxima
satisfacción de nuestros clientes la búsqueda permanente de la excelencia,
promoviendo, de esta forma, el desarrollo socioeconómico de la Nación.

Visión

Ser reconocida en los próximos años como la organización modelo de la

industria petrolera internacional en creación de valor, mediante la explotación
segura, ecológica, óptima y rentable de los yacimientos, caracterizada por la
excelencia y competencia de su personal.

Objetivos

 Lograr una explotación petrolera con alta eficiencia operacional.

5
  Propiciar el incremento del valor agregado nacional.
 Incrementar niveles de productividad.
 Contribuir con el desarrollo nacional.
 Armonizar sus operaciones con el ambiente y las comunidades

1.1.3. Descripción de la Estructura Organizativa y Funcionamiento

La estructura organizativa de PDVSA Occidente División Sur del Lago ya

que presenta las unidades ramificadas de Trujillo es de forma vertical de
arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los
diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada.
Directorio: El directorio designa al Gerente General, quien tiene todas
las facultades y obligaciones propias para desarrollar programas específicos
presentados por cada gerencia.
Presidencia: Le corresponde la dirección de los distintos órganos de la
Confederación definiendo la estrategia a seguir para lograr los objetivos en la
gestión del Dominio Público, coordinando los esfuerzos de todas las
Unidades y ejerciendo una función directiva y ejecutiva dentro del organismo.
CIED INTEVEP: INTEVEP es el brazo tecnológico de PDVSA, una filial
de investigación cuya orientación estratégica es generar soluciones
tecnológicas integrales, con especial énfasis en las actividades de
exploración, producción, refinación e industrialización. De igual manera, es
responsabilidad de INTEVEP el resguardo tecnológico de la corporación.
Comité Ejecutivo: Es un grupo de trabajo que, de acuerdo a las leyes
de la organización, tienen establecidas determinadas competencias, se
considera alta dirección a los directivos con cargo más alto en una
organización; el presidente, los directores generales y los directores de las
distintas áreas o departamentos. En las empresas, la alta dirección forma

6
parte del Comité Ejecutivo que se reúne con frecuencia y marcan las líneas
estratégicas a seguir por la organización.
Planificación: Identifica a través del análisis, las causas del éxito o del
fracaso de las organizaciones. Para ello, debe tenerse en cuenta, que el
desempeño de las organizaciones está determinado por el contexto en
donde se desenvuelven y por los recursos y capacidades propias.
Entorno: Hace referencia a los factores externos de la empresa que
influyen en esta y condicionan su actividad, no es un área, es un todo y no
permite su desarrollo; de este modo la empresa puede considerarse como un
sistema abierto al medio en el que se desenvuelve.
Finanzas: Es la obtención de capital para la inversión en bienes
productivos y de las decisiones de inversión de los ahorradores, además
estudia la gestión por parte de la compañía de los fondos que necesita para
cumplir sus objetivos.
Recursos Humanos: Registra los movimientos del personal a partir de
su reclutamiento, selección, contratación e inducción; así como la
capacitación y actualización del personal.
Unidades Corporativas: Es la encargada de la toma de decisiones
centralizada y por decisiones que manejan los diferentes negocios, la unidad
corporativa mantiene una unidad emprendedora y una visión sistémica,
buscando oportunidades de negocios a través de una unidad de apoyo de
desarrollo corporativo que se encarga de explorar el entorno de la
corporación y de visualizar opciones de desarrollo realizando los estudios
necesarios.
Departamento de Contratación: El Departamento de Contratación se
encarga primordialmente de contratar obras y servicios suscritos por la
gerencia, procesar los pagos en sistema SAP correspondientes a los
servicios ejecutados, elaborar modificaciones necesarias para asegurar la
continuidad de los contratos y realizar los cierres administrativos de los
7
contratos en sistema antes nombrado, así como someterlo ante la respectiva
comisión de contrataciones, con el fin de apoyar la gestión operativa y social
de la gerencia mediante los requerimiento emitidos por cada una de las
unidades usuarias (requirientes de las obras o servicios)

Figura N° 1. Organigrama Petróleos de Venezuela S.A.

Fuente: PDVSA Occidente. División Sur Lago Trujillo (2015)

8
 1.1.4. Recursos Tecnológicos

Número de empleados: 70
Número de Departamentos: __07__
Departamento de __Planificación __
Departamento de __Finanzas__
Departamento de __Entorno
Departamento de __Recursos Humanos
Departamento de __Unidades Corporativas__
Departamento de __CIED-INTEVE
Departamento de __GERENCIA_

EQUIPOS INFORMATICOS
N° de Computadoras de Escritorio en el Departamento: 4
N° de Impresoras en el Departamento: 2
N° de laptops en el Departamento: 4

SOFTWARE:
Aplicaciones de Facturación: __SAP__
Sistema Operativo: LINOX
Aplicación de Escritorio/Servicios Informáticos: __MICROSOFT OFFICCE 2003,
LOTUS NOTES, ETC.__
Otras Aplicaciones usadas administrativamente: __GADET, SIRET, ETC.__

SISTEMA DE RED:
MODEM/CABLEADO:_X_
ROUTER:___
WI-FI: ___

HERRAMIENTAS
MATERIAL DE PAPELERIA

SISTEMA DE COPIAS DE SEGURIDAD

Copia de seguridad: __________ en _________________
NOTA: POR LA SEGURIDAD DE LA INFORMACION O DATOS DEL TRABAJADOR SE
REALIZA ESTE PROCEDIMIENTO SOLO SI EL USUARIO LO SOLICITA Y AUTORIZA
EN CASO DE ALGUN INCONVENIENTE CON EL EQUIPO.

9
1.2. Análisis DOFA
MATRIZ FODA FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
 Disposición al cambio y  Poca participación de los
al aprendizaje trabajadores en las
 Flexibilidad de la actividades laborales
Gerencia para  Insuficiencia de
introducir cambios información sobre los
positivos beneficios que les brinda
la organización a los
trabajadores
 Falta de mantenimiento
de las instalaciones y
equipos de trabajo
 Desmotivación del
personal
 Inconformidad por
beneficios salariales
 Ausencia de equipos de
trabajo
 Escasa comunicación
entre la gerencia y el
personal
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)
 Presencia de los  Realización de  Elaborar un programa de
estudiantes de programa informativo calidad de vida laboral
Relaciones sobre calidad de vida
Industriales laboral

AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)

 Fuerte exigencia de  Programar reuniones  Conformar equipos de
los consejos entre la Gerencia y los trabajo donde se integre a
comunales consejos comunales los consejos comunales
en actividades recreativas

Estrategias FO: se cumplirán con el desarrollo de dos sesiones

formativas: una destinada a brindar información teórica sobre la calidad de
vida laboral y otra, donde se elaborará un programa de calidad de vida
laboral, el cual se entregará a la empresa para su aprobación.
Estrategias DO: será el cierre de la sesión práctica de la formación, en
donde se tomará en cuenta la opinión y conocimientos de los asistentes
10
 Estrategias FA: se alcanzará durante las sesiones de formación, a las
que se invitará el personal de Gerencia y los consejos comunales.
Estrategias DA: se logrará durante la segunda sesión, por cuanto se
planificaran actividades recreativas como parte del programa de calidad
laboral.

1.3. Descripción de la problemática encontrada

Las organizaciones, actualmente, están inmersas en un mundo

globalizado y competitivo; por ello es necesario que la alta gerencia implante
mecanismos para cumplir con sus objetivos, tales como: planeamiento
estratégico, tecnología de punta, políticas de personal, entre otros, logrando
así disponer de una fuerza de trabajo motivada para un desempeño eficaz,
eficiente, al mismo tiempo satisfacer las expectativas, aspiraciones de sus
empleados.
De allí la importancia de crear ambientes laborales más propicios y
motivadores, con el propósito de satisfacer las necesidades de los
trabajadores, entre las cuales se pueden mencionar: condiciones de trabajos
seguros e higiénicos, seguridad en el puesto, oportunidad de avanzar por
méritos, sintiendo a la empresa como apoyo permanente de desarrollo
integral, permanente de desarrollo integral, personal, familiar.
Actualmente, el término calidad de vida en el trabajo tiene gran
relevancia ya que representa el grado de satisfacción de las necesidades
personales en el trabajo. Al respecto Gibson, J. (2012) define la calidad de
vida laboral como “…una filosofía de gestión que mejora la dignidad del
empleado, realiza cambios culturales y brinda oportunidades de desarrollo y
progreso personal” (p.369)
Con respecto a lo anterior, se planteó la necesidad de realizar un cambio
cultural que reponga la importancia del factor humano, o si quiere, en la

11
humanización de los ambientes laborales. La humanización del trabajo no es
un tema nuevo, la tensión entre condiciones laborales y rendimiento
económico, históricamente ha estado en la óptica de los trabajadores y
empleadores en una lógica contradictoria; sin embargo, actualmente,
adquiere nuevas formas de expresión, porque el trabajo como un derecho,
así como los derechos asociados al trabajo están amenazados, por un
debilitamiento de los estándares éticamente aceptables para aumentar la
rentabilidad.
La importancia de mejorar la productividad y la calidad de vida en el
trabajo es evidente para todos los trabajadores en la empresa. La caída de la
productividad influye en la pérdida de la competitividad de esta, así como el
nivel de vida de las personas. Ahora bien, los procesos de cambios
económicos, políticos, sociales ocurridos en Venezuela en el año 2002,
ocasionaron pérdidas, daños económicos al país, por ende, a la industria
petrolera, lo cual influyó en el rediseño de las estrategias de negocio.
Por lo antes expuesto, PDVSA se vio en la necesidad de redimensionar
sus planes estratégicos con el propósito de valorizar, tanto el recurso natural
como el humano, creando valores organizacionales fomentados en la
integración entre el trabajador, comunidad y empresa, logrando así el
desarrollo endógeno expresado en una mejor calidad de vida.
Cabe señalar que la Gerencia de Recursos Humanos es una función de
apoyo, encargada de asesorar a las demás organizaciones de la empresa,
mediante el cumplimiento de un plan de acción que asegure la calidad y
disponibilidad del capital humano. Se encuentra conformada por dos (2)
áreas: Servicios Organizacionales y Servicios al Personal; dentro de esta
última se encuentra el Centro de Calidad de Vida.
Recientemente, de acuerdo a nuevos lineamientos establecidos por
PDVSA Corporativa se definieron la misión y objetivos de esta área
enmarcándolas hacia actividades deportivas, culturales, recreativas para los
12
trabajadores de la empresa y las comunidades, situación que al parecer ha
conllevado a dejar de lado un aspecto muy importante como la calidad de
vida dentro del ambiente de trabajo. Por consiguiente, el Centro de Calidad
de Vida carece de un programa, el cual refleje actividades destinadas al
mejoramiento del trabajador en su entorno laboral.
Asimismo, el Centro de Calidad de Vida de la Gerencia de Recursos
Humanos no se encuentra presente en las regiones donde hace vida
PDVSA, por cuanto se encuentra ubicado en Maracaibo, pero no existe el
resto de las sedes como el caso de PDVSA Occidente ubicada en el
municipio Baralt.
De igual modo, se observan varias situaciones que se presenta en el
ambiente de trabajo: poca participación de los trabajadores en las
actividades laborales, insuficiencia de información sobre los beneficios
brindados por la organización a los trabajadores, falta de mantenimiento a las
instalaciones, poco interés en actividades y asuntos concernientes a los
trabajadores, incumplimiento del horario, desmotivación, inconformidad por
beneficios salariales, ausencia de equipos de trabajo, así como un ambiente
armónico laboral.
Esta situación de persistir podría conducir a la empresa a una crisis en el
ambiente laboral, reflejándose en problemas como: no satisfacción de los
trabajadores, disminución de la productividad y carencia de retos, elementos
que reunidos contribuirían a una alineación negativa, es decir, sentimientos,
los cuales conllevan al trabajador a no tener el control real de sus decisiones,
sentimientos de no estar integrado en un grupo, perdiendo finalmente noción
de la importancia de su trabajo.

13
1.4. Objetivos de la Investigación

1.4.1. Objetivo General

Proponer la elaboración de políticas de calidad de vida laboral para los

trabajadores de PDVSA Occidente

1.4.2. Objetivos Específicos

 Diagnosticar el grado de conocimiento que poseen los trabajadores de

PDVSA Occidente sobre calidad de vida laboral.
 Describir los elementos de la calidad de vida laboral presente en las
instalaciones de PDVSA Occidente
 Identificar las dimensiones de la calidad de vida laboral existente en
PDVSA Occidente
 Elaborar un programa informativo sobre calidad de vida laboral para
los trabajadores de PDVSA Occidente.

14
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

2.1. Antecedentes

A continuación se desglosan algunos aportes investigativos

internacionales y nacionales, orientados hacia la problemática en estudio,
que sirven como referentes teóricos en el proceso de análisis, sobre todo por
la relación pertinente y directa que tienen con las categorías intervinientes en
la investigación. Entre ellas la investigación de Guevara (2016) quien en su
tesis doctoral para optar al título de Doctor en Gerencia en la Universidad de
Carabobo, Venezuela, intitulada: Aproximaciones teóricas a la Calidad de
Vida de empleados de la empresa Movistar, período 2013-2014, exploró
la calidad de vida (CV) del docente universitario considerándola como un
área de controversias y de interés para múltiples disciplinas.
El propósito de la misma es configurar aproximaciones teóricas a la CV
de los docentes universitarios, teniendo como fundamento epistemológico la
Complejidad. Con esa finalidad se hicieron un abordaje cuantitativo y otro
con Fenomenología-Hermenéutica, mediante la realización de entrevistas en
profundidad a quince empleados voluntarios, las cuales se procesaron con el
programa Atlas. ti® para construir teoría fundamentada.
Los resultados e interpretación de dicho estudio determinaron que los
profesores entrevistados tuvieron una edad promedio de 46,7±6,2 años
predominantemente mujeres, con tendencia a lograr los ascensos en el
tiempo adecuado, activos y con una antigüedad de 11,5±6,6 años.
Por lo tanto, la calidad de vida de los empleados emergió como una red
de interrelaciones en deterioro progresivo, configurada por componentes
asociados tales como el bajo sueldo, poco reconocimiento, dificultades para
15
el ascenso, inseguridad personal y social, estrés laboral, insatisfacción e
incertidumbre, entre otros.
Entre las reflexiones finales de la investigación destaca la posibilidad del
empleado de lograr una autorrealización resiliente y autopoiética en el marco
de la Complejidad. Se hace necesario el abordaje de la calidad de vida del
empleado con la concepción sistémica y compleja de la realidad, para
continuar con la configuración integral de sus redes de interrelaciones.
Dicho estudio aporta a la presente investigación un fundamento
epistemológico acerca de la calidad de vida laboral analizada desde la
complejidad, además de mostrar resultados estadísticos concluyentes sobre
la misma y reflexiones que ofrecen otra perspectiva de la citada variable.
De igual modo, Navas (2016) investigó en su Tesis Doctoral para optar al
título de Doctor en Gerencia en la Universidad Regional Autónoma de los
Andes en Ambato, Ecuador, intitulada “Síndrome de Burnout y calidad de
vida laboral en el personal médico del Hospital Pablo Arturo Suárez”, el
estudio analizó la relación entre el síndrome de Burnout y la calidad de vida
laboral en el personal médico del centro de salud mencionado,
proponiéndose la disminución de los factores estresantes productores de
dicho síndrome a través de la aplicación de un plan de capacitación y una
guía de desempeño del personal directivo de esa organización, fortaleciendo
de esa manera la atención al paciente que acude a ella.
La investigación se fundamentó en el modelo cuantitativo y cualitativo
con énfasis en lo cualitativo ya que permitió analizar sobre el síndrome de
burnout y calidad de vida laboral en el personal médico del Hospital Pablo
Arturo Suárez. Es cuantitativo porque se obtuvieron datos numéricos a través
de encuestas; estos resultados fueron examinados y fundamentados para la
propuesta de solución.
El universo y muestra comprendió 90 personas, 80 médicos y 10
gerentes entre directores y supervisores. Se utilizó un cuestionario tipo
16
cuestionario para la recolección de datos. Las conclusiones señalan que uno
de los problemas más relevante es el estado emocional del personal médico,
ya que el 78% de ellos se encuentran en un nivel moderado, pero cabe
recalcar que a pesar de su cansancio físico y emocional tratan de brindar una
atención al paciente de calidad, de acuerdo a los derechos que cada uno de
ellos tiene, sin poner de lado los derechos del personal de salud.
Asimismo, los resultados mostraron que la gerencia no presta suficiente
atención al control y dirección de los problemas que regularmente se
presentan tanto en la comunidad como en el centro hospitalario, pues la falta
de comunicación e interacción entre los actores involucrados en la atención
al paciente se refleja en la apatía existente entre los protagonistas de este
sistema.
De igual forma se determinó la presencia de debilidades en que la
gerencia que se lleva a cabo en esa organización sanitaria se ubica dentro
de un enfoque clásico en el cual los gerentes toman todas las decisiones
conduciéndose como jefes, ocasionando malestar en el personal médico
quien siente que el trato hacia ellos no es el más adecuado provocando
elevados niveles de estrés.
También se pudo evidenciar en relación a las competencias gerenciales
que los gerentes parecieran no tener una visión clara de lo que puede ser su
institución, por lo cual no ejecutan acciones conducentes a motivar al
personal a trabajar en el logro de ella. Tampoco se plantean expectativas del
funcionamiento de su organización, concretándose en ejercer la gerencia de
manera unipersonal, autocrática.
En otras palabras, concentran sus funciones en asignar las actividades a
realizar por los médicos y vigilar para verificar que se cumplan sus
especificaciones, es decir, se presentan como jefes solamente. Este
comportamiento del gerente crea temor o frustración, lo cual ocasiona un

17
incremento del estrés laboral, alcanzando niveles tan elevados hasta el punto
de convertirse en el síndrome de burnout.
El análisis del antecedente anterior originó su selección como referente
del presente estudio, por cuanto se refiere a la gestión que deben realizar los
gerentes para ofrecer una mejor calidad laboral en el personal de su
organización, el cual debe poseer conocimientos gerenciales, para poder
llevar a cabo sus funciones con eficacia y eficiencia, de manera que pueda
conducir al personal a desempeñarse de una manera efectiva y eficiente con
altos niveles de satisfacción.
Finalmente, se seleccionó la tesis doctoral de Paredes (2016) realizada
en la Universidad Yacambú, para optar al título de Doctor en Gerencia
titulada: Competencias gerenciales: un modelo teórico para el
mejoramiento de la calidad de vida laboral de los docentes en las
universidades públicas venezolanas.
La investigación doctoral aludida tuvo como objetivo general construir un
modelo teórico inherente a las competencias gerenciales, para el
mejoramiento de la calidad de vida laboral de los docentes en las
Universidades Públicas venezolanas. Mediante esta perspectiva, se
desarrolló un estudio enmarcado en una ontología realista, aspecto
epistemológico bajo la filosofía Popperiana en su racionalismo crítico,
perspectiva paradigmática positivista, bajo un enfoque metodológico
cuantitativo de investigación de campo, tipo descriptivo.
Los referentes teóricos fueron sustentados por Caballero (2005), Davis y
Newstrom (2003), Herzberg, Mausner, B. y Blosh, B. (2011). La población
estuvo constituida por ciento sesenta y cinco (165) individuos, cincuenta y
dos (52) y ciento trece (113) docentes, por lo que se aplicó un muestreo
probabilístico estratificado, resultando un total de ochenta y un (81)
participantes; a quienes se les administró dos Escalas sociométricas para
medir las categorías de análisis: Competencial Gerencial y Calidad de Vida
18
Laboral, siendo sometidos a validación de contenido, validez discriminante y
confiabilidad de Alpha Cronbach con rangos entre 0,90 y 0,92
respectivamente.
Los datos se analizaron con la estadística descriptiva, representada en
cuadros y gráficos, cuyos resultados demostraron que las competencias
gerenciales en su mayoría fueron de tipo cognitivas, presentando un perfil
con múltiples fallas en sus indicadores, así como también una satisfacción
laboral del docente en un nivel medio y notables dificultades de concordancia
con los factores asociados a la misma.
Esta información y los fundamentos teóricos planteados permitieron
corroborar los elementos ontológicos, epistemológicos y axiológicos que
sirven de apoyo a la elaboración del modelo teórico Comgersal-DUPV,
inherente a las competencias gerenciales a objeto de mejorar el nivel de
calidad de vida laboral de los docentes en el contexto de las universidades
públicas venezolanas.
Entre los aportes que dicha investigación ofrece al presente estudio se
encuentran el modelo teórico basado en las competencias gerenciales
relacionado con la calidad de vida laboral. En cuanto a sus bases ontológica
y epistemológica son similares a la de esta investigación, por lo cual sus
resultados también son pertinentes para entender la variable calidad laboral.

2.2. Bases Teóricas

2.2.1. Calidad de vida laboral

La calidad de vida se inicia en los individuos e incluye la familia, el grupo

de trabajo, la empresa, la sociedad. El concepto de calidad no ha existido
siempre, sino que evoluciona desde la calidad del producto, en forma
ascendente hasta “calidad total”. Ante este panorama, las organizaciones la
19
han adoptado como una respuesta al entorno en donde se encuentran
inmersas, como una forma de mantener la competitividad y elevar la
productividad, maximizando su rentabilidad.
Partiendo de los supuestos anteriores, el trabajador es un ser
biopsicosocial que vive las veinticuatro (24) horas del día intercambiando con
el medio ambiente, trabaja ocho horas y comparte aproximadamente
dieciséis (16) horas con su familia, por ello debe verse en forma integral en la
familia, la organización, como un elemento muy importante del medio
ambiente.
Ahora bien, en el ambiente laboral el trabajador realiza su actividad, se
relaciona con su objeto de trabajo, los instrumentos de producción, el puesto,
la zona y los elementos del medio físico o natural que intervienen en el
proceso productivo, entre los cuales se encuentran los factores de riesgo
nocivos y peligrosos, que pueden alterar su salud, produciendo
enfermedades relacionadas con su trabajo.
Atendiendo a estas consideraciones, González (2010) señala que el
término “calidad de vida laboral”, tuvo sus orígenes en una serie de
conferencias patrocinadas al final de los años sesenta (60) y comienzos de
los setenta (70) por el Ministerio de Trabajo de los Estados Unidos y la
Fundación Ford. Los asistentes consideraron que éste iba más allá de la
satisfacción del puesto de trabajo, el cual incluía unas nociones, como
aumento de la autonomía en el trabajo diario, el rediseño de esos puestos,
sistemas, estructuras de la organización con el objeto de estimular el
aprendizaje, promoción, así como una forma satisfactoria de interés y
participación.
En otro orden de ideas, Greenberg y Baron (2013) señalan que el
término “calidad de vida laboral” comenzó a utilizarse en 1930 cuando se
empleó para comprobar cómo la iluminación en el lugar de trabajo podía

20
afectar a la productividad. En este caso, una incorrecta iluminación era un
indicador de una baja calidad de vida laboral.
Desde ese momento, diversas definiciones se han propuesto acerca de
este constructo para intentar comprender en qué consiste realmente una
buena calidad de vida laboral, sin obviar que al tratar de definir un término
deben tomarse en cuenta los aspectos y perspectivas que pueden explicarlo
y reflejarlo en unas pocas frases.
Según Greenberg y Baron (20133) el término citado fue introducido por
primera vez en Psicología de las Organizaciones por Gellerman en 1960 y
posteriormente en los trabajos de Halpin y Croft (1963), sobre las
organizaciones escolares, aunque sus raíces se insertan en los estudios que
sobre los estilos directivos hizo primero Lewin (1939) y luego, más
directamente, Litwin y Stringer (1968)
De allí que la calidad de vida laboral es un concepto relacionado con las
condiciones de trabajo. Según Aycan y Canungo (2011) la no existencia de
estrés laboral excesivo, la satisfacción laboral y la implicación en el trabajo
entendida como ausencia de alineación, son los indicadores de calidad de
vida laboral citados más frecuentemente.
De igual modo, el término se refiere a la atmósfera social de una
determinada empresa u organización y fija el grado de bienestar, así como
de satisfacción que se puede encontrar en ella. El mérito del término es el de
explicar intuitivamente el contexto interpersonal en la conducta laboral,
porque ella afecta a las conductas dentro de la organización.
Dentro de este marco, la calidad de vida laboral según Carroll (2009),
incluye múltiples factores, satisfacción con el trabajo ejecutado, posibilidades
de tener futuro en la organización, reconocimientos de los resultados
alcanzados, salario percibido, beneficios alcanzados, relaciones humanas
con el grupo, la organización, ambiente.

21
 Para Peñaloza (2009), la calidad de vida laboral se refiere al carácter
positivo o negativo de un ambiente laboral; constituyendo un avance
respecto al diseño tradicional del trabajo de la administración científica, el
cual se centraba principalmente en la especialización y eficiencia para la
realización de tareas pequeñas. A medida que evolucionó, fue utilizando la
división total del trabajo, una jerarquía rígida, así como la estandarización de
la mano de obra para alcanzar su objetivo de eficiencia.
De los planteamientos anteriores, se puede inferir que la calidad de vida
laboral depende de todos aquellos elementos constitutivos del medio
ambiente del trabajo (condiciones ambientales, organización del trabajo,
contenido del puesto, horarios, salarios, salud/seguridad laboral, ritmo de
trabajo, entre otros. Por tanto, depende de la naturaleza y las características
de las condiciones laborales.
Visto de esa forma, la calidad de vida laboral no sólo se refiere al grado
de satisfacción que experimenta una persona dentro del entorno laboral, sino
además está relacionado con todos los aspectos físicos dentro de la
organización, de acuerdo con esta teoría es importante conocer el espacio
físico, como está estructurado dentro de la organización.

2.2.2.1. Elementos de la calidad de vida laboral

Condiciones laborales: Se refieren a todos aquellos aspectos que

caracterizan el espacio físico dentro de la organización como: condiciones de
higiene, ambientales (iluminación, ruido, temperatura…) y seguridad. Pueden
ser de diversa índole, teniendo un efecto ya sea negativo donde entraría la
precarización del ambiente laboral, o bien positivo donde el trabajador goza
de condiciones dignas, aceptables dentro de su entorno de trabajo. Al hablar
de ellas se hace referencia a un conjunto de elementos que caracterizan la
relación laboral con el patrono, entre los cuales se ubican:
22
  El tipo de contrato laboral, según su naturaleza puede ser temporal o
indefinido.
 El salario, el cual puede expresarse en bruto (significa que a esa
cantidad se debe descontar el impuesto sobre la renta de las personas
físicas y la seguridad social) o en neto (cantidad real recibida por el
trabajador, una vez descontado los conceptos antes señalados).
 Jornada laboral, tiempo completo o media jornada.
 Horario, es decir, la distribución de la jornada laboral en el tiempo.
 Lugar de trabajo.
 Tareas concretas a realizar.
 Período de prueba, supone el tiempo durante el cual la empresa
comprueba las aptitudes del trabajador para desempeñar un puesto de
trabajo determinado.
Este término engloba cualquier aspecto circunstancial en el que se
produce la actividad laboral, desde factores del entorno físico en el que se
realiza hasta circunstancias temporales en que se da. Son condiciones de
trabajo todos aquellos elementos que se sitúan en torno al trabajo, el
conjunto de factores que lo envuelven. Siguiendo a Ramos (2012), las
condiciones de trabajo pueden agruparse en seis bloques:
 Condiciones de empleo (contratación, condiciones salariales,
estabilidad y seguridad…).
 Condiciones ambientales que comprenden el ambiente físico
(temperatura, humedad, nivel de ruido, iluminación, etc.), variables espacio-
geográficas (distribución y configuración del espacio,
densidad/hacinamiento…) y diseño espacial-arquitectónico (configuración,
distribución y diseño ergonómico del entorno de trabajo).
 Condiciones de seguridad (prevención de riesgos laborales y
posibilidad de accidentes, enfermedades y patologías profesionales).

23
  Características de la tarea (sobrecarga, conflicto y ambigüedad de rol,
grado de autonomía en el trabajo, posibilidades de promoción…).
 Procesos de trabajo (duración de la jornada laboral, ritmo y cadencia
del proceso productivo, variaciones en el flujo de trabajo, presiones y fechas
tope para su finalización, estándares de calidad…).
 Condiciones sociales y organizacionales (relaciones interpersonales,
grado de participación en decisiones de la organización, entre otros).
En síntesis, las condiciones de trabajo hacen referencia a todas las
circunstancias relevantes para el desempeño del trabajo entre las que se
pueden subrayar la disponibilidad de recursos materiales y técnicos y las
buenas condiciones físicas de trabajo (iluminación, ventilación, espacios...) y
la regularidad de horarios.
Estilo de liderazgo gerencial: Para hacer referencia a los estilos de
liderazgo gerencial, es fundamental hacer previamente un análisis del
concepto de liderazgo el cual no sólo se define en una organización, sino que
abarca diversas facetas de índole social donde alguien en su actividad
concreta puede influir sobre el comportamiento de otro individuo o grupo.
En ese sentido, el concepto de liderazgo tiene diferentes connotaciones
de acuerdo a su contexto de referencia en alguna teoría particular, así
Koontz y O’Donell (2009) lo definen como “la influencia, arte o proceso de
influir sobre las personas de modo que estas se esfuercen voluntariamente
hacia el logro de las metas del grupo” (p.665).
En otras palabras, se considera como la habilidad de persuadir a otros
para buscar con entusiasmo objetivos definidos. Por tanto, se puede afirmar
que el contexto de liderazgo no sólo se define en una organización, sino
abarca diversas facetas de índole social donde alguien en su actividad
concreta puede influir sobre el comportamiento de otro individuo o grupo. Se
puede mencionar la existencia de dos tipos fundamentales de líderes; formal
e informal.
24
 El líder formal es designado por una autoridad, la cual le otorga la
responsabilidad de dirigir y orientar a un grupo. Se le conoce como
supervisor, jefe de sección o gerente, caracterizándose por: a) darse en
grupos formales existentes en la organización; b) su posición dentro de una
estructura, le da ventajas con relación a los demás miembros, imponiendo su
poder legítimo para hacer cumplir sus lineamientos; c) sólo puede existir un
líder de este tipo en un grupo, cumpliendo el principio de la unidad de
mando.
En cuanto al líder informal, es el designado por el grupo quien influye y
persuade de una forma natural ejerciendo liderazgo no por autoridad o
jerarquía sino por su naturaleza de dirigir, buscando la participación
voluntaria de sus seguidores. Presentando como características: a) se
presenta en grupos tanto formales como informales en un momento dado de
necesidad específica; b) el grupo puede tener más de dos líderes a la vez; c)
cobra mucha importancia cuando existe gran cohesión en el grupo.
Al respecto, Mendoza (2009), plantea que el liderazgo es el factor
esencial para ayudar a los individuos o grupos a identificar sus objetivos,
motivándolos y auxiliándolos en su desempeño de la organización. Es decir,
es un proceso de influencia asumido por una persona quien lo asume para
generar conductas posibles de ser asimiladas, puestas en práctica para
lograr las metas institucionales.
De esa manera, los estilos de liderazgo son las diversas opciones que
tiene un gerente para lograr captar la atención del personal, en función de la
consecución de los objetivos organizacionales, existiendo diversos tipos de
los cuales, según Münch y García (2008) variará el grado de efectividad y
productividad dentro de la institución. Es decir, dependiendo del estilo de
liderazgo, la organización funcionará en distintos grados, es decir, la
producción del personal médico para lograr los objetivos, una comunicación
efectiva, las relaciones interpersonales entre los miembros de la empresa.
25
 Ahora bien, la relación entre el estilo del liderazgo y la eficacia indica
que, para cada situación existe uno apropiado, señalando el investigador la
presencia de dos dimensiones, las cuales se basan en la conducta del líder
denominadas orientación al empleado, orientación a la producción. Los
primeros, dan mayor importancia a las relaciones interpersonales, muestran
interés por las necesidades de sus seguidores, aceptando sus diferencias
individuales; los segundos dan prioridad a los aspectos técnicos o de tarea
de su trabajo, centran su interés en efectuar las tareas del grupo, viendo en
los miembros un medio para alcanzar esos fines.
Estrés laboral: La actividad laboral puede provocar efectos negativos en
las personas cuando no se organiza y estructura de acuerdo a las
necesidades, capacidades reales de los encargados de llevarla a cabo,
considerando como tal, al hombre en su sentido genérico; es entonces
cuando se puede hablar de estrés laboral. De esa forma, parece estar
vinculado con la productividad, producción del trabajador, así como con una
gran variedad de condiciones organizacionales/ambientales, las cuales
actúan como factores generadores del mismo.
En ese orden de ideas, Barón (2011) señala que el estrés laboral es un
cambio a nivel físico y psicológico provocado por una situación estresante.
En este caso, el factor inductor, sería el desequilibrio entre las
demandas/expectativas de PDVSA y la capacidad de los empleados para
enfrentarse a ellas llevándolas a cabo. De esa manera, se conceptualiza
como el conjunto de fenómenos sucedidos en el organismo del doctor, con la
participación de los agentes estresantes lesivos, derivados directamente del
trabajo o que con motivo de éste, pueden afectar la salud del empleado.
Para una organización, contar con un personal satisfecho, contento,
comprometido, dedicado, que maneje niveles tolerables de estrés, además,
genere un excelente clima laboral, es de suma importancia para la atención

26
de los clientes, pues se estaría generando una atención de mayor calidad a
la población usuaria de estos servicios.
Cabe considerar que el trabajador petrolero es un ser biopsicosocial
quien vive las veinticuatro (24) horas del día interactuando con el entorno; en
una gran proporción de los casos trabaja por guardia y, a su vez, le toca
compartir con su familia, haciéndolo propenso a experimentar mayores
niveles de estrés con relación a otras ocupaciones. Por esa razón, este
personal es vulnerable de experimentar estrés repercutiendo en su
desempeño, lo cual se traduce en baja calidad de servicio ofrecido.
En consonancia con lo anterior, se puede afirmar que el personal está
sometido a un sinfín de estresores; por un lado, se encuentran aquellos con
relación directa con la labor operativa realizada por ellos en las áreas críticas,
por ejemplo, sobrecarga de trabajo; por el otro, se encuentran expuestos
también a otro tipo de estresores organizacionales, los cuales si bien no son
relativos al cargo propiamente dicho, coexisten en el contexto laboral, tales
como conflictos de roles, ambigüedad del rol; por último, pero no menos
lesivo, este personal se ve vulnerado a estresores extra organizacionales,
como los presentados durante su vida cotidiana.

2.2.2.2. Dimensiones de la calidad de vida laboral

Bienestar general: Según Fernández-Ríos (2011) el bienestar general

“se encuentra asociado al estado de ánimo de las personas, es una cualidad
que permite exteriorizar la experiencia aun cuando las condiciones de la vida
son propicias” (p.62). En ese sentido, se percibe como una sensación natural
de la especie humana que hace la vida placentera y deseable.
Ambiente laboral: El ambiente es una condición importante en el
desempeño de los trabajadores, el cual debe ser confortable, ofrecer
seguridad, no tener excesivos mecanismos de supervisión, control o
27
vigilancia, que permita cierta movilidad interpretada como libertad.
Adicionalmente, el lugar de trabajo debe ofrecer las herramientas necesarias
para alcanzar la motivación laboral de los trabajadores.
De acuerdo con Ander (2009), el ambiente laboral lo comprenden los
“medios disponibles, humanos, técnicos, materiales y financieros de que
dispone una organización para el logro de determinados objetivos, para
alcanzar ciertos resultados o para llevar a cabo algunas actividades” (p.245).
Por otra parte, son recursos, distribución, uso oportuno, eficaz del tiempo, de
los materiales, equipos, espacio, entre otros.
Cabe destacar que el ambiente laboral, busca discernir los elementos
presentes en las clínicas de salud capaces de estimular el trabajo de los
médicos, por cuanto una clínica dispone de diversos elementos para la
organización, orientación, ejecución de los proyectos planificados, los cuales
pueden servir de estímulo para un mejor desempeño.
Ambiente psicosocial: En el lugar de trabajo existen factores de riesgo
psicosocial que pueden alterar la salud física y mental de los individuos. Para
poder formar un concepto de este ambiente psicosocial se han utilizado
básicamente dos modelos: el modelo demanda-control-apoyo de Robert
Karasek y Jeffrey Johnson (1979, 1981) y el modelo esfuerzo-recompensa
de Johannes Siegrist (1996).
El modelo demanda-control-apoyo incluye tres dimensiones (demandas
psicológicas, control y apoyo en el trabajo). Las demandas psicológicas son
un factor de riesgo para la salud física y mental, en cambio el control y el
apoyo en el trabajo pueden tener un efecto protector para la salud de los
trabajadores.
Este modelo se basa en la premisa que el estrés laboral es el resultado
de un desequilibrio entre las demandas laborales percibidas por el trabajador
y el control o autonomía percibida por él sobre su puesto de trabajo. Entre las

28
demandas pueden figurar las relacionadas con la sobrecarga de trabajo y la
presión del tiempo.
El control sobre el trabajo es el ejercido por el trabajador sobre las tareas
durante la jornada laboral; es decir, su autonomía para tomar decisiones en
el trabajo diario. La combinación de altas demandas y bajo control sobre el
trabajo es predictor de estrés y patología.
Entretanto, el modelo esfuerzo-recompensa aduce que el estrés laboral
se genera por la falta de balance (equilibrio) entre el esfuerzo y la
recompensa obtenida, igualmente argumenta que el estrés laboral surge a
partir de un esfuerzo elevado, un salario incongruente y un control bajo sobre
el estatus ocupacional. Se deduce que con esas condiciones, la autoestima y
autoeficacia del trabajador están mermadas.
Igualmente, se debe referir que los factores de riesgos psicosociales son
importantes precursores de alteraciones al bienestar psicológico. La
exposición aguda a estos factores contribuye a la aparición de síntomas de
distrés psicológico relacionados con la ansiedad. Su exposición prolongada
contribuye a la aparición del síndrome de desgaste profesional, síntomas
depresivos y trastornos depresivos mayores.
Asimismo, la exposición de Martínez y Hernández (2005) señala que el
ambiente psicosocial está conformado por elementos externos (condiciones
de trabajo, estresores, otros) e internos al individuo (efecto que se produce
en el trabajador, capacidades del trabajador, necesidades, cultura,
percepciones y experiencias); así como de las condiciones derivadas de la
organización del trabajo (toma de decisiones, otros) agrupándolos por su
naturaleza:
 En función del tiempo de trabajo; duración de la jornada diaria,
semanal, horas extras, doble turno, guardias, tipo de turno, rotación de
turnos, trabajo nocturno, pausas.

29
  En función de la cantidad e intensidad del trabajo; grado de atención,
tiempos y movimientos, repetitividad de la tarea, prima de producción, pago a
destajo, pago por hora, posibilidad de fijar el ritmo de trabajo.
 En función de la vigilancia del trabajo; la supervisión estricta, el mal
trato o el control de calidad.
 En función de la calidad y la certidumbre del trabajo; exigencias tales
como la falta de calificación para el desempeño del trabajo, la falta de
claridad del contenido de la tarea (ambigüedad), la oposición entre diferentes
exigencias del trabajo (tareas contradictorias o conflicto de rol), la
responsabilidad de la seguridad de terceros, del producto y del equipo, la
seguridad de mantener el empleo.
En otras palabras, el ambiente psicosocial conduce a problemas de
estrés y, por ende de fatiga en el trabajo; estando conformados por aspectos
del puesto, así como del entorno, como el clima o la cultura de la
organización.
Ambiente sociopolítico: Se refiere a la capacidad del trabajador para
interpretar las corrientes sociales y políticas. Las personas dotadas de esta
aptitud saben leer con precisión las relaciones claves de poder, detectan las
redes sociales cruciales, entienden las fuerzas que dan forma a las visiones
y acciones de los compañeros de trabajo, así como la estructura de la
organización, entienden la realidad externa e interna de la organización; ello
requiere manejar relaciones sociales óptimas.
En consecuencia, la socialización es un concepto pertinente para
manejar la dimensión psicosocial. Al respecto, Goleman (2010) establece
que la socialización ·engloba el dominio de estrategias y formas de
relacionarse afectiva y efectivamente con las demás personas, creando
redes de relaciones, construyendo climas agradables, abiertos en sus
conversaciones” (p.153)

30
 Por esa razón, es indispensable que el individuo posea habilidades
sociales, las cuales son capacidades que permiten las relaciones (trato) con
las demás personas, la falta de ellas provoca que éste fracase en sus
relaciones impidiendo desarrollar la capacidad de sortear lo relacionado al
ambiente sociopolítico.

2.3. Bases Legales

Examinando los argumentos anteriores y dado que el presente trabajo de

investigación se desarrolla en Venezuela, es pertinente citar algunas
disposiciones contempladas en el marco jurídico nacional, relacionadas con
el tema central de este estudio, comenzando por la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela (1999), la cual expresa en su Artículo
87: “(…) Todo patrono o patrona garantizará a sus trabajadores o
trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo
adecuados. El Estado adoptará medidas y creará instituciones que permitan
el control y la promoción de estas condiciones” (p.69)
De igual modo, la Carta Magna venezolana (1999) contempla en su
Artículo 89 que “el trabajo es un hecho social y gozará de la protección del
Estado. La ley dispondrá lo necesario para mejorar las condiciones
materiales, morales e intelectuales de los trabajadores y trabajadoras” (p.70)
Con base en lo anteriormente expuesto, la Ley Orgánica del Trabajo,
los Trabajadores y las Trabajadoras (2012) establece en el Artículo 43 que:

“Todo patrono o patrona garantizará a sus trabajadores o

trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente de
trabajo adecuado, y son responsables por los accidentes laborales
ocurridos y enfermedades ocupacionales acontecidas a los
trabajadores, trabajadoras, aprendices, pasantes, becarios y
becarias en la entidad de trabajo, o con motivo de causas
relacionadas con el trabajo. La responsabilidad del patrono o
31
 patrona se establecerá cuando exista o no culpa o negligencia de
su parte o de los trabajadores, trabajadoras, aprendices, pasantes,
becarios o becarias, y se procederá conforme a esta Ley en
materia de salud y seguridad laboral” (p.38)

Asimismo, la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio

Ambiente de Trabajo (2005) en su Artículo 13 manifiesta que “los diferentes
órganos y entes de la administración pública, así como las organizaciones de
los trabajadores y trabajadoras y los empleadores y empleadoras deberán
coordinar sus actuaciones y cooperar entre sí para el desarrollo de la política
nacional de seguridad y salud en el trabajo”. Igualmente, el referido artículo
señala que:

El Ministerio con competencia en materia de seguridad y salud en

el trabajo y el Ministerio con competencias en materia de salud,
establecerán mecanismos especiales de cooperación a fin de
estructurar una Red de Promoción de la Salud y la Seguridad en el
Trabajo, la Prevención de los Accidentes de Trabajo y las
Enfermedades Ocupacionales. Dicha red, estará integrada por el
Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales, la
Red de Atención Primaria del Sistema Público Nacional de Salud y
las Unidades de supervisión del Trabajo, adscritas a las
inspectorías de Trabajo. Su organización y funcionamiento se
regulará mediante la resolución conjunta de ambos Ministerios
(p.9)

Esto significa que la gerencia de cada organización está obligada a

generar y aplicar las acciones para rectificar la situación adversa que
presenta, es decir, estrategias que permitan garantizar la consecución de sus
planes, proyectos, programas que guían su marcha en el mercado,
especialmente cuando se trata de la integridad física, psicológica y social de
su talento humano, el cual constituye el factor esencial productor de bienes y
servicios a la sociedad, sobre todo en PDVSA por ser una de las
corporaciones petroleras más importantes del mundo.

32
 CAPÍTULO III

METODOLOGÍA DEL DIAGNÓSTICO

3.1. Fase Inicial del Proceso:

3.1.1. Levantamiento o Búsqueda de la Información

La Investigación se realizó en PDVSA Occidente en donde se evidenció

durante la fase de observación que en esa organización existen debilidades
relacionadas con la calidad de vida laboral, lo cual incide en el rendimiento y
satisfacción de su recurso humano, generándose como resultado
incumplimiento del horario, desmotivación, ausencia de equipos de trabajo,
así como de un ambiente laboral armónico
Por esa razón se considera necesario implementar un programa
informativo sobre calidad de vida laboral dirigido a todo el personal de esa
empresa, el cual contribuirá a generar mayores niveles de satisfacción
laboral en los empleados.

3.1.2. Tipo y Diseño de la Investigación

De acuerdo con los objetivos de la investigación y el problema planteado,

el estudio es de campo, no experimental, transeccional. Para el primero se
considera porque los hechos se tomaron directamente donde se produce el
fenómeno relacionado con la calidad de vida laboral en PDVSA Occidente.
Al respecto, Arias, F. (2012) indica que la investigación de campo es
aquella donde la recolección de datos se realiza directamente con los sujetos
investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin
manipular o controlar variable alguna. En ella también se recurre a datos
33
secundarios provenientes de las fuentes bibliográficas consultadas para la
construcción del marco teórico.
Asimismo, se consideraron los postulados de Hernández, R; Fernández,
C. y Baptista, P. (2014) para ubicar este estudio como no experimental, pues
al abordar las variables, solo se describió su comportamiento, sin manipular
la realidad existente, ni variar las condiciones de su observación.
También, los autores mencionados, definen los diseños no
experimentales como “aquellos que se realizan sin manipular
deliberadamente las variables, es decir, no se varía intencionalmente la
variable independiente, simplemente, se observan las funciones tal y como
se dan en su contexto natural para después analizarlo” (p.28)
De igual forma, la investigación fue transversal o transeccional porque
describe los hechos relacionados con la en un momento determinado, de una
sola vez, el cual según Hernández, R. y otros (2014) se utilizan “cuando se
recolectan datos en un solo momento en un tiempo único y su propósito es
describir las variables, analizar los hechos tal como se dan”. (p.186) De
acuerdo con lo anterior, el proceso investigativo se realizó en un solo
momento, a través de la recolección de la información suministrada por la
población seleccionada, para luego describir el comportamiento de las
variables en el contexto donde se produce el fenómeno.
Además, se enmarcó en un proyecto factible, el cual es definido por la
Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2014) como un estudio
que “consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta
de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o
necesidades organizaciones o grupos sociales” (p.7). Dicha propuesta puede
referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o
procesos, los cuales solo tienen sentido en el ámbito de sus necesidades.
En ese sentido, la investigación se centró en exponer a través de una
propuesta la solución a una situación concreta. Los lineamientos de la misma
34
se basaron en las debilidades detectadas en la calidad de vida laboral en
PDVSA Occidente. Al respecto, Balestrini (2009:130) plantea que un
proyecto factible consiste en una “proposición sustentada en un modelo
operativo orientada a resolver un problema planteado o a satisfacer
necesidades en una institución o campo de interés”. (p.130)
Al tener como modalidad el proyecto factible, se estructuró el trabajo en
las siguientes fases: un diagnóstico de la situación existente, con el propósito
de determinar los requerimientos para generar un programa de información,
se llevó a cabo mediante la aplicación de un instrumento relacionado con los
tópicos de estudio, así como un análisis DOFA.
En cuanto al diseño, el estudio fue descriptivo, documental. En este
sentido Sabino (2013) sostiene que la investigación descriptiva primordial
describir algunas características fundamentales de conjuntos homogéneos
de fenómenos, utilizando criterios sistemáticos, los cuales permiten poner de
manifiesto la estructura o el comportamiento de los fenómenos relacionados
con la calidad de vida laboral en PDVSA Occidente.
La segunda fase correspondió a la factibilidad, donde se establecen los
criterios que permiten asegurar el uso óptimo de los recursos empleados así
como los efectos del proyecto en el área o sector al cual se destina. Esta
fase no estuvo presente, atendiendo a los objetivos específicos del proyecto
y a la naturaleza del mismo.
La tercera fase se realizó, de acuerdo con los resultados obtenidos, del
análisis de la información, en ella se diseñó y aplicó un programa informativo
sobre calidad de vida laboral dirigido a los trabajadores de PDVSA
Occidente.
Así mismo, Arias (2012) acota que la investigación descriptiva consiste
en la caracterización de un hecho, fenómeno o grupo, con el fin de
establecer su estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de

35
estudios, se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los
conocimientos se refiere.
De igual modo, fue documental, ya que se sustentó en una revisión
sistemática del estado del conocimiento relacionado con la violencia
estudiantil en las instituciones educativas con base en la definición de la
Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2014) la cual expresa: “Se
entiende por Investigación Documental, el estudio de problemas con el
propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza, con
apoyo, principalmente, en trabajos previos, información y datos divulgados
por medios impresos, audiovisuales o electrónicos” (p.20).
De acuerdo con lo anterior, la presente investigación se refiere a una
revisión crítica del estado del conocimiento sobre calidad de vida laboral,
focalizando en el análisis de las teorías y conceptualizaciones existentes
para señalar su progreso, así como su relevancia en el contexto
seleccionado. De igual forma, Chávez (2010) expresa:

Los estudios documentales son aquellos que se realizan sobre la

base de documentos o revisión bibliográfica. En esta categoría se
incluyen, entre otros, los diseños de modelos o propuestas.
Esas investigaciones se efectúan en función de documentos
escritos, imágenes sonidos, entre otros… La finalidad de los
estudios documentales es recolectar información a partir de
documentos escritos y no escritos susceptibles de ser analizados
(p.137)

En ese sentido, se realizó un diseño bibliográfico, el cual se utiliza, según

señala Tamayo (2009) cuando el investigador “recurre a la utilización de
datos secundarios, es decir, aquellos que han sido obtenidos por otros y nos
llegan elaborados y procesados de acuerdo con los fines de quienes
inicialmente los elaboran y manejan…”. (p.109).

36
 Para ello, se elaboró un trabajo, que comprendió un desarrollo amplio y
profundo del tema referido a la calidad de vida laboral con base en el análisis
e interpretación de la información recolectada en función de un esquema
preliminar. Asimismo, Palella, S. y Martins, F. (2012) definen el diseño
bibliográfico como aquel que:

Se fundamenta en la revisión sistemática, rigurosa y profunda de

material documental de cualquier clase. Se procura el análisis de
los fenómenos o el establecimiento de la relación entre dos o más
variables. Cuando opta por este tipo de estudio, el investigador
utiliza documentos: los recolecta, selecciona, analiza y presunta
resultados coherentes (p.96)

Al respecto, el investigador utilizó procedimientos propios de la

investigación: análisis, síntesis, efectuando un proceso de abstracción que le
permitió generalizar sobre la base fundamental del tema, la cual se obtuvo a
través de una recopilación adecuada de información. Ahora bien, para el
desarrollo de la investigación se consideró el uso de fuentes secundarias,
definidas por Bellorín y Rivas (2012) como “aquellas que contienen datos que
han sido reelaborados, analizados, sintetizados por otros, proporcionando
indirectamente información sobre los hechos, tales como las obras de
referencia, compendios, revistas de resúmenes, traducciones, etc.” (p.126)
Estas fuentes también se denominan de segunda mano, dado que la
información ha pasado por un proceso de reelaboración a través de
intermediarios. Al respecto, Arias (2012) las fuentes o datos secundarios son
“los obtenidos y registrados por otros investigadores en fuentes
documentales: impresas, audiovisuales o electrónicas”. (p.27)
De acuerdo con lo anterior, puede decirse que las fuentes utilizadas para
el desarrollo de esta investigación se ubican dentro de las secundarias
impresas, por cuanto se consultaron investigaciones, libros, compendios
referidos tanto a la gerencia educativa como a las variables propuestas.
37
 De igual forma, Méndez, C. (2009) define las fuentes secundarias como
toda “información escrita que ha sido recopilada y transcrita por personas
que han recibido tal información a través de otras fuentes escritas o por un
participante en un suceso o acontecimiento” (p.248)
En ese sentido, la presente investigación se sustentó en fuentes
secundarias tomadas de textos, revistas, documentos y otras investigaciones
relacionadas con las variables propuestas. Dentro de ese contexto, se utilizó
la técnica del fichaje definida por Bellorín y Rivas (2012) como aquella que
“consiste en un conjunto de procedimientos metodológicos para la
recolección, de manera organizada, de los materiales necesarios para el
desarrollo del tema que nos hemos planteado”. (p.140)
De acuerdo con la definición anterior, la técnica del fichaje consiste en un
procedimiento basado en la toma de notas a través de la elaboración de
fichas de investigación. Al respecto, Montero y Hochman (2014) explican: “El
fichaje constituye una técnica que permite acumular datos, recoger ideas y
organizarlo todo en un fichero” (p.22)
En otras palabras, la técnica del fichaje se utiliza en todas las
investigaciones como elemento fundamental para la recolección y
organización de los elementos teóricos que posteriormente permitieron el
desarrollo del tema planteado en la investigación.

3.1.3. Población y Muestra

La población se concibe como el conjunto de todos los casos que

concuerdan con una serie de especificaciones. En esa línea de pensamiento,
Tamayo (2009) la entienden como “la totalidad del fenómeno a estudiar,
donde las unidades poseen una característica en común, la cual se estudia o
da origen a los datos de la investigación” (p.113).

38
 Asimismo, Chávez, N. (2010) señala “la población de un estudio es el
universo de la investigación, sobre el cual se pretende generalizar los
resultados. Está constituida por características o estratos que le permiten
distinguir los sujetos, unos a otros” (p.162). En ese orden de ideas, la
población de la presenta investigación estuvo conformada por once (11)
empleados pertenecientes al Departamento de Recursos Humanos de
PDVSA Occidente.
En cuanto a la muestra, Chávez (2010) la define “una porción
representativa de la población que permite generalizar sobre esta los
resultados de la investigación, es la conformación de un lugar dentro de un
subconjunto, la cual tiene por finalidad integrar las observaciones como parte
de la población” (p.164).
Para este trabajo, la selección se obvió por cuanto se centra en la
totalidad de la población, es decir, se prescindió la muestra tomando en
cuenta el pequeño universo de esta investigación. En este sentido, se
realizará un censo poblacional definido por Méndez (2009) como el estudio
completo de los elementos de la población.

3.1.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Todo investigador, debe confrontar con la realidad la teoría formulada y

de alguna manera obtener el registro de los datos provenientes del objeto de
estudio, surgiendo entonces la necesidad de su recolección, involucrando el
diseño del instrumento utilizado para realizar dicha actividad. Según Tamayo
(2009) los instrumentos y técnicas a utilizar, dependen de cada caso
concreto, de una serie de factores tales como la naturaleza del fenómeno a
estudiar, el objeto de la investigación.
Al respecto, se consideran las técnicas como los medios empleados para
recolectar la información de las fuentes primarias o población. La técnica de

39
investigación, de acuerdo con Hernández, R. y otros (2014), se entiende
como el conjunto de procedimientos que se utilizan para obtener datos
significativos, los cuales permiten el logro de los objetivos propuestos.
En esta investigación se utilizó como técnicas la observación, definida
por Rojas (2014) como un proceso deliberado, sistemático, orientado a
obtener información en forma directa del contexto donde tienen lugar las
acciones. Asimismo, Finol, M. y Camacho, H. (2012) indican que la encuesta
es una herramienta utilizada por el investigador para recabar información
acerca del hecho, evento o fenómeno que investiga. Es decir, es el recurso
del que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos estudiados y
extraer información de ellos.
También Chávez (2010) define los instrumentos de investigación como
“los medios que utiliza el investigador para medir el comportamiento o
atributo de las variables” (p.173). En cuanto al instrumento de recolección de
datos se utilizó una escala estructurada con dos (02) alternativas de
respuestas: Si (S), No (N), las cuales permitieron obtener las respuestas
emitidas por la población participante a las afirmaciones propuestas en las
mismas.

3.2. Fase de Análisis

3.2.1. Instrumento de Medición

El instrumento de medición de esta investigación fue el cuestionario,

definido por Balestrini (2009) como:

…un medio de comunicación escrito y básico entre el encuestador

y el encuestado, facilita traducir los objetivos y las variables de la
investigación a través de una serie de preguntas muy particulares,
previamente preparadas de forma cuidadosa susceptibles de
analizar en relación al problema estudiado (p.138).
40
 Dicho instrumento se estructuró por doce (12) ítems con alternativas
dicotómicas o cerradas (Si-No), dirigidas a determinar la necesidad de aplicar
un programa de actualización sobre clima organizacional, cultura para
optimizar el comportamiento de los recursos humanos en el SABAT. Una vez
elaborado el instrumento, se procedió a su validación, la cual fue revisada
por el tutor académico y el tutor industrial para evaluar la adecuación,
quienes no emitieron observaciones sobre el mismo, procediendo a su
aplicación.
INSTRUCCIONES

Ciudadano (a):

A continuación se le incluyen una serie de preguntas, conformadas por

cuatro alternativas de respuestas: Si (S), No (N), para la realización de la
investigación que se ejecuta como requisito parcial para la presentación del
Trabajo de Grado: PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CALIDAD DE
VIDA LABORAL PARA LOS TRABAJADORES DE PDVSA OCCIDENTE, el
cual tiene como objetivo general: Proponer un programa informativo sobre
calidad de vida laboral para los trabajadores de PDVSA Occidente.
Se agradece de antemano, dar respuestas sinceras y objetivas a cada
uno de los ítems planteados. Los datos suministrados por Ud., son de vital
importancia para el investigador, tienen un carácter estrictamente
confidencial, por lo tanto, no es necesario escribir su nombre.

Gracias por su colaboración

41
N° Ítems S N
1 ¿Tiene conocimiento sobre el significado de calidad de vida
laboral?
2 ¿La empresa le permite participar en las decisiones que se
relacionan con el establecimiento del horario de trabajo?
3 ¿La empresa permite a los trabajadores participar en las
decisiones relacionadas con la promoción del personal?
4 ¿Los beneficios que recibe de la empresa realmente
representan el esfuerzo de su trabajo?
5 ¿Usted puede realizar sus actividades sin la constante
aprobación de su supervisor?
6 ¿Cree que realmente forma parte de un equipo de trabajo?
7 ¿Considera que su trabajo contribuye a su crecimiento futuro
como trabajador?
8 ¿En la empresa existen espacios donde puede descansar
después de comidas?
9 ¿Considera que las condiciones físicas existentes en su lugar
de trabajo son adecuadas?
10 ¿Considera que las condiciones en que realiza su trabajo
afectan su salud?
11 ¿Está satisfecho con las oportunidades que le ofrece la
organización para desarrollar su carrera?
12 ¿Está satisfecho con la conducta de sus supervisores o jefes
inmediatos, relacionada con su actividad dentro de la
empresa?

3.2.2. Aplicación del Instrumento

La aplicación del instrumento diseñado para la presente investigación se

realizó de manera individual, garantizando la confidencialidad de los
entrevistados. El cuestionario estructurado en 12 ítems, dos alternativas de
respuesta fue aplicado a una población de 11 sujetos pertenecientes al
Departamento de Recursos Humanos.

42
 3.2.3. Análisis de los Resultados

A continuación se revelan los resultados obtenidos de la aplicación de la

encuesta realizada a la población conformada por 11 empleados del
Departamento de Recursos Humanos de PDVSA Occidente. El cuestionario
aplicado respondió a una escala dicotómica, es decir, con dos alternativas de
respuesta. Los resultados obtenidos se sometieron a un análisis estadístico
descriptivo, que permitió por medio de gráficos estadísticos relacionar la
información entre sí y concluir sobre su significado.

43
 Ítem N° 1. ¿Tiene conocimiento sobre el significado de calidad de vida
laboral?
Cuadro N° 1. Conocimiento sobre calidad de vida laboral
Alternativas F Porcentaje (%)
SI 04 36
NO 07 64
TOTAL 11 100
Fuente: Riera, Y. (2017)

36%

SI
NO
64%

Gráfico N° 1. Conocimiento sobre calidad de vida laboral

Fuente: Riera, Y. (2017)

Según los resultados presentados se evidencia que para el 64% de los

trabajadores no posee conocimientos sobre el significado de la calidad de
vida laboral, pero el 36% manifestó que si los posee. Se infiere que el
personal encuestado tiene debilidades relacionadas con el significado de la
calidad de vida laboral, lo cual los hace susceptibles de aceptar cualquier
imposición hecha por la empresa, porque consideran que son valederas.

44
 Ítem N° 2: ¿La empresa le permite participar en las decisiones que se
relacionan con el establecimiento del horario de trabajo?
Cuadro N°2. Participación de los trabajadores en las decisiones que se
relacionan con el establecimiento del horario de trabajo
Alternativas F Porcentaje (%)
SI 0 0
NO 11 100
TOTAL 11 100
Fuente: Riera, Y. (2017)

SI
NO

100%

Gráfico N° 2. Participación de los trabajadores en las decisiones que se

relacionan con el establecimiento del horario de trabajo
Fuente: Riera, Y. (2017)

De acuerdo con el 100% de los encuestados, en la empresa no se les

permite a los trabajadores participar en las decisiones que se relacionan con
el establecimiento del horario de trabajo. Este resultado evidencia que la
participación de los trabajadores en el establecimiento del horario de trabajo
es deficiente, por cuanto estas decisiones son tomadas exclusivamente por
la Gerencia de PDVSA.

45
 Ítem N° 3: ¿La empresa permite a los trabajadores participar en las
decisiones relacionadas con la promoción del personal?
Cuadro N°3. Participación en las decisiones relacionadas con la
promoción del personal.
Alternativas F Porcentaje (%)
SI 04 36
NO 07 64
TOTAL 11 100
Fuente: Riera, Y. (2017)

36%

SI
NO
64%

Gráfico N° 3. Participación en las decisiones relacionadas con la promoción

del personal
Fuente: Riera, Y. (2017)

En relación con este ítem se observó que el mayor porcentaje de los

encuestados (64%) manifestó que la empresa no permite a los trabajadores
participar en las decisiones relacionadas con la promoción del personal,
mientras el 36% respondió que si se les permite. Se infiere que la
participación de los trabajadores en las decisiones relacionadas con la
promoción del personal es deficiente, pues al igual que lo manifestado en el
ítem anterior, estas son tomadas por la gerencia de la empresa

46
 Ítem N° 4: ¿Los beneficios que recibe de la empresa realmente
representan el esfuerzo de su trabajo?
Cuadro N° 4. Beneficios recibidos representan el esfuerzo del trabajo del
empleado
Alternativas F Porcentaje (%)
SI 02 18
NO 09 82
TOTAL 11 100
Fuente: Riera, Y. (2017)

18%

SI
NO

82%

Gráfico N° 4. Beneficios recibidos representan el esfuerzo del trabajo del

empleado
Fuente: Riera, Y. (2017)

Según el 82% de los encuestados los beneficios recibidos de la empresa

no representan el esfuerzo de su trabajo, pero el 18% manifestó que si lo
representan. Se infiere que existe una notable diferencia en las opiniones
emitidas por la población en relación a los beneficios recibidos de la
empresa, por cuanto la mayoría de ellos señaló que existe una distribución
poco equitativa de los recursos, evidenciándose una deficiente equidad
económica en cuanto a los recursos obtenidos por la empresa y el retorno
monetario percibido por los trabajadores a través de los beneficios ofrecidos.

47
 Ítem N° 5: ¿Usted puede realizar sus actividades sin la constante
aprobación de su supervisor?
Cuadro N° 5. Realización de actividades sin la aprobación del supervisor
Alternativas F Porcentaje (%)
SI 03 27
NO 08 73
TOTAL 11 100
Fuente: Riera, Y. (2017)

27%

SI
NO

73%

Gráfico N° 5. Realización de actividades sin la aprobación del supervisor

Fuente: Riera, Y. (2017)

En relación con este ítem se determinó que el 73% de los trabajadores

manifestó que no pueden realizar sus actividades sin la constante aprobación
del supervisor pero el 27% respondió que esto si es posible. Esto evidencia
que los trabajadores poseen poca libertad en sus acciones, por cuanto
requieren la aprobación constante de sus superiores, lo cual provoca
insatisfacción pues no poseen suficiente autonomía en sus funciones.

48
 Ítem N° 6: ¿Cree que realmente forma parte de un equipo de trabajo?
Cuadro N° 6. Formar parte de un equipo de trabajo
Alternativas F Porcentaje (%)
SI 04 36
NO 07 64
TOTAL 11 100
Fuente: Riera, Y. (2017)

36%

SI
NO
64%

Gráfico N° 6. Formar parte de un equipo de trabajo

Fuente: Riera, Y. (2017)

Según el 64% de los encuestados no creen que realmente formen parte

de un equipo de trabajo, mientras el 36% señaló que si se sienten parte de
un equipo. Esto evidencia que en la empresa los contactos sociales no son
amplios, por lo que los trabajadores sienten que están aislados socialmente
provocando insatisfacción con las relaciones existentes dentro de ella, lo cual
significa que la conformación de los grupos de trabajo no es buena.

49
 Ítem N° 7: ¿Considera que su trabajo contribuye a su crecimiento futuro
como trabajador?
Cuadro N° 7. Contribución del trabajo al crecimiento futuro del trabajador
Alternativas F Porcentaje (%)
SI 05 45
NO 06 55
TOTAL 11 100
Fuente: Riera, Y. (2017)

45%
SI
55% NO

Gráfico N° 7. Contribución del trabajo al crecimiento futuro del trabajador

Fuente: Riera, Y. (2017)

Como se observa en el cuadro y gráfico anterior, existen diferencias en

las opiniones de ambas poblaciones, pues el 55% de los encuestados
respondió que su trabajo no contribuye a su crecimiento futuro, pero el 45%
respondió que si lo hace. Se evidencia que los empleados consideran que el
esfuerzo realizado en su trabajo no contribuye a su crecimiento profesional,
porque sienten que en la empresa no se está implementando la meritocracia.

50
 Ítem N° 8: ¿En la empresa existen espacios donde puede descansar
después de comidas?
Cuadro N° 8. Existencia de espacios para descansar después de
comidas
Alternativas F Porcentaje (%)
SI 04 36
NO 07 64
TOTAL 11 100
Fuente: Riera, Y. (2017)

36%

SI
NO
64%

Gráfico N° 8. Existencia de espacios para descansar después de comidas

Fuente: Riera, Y. (2017)

En relación con este ítem se observa que el mayor porcentaje de los

encuestados fue de 64%, quienes manifestaron que en la empresa no
existen lugares de descanso en la empresa, pero el 36% respondió que si
existen dichos espacios. Se evidencia que en la percepción ambiental que
tienen los trabajadores es débil considerando poco confortable el ambiente
laboral, por cuanto deben continuar en su sitio de trabajo luego de la hora de
las comidas.

51
 Ítem N° 9: ¿Considera que las condiciones físicas existentes en su lugar
de trabajo son adecuadas?
Cuadro N° 9. Condiciones físicas adecuadas en el lugar de trabajo
Alternativas F Porcentaje (%)
SI 02 18
NO 09 82
TOTAL 11 100
Fuente: Riera, Y. (2017)

18%

SI
NO

82%

Gráfico N° 9. Condiciones físicas adecuadas en el lugar de trabajo

Fuente: Riera, Y. (2017)

Según el 82% de las respuestas emitidas por los encuestados las

condiciones físicas en el lugar de trabajo no son las más adecuadas, pero el
18% respondió que sí existen condiciones físicas adecuadas. Se infiere que
en la empresa no están dadas las condiciones físicas para ejecutar
adecuadamente el trabajo, porque en ocasiones se produce un excesivo
ruido el cual es poco tolerable, produciendo estrés como resultado de un
ambiente poco confortable.

52
 Ítem N° 10: ¿Considera que las condiciones en que realiza su trabajo
afectan su salud?
Cuadro N° 10. Condiciones laborales que afectan la salud
Alternativas F Porcentaje (%)
SI 09 82
NO 02 18
TOTAL 11 100
Fuente: Riera, Y. (2017)

18%

SI
NO

82%

Gráfico N° 10. Condiciones laborales que afectan su salud

Fuente: Riera, Y. (2017)

Según los resultados presentados, se observan discrepancias en las

respuestas emitidas por la población, porque el 82% respondió que las
condiciones en que realiza su trabajo afectan su salud, por el contrario el
18% manifestó que no los afectan. Esto evidencia que los trabajadores
tienen un grado de percepción deficiente de la salud ocupacional, reflejando
una tendencia hacia la insatisfacción sobre el medio ambiente laboral,
considerándolo inadecuado para realizar las funciones de manera segura y
confortable.

53
 Ítem N° 11: ¿Está satisfecho con las oportunidades que le ofrece la
organización para desarrollar su carrera?
Cuadro N° 11. Oportunidades de desarrollo de carrera
Alternativas F Porcentaje (%)
SI 03 27
NO 08 73
TOTAL 11 100
Fuente: Riera, Y. (2017)

27%

SI
NO

73%

Gráfico N° 11. Oportunidades de desarrollo de carrera

Fuente: Riera, Y. (2017)

En relación con los datos expuestos anteriormente, se evidenció que el

73% de los encuestados considera que la empresa no ofrece oportunidades
para desarrollar su carrera, mientras el 27% expresó que si las ofrece. Se
puede afirmar que la empresa adolece de planes para promover el
crecimiento de sus trabajadores en el ámbito profesional, pues han
disminuido los cursos de perfeccionamiento y actualización.

54
 Ítem N° 12: ¿Está satisfecho con la conducta de sus supervisores o jefes
inmediatos, relacionada con su actividad dentro de la empresa?
Cuadro N° 12. Satisfacción del trabajador con la conducta de los
supervisores o jefes inmediatos en relación con la actividad dentro de la
empresa
Alternativas F Porcentaje (%)
SI 02 18
NO 09 82
TOTAL 11 100
Fuente: Riera, Y. (2017)

18%

SI
NO

82%

Gráfico N° 12. Satisfacción del trabajador con la conducta de los

supervisores o jefes inmediatos en relación con la actividad dentro de la
empresa.
Fuente: Riera, Y. (2017)

En relación con este ítem se observa que el mayor porcentaje de los

encuestados fue de un 82%, los cuales manifestaron que no se sienten
satisfechos con la conducta de los supervisores o jefes inmediatos en
relación con la actividad dentro de la empresa; por el contrario el 18%
respondió que si se sienten satisfechos. Se evidencia que los trabajadores se
sienten insatisfechos con el comportamiento laboral de sus supervisores,
indicando inconformidad con las formas de supervisión.

55
 3.2.4. Desarrollo de los Objetivos Específicos

Los resultados obtenidos durante el proceso de diagnóstico posibilitaron

dar respuesta a los objetivos específicos. Para el objetivo: Diagnosticar el
grado de conocimiento que poseen los trabajadores de PDVSA Occidente
sobre calidad de vida laboral se determinó que el personal encuestado tiene
debilidades relacionadas con el significado de la calidad de vida laboral, lo
cual los hace susceptibles de aceptar cualquier imposición hecha por la
empresa, porque consideran que son valederas.
Es por ello, que su participación en el establecimiento del horario de
trabajo es deficiente, por cuanto estas decisiones son tomadas
exclusivamente por la Gerencia de PDVSA, deteriorando su calidad de vida
laboral. Además, la mayoría de la población señaló que existe una
distribución poco equitativa de los recursos, evidenciándose una deficiente
equidad económica en cuanto a los recursos obtenidos por la empresa y el
retorno monetario percibido por los trabajadores a través de los beneficios
ofrecidos, ignorando que esto deteriora su calidad de vida laboral.
En relación al objetivo: Describir los elementos de la calidad de vida
laboral presente en las instalaciones de PDVSA Occidente se evidenció que
los trabajadores poseen poca libertad en sus acciones, por cuanto requieren
la aprobación constante de sus superiores, lo cual provoca insatisfacción
pues no poseen suficiente autonomía en sus funciones.
Asimismo, los contactos sociales no son amplios, por lo que los
trabajadores sienten que están aislados socialmente provocando
insatisfacción con las relaciones existentes dentro de ella, lo cual significa
que la conformación de los grupos de trabajo no es buena.
Además, el esfuerzo realizado en su trabajo no contribuye a su
crecimiento profesional, porque sienten que en la empresa no se está
implementando la meritocracia. De igual modo, la percepción ambiental que
56
tienen los trabajadores es débil considerando poco confortable el ambiente
laboral, por cuanto deben continuar en su sitio de trabajo luego de la hora de
las comidas.
En cuanto al objetivo: Identificar las dimensiones de la calidad de vida
laboral existente en PDVSA Occidente se determinó que en la empresa no
están dadas las condiciones físicas para ejecutar adecuadamente el trabajo,
porque en ocasiones se produce un excesivo ruido el cual es poco tolerable,
produciendo estrés como resultado de un ambiente poco confortable.
Además, los trabajadores tienen un grado de percepción deficiente de la
salud ocupacional, reflejando una tendencia hacia la insatisfacción sobre el
medio ambiente laboral, considerándolo inadecuado para realizar las
funciones de manera segura y confortable.
También se evidenció que la empresa adolece de planes para promover
el crecimiento de sus trabajadores en el ámbito profesional, pues han
disminuido los cursos de perfeccionamiento y actualización. De igual modo,
los trabajadores se sienten insatisfechos con el comportamiento laboral de
sus supervisores, indicando inconformidad con las formas de supervisión.

57
 CAPÍTULO IV

PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO

4.1. Conclusiones

Al concluir el proceso de diagnóstico se pudo evidenciar que existían

debilidades en la empresa relacionadas con la calidad de vida laboral
ofrecida a los empleados, por lo cual los empleados se sienten insatisfechos
dentro de su lugar de trabajo, aun cuando la mayoría de los empleados
desconoce el significado de calidad de vida laboral, dando respuesta a los
objetivos específicos.
Se puede decir que esta investigación aporta elementos relevantes a la
empresa, porque le ofrece información relacionada con las debilidades
existentes en cuanto a la calidad de vida laboral que ofrece a su personal,
así como su nivel de satisfacción laboral. De igual modo, para la
investigadora fue importante, pues le permitió ampliar sus conocimientos en
relación a la temática.
Sin embargo, se presentaron algunas limitantes, fundamentalmente en
relación al tiempo de aprobación, para la realización del diagnóstico, lo cual
prolongó su ejecución, aun cuando se acogió positivamente el estudio, tanto
por la gerencia como por el personal.

58
 PARTE II

PROCESO DE INTERVENCIÓN

CAPÍTULO V

PROPÓSITO DE LA INTERVENCIÓN

5.1. Propósito de la Intervención

En esta investigación se ofrece un programa informativo sobre calidad de

vida laboral para los trabajadores de PDVSA Occidente, por cuanto en el
diagnóstico se determinó que el personal de la empresa posee pocos
conocimientos sobre el significado de calidad de vida laboral, evidenciándose
insatisfacción en ellos relacionadas con el ambiente laboral, la manera cómo
llevan a cabo la supervisión los gerentes, los beneficios percibidos. Esta
propuesta está dirigida a una población de once (11) personas
pertenecientes al Departamento de Recursos Humanos.

5.1.1. Objetivos de la Intervención

5.1.1.1. Objetivo General

Realizar un programa informativo sobre calidad de vida laboral para los

trabajadores de PDVSA Occidente.

5.1.1.2. Objetivos Específicos

 Ofrecer información general sobre calidad de vida laboral

59
  Realizar mesas de trabajo para discutir las políticas de calidad de vida
laboral que regirán en la empresa PDVSA Occidente
 Publicar las políticas de calidad de vida laboral elaboradas en la
empresa PDVSA Occidente

5.1.2. Justificación de la Intervención

La presente intervención se justifica porque ofrece información útil a los

empleados de PDVSA Occidente sobre calidad de vida laboral. Esta
intervención se debe a que en el diagnóstico se detectó en el personal de
PDVSA Occidente, desconocimiento sobre el significado de calidad de vida
laboral, lo cual eleva sus niveles de insatisfacción.
Los resultados obtenidos con la propuesta serán beneficiosos para la
empresa, por cuanto ofrecerá un conjunto de políticas de calidad de vida, las
cuales pueden ser extensivas hasta otras sedes, con la certeza de que el
mismo está adaptado a la normativa legal vigente en materia laboral y legal.
Además, se justifica porque los resultados obtenidos servirán de
referencia para otros estudios, no solo a nivel teórico sino práctico y
metodológico. De igual forma, es relevante para la investigadora, al permitirle
conocer más profundamente la temática, aspecto que será de utilidad en su
futuro desempeño laboral.
También, fueron insumo para la elaboración de las políticas de calidad de
vida laboral, las cuales servirán no solo para los actuales empleados, sino
para los futuros ingresos a la empresa, las cuales serán aplicadas previa
aprobación de la Gerencia General.

60
 5.1.3. Fundamentación Teórica

La calidad de vida es la forma en que un individuo evalúa su vida como

satisfactoria o susceptible de mejora, de este modo mide lo seguro y
satisfecho que se sienten los empleados en sus trabajos. En otras palabras,
es una medida de bienestar físico, mental, social, así como de felicidad,
satisfacción, recompensa, tal como lo percibe cada individuo, cada grupo.
Las medidas pueden referirse a la satisfacción global, así como a ser
componentes, incluyendo aspectos como salud, matrimonio, familia, trabajo,
vivienda, situación, competencia, sentido de pertenecer a ciertas
instituciones y confianza en los otros. Por consiguiente, estas se aplican al
área laboral, ya que esta representa factores importantes para la
determinación de la calidad de vida en el trabajo.
La calidad de vida en el trabajo, entonces representa el grado de
satisfacción de las necesidades de los miembros de la empresa mediante su
actividad en ella. En ese sentido, el concepto de calidad de vida laboral se
refiere a la preocupación por el bienestar general y la salud de los
trabajadores en el desempeño de sus tareas.
En la actualidad, la calidad de vida laboral incluye tanto aspectos físicos
ambientales, como aspectos psicológicos del sitio de trabajo, asimilando dos
posiciones antagónicas: por un lado, la reivindicación de los empleados por
el bienestar y la satisfacción en el trabajo, por el otro, el interés de las
organizaciones por sus efectos potenciales en la productividad.
Dentro de ese contexto, se considera que el desempeño del cargo y el
clima organizacional representan factores importantes en la determinación de
la calidad de vida laboral, por cuanto indican que si es pobre, conducirá a la
alienación del empleado y la insatisfacción, la mala voluntad, baja
productividad, así como comportamientos contraproducentes.

61
 Si la calidad de vida laboral es buena, generará un clima de confianza y
respeto mutuo en el que el individuo tenderá a aumentar sus contribuciones,
así como elevar sus oportunidades de éxito psicológico, tendiendo la
administración a reducir mecanismos rígidos de control.
Beneficios de la calidad de vida laboral: la implementación de
proyectos de calidad de vida en el trabajo puede resultar beneficiosa, pues
con ella se benefician tanto el empleado como la organización, lo que se
puede observar en:
 Evolución y desarrollo del trabajador: una elevada motivación, mejor
desenvolvimiento de sus funciones, mejor rotación en el empleo,
menores tasas de ausentismo, menos quejas, tiempo de ocio
reducido, mayor satisfacción en el empleo, mayor eficiencia en la
organización.
 Desarrollo profesional: es el conjunto de acciones enfocadas en el
aprendizaje, está relacionado con la autoestima del empleado,
brindándole oportunidades para el desarrollo y crecimiento de
habilidades, para ofrecer un mejor desempeño dentro de la
organización.
 Beneficios socioeconómicos: los beneficios que el individuo aspira de
la organización son canalizados por esta a través de las políticas de
remuneración y compensación, además de otros tipos de incentivos,
destacándose el salario como aspecto fundamental en la relación de
trabajo. Otros beneficios son: Utilidades, vacaciones, seguros
médicos, cesta ticket.
La capacidad para conceptualizar y medir la Calidad de Vida en el
Trabajo está en relación con la habilidad de evaluar el desarrollo humano
que se relacione con las diversas condiciones que se produce en el lugar de
trabajo y su ubicación en determinada posición teórica.

62
 La urgencia que existe en formular unas perspectivas que ubique ambas
dimensiones para conceptualizar la Calidad de Vida en el Trabajo, determina
que es necesario ir más allá de las proposiciones sectoriales. Implica, que al
hablar de Calidad de Vida en el Trabajo, se está considerando que más
participación y control es preferible a menos participación, control; implica
entrelazar este componente considerado como fundamental, con otras
dimensiones, algunas categorizadas como objetivas, como por ejemplo, los
niveles económicos, medio ambiente, otras subjetivas como la auto-estima,
satisfacción laboral, motivación, entre otras.
Cabe destacar que enfocando este estudio hacia el marco venezolano, el
concepto de Calidad de Vida Laboral en el país, no se ha manejado como tal
sino que está referido fundamentalmente en la Ley Orgánica de Prevención,
Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT), el cual trata de
organizar en cierta medida las condiciones satisfactorias para el trabajador
con el objeto de evitar enfermedades profesionales y accidentes de trabajos.
Normalmente, un modelo global de la Calidad de Vida en el Trabajo debe
tomar en cuenta las variables siguientes:
 La naturaleza de la tarea.
 El entorno de la tarea.
 Las características del individuo.
 Los elementos espaciotemporales.
 La satisfacción frente a la vida general.
Estos elementos se deben tener en cuenta para una definición
satisfactoria de la Calidad de Vida en el Trabajo. Ahora, traspasando la
Calidad de Vida Laboral de un mundo genérico a un mundo más específico
se tiene que, para el caso de Venezuela, es normativa, pues al hablar de
mejoramiento de las condiciones de trabajo, humanización del trabajo y
democratización del mismo se deben cumplir ciertas normas; siendo esto así,
se fundamenta en este concepto la autonomía del trabajador, el otorgarle
63
cierta libertad en los procesos creativos dentro de la industria y, reconocer
los logros conseguidos por ellos en ciertos momentos.
El argumento teórico para conceptualizar la Calidad de Vida en el
Trabajo propone considerar las perspectivas de auto-gestión y cogestión
(participación del trabajador en el proceso de toma de decisiones); la
orientación dirigida a lograr equidad económica dentro de las empresas; los
planteamientos que consideran los aspectos no económicos del trabajo y las
condiciones ambientales que configuran los marcos de referencia de las
organizaciones.
Finalmente se parte del principio que el interés por la Calidad de Vida en
el Trabajo sirve para tratar de solucionar los problemas organizacionales en
diversos contextos sociales. De esta manera se tiene que la Calidad de Vida
en el Trabajo supone la incorporación del individuo dentro y fuera de la
organización, asumiendo la vida como un elemento importante con el fin de
evitar desequilibrios, desbalances dentro y fuera de la empresa.
Dimensiones de la calidad de vida laboral: la calidad de vida en el
trabajo presenta las siguientes dimensiones:
 Calidad de Vida en el Trabajo y Participación y Control. Algunos
analistas piensan que este componente es relevante para lograr la
democratización del trabajo y en consecuencia incrementar la Calidad
de Vida del Ambiente Laboral, pero algunos autores han analizado la
participación restringida a las relaciones industriales, a las técnicas
administrativas y han tratado de aislar el concepto de participación del
contexto ideológico y político.
Otros, han estudiado la participación ampliamente como un aspecto del
sistema socialista de la economía, donde es vista como un mecanismo para
garantizar la autonomía de las organizaciones. La principal preocupación es
reducir la alienación individual y encontrar las vías para desarrollar las
potencialidades de los seres humanos.
64
 Las razones principales del creciente interés por la participación en el
proceso productivo son: búsqueda de nuevas vías para resolver problemas
económicos e industriales, cambio de actitudes de los empleados y
trabajadores, preocupación por la concentración de poder en las
corporaciones, así como un creciente interés por el desarrollo de la llamada
democracia industrial; sin dejar de un lado la participación de los recursos
humanos en el proceso de toma de decisiones. La participación existe en
todas las organizaciones lo que varía es su amplitud.
Resumiendo, la participación tiene como significado que los empleados y
trabajadores de determinada organización se involucren en el proceso de
toma de decisiones a diferentes niveles de la misma, no significa que dichos
miembros determinen la conducta de la empresa; ellos pueden influir en el
resultado de las decisiones pero esta influencia es lograda a través de la
presentación de sugerencias, y las personas que están sujetas a recibirlas
pueden rechazar las diversas opiniones sin temor a algún tipo de represalias.
Es por ello que se promueve la participación a nivel de empresas, ya que se
considera que los trabajadores y administradores actuando como equipo
tendrán mayor poder e influencia al tratar con otras unidades de la
organización.
Con respecto al Control, éste implica participación en todos los niveles
dentro del proceso de toma de decisiones, y sugiere que los trabajadores y
empleados no sólo participen en las decisiones de las empresas sino que
ejercen también un determinado grado de determinación sobre la conducta
organizacional.
Se relaciona con compartir el poder, en lugar de tomar el poder; se
refiere a igualar hasta donde sea posible el poder de los diversos grupos que
configuran las instituciones. La participación no implica control a pesar de
sus diversas manifestaciones e intensidad; control si implica participación en
todos los niveles del proceso de toma de decisiones dentro de las empresas.
65
  Calidad de vida en el trabajo y equidad económica: el componente
económico es considerado uno de los más importantes para analizar
la calidad de vida en el trabajo, pues considera la perspectiva
económica del recurso como un aspecto digno de tomarse en cuenta a
nivel de las organizaciones.
Equidad Económica significa más que un salario, es una distribución
equitativa en el ingreso, bienestar del trabajador y control económico sobre
los recursos materiales y financieros. El proceso de socialización del trabajo,
en la forma de niveles de ingreso, ha sido ineficiente en diversos contextos
ya que se ha olvidado de los estímulos individuales tratándose de resolver
hoy en día a través de instrumentos públicos que traten de lograr una mejor
distribución del producto nacional en sistema de economía mixta o privada.
Trata de acercarse a los principios de distribución de los recursos de acuerdo
al trabajo.
 Calidad de vida en el trabajo y alienación: la alienación del trabajo
representa la negación de las potencialidades del ser humano,
expandiéndose hacia diversas áreas de la vida social afectándolas
significativamente.
Resumiendo, la alienación es un fenómeno social cuya realidad se hace
presente en los diversos contextos socioeconómicos. La problemática del
trabajador en las organizaciones modernas es cada vez más insistente en
dedicar mayor atención a la Calidad de Vida en el Ambiente Laboral, el
diagnóstico de problemas que se suscitan en las diversas organizaciones,
inclusive en aquellas que aparentemente tienen condiciones óptimas de
trabajo y niveles de salarios considerados adecuados, coadyuva a que la
alienación haya adquirido derecho de ciudadanía.
Visto de esta manera la alienación representa el sentimiento del
trabajador de insatisfacción por su exclusión o propia exclusión del proceso
de trabajo, es una expresión de no pertenecer o no compartir.
66
 Calidad de vida en el trabajo y medio ambiente: Dentro de los
aspectos importantes de la Calidad de Vida del Trabajo el medio
ambiente laboral juega un papel importante pues es donde el
trabajador pasa gran parte de su vida y éste representa su marco
referencial. Aun cuando el desarrollo tecnológico y el mejoramiento de
las condiciones de vida se han desarrollado, las prácticas del proceso
productivo han traído amenazas por parte del medio ambiente laboral
a la salud física y mental de los trabajadores; debido a esto muchos
experimentos de programas de Calidad de Vida en el Trabajo
promueven normativas más rigurosas para tratar de eliminar o
controlar dichas amenazas.
 Calidad de vida en el trabajo y satisfacción laboral: son pocas las
dudas acerca de la importancia que tiene la satisfacción en el trabajo y
además éste ha sido el tópico más investigado en la época
contemporánea, la razón de su popularidad no es difícil de explicar,
pues la mayoría de las personas pasan un largo período de su vida en
el lugar de trabajo; por lo tanto entender los factores que inciden en el
componente subjetivo, satisfacción laboral, es relevante para aquellas
personas que de una u otra manera tiene que ver con la formulación
de políticas destinadas a mejorar las condiciones psicosociales que
inciden en el proceso de trabajo.

67
 CAPÍTULO VI

MARCO METODOLÓGICO DE LA INTERVENCIÓN

6.1. Propuesta de Intervención

Esta propuesta se refiere a un programa informativo sobre calidad de

vida laboral para los trabajadores de PDVSA Occidente. La propuesta está
conformada por dos jornadas: a) una socialización en donde se ofrece
información sobre la calidad de vida laboral; b) mesas de trabajo en las
cuales se redactarán las políticas de calidad de vida laboral, por consenso
entre el personal, de acuerdo con la información recibida.
La intervención se produce como respuesta a los resultados del
diagnóstico en el cual se detectó que el personal poseía poco conocimiento
sobre calidad de vida laboral, impidiendo este desconocimiento defender sus
derechos laborales, tomándose la decisión de ofrecer información
actualizada sobre el tema a una población conformada por once (11)
empleados, para luego redactar en conjunto con los participantes, las
políticas de calidad de vida laboral.

6.2. Fases de la Intervención

6.2.1. Fase I: Planificación de la Acción

La intervención estuvo conformada por dos jornadas: a) una socialización

en donde se ofrece información actualizada sobre la calidad de vida laboral;
b) mesas de trabajo en las cuales se redactarán las políticas de calidad de
vida laboral, por consenso entre el personal, de acuerdo con la información
recibida. Con esta intervención, se espera que participe todo el personal de
la empresa, no solo empleados sino gerentes, contribuyendo con ello a
mejorar la calidad de vida laboral en la empresa PDVSA Occidente.
68
 6.2.2. Fase II: Ejecución de la Intervención

6.2.2.1. Establecimiento de Acuerdos

Previa ejecución de la intervención, se realizó una reunión con la

gerencia de la empresa, para solicitar la aprobación de la misma.
Seguidamente, se solicitó una reunión con el personal a quien se le dio a
conocer el motivo de la intervención, solicitándoles su opinión en relación al
horario más adecuado para su realización. Al respecto, se acordó que la
misma se realizaría durante dos sábados consecutivos en el horario
comprendido de 8.00 am a 1:00 pm.

6.2.2.2. Inicio del Programa y Aspectos Logísticos

El programa comprende dos (02) sesiones de cinco (05) horas cada

una, las cuales cumplirán las dos partes en la cual se divide la intervención.
La primera parte, estuvo destinada a ofrecer información general
acerca de la calidad de vida laboral, la cual consistió en una socialización, de
cinco (05) horas, en donde se ofreció información teórica a los participantes
acerca de la temática y su importancia.
La segunda parte, se destinó a la realización de mesas de trabajo
durante cinco (05) horas, en donde se elaboraron las políticas de calidad de
vida laboral en consenso con los participantes. Para la realización de las
sesiones fue necesario contar con una serie de recursos:
Recursos Humanos: 11 participantes
Recursos Materiales: laptop, video beam, cd, hojas blancas,
carpetas, lápices, marcadores.
Recursos financieros: no se utilizaron recursos monetarios.

69
 CUADRO DE PRESUPUESTO FINANCIERO
PRESUPUESTO DE RECURSOS NECESARIOS PARA LA INTERVENCIÓN
CONCEPTO UNIDAD DE CANTIDAD COSTO COSTO
MEDIDA UNITARIO TOTAL (Bs)
(Bs)
RECURSOS HUMANOS
GER. REC. HORAS 10 NO APLICA NO APLICA
HUMANOS
GER. PLANIF. HORAS 10 NO APLICA NO APLICA
GER. FINANZAS HORAS 10 NO APLICA NO APLICA
GER. CONTRAT. HORAS 10 NO APLICA NO APLICA
CONTADOR HORAS 10 NO APLICA NO APLICA
ANALISTA 1 HORAS 10 NO APLICA NO APLICA
ANALISTA 2 HORAS 10 NO APLICA NO APLICA
EMPLEADO 1 HORAS 10 NO APLICA NO APLICA
EMPLEADO 2 HORAS 10 NO APLICA NO APLICA
EMPLEADO 3 HORAS 10 NO APLICA NO APLICA
EMPLEADO 4 HORAS 10 NO APLICA NO APLICA
EMPLEADO 5 HORAS 10 NO APLICA NO APLICA
RECURSOS MATERIALES
HOJAS UNIDADES 55 300 15.000
LÁPICES UNIDADES 11 2000 22.000
CARPETAS UNIDADES 11 1500 16.500
MANILA
AGUA MINERAL UNIDADES 22 1000 22.000
RECURSOS TÉCNICOS
LAPTOP HORAS 10 NO APLICA NO APLICA
VIDEO BEAM HORAS 10 NO APLICA NO APLICA
TOTALES
75.500

6.2.2.3. Formato de Evaluación de la Intervención

6.2.2.3.1. Retroalimentación de la Dinámica

Para la retroevaluación de la dinámica se ofreció a los participantes un

instrumento, en el cual expusieron sus opiniones en cuanto al contenido del
programa de actualización, en donde los participantes manifestaron su

70
satisfacción con la intervención, indicando sencillez en la explicación de los
contenidos, los cuales fueron fácilmente comprensibles.
Además, consideraron que el hecho de elaborar las políticas de calidad
de vida laboral, posibilita que todo el personal involucrado, conozca su
significado, posibilitando una mayor satisfacción laboral
FORMATO DE EVALUACIÓN
Ítems Escala
Excelente Satisfactorio Insatisfactorio
1. ¿Cómo le pareció la información
suministrada en el taller?
2. ¿Qué opina de la intervención de la
facilitadora?
3. ¿Qué valoración da a la metodología
utilizada?
4. Para usted ¿cuál es la valoración de
las actividades realizadas?
7. ¿Cuál es su valoración de las políticas
redactadas?

6.2.2.3.2. Evaluación de la Intervención

Para evaluar la intervención se aplicó un instrumento conformado por un

conjunto de preguntas el cual fue suministrado posteriormente, para realizar
un seguimiento a las actividades desarrolladas y sus efectos en la
elaboración de las políticas de calidad de vida laboral:
1. En su opinión ¿Cuál fue el mayor obstáculo de la intervención?
2. ¿Cómo influyó positivamente la intervención en el cumplimiento de
sus funciones?
3. En su opinión ¿La intervención dio solución al problema
diagnosticado?
4. ¿Cree que las políticas de calidad de vida laboral tengan vigencia a
largo plazo?

71
 Luego de culminada la intervención, la investigadora visitó a la empresa
PDVSA Occidente, para verificar los efectos generados por la intervención,
comprobando que se están aplicando. Los beneficiarios de la intervención
fueron once (11) sujetos entre empleados y gerentes, quienes actualizaron
los conocimientos relacionados con la calidad de vida laboral, internalizando
la necesidad de aplicarlas para propiciar mayores niveles de satisfacción
laboral en el personal.
Cabe señalar que la aplicación de la intervención presentó el
inconveniente del horario establecido para ello, dividiéndose en dos (02)
sesiones de cinco (05) horas cada una, porque el personal consideró la
opción de llevarlos a cabo los fines de semana. Con la realización de la
misma, se dio cumplimiento a los objetivos planteados en la propuesta,
concluyéndose que con su ejecución se enfrentó adecuadamente la situación
detectada durante el diagnóstico.

72
 CAPÍTULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1. CONCLUSIONES

La presente investigación se planteó como objetivo general proponer la

elaboración de políticas de calidad de vida laboral para los trabajadores de
PDVSA Occidente, ejecutándose para ello un programa de información
dirigido a un total de once (11) personas.
Al realizar el proceso de diagnóstico se evidenció que existía
desconocimiento del personal en cuanto al significado de la calidad de vida
laboral, sin embargo, estaban abiertos a actualizarse, para exigir
adecuadamente sus beneficios.
De igual forma, la planificación de mesas de trabajo, permitió que los
cuales participantes integraran opiniones e ideas que permitieron la
elaboración de las políticas de calidad laboral, el cual fue aprobado por la
empresa, determinándose que el mismo era beneficioso para la empresa, por
cuanto posibilita ofrecer un mejor ambiente laboral, contribuyendo de esa
manera a incrementar el desempeño de su personal

7.2. RECOMENDACIONES

 Concientizar a los trabajadores de Telcel C.A sobre la importancia de

la Calidad de Vida Laboral presente en la empresa, principalmente a aquellos
empleados que cumplen con cargos supervisorios y que tienen personal bajo
su cargo.
 Otorgar la relevancia correspondiente a la investigación realizada ya
que proporciona datos importantes para PDVSA Occidente que pueden
73
tomarse en cuenta para la elaboración de planes de compensación que
contengan la variable Calidad de Vida Laboral.
 Tomar acciones con respecto a los planes de compensación que
ofrece la empresa a los empleados, específicamente dar a conocer a dichos
trabajadores cuales son los beneficios que realmente disfrutan por el trabajo
que realizan y por pertenecer a PDVSA C.A.

74
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