“Mengelola Risiko”
Dosen pengampu: Tri Wahyuningsih, S.E., M.Si
Kelompok 5:
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, yang telah melimpahkan rahmat
dan hidayah-Nya, sehingga kelompok kami dapat menyelesaikan makalah dengan judul
“MENGELOLA RISIKO”. Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah
Manajemen Proyek. Kelompok kami menyadari bahwa makalah ini jauh dari kata
sempurna, oleh karena itu, kritik dan saran dari pembaca yang sifatnya membangun
makalah ini sangat kami butuhkan.
Kami ucapkan terima kasih kepada Ibu Tri Wahyuningsih, S.E., M.Si. selaku
dosen Manajemen Proyek, orang tua kami, teman-teman serta pihak yang bersangkutan
yang telah mendukung dalam penyelesaian makalah ini setiap saat. Semoga dengan
adanya makalah ini dapat bermanfaat bagi pembaca.
Tim Penulis
BAB I
PEMBUKA
A. Latar Belakang
Dalam kehidupan sehari-hari kita sering mendengar kata “risiko” dan sudah
biasa dipakai dalam percakapan sehari-hari oleh kebanyakan orang. Risiko
merupakan bagian dari kehidupan kerja individual maupun organisasi. Berbagai
macam risiko, seperti risiko kebakaran, tertabrak kendaraan lain di jalan, risiko
terkena banjir di musim hujan dan sebagainya, dapat menyebabkan kita
menanggung kerugian jika risiko-risiko tersebut tidak kita antisipasi dari awal.
Dan apabila kita garis besarkan secara keseluruhan maka yang dimaksud
dengan manajemen proyek dan risiko adalah proses sistematis untuk
merencanakan, mengidentifikasi, menganalisis, dan merespon risiko proyek.
Tujuannya untuk meningkatkan peluang dan dampak peristiwa positif, dan
mengurangi peluang dan dampak peristiwa yang merugikan proyek atau dapak
negatifnya.
B. Rumusan Masalah
PEMBAHASAN
Setiap manajer proyek memahami risiko yang melekat pada proyek, risiko yang
tidak dapat bisa dipisahkan dari proyek. Tidak ada perencanaan yang dapat mengatasi
risiko atau mampu mengendalikan peristiwa kesempatan. Dalam konteks proyek, risiko
adalah suatu kondisi atau peristiwa tidak pasti yang, jika hal itu terjadi, mempunyai efek
positif atau negatif terhadap sasaran proyek. Sebuah risiko mempunyai penyebab dan jika
risiko itu terjadi akan ada konsekuensi. Jika yang terjadi adalah peristiwa yang tidak pasti,
maka dampaknya pada biaya, jadwal, dan kualitas proyek.
Manajemen risiko berusaha mengenali dan mengelola masalah potensial dan tak
terduga yang mungkin terjadi ketika proyek diimplementasikan. Manajemen risiko
mengidentifikasikan sebanyak mungkin peristiwa risiko (sesuatu yang bisa berlangsung
salah atau menyimpang), memperkecil dampak mereka (apa yang dapat dilakukan pada
peristiwa tersebut sebelum proyek mulai), megelola respons terhadap peristiwa-peristiwa
yang sungguh-sungguh berdampak besar (rencana kontingensi), dan menyediakan dana
kontingensi untuk mengatasi peristiwa risiko yang benar-benar terjadi.
Sumber risiko proyek tak terbatas. Ada sumber di luar organisasi seperti inflasi,
penerimaan pasar, nilai tukar, dan peraturan pemerintah. Dalam praktik, peristiwa
risiko seperti itu sering disebut “ancaman”. Hal itu untuk membedakan mereka dari
peristiwa risiko yang tidak menjadi tanggung jawab manajer proyek atau tim. Karena
risiko eksternal tersebut pada umumnya dipertimbangkan sebelum mengambil
keputusan untuk melanjutkan proyek, maka mereka tidak dimasukkan dalam diskusi
risiko proyek. Akan tetapi, risiko eksternal sangat penting dan harus diperhatikan.
B. Langkah 1: Identifikasi Risiko
Satu kesalahan umum yang dibuat pada awal proses identifikasi risiko adalah
fokus pada konsekuensi, bukan pada peristiwa-peristiwa yang dapat menghasilkan
konsekuensi. Apa yang perlu mereka fokuskan adalah peristiwa-peristiwa yang bisa
menyebabkan hal itu terjadi (yaitu estimasi yang buruk, cuaca kurang baik,
keterlambatan pengirima, dll). Hanya dengan memusatkan pada peristiwa nyata maka
solusi potensial dapat ditemukan.
Fokus pada awal seharusnya adalah pada risiko yang dapat memengaruhi proyek
keseluruhan, bukan pada satu bagian spesifik dari proyek atau jaringan. Setelah risiko
makro dikenali, area spesifik dapat dicek. Alat efektif untuk mengidentifikasi risiko
spesifik adalah work breakdown structure (WBS). Penggunaan WBS mengurngi
kesempatan luputnya sebuah peristiwa risiko.
Profil risiko adalah alat lain yang dapat membantu tim manajemen
mengidentifikasi dan pada akhirnya menganalisis risiko. Profil risiko adalah daftar
pertanyaan yang meyoroti area ketidakpastian pada sebuah proyek. Pertanyaan
tersebut dikembangkan dan ditinggalkan dari proyek-proyek sebelumnya yang
serupa.
Profil risiko yang baik dikhusukan pada jenis proyek yang dimasalahkan. Profil
risiko mengenali kelemahan dan kekuatan unik dari perusahaan. Akhirnya, profil
risiko menyoroti baik risiko teknis maupun risiko manajemen. Biasanya profil risiko
dihasilkan dan menjadi tanggung jawab personel dari kantor proyek. Profil ini jika
dijaga tetap up-to-date bisa menjadi sumber daya yang powerful dalam proses
manajemen risiko.
Catatan historis dapat melengkapi atau digunakan ketika profil risiko yang resmi
tidak tersedia. Tim desain dapat menyelidiki apa yang terjadi pada proyek serupa di
masa lalu untuk mengidentifikasi risiko potensial. Manajer proyek sebaiknya mencari
nasihat dari veteran manajer proyek. Proses identifikasi risiko tidak terbatas hanya
pada tim inti. Input dari pelanggan, sponsor, subkontsktor, penjual, dan stakeholders
lain harus dicari, stakeholder yang relevan dapat secara resmi diwawancarai atau
diliatkan dalam tim manajemen risiko. Para pemain tersebut memliki perspektif yang
sangat berharga, tetapi melinbatkan mereka dalam proses manajemen risiko juga
dapat membuat mereka lebih berkomitmen terhadap sukses proyek.
Salah satu kunci sukes mengidentfikasi risiko adalah sikap. Sikap “can do”
penting selama implementasi, dan manajer proyek harus mendorong pemikiran kritis
ketika ia mengidentifikasi risiko. Tujuannya adalah menemukan maslaah sebelum
mereka terjadi, dan peserta harus memercayai hukum Murphy –“ semua yang daoat
berjalan salah, akan berjalan salah.” WBS dan profil risiko adalah peranti yang
bermanfaat untuk memastikan bahwa tidak ada yang dibiarkan. Ketika dilakukan
dengan baik, jumlah risiko yang teridentifikasi dapat berlimpah dan sedikit
mankutkan.
Matriks dibagi menjadi zone merah, kuning, dan hijau yang mewakili risiko
utama, sedang, dan minor berturut-turut. Zone merah memusat di sudut kanan atas dari
matriks (dampak tinggi atau kemungkinan tinggu), sedangkan zone hijau memusat di suut
kiri bawah (dampak rendah atau kemungkinan rendah). Risiko sedang, zone kuning dari
bagian tengah sampai bawah dari matriks. Karena dampak peristiwa risiko biasanya
dinilai lebih penting dibanding kemungkinan risiko, zone merah (risiko utama) meluas
lebih jauh sepanjang kolom dampak yang tinggi.
Masalah antarmuka dan sistem freezing akan ditempatkan pda zone mereah (risiko
utama), sedangkan reaksi yang tak menyenangkan dari pemakai dan malfungsi perangkat
keras akan ditempatkan pada zone kuning (risiko sedang). Matriks tingkat keparahan
risiko menyediakan basis untuk memprioritaskan risiko mana yang perlu diperhatikan.
Risiko zone merah mendapat prioritas pertama yang diikuti oleh risiko zone kuning.
Risiko zone hijau umumnya dianggap tidak penting atau tidak logis dan dibiarkan kecuali
jika stattus mereka berubah.
Ketiga dimensi tersebut dinilai menurut skala lima poin. Deteksi digambarkan
sebagai kemapuan tim proyek untuk membedakan bahwa peristiwa risiko, segera terjadi.
Skor 1 akan diberikan bahkan jika seekor simpanse dapat menyoroti risiko yang muncul.
Skor deteksi paling tinggi, dengan nilai 5, akan diberikan ke peristiwa yang hanya dapat
ditemukan setelah peistiwa yang hanya dapat ditemukan setelah peristiwa sudah
terlambat atau sudah terjadi (yaitu sistem freezing). Skala serupa akan digunakan untuk
severitas dampak dan kemungkinan atau probabilitas terjadinya peristiwa. Ppembobotan
risiko kemudian didasarkan pada skor keseluruhan mereka. Sebagai contoh, sebuah risiko
dengan dampak “1” atau risiko dengan kemungkinan dangat rendah dan skor detejksi
kemudahan adalah 1 (1×1×1 = 1). Sebaliknya, risiko dengan dampak tinggi dengan
kemungkinan tinggi dan mustahil untuk dideteksi akan mendapat skor 125 (5×5×5 = 125).
Luasnya rentang skor numerik memudahkan untuk mengelompokkan risiko menurut
signifkansi keseluruhan.
1. Analisi Probabilitas
Ada beberapa teknik statistik yang tersedia bagi manajer proyek yang dapat
membantu mereka memperkirakan risiko proyek. Pohon keputusan digunakan
untuk alternatif tindakan dengan menggunakan nilai-nilai yang diharapkan.
Variasi statistik net present value (NPV) digunakan untuk menilai risiko cash cow
dalam proyek. Korelasi antara arus kas proyek yang telah lalu dan kurva-S (kurva
baiya proyek kumulatif – baseline – pada umur hidup proyek) digunakan ntuk
meniali risiko cash cow.
PERT (program evaluation and review technique) dan simulasi PERT dapat
digunakan untuk mengkaji ulang aktivitas dan risiko proyek. PERT dan teknik
yang terkait membutuhkan perspektif yang lebih makro dengan memrhatikan
biaya keseluruhan dan risiko jadwal. Disini fokus bukanlah pada sebuah peristiwa,
melainkan pada kemungkinan proyek akan selesai tepat waktu dan sesuai
anggaran. Metode ini bermanaat untuk menilai risiko keseluruhan dari proyek dan
kebutuhan akan hal-hal seperti dana kontingensi, sumber daya, dan waktu.
Penggunaan simulasi PERT meningkat karena ia menggunakan data yang sama
yang diperlukan untuk PERT dan perangkat lunak untuk melakukan simulasi telah
tersedia.
2. Menghindarkan Risiko
3. Memindahkan Risiko
Melewatkan risiko kebagian lain adalah hal biasa, pemindahan tersebut tidak
mengubah risiko. Memindahkan risiko ke bagian lain selalu menimbulkan
pengeluaran besar. Kontak fixed-price adalah contoh klasik pemindahan risiko
dari pemilik ke kontraktor. Kontraktor memahami perusahaan akan membayar
semua risiko yang kelihatan. Oleh karena itu, faktor risiko moneter ditambahkan
ke harga penawaran kontrak. Sebelum memtuskan pemindahan risiko, pemilik
perlu memtuskan bagian mana yang paling baik dapat mengendalikan aktivitas
yang akan mendorong ke arah risiko yang terjadi.
5. Menahan Risiko
Dalam beberapa kasus, sebuah keputusan secara sadar dibuat untuk menerima
risiko dari sebuah peristiwa. Beberapa risiko menjadi sangat besar jika dianggap
pemindahan atau pengurangan peristiwa risiko tidak mungkin dilakukan (misal:
banjir atau gempa bumi). Pemilih proyek mengasumsikan risiko karena
kesempatan peristiwa kesempatan peristiwa itu terjadi nampaknya sangat besar.
Dalam kasus lain, risiko yang dikenali dalam cadangan anggaran dengan mudah
diasobsi jika risiko tersebut kemudian menjadi kenyataan. Dalam beberapa kasus
sebuah peristiwa risiko dapat diabaikan, karena itu membengkaknya biaya akibat
terjadinya peristiwa risiko haruslah diterima.
Semakin besar usaha yang dikeluarkan untuk merespon risiko sebelum proyek
memulai, semakin banyak kesempatan untuk memperkecil kejutan proyek.
Mengetahui respon pada sebuah peristiwa risiko akan ditahan, dipindahkan, atau
dibagi bersama sangat mengurangi ketidakpastian dan tekanan ketika peristiwa
risiko terjadi. Lagi pula, pendekatan terstruktur seperti itu memungkinkan adanya
pengendalian.
E. Perencanaan Kontingensi
Rencana kontingensi adalah sebuah rencana alternatif yang akan digunakan jika
suatu peristiwa risiko yang diperkirakan belum menjadi kenyataan. Rencana
kontingensi menghadirkan tindakan-tindakan yang akan mengurangi atau
memperkecil dampak negatif dari peristiwa risiko. Seperti semua rencana, rencana
kontingensi menjawab pertanyaan tentang apa, di mana, kapan, dan berapa banyak
tindakan yang akan berlangsung. Tidak adanya rencana kontingensi, ketika sebuah
perbaikan. Penangguhan ini dapat memicu rasa panik dan menerima perbaikan
pertama yang diusulkan. Keputusan setelah suatu kejadian, yang diambil dibawah
tekanan, dapat mahal dan berbahaya. Rencana kontingensi yang dilakukan sejak awal
dapat memfasilitasi transisi yang smooth ke tindakan perbaikan atau rencana work-
around. Ketersediaan rencana kontingensi secara signifikan dapat meningkatkan
kesempatan sukses proyek.
Kondisi-kondisi untuk mengaktifkan implementasi rencana kontingensi harus
diputuskan dan didokumentasikan dengan jelas. Rencana perlu memasukan estimasi
biaya dan mengidentifikasi sumber pembiayaan. Semua bagian yang dipengaruhi
perlu menyetujui rencana kontingensi dan membuat komitmen. Karena implementasi
rencana kontingensi dapat menggangu urutan pekerjaan, maka semua rencana
kontingensi harus dikomunikasikan ke anggota tim sedemikian sehingga perlawanan
dan kejutan diperkecil.
Berikut ini sebuah contoh: Sebuah perusahaan komputer high-tech bermaksud
memperkenalkan sebuah produk “platform” baru pada tanggal target yang sangat
spesifik. Empat puluh tujuh tim proyek semuanya setuju bahwa keterlambatan tidak
akan bisa diterima. Rencana kontingensi mereka untuk dua pemasok besar untuk
komponen yang diperlukan menunjukkan betapa seriusnya pandangan mereka
terhadap manajemen risiko. Satu pabrik pemasok berada di San Andreas Fault.
Rencana kontingensi mempunyai pemasok alternatif, yang secara konstan diperbarui.
Pemasok ini memproduksi tiruan komponen di pabrik lain. Pemasok lain di Toronto,
Kanada, menunjukan risiko pengiriman pada tanggal jauh tempo mereka karena
potensi cuaca tidak baik. Rencana kontingensi ini memerlukan pesawat carteran (telah
dikontrak agak pesawat standby) jika transportasi melalui darat menyebabkan
masalah penundaan. Bagi orang luar, rencana ini tampak sedikit ekstrem, tetapi dalam
industri high-tech di mana waktu tiba di pasar adalah segalanya, risiko dari peristiwa
yang telah dikenali akan mendapat perhatian serius.
Matriks respons risiko seperti yang ditunjukan pada Gambar 4. bermanfaat untuk
meringkas bagaimana tim proyek berencana mengatur risiko yang telah dikenali.
Lagi, proyek Windows Office 2000 XP (lihat Gambar 4.) digunakan untuk
menggambarkan matriks tersebut. Langkah pertama adalah mengidentifikasi apakah
mengurangi, membagi, memindah, atau menerima risiko. Tim memutuskan untuk
mengurangi kesempatan system freezing dengan mengadakan percobaan dengan
sebuah prototipe sistem. Percobaan prototipe tidak hanya mengizinkan mereka
mengidentifikasi dan memperbaiki kenversi “bug” sebelum instalansi aktual, tetapi
juga menghasilkan informasi yang dapat bermanfaat untuk meningkatkan penrimaan
pemakai akhir. Tim proyek kemudian dapat mengidentifikasi dan
mendokumentasikan perubahan antara sistem lama dan sistem baru yang akan
disatukan untuk pelatihan para pemakai. Risiko malfungsi peralatan dipindahkan
dengan memilih pemasok yang dapat dipercaya dengan sebuah program jaminan yang
kuat.
Peristiwa Kemungkinan Pemicu Siapa yang
Risiko Rencana bertanggung
Kontingensi Jawab
Masalah Mengurangi Work around Tidak diselesaikan Nils
antarmuka sampai bantuan dalam 24 jam
datang
System Mengurangi Instal ulang OS Masih frozen setelah Emmylou
freezing satu jam
Keluhan Mengurangi Meningkatkan Panggilan dari Eddie
pemakai dukungan staf manajemen puncak
Malfungsi Dipindahkan Memesan merek Penggantian tidak Jim
peralatan lain bekerja
Gambar 4. Matriks Respons Risiko
Dalam praktik, dana cadangan kontingensi umumnya dibagi menjadi dana cadangan
anggaran dan dana cadangan manajemen untuk tujuan pengendalian. Cadangan
anggaran ditetapkan untuk menutup resiko yang telah diidentifikasikan. Cadangan
tersebut adalah cadangan yang dialokasikan untuk segmen-segmen spesifik atau
deliverabel proyek. Cadangan manajemen ditetapkan untuk menutup resiko-resiko
yang tidak dikenal dan dialokasikan untuk resiko yang berhubungan dengan total
proyek. Resiko dipisahkan karena penggunaannya memerlukan persetujuan dari
berbagai tingkat otoritas yang berbeda. Karena semua resiko probabilistik, maka
cadangan tidak dimasukkan dalam baseline untuk masing-masing aktivitas atau paket
kerja, mereka diaktifkan hanya ketika sebuah resiko terjadi. Jika sebuah resiko yang
telah dikenali tidak terjadi dan keempatan terjadinya adalah masa lampau, maka dana
yang telah dialokasikan pada resiko tersebut harus di kurangkan dari cadangan
anggaran
1. Cadangan Anggaran
Cadangan ini diidentifikasikan untuk paket kerja yang spesifik atau untuk
segmen-segmen sebuah proyek yang ditemukan dalam anggaran baseline atau
WBS. Cadangan anggaran adalah untuk risiko-risiko yang telah di kenali yang
mempunyai kesempatan kecil untuk terjadi.
2. Cadangan Manajemen
Dana cadangan ini diperlukan untuk menutup risiko utama yang tak terduga
dan karena itu, berlaku untuk total proyek. Sebagai contoh, perubahan besar pada
cakupan tampaknya perlu dilakukan di tengah-tengah proyek. Karena perubahan
ini tidak diantisipasi atau diidentifikasi, maka ia di tutup dari cadangan
manajemen. Cadangan manajemen dibuat setelah cadangan anggaran
diidentifikasi dan dana ditetapkan. Cadangan manajemen tidak terikat pada
cadangan anggaran dan dikendalikan oleh manajer proyek dan pemilik proyek.
Kebanyakan cadangan manajemen ditetapkan menggunakan data historis dan
pertimbangan mengenai keunikan dan kompleksitas proyek.
Sama seperti dana kontingensi dibuat untuk menyerap biaya-biaya yang tidak
direncanakan, para manajer menggunakan penyangga waktu untuk mengatasi
keterlambatan potensial dalam proyek. Dan seperti dana kontingensi, jumlah
waktu adalah bergantung pada ketidakpastian yang melekat pada proyek. Semakin
tidak pasti sebuah proyek, semakin banyak waktu yang harus dicadangkan untuk
jadwal. Strateginya, adalah menetapkan waktu ekstra pada momen-momen kritis
dalam proyek. Sebagai contoh, penyangga ditambahkan pada:
Manajer proyek harus memonitor risiko dan melacak kemajuan proyek. Penilaia
dan pembaruan (updating) risiko perlu menjadi bagian dari setiap sistem pelaporan
pemenuhan atau penyelesaian dan kemajuan proyek. Tim proyek harus tetap waspada
atas risiko baru yang tak terduga. Manajemen perlu peka karena orang lain mungkin
tidak mengetahui masalah risiko baru. Mengakui bahwa bisa jadi ada bug dalam kode
desain atau komponen yang berbeda tidak kompatibel, mencerminkan kurang baiknya
kinerja individu. Jika organisasi memberikan sanksi atau hukuman keras terhadap
kesalahan individu, adalah wajar jika orang-orang di dalam organisasi berusaha
melindungi diri mereka. Demikian pula, jika kabar buruk disambut dengan kasar dan
ada kecenderungan untuk “membunuh pembawa berita” peserta kemudian akan segan
untuk berbicara dengan bebas. Kecenderungan untuk menekan atau mengubur dalam-
dalam kabar buruk kian menumpuk jika tanggung jawab individu tidak jelas dan tim
proyek berada dibawah tekanan ekstrim dari manajemen puncak agar proyek
dikerjaka dengan cepat.
Manajer proyek perlu membangun sebuah lingkungan dimana para peserta merasa
nyaman untuk mendapatkan perhatian dan mengakui kesalahan. Seharusnya norma
yang berlaku adalah bahwa kesalahan bisa diterima, dan menyembunyikan kesalahan
tidak bisa ditoleransi. Masalah tidak harus ditolak. Peserta harus didukung untuk
mengidentifikasi masalah dan risiko baru. Kuncinya adalah, manajer proyek perlu
memiliki sikap yang positif terhadap risiko.
Pada proyek besar yang kompleks, mungkin saja bijaksana untuk kembali
megidentifikasi atau menilai risiko dengan informasi segar. Profil risiko seharusnya
dikaji ulang untuk menguji dan mengetahui apakah respons asli sudah benar.
Stakeholder yang terkait harus diajak berdikusi. Sekalipun tidak praktis jika dilakukan
secara kontinu, namun manajer proyek perlu berinteraksi secara teratur dengan
mereka atau mengikuti rapat stakeholder khusus untuk meninjau ulang status risiko
pada proyek.
Intinya adalah, manajer proyek dan anggota tim itu perlu waspada ketika
memonitor risiko potensial. Mereka perlu mengidentifikasi ranjau baru yang mampu
menggelincirkan sebuah proyek. Penilaian risiko harus menjadi bagian dari agenda
pertemuan yang membahas status proyek, dan ketika muncul resiko baru, penilaian
tersebut perlu dianalisis dan digabungkan dengan proses manajemen risiko.
Unsur utama dari proses pengendalian risiko adalah manajemen perubahan. Setiap
detail dari sebuah rencana proyek tidak akan menjadi nyata seperti yang diperkirakan,
Mengatasi dan mengendalikan perubahan proyek merupakan sebuah tantangan besar
bagi kebanyakan manajer proyek. Perubahan datang dari banyak sumber seperti
pelanggan proyek, pemilik, manajer proyek, anggota tim, dan terjadinya peristiwa
risiko. Kebanyakan perubahan masuk dalam tiga kategori berikut:
1. Perubahan tidak penting atau tidak logis dikurangi melalui proses formal.
2. Biaya perubahan disimpan pada sebuah log.
3. Integritas WBS dan ukuran kinerja dipertahankan.
4. Alokasi dan penggunaan dana cadangan manajemen dan anggaran dilacak.
5. Tanggung jawab implementasi diperjelas.
6. Efek perubahan diketahui oleh semua bagian yang terlibat.
7. Implementasi perubahan dimonitor.
8. Perubahan cakupan akan dengan cepat dicerminkan dalam ukuran baseline
dan kinerja.
Jelas bahwa pengendalian perubahan adalah penting dan perlu ada seseorang atau
beberapa kelompok yang bertanggung jawab untuk menyetujui perubahan, menjaga agar
proses terus diperbarui dan mengomunikasikan perubahan kepada tim proyek dan
stakeholder terkait. Pengendalian proyek sangat tergantung pada kebaruan proses
pengendalian perubahan. Catatan historis ini dapat digunakan untuk memuaskan
pemeriksaan pelanggan, mengidentifikasi masalah dalam audit paska proyek, dan
mengestimasi biaya proyek dimasa mendatang.
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
DAFTAR PUSTAKA
Gray, Clifford F., dan Erik W. Larson. 2006. Manajemen Proyek: Proses
Manajerial Edisi 3. Yogyakarta: Andi.