MANAJEMEN STRATEGIK

Evaluating Company’s External Environment

Chapter 3

Oleh:

Arup Wikana 20171020015

Nadia May Nanda 20171020031
Apriyani Eko Winignsih 18975160

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS PASCA SARJANA
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH YOGYAKARTA
YOGYAKARTA
2018
 2

BAB III

Evaluating Company’s External Environment

A. Faktor Lingkungan Ekonomi-Makro Perusahaan

1. Demografi
Demografi meliputi ukuran, pertumbuhan rata-rata, dan distribusi
usia dari sector yang berbeda dalam sebuah populasi. Hal ini termasuk
juga distribusi geografi dari populasi, distribusi pendapatan lintas
populasi, dan trend di dalam factor ini. Populasi demografi dapat
berdampak luas bagi industry seperti industry kesehatan, dimana harga
dan pelayanan memerlukan variasi factor demografi seperti usia dan
distribusi pendapatan.
2. Kekuatan sosial
Kekuatan sosial meliputi nilai-nilai sosial, perilaku, factor budaya,
gaya hidup yang berdampak pada bisnis. Kekuatan sosial berfariasi dan
berubah seiring berjalannya waktu. Sebagai contoh termasuk perilaku
terhadap peran gender dan keragaman dalam tempat kerja. Contoh lainnya
adalah tren tentang gaya hidup yang lebih sehat, dimana dapat
mengalihkan biaya pengeluaran untuk peralatan kebugaran dan klub
kesehatan serta menjauhi alcohol dan makanan ringan.
3. Politik, hukum, dan faktor regulasi
Factor-faktor ini meliputi kebijakan politik dan proses-prosesnya
seperti regulasi dan undang-undang yang harus dipatuhi perusahaan.
Contohnya undang-undang tenaga kerja, kebijakan pajak, kebijakan
regulasi, iklim politik, dan kekuatan institusi seperti system peradilan.
Beberapa factor politik, seperti deregulasi perbankan, seperti spesifik
industry. Hal lainnya seperti upah minimum, dampak tertentu dari
industry (upah rendah, tenaga kerja intensif) dan masih banyak lagi.
 3

4. Lingkungan alam
Hal ini meliputi ekologi dan pengaruh lingkungan seperti cuaca,
iklim, perubahan iklim, dan factor-faktor terkait seperti kekurangan air.
Factor-faktor ini berdampak langsung pada industry seperti asuransi,
pertanian, produksi energy, dan pariwisata. Dampak tidak langsung
namun cukup subtansi pada industry yang lain seperti transportasi dan
utilitas.
5. Factor teknologi
Factor teknologi meliputi kecepatan perubahan teknologi dan
pengembangan teknis yang mempunyai dampak yang luas seperti
rekayasa genetika, terbitnya internet, dan perubahan dalam teknologi
komunikasi. Factor teknologi meliputi aktivitasa dan institusi yang
terlibat dalam menciptakan pengetahuan baru dan mengontrol
penggunaan teknologi, seperti konsorsium R & D, teknologi incubator,
undang-undang hak paten & copyright, dan control berlebihan pemerintah
terhadap internet. Perubahan teknologi dapat mendorong lahirnya
industry baru, seperti yang berdasarkan pada nanoteknologi, dan merusak
industry yang lain, seperti industry rekaman.
6. Kekuatan global
Kekuatan global meliputi kondisi dan perubahan pasar global,
meliputi peristiwa politik dan kebijakan menuju perdagangan
internasional. Hal ini meliputi praktik sosial budaya, dan lingkungan
institusional dimana pasar global beroperasi. Kekuatan global
mempengaruhi tingkat dari perdagangan dan investasi internasional
meliputi mekanisme-mekanisme seperti batas-batas perdagangan, bea
cukai, larangan impor, dan sangsi perdagangan.
7. Kondisi ekonomi secara umum
Kondisi ekonomi secara umum termasuk faktor ekonomi tingkat
lokal, negara bagian, nasional atau internasional yang berdampak pada
 4

perusahaan-perusahaan dan industri. Hal ini termasuk tingkat

pertumbuhan ekonomi, tingkat pengangguran, tingkat inflasi, tingkat suku
bunga, devisit atau surplus perdagangan, tabungan, dan domestik produk
per kapita. Faktor ekonomi juga termasuk kondisi di pasar bagi saham
dan obligasi, yang mana dapat berdampak pada kepercayaan konsumen
dan pendapatan bebas pajak. Beberapa industri seperti konstruksi, rentan
terhadap kemerosotan ekonomi tapi secara positif mempengaruhi tingkat
suku bunga rendah.
Gambar 1
Komponen Dari Lingkungan Makro Sebuah Perusahaan
 5

Sumber : Thompson, Peteraf, Gambie, Strickland –

Crafting & executing Strategy
B. Lima Kerangka Kekuatan
Karakter dan kekuatan kompetitif yang beroperasi di industri tentunya
memiliki perbedaaan antara satu industry dan lainnya. Salah satu model yang
bisa digunakan untuk menganalisis terkanan yang diberikan para competitor
adalah dengan menggunakan lima kerangka kekuatan, dimana dalam buku
Thompson dkk (2018), berpendapat bahawa sebuah tekanan dari pesaing
dalam suatu industry berasal dari lima sumber, yaitu:

1. Kompetisi dari pesaing

Rivalitas dari pesaing muncul dikarenakan beberapa hal yaitu:
a. Rivalitas meningkat karena adanya perbandingan harga yang lebih
murah
b. Rivalitas meningkat dikarenakan peroduk penjual dari pesaing tidak
terdiferenisasi
c. Rivalitas lebih intens bila ada kelebihan pasaokan atau kapasitas
produksi yang tidak terpakai
d. Rivalitas meningkat seiring bertambahnya jumlah pesaing yang
memiliki kemampuan yang hampir sama
e. Pesaingan menjadi semakin ketat karena keragaman pesaing yang
meningkat dalam hal arah jangka panjang, tujuan, strategi. (visi dan
misi serta strategi yang sama)
f. Rivalitas meningkat saat permintaan dari pembeli tumbuh perlahan
atau menurun

Pertarungan kompetitif dengan pesaing pada tahapan ini dapat diatasi

dengan menggunakan taktik seperti berikut ini:
a. Promosi penjualan khusus
b. Periklanan
c. Pembiayaan dengan bunga yang rendah untuk menaikan penjualan
tambahan.
 6

d. Inovasi
e. Peningkatan kualitas yang lebih baik
f. Layanan pelanggan yang lebih tinggi
g. Memperluas kemampuan distribusi

2. Tekanan Kompetitif Terkait Ancaman Pendatang Baru

Masuknya pendatang baru dalam sebuah industry tentunya
mengancam posisi perusahaan karena biasanya pada pendatang baru
masuk ke industry dengan bersaing ketat dalam hal perolehan pangsa
pasar yang lebih luas dan kapasitas produksi yang lebih besar. Disisi lain
perusahan incumbent dengan adanya para pendatang baru ini biasanya
menurunkan harga dan meningkatkan defensive dalam upaya untuk
mencegah masuknya ancaman baru tersebut

3. Kompetisi dari produsen produk pengganti (produk subsitusi)

Dalam buku Thompson dkk (2018) menyebutkan bahwa ada 3 faktor
yang menentukan apakah tingkat kompetisisi dari produk pengganti kuat
atau lemah. Adapaun tekanan kompetitif lebih kuat bila :
a. Produk subsitusi yang baik sudah tersedia dengan harga murah
b. Pembeli melihat produk subsitusi memiliki fitur kinerja yang
sebanding atau lebih baik
c. Pembeli memiliki biaya yang lebih rendah untuk beralih pada produk
subsitusi (harga yang lebih murah)
Adapun tanda-tanda yang bisa dilihat bahwa persaingan dari produk
subsitusi itu kuat dapat dibagi menjadi tiga hal yaitu:
a. Penjualan produk subsitsi tumbuh lebih cepat daripada penjualan
industry
b. Produsen dari produk subsitusi bergerak untuk menambah kapasitas
baru
 7

c. Keuntungan dari produsen produk subsitusi mengalami peningkatan

4. Daya tawar suplier

Pemasok dalam sebuah industry tentunya memaikan kekuatan yang
vital bagi sebuah organisasi, pemasok dengan kekuatan tawar yang kuat
tentunya dapat mengikis tingkat profitabilitas industry dengan
memberlakukan harga tinggi pada perusahaan dalam sebuah industry,
membatasi peluang para perusahaan untuk menemukan penawaran yang
lebih baik. Adapun faktor yang menetukan kekuatan daya tawar pemasuk
lebih kuat saat:
a. Permintaan untuk produk pemasok tinggi dan produknya kekurangan
pasokan
b. Kesulitan mencari pemasok lain
c. Industry pemasok didominasi oleh perusahaan besar
d. Anggota industry bukanlah pelanggan utama dari pemasok
e. Anggota dari industry tidak bisa menintegrasikan kepada pemasok
untuk memproduksi pasokan yang diminta oleh perusahaan

5. Daya tawar buyers

Pembeli memberikan tekanan persaingan yang kuat pada perusahaan
dalam sebuah industry bergantung pada:
a. Pembeli memiliki kekuatan tawar menawar
b. Sejauhmana pembeli sensitive terhadap harga.
Pembeli dengan kekuatan tawar menawar yang kuat dapat membatasi
profitabilitas industry dengan menuntut konsesnsi harga, persayaratan
pembayaran yang lebih baik, atau fitur tambahan dan layanan yang
meningkatkan biaya yang dikeluarkan oleh sebuah perusahaan dalam
industry.
 8

Adapun faktor yang menentukan kekuatan daya pembeli dalam sebuah

industry dapat dijabarkan bahwa lima faktor dibawah ini merupakan
verminan dari mereka yang menentukan daya tawar pemasok yang lebih
kuat
a. Permintaan pembeli lemah dalam kaitanya dengan pasokan industry
b. Produk industry distandarisasi atau tidak berdiferenisasi
c. Biaya pembeli untuk beralih ke produk pesaing rendah
d. Buyers mendapat informasi yang tepat tentang produk, harga, dan
biaya penjualan
e. Pembeli mempunyai keleluasaan untuk menunda pembelian mereka
atau bahkan mungkin tidak melakukan pembelian sama sekali.
Sementara itu pembeli akan peka terhadap harga dan meningkatkan
persaingan ketika:
a. Pembeli memperoleh keuntungan yang rendah
b. Produk mewakili sebagian besar pembelian mereka.

C. Kolektifitas Lima Kekuatan Bersaing Terhadap Profitabilitas

Perusahaan
Masing-masing dari lima kekuatan kompetitif menimbulkan tekanan
persaingan yang kuat, moderat ataupun sebaliknya. Tahapan yang dapat
dilakukan adalah mengevaluasi secara keseluruhan kelima kekuatan tersebut
untuk menghasilkan profitabilitas yang baik. Ataupun sebaliknya apakah
kekuatan kelima faktor tersebut memiliki kekuatan yang justru melemahkan
tingkat profitabilitas.
Kasus yang paling ekstrem dari industry yang tidak kompetitif terjadi
ketika kelima kekuatan tersebut menghasilkan tekanan yang kuat bagi
perusahaan dalam sebuah industry. Persaingan antar penjual sangat kuat,
hambatan masuk yang rendah memungkinkan saingan baru untuk
mendapatkan tempat di pasar, persaingan dari produk subsitusi sangat kuat,
 9

dan selanjutnya baik supplier dan buyers memiliki kekuatan yang cukup besar.
Untuk mengatasi hal tersebut para manajer harus dapat melihat kekuatan yang
paling kuat dari kelima faktor tersebut, setidaknya memiliki satu kekuatan
yang kuat tidak akan memberikan efek buruk pada profitabilitas perusahaan
dalam sebuah industry, namun disisi lain dapat disimpulkan bahwa industry
tersebut memiliki banyak tantangan kompetitif untuk diatasi. Dalam hal ini
sebuah industry dengan tiga atau bahkan memiliki kelima kekuatan tersebut
cendrung tidak menarik sebagai tempat untuk bersaing. Salah satu contohnya
adalah perusahaan penerbangan komersial, dimana margin keuntungan secara
historis tipis.
Sebalinya, bila dampak dari keseluruhan lima kekuatan kompotitif
tersebut adalah moderat, industry cendrung menarik dalam arti bahwa rata-
rata anggota industry cukup dapat mengharapkan keuntungan yang baik dan
laba atas investasi yang bagus. Lingkungan persaingan yang ideal untuk
mendapatkan tingkat profutabilitas yang baik, dimana kedua pemasok dan
pelanggan berada dalam posisi tawar menawar yang lemah, tidak adanya
produk subsitusi yang baik, hambatan yang tinggi terhadap masuknya
pendatang baru untuk masuk lebih jauh ke pasar. Persaingan yang lemah
adalah yang terbaik dari semua kemungkinan untuk menjalankan perusahaan
dalam sebuah industry hal tersebut dikarenakan tingkat profitabilitas yang
tinggi. Namun jika perusahaan tidak dapat menghasilkan keuntungan yang
layak saat persaingan yang lemah, maka bisa jadi ada faktor lain yang
menyebapkan hal tersebut atau bisa dikatakan prospek bisnisnya kurang
bagus.

D. Strategi Pencocokan Perusahaan dengan Kondisi Kompetitif

Kekuatan lima model kompetitif hanya membantu para pembuat strategi
dalam menilai apakah intensitas persaingan memungkin profitabilitas yang
baik tetapi juga mendorong pemikiran strategis yang baik tentang bagimana
 10

menyesuaikan strategi perusahaan dengan lebih baik dengan karakter

persaingan yang sepesifik di pasar. Secara efektif dalam mencocokan strategi
bisnis perusahaan dengan kondisi persaingan yang ada memiliki dua aspek:
1. Memilih opsi yang melindungi perusahaan dari sebanyak mungkin
tekanan dari persaingan yang berbeda
2. Melakukan sebuah tindakaan yang sudah diperhitungkan untuk
mengalihkan kekuatan kompetitif sesuai keinginan perusahaan dengan
mengubah faktor yang mendorong kelima kekuatan tersebut.

E. Dinamika Industri dan Kekuatan yang Mendorong Perubahan

Dalam sebuah ruang lingkup perusahan di suatu industry tentunya
penting untuk memahami sifat dan intensitas kekuatan kompetitif dan
koperatif, penting memhami bahwa intensitas dari kekuatan ini bisa berubah
sewaktu-waktu. Hal ini tentu saja dikarenakan perubahan trend dan
perkembangan baru yang dapat merubah kondisi pada sebuah industry.
Akibanya adalah strategi yang dirancang oleh manajmen akan berjalan di
lingkungan yang dinamis, jadi penting bagi para manajer untuk
mempertimbangkan faktor-faktor yang mendorong perubahan industry dan
bagaimana perubahan tersebut dapat mempengaruhi perusahaan dalam sebuah
industry.
Beberapa kekuatan yang medorong perubahan ternyata berasal dari lingkaran
luar dari ruang lingkup lingkungan makro perusahaan, namun sebagaian besar
berasal dari industry langsung dan lingkungan persaingan perusahaan.
Analisis kekuatan yang mendorong perubahan memiliki tiga langkah yaitu :
1. Mengidentifikasi apa kekuatan yang dapat mendorong perubahan pada
industry
Banyaknya pengembangan yang dilakukan dapat mempengaruhi
industry sebagai upaya mendorong kekutan perubahan dalam sebuah
industry. Perubahan yang terjadi umunya bersifat unik dan sangat spesifik
 11

pada situasi industry tertentu. Adapun katogori yang dapat mendorong

perubahan industry adalah sebagai berikut:
a. Perubahan dalam tingkat pertumbuhan jangka panjang sebuah industry
b. Meningkatnya globalisasi
c. Munculnya kemampuan internet dan aplikasi baru yang dapat
mendukung perusahaan
d. Pergeseran demografi pembeli
e. Perubahan tekbologi dan inovasi proses manufaktur
f. Inovasi produk
g. Perubahan biaya dan efesiensi
h. Penurunan ketidakpastian dan risiko bisnis
i. Pengaruh regulasi dan perubahan kebijakan pemerintah
j. Perubahan isu sosial masyarakat (sikap dan gaya hidup)

2. Melakukan penilaian terkait dampak dari kekuatan yang mendorong

perubahan pada industry
Pada langkah kedua ini dalam menganalisis kekuatan yang mendorong
perubahan dapat dilakukan dengan menetukan faktor yang mendorong
perubahan sehingga secara keseluruhan membuat lingkungan industry
kurang menarik. Untuk mendapat sebuah solusi pada dampak kolektif dari
kekuatan yang mendorong perubahan membutuhkan analisis untuk
melihat kemungkinan efek dari masing-masing faktor secara terpisah.

3. Menentukan strategi yang paling cocok untuk mempersiapkan dampak

dari kekuatan yang mendorong perubahan
Selanjutnya langkah yang dapat dilakukan dalam menganalisis strategi
pada dinamika industry dimana hasil sebenarnya untuk pembuatan strategi
yang akan dilakukan di kemudian hari, sehingga para manajer dapat
menarik beberapa kesimpulan tentang penyelesaian strategi apa yang
 12

diperlukan unuk menghadapi dampak dari kekuatan yang mendorong

perubahan pada industry.
F. Bagaimana industri pesaing diposisikan, siapa yang memiliki posisi yang
lebih kuat siapa yang tidak?
Pada umumnya, perusahaan-perusahaan yang bersaing sering menjual
dalam rentang harga atau kualitas yang berbeda, menekankan saluran
distribusi yang berbeda, menggabungkan fitur produk yang menarik bagi para
pembeli, memiliki cakupan geografis berbeda, dan seterusnya. Sehingga
Masuk akal apabila perusahaan yang lebih kuat berusaha menarik pasar
daripada perusahaan lainnya. Memahami perusahaan yang kuat dan lemah
adalah bagian integral dari menganalisis struktur kompetitif industri. Teknik
terbaik dalam bahwa beberapa perusahaan menikmati lebih kuat atau lebih
menarik pasar posisi yang perusahaan lain. Memahami comoanies yang
diposisikan kuat dan yang lemah diposisikan adalah mengungkapkan posisi
pasar industri pesaing adalah dengan cara pemetaan kelompok strategis.
Konsep inti: kelompok strategis adalah sekelompok saingan industri yang
memiliki pendekatan kompetitif dan posisi pasar yang serupa.

G. Menggunakan pemetaan kelompok strategis untuk menilai posisi pasar

dari pesaing utama.
Kelompok strategis terdiri dari para anggota industri yang memiliki
pendekatan kompetitif dan posisi yang serupa di pasar. Perusahaan dalam
kelompok strategis yang sama dapat mirip satu sama lain dalam beberapa
cara. Beberapa perusahaan mungkin memiliki lini produk yang sebanding
luasnya, menjual di harga yang sama dan memberikan berbagai kualitas,
menekankan saluran distribusi yang sama, menggunakan dasar atribut produk
yang sama untuk menarik pembeli, dan menggunakan pendekatan teknologi
identik atau menawarkan layanan serupa pembeli dan bantuan teknis.
 13

H. Prosedur dalam membangun pemetaan kelompok strategis yang

sederhana:
Identifikasi karakteristik kompetitif yang membedakan perusahaan
dalam industri. Variabel yang khas adalah harga / kualitas (tinggi, menengah,
rendah). Cakupan geografis (lokal, regional, nasional, global), produk (lebar,
sempit). Tingkat layanan yang ditawarkan (tanpa embel-embel, terbatas,
penuh), menggunakan saluran distribusi (eceran, grosir, internet), tingkat
integrasi vertival (tidak ada, parsial, full). Dan gelar diversifikasi ke industri
lainnya (tidak ada, beberapa, cukup).

I. Plot perusahaan, pada dua variabel pemetaan yang dapat membedakan

karakteristik.
Menetapkan perusahaan yang menempati sekitar peta lokasi yang
sama ke grup strategis yang sama. Gambarlah lingkaran di sekitar setiap
grup strategis, Buatlah lingkaran yang proporsional dengan ukuran porsi
total pendapatan penjualan pada kelompok strategis.
 14

J. Daftar Pustaka
Thompson, A, A., Peteraf, M, A., Gamble, J, E., Strickland, A, J., 2018,
Crafting & Executing Strategy, The Quest for Cmpetitive
Advantage, Concepts and case, Twenty-first Edition, McGraw-Hill
Education, United States