Ringkasan SPM Bab 8_PERENCANAAN STRATEGI

BAB 8

PERENCANAAN STRATEGI

2.1 Sifat Perencanaan Strategi

Perencanaan strategi (pemrograman) adalah proses memutuskan program-program utama yang akan dilakukan suatu
organisasi dalam rangka implementasi strategi dan menaksir jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap-
tiap program jangka panjang beberapa tahun yang akan datang.

Secara umum ada lima tugas manajemen strategic yang harus dilakukan oleh manajer, yakni :

1. Mengembangkan suatu konsep usaha dan membentuk visi kemana organisasi akan dijalankan. Mendorong
manajer untuk mempertimbangkan bisnis apa yang akan dijalankan dan mengembangkan visi yang lebih jelas kemana
organisasi akan diarahkan dalam jangka 5-10 tahun ke depan.

2. Menjadikan misi menjadi tujuan yang lebih spesifik, sesuatu yang menjadi ukuran kemajuan organisasi. Biasanya
ada dua bentuk prestasi yang menjadi ukuran yakni, tujuan keuangan dan tujuan strategis. Tujuan keuangan
dibutuhkan karena prestasi keuangan yang dapat diterima merupakan hal yang penting untuk kelangsungan
perusahaan. Tujuan strategis dibutuhkan untuk menyediakan pentunjuk yang untuk mempertahankan posisi
perusahaan secara keseluruhan. Tujuan keuangan biasanya difokuskan pada pertumbuhan laba, return on
investment, dan aliran kas. Tujuan strategi lebih banyak langsung berhubungan pada situasi persaingan secara umum.

3. Membuat suatu strategi untuk mencapai kinerja yang ditargetkan. Sehingga strategi merupakan alat manajemen
untuk mencapai target.

4. Implementasi dan pelaksanaan strategi yang dipilih secara efisien dan efektif. Tugas implementasi strategi
terutama diarahkan pada kegiatan administrasi yang berkaitan dengan persoalan internal. Hal-hal mendasar yang
dilakukan dalam kegiatan administrasi ini adalah :

a) Menciptakan suatu organisasi yang mampu bekerja mencapai strategi dengan baik.

b) Mengembangkan anggaran yang mengarahkan sumberdaya untuk kegiatan internal.

c) Memotivasi anggota organisasi dengan cara mendorong mereka untuk mencapai target dengan baik, dan jika
perlu mengubah tugas dan tanggung jawabnya yang sesuai dengan kemampuannya.

d) Menciptakan sistem penghargaan atas pencapaian hasil yang ditargetkan.

e) Menciptakan lingkungan kerja yang kondusif untuk implementasi strategi.

f) Membuat prosedur dan kebijakan pendukung strategi.

g) Mengembangkan sistem informasi dan pelaporan untuk melacak kemajuan dan monitoring prestasi.

h) Menggunakan kemampuan kepemimpinan yang diperlukan untuk implementasi strategi dan menjaga bagaimana
strategi tersebut dilakukan.

5. Evaluasi prestasi, mengkaji situasi dan melakukan penyesuaian dalam hal misi, tujuan, strategi atau implementasi
sesuai dengan keadaan riil, perubahan kondisi, ide-ide baru dan kesempatan yang baru.

HUBUNGAN DENGAN PERUMUSAN STRATEGI

Berikut ini perbedaan antara perencanaan strategi dan perumusan strategi :

a) Perumusan strategi merupakan proses memutuskan atas suatu strategi baru, sementara perencanaan strategi
adalah proses memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi.

b) Dalam proses perumusan strategi, manajemen memutuskan tujuan organisasi dan strategi utama untuk
mencapai tujuan tersebut.

c) Perencanaan strategi merupakan kegiatan yang sistematis, dimana adanya proses perencanaan strategi tahunan
dengan prosedur dan jadwal yang tersusun rapi.

Keuntungan Dan Kelemahan Perencanaan Strategi

Keuntungan perencanaan strategis adalah:

a) Proses perencanaan strategis merupakan kerangka kerja dalam mengembangkan anggaran tahunan

b) Sebagai alat pengembangan manajemen organisasi. Perencanaan strategis merupakan alat pelatihan dan
pendidikan manajemen karena memungkinkan manajer dengan proses tersebut berpikir tentang strategi dan
penerapannya.

c) Membantu mengarahkan manajer sesuai dengan tujuan jangka panjang perusahaan.

d) Membantu berpikir secara eksplisit tentang tindakan jangka pendek yang diperlukan dalam menjalankan strategi
jangka panjang.

Kelemahan dari perencanaan strategi adalah

a) Kegiatan perencanaan strategi bisa menjadi kegiatan yang bersifat rutin, birokratis, yang mengurangi cara berpikir
strategis. Untuk menghindari hal ini pada periode tertentu organisasi perlu mengajukan pertanyaan, “apakah kita
memperoleh ide-ide segar sebagai hasil dari proses perencanaan strategi?”.

b) Organisasi membuat departemen perencanaan strategi yang luas dan mendelegasikan penyusunan rencana
strategi kepada staf departemen.

c) Perencanaan strategi menghabiskan waktu dan mahal

Suatu rencana strategi formal yang dibutuhkan oleh organisasi mempunyai beberapa karakteristik:

a) Manajemen puncak dari organisasi tersebut harus yakin bahwa perencanaan strategi tersebut penting.

b) Rencana strategi mempunyai ukuran yang relatif luas dan kompleks

c) Kesadaran bahwa masa depan mengandung ketidakpastian, tetapi organisasi mempunyai fleksibilitas untuk
menyesuaikan diri terhadap kondisi yang berubah tersebut.

Struktur Dan Isi Program

Pada kebanyakan organisasi industri, program merupakan produk atau kumpulan produk plus penelitian dan
pengembangan, aktivitas administrasi dan umum, akuisisi terencana, atau kegiatan penting lainnya yang tidak cocok
dimasukkan ke lini produk yang ada.

Rencana strategi meliputi suatu periode dari lima tahun ke depan.

Hubungan Organisasi

Staf kantor pusat yang terlibat dalam proses perencanaan strategi hanya sekedar membantu, sehingga tidak perlu
terlibat secara mendalam. Peranannya adalah sebagai katalisator agar prosesnya berjalan dengan baik. Tetapi tidak
membuat keputusan atas program yang akan dilakukan.

Gaya manajemen puncak. Perencanaan strategi merupakan suatu proses manajemen di mana untuk menjalankannya
sangat tergantung kepada gaya kepemimpinan dari seorang manajer puncak. Dalam mendesain sistem, gaya dari
manajer puncak dianalisis dengan tepat dan sistem yang dibuat harus cocok dengan gaya manajer tersebut.

2.2 ANALISIS ATAS USULAN PROGRAM BARU

Analisis Investasi Modal

Banyak usulan program memerlukan jumlah tertentu dari modal baru. Teknik analisa investasi dimaksudkan untuk:

a) Mendapatkan Net Present value dari suatu proyek, yakni selisih present value estimasi aliran kas masuk terhadap
jumlah investasi yang diinginkan.

b) Internal rate of return yang menunjukkan hubungan antara aliran masuk dan aliran keluar.

Penggunaan teknik ini tergantung kepada situasi dimana secara konseptual bisa diterapkan. Sedikitnya ada 4 alasan
mengapa teknik present value tidak digunakan dalam analisa proposal investasi, yaitu:

1. Proposal tersebut menarik sehingga perhitungan net present value tidak diperlukan.

2. Estimasi menjadikan proposal tersebut menjadi tidak menentu yang diyakini bukan merupakan usaha yang
bermanfaat, sehingga tidak memperoleh kesimpulan yang layak dari data yang tidak layak.

3. Hal rasional untuk suatu proposal adalah tidak untuk meningkatkan laba.
4. Tidak ada alternative yang layak untuk melaksanakan program baru tersebut.

Beberapa pertimbangan yang bermanfaat untuk implementasi sistem evaluasi pengeluaran modal adalah:

1. Siapkan peraturan. Perusahaan biasanya mengeluarkan aturan dan prosedur untuk proposal pengeluaran
modal.

2. Teliti kemungkinan terjadinya manipulasi. untuk memenuhi kriteria yang ditetapkan biasanya proposal yang
diajukan diadakan penyesuaian sehingga kelihatan menarik.

3. Gunakan model atau teknik-teknik khusus. seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, teori permainan, model
penetapan harga khusus, analisis ketidakpastian, dan analisa pohon keputusan.

ORGANISASI UNTUK ANALISIS

Dengan kemajuan teknologi sekarang ini telah ditemukan cara analisis usulan program dengan dengan menggunakan
program software tertentu dari computer.

2.3 ANALISIS PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN

Untuk pengembangan program baru, banyak perusahaan mempunyai cara sistematis untuk analisi program yang
sedang berjalan. Beberapa teknik diuraikan sebagai berikut:

Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)

Value chain untuk berbagai perusahaan pada berbagai usaha merupakan bentuk yang berkaitan dari nilai penciptaan
kegiatan untuk menghasilkan suatu produk.

Kerangka value chain merupakan suatu metode untuk merinci atau rangkaiaan dari bahan baku hingga produk akhir
yang digunakan oleh langganan menjadi kegiatan strategi yang relevan untuk memhami prilaku biaya dan perbedaan
sumber daya.

Dari persepektif strategi, konsep value chain dalam tiga bidang peningkatan laba, yaitu:

- Kaitannya dengan pemasok

Kaitannya dengan supplier (pemasok) hendaknya diatur sedemikian rupa sehinnga bisa menguntungkan perusahaan
maupun pemasok itu sendiri.

- Kaitannya dengan pelanggan

Kaitan pelanggan sama pentingnya dengan pemasok. Banyak contoh dimana kaitan antara perusahaan dan
langgananya dibentuk agar saling menguntungkan.

- Keterkaitan proses dalam value chain dari suatu perusahaan

Analisis value chain secara eksplisit mengikuti kenyataan bahwa kegitan individu dalam suatu perusahaan tidaklah
berdiri sendiri tetapi saling bergantung.

Activity Based Costing

Pada dasarnya, masing-masing komponen overhead disebabkan oleh beberapa bagian. Dalam ABC masing-masing
produk dibebankan dengan bbagin dari overhead berdasarkan proposi kegitan tersebut. Biaya penyusuna jadawal
produksi, misalnya dihasilkan dari sejumlah produksi yang berjalan sesuai dengan jadwalnya. Produk yang
mengahasilkan sejumlah besar produksi dalam jangka waktu yang pendek akan membawa sedikit dibawah skema
alokasi volume pruduksinya dari biaya penyusunan jadwal produk.

Kegunaan Informasi ABC

ABC merupakan alat perencanaan strategi, bukan suatu sistem akuntansi. Jika digunakan sebagai bagian dari proses
perencanaan strategi, ABC akan menyediakan informasi yang bermanfaat. Misalnya,ABC akan menunjukkan produk
yang komplek dengan bagin terpisah mempunyai biaya desain dan produksi yang lebih tinggi dari pada produk yang
lebih sederhana; produk tersebut dengan volume yang rendah mempunyai biaya per unit yang lebih tinggi dari pada
volume produksi yang lebih besar; produk yang membutuhkan lebih banyak rekayasa akan mempunyai biaya per unit
yang lebih tinggi dari biaya produkk lain; dan produk dengan daur hidup yang lebih tinggi akan mempunyai biaya per
unityang lebih tinggi dari yang lain.
Analisis Pusat Biaya Kebijakan

Unit jasa dan pendukung dalam suatu pabrik, bagian pemasaran, litbang, administrasi merupakan faktor-faktor
yang harus dianalisis karena bagian ini merupakan pusat biaya kebijakan. Sesuai definisi tidak ada cara yang tepat
untuk mengetahui tingkat optimum dari suatu pusat biaya kebijakan.

Analisis seperti ini sering disebut analisis zero-base review. Pendekatan ini diperlukan untuk membandingkan biaya
dan jika mungkin output untuk mengukur operasi yang sama. Perbandingan ini akan mengidentifikasi kegitan yang
keluar dari jalur sehingga diperlukan pengujian yang lebih seksama. Zero-base review membutuhkan waktu dan
menjadi pengalaman traumatik bagi manajer yang di-review kegitan operasinya. Itulah alasan kenapa review seperti ini
diperlukan empat atau lima tahun sekali, tidak secara tahunan.

1.4 PROSES PERENCANAAN STRATEGI

Proses perencanaan strategi biasanya dimulai pada awal tahun pembukuan. Proses tersebut meliputi pembukuan
berikut:

1. Menelaah dan memperbaharui rencana strategi tahun lalu.

Kegiatan ini dilakukan dengan melihat keputusan apa saja yang telah dilakukan dan kemungkinan keputusan tersebut
merubah rencana strategis misalnya manajemen membuat keputusan dimana perlu, tidak berkaitan dengan jadwal
waktu. Langkah pertama dari peroses perencanaan strategi tahunan, karenanya, adalah me-review dan
memperbaharui rencana strategi yang disetujui tahun lalu. Pembaruaan ini biasanya dilakukan oleh staf perencanaan.
Manajer puncak bisa saja terlibat jika ada keputusan tentang program yang harus diputuskan olehnya.

2. Memutusakan berdasarkaa asumsi-asumsi dan pedoman.

Rencana strategi yang diperbarui melibatkan banyak asumsi. Ini termasuk asumsi dari luar berupa pertumbuhan
produk domestik bruto, perubahan iklim, tingkat inflasi, upah buruh, harga beberapa komoditi terpenting dari bahan
baku, tingkat bunga, harga jual, kondisi pasar, termasuk tindakan pesaing dan pengaruh peraturan pemerintah pada
masing-masing negara dimana perusahaan tersebut beroperasi.

3. Langkah pertama dari perencanaan strategi

Rencana strategi yang lengkap bisanya terdiri dari laporan pendapatan, piutang, dan unsur-unsur neraca lainnya,
informasi jumlah penjualan dan produksi, pengeluaran biaya akusisi pabrik dan modal lainnya, unsur cashflow yang
luar biasa, keterangan. Rencana-rencana ini sama detailnya (bisa saja kurang) untuk tahun berikutnya.

4. Analisis

Analsis ini dilakukan baik oleh staf perencanaan maupun bagian pemasaran, produksi, dan fungsi lainnya pada kantor
pusat.

5. Langkah kedua dari rencana strategi

Keputusan ini membawa revisi rencana. Secara teknis, revisi lebih mudah dilakukan daripada perubahan total karena
yang hanya diubah hanyalah jumlah tertentu saja. Bebrapa perusahaan tidak menginginkan revisi dilakukan secara
formal, tetapi melalaui negosiasi informal dan hasilnya diajukan ke kantor pusat.

6. Review akhir dan persetujuan

Rencana yang telah direvisi didiskusikan pada rapat manajer puncak. Persetujuan akhir dilakukan oleh pimpinan
puncak (chief executife officer). Persetujuan hendaknya lebih awal dari dimulainya proses penyusunan anggaran karena
rencana strategi merupakan inputyang penting untuk tahap proses penyusunan anggaran.