KEPEMIMPINAN PENDIDIKAN

“PROSES PENGEMBANGAN”

(Dosen Pengampu : Prof. Suyata, M.Sc., Ph.D.)

Oleh

Ary Kurniawan 1708046041

Wasi’al Khusni 1708046039

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN PENDIDIKAN

PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS AHMAD DAHLAN
YOGYAKARTA
2018
 PROSES PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN

BISAKAH KEPEMIMPINAN DAPAT DIAJARKAN?

Handy mengatakan demikian: keterampilan kepemimpinan tidak dapat diajarkan 'tetapi
mereka dapat dipelajari atau, lebih tepatnya, ditemukan, dipupuk dan dibiarkan tumbuh. Agar
kepemimpinan berkembang, ia menegaskan, empat hal berikut ini perlu. Pertama, harus ada
ruang untuk melakukan manuver, kesempatan untuk mengubah berbagai hal, melakukan inisiatif,
bereksperimen, dan membuat kesalahan. Kedua, pemimpin harus percaya pada dirinya sendiri.
Kepercayaan diri sering kali berakar pada tujuan atau misi yang kuat, seperti dalam kasus
Margaret Thatcher. Ketiga, pemimpin harus memiliki perspektif yang sangat luas dan tidak akan
disamarkan sebagai akibat dari pengalaman yang sangat sempit. Akhirnya, faktor yang penting
adalah kemampuan untuk mentoleransi kesepian. Pemimpin dapat dihormati dan dipercaya tetapi
tidak harus dicintai. Para pemimpin yang bijaksana membutuhkan waktu untuk menjadi diri
mereka sendiri dan memahami kebutuhan akan peluang untuk berefleksi.
Kotter mengidentifikasi praktik perkembangan sebagai berikut:
 Pusat penilaian / pengembangan.
 Diskusi perencanaan karier dengan bos.
 Peluang kerja pengembangan.
 Ketersediaan informasi tentang peluang kerja.
 Program khusus untuk mereka yang memiliki potensi kepemimpinan.
 Program pengembangan eksternal.
 Proses manajemen strategis yang dirancang untuk mengklarifikasi bisnis apa yang akan
seperti lima hingga sepuluh tahun ke depan dan berapa banyak / jenis peran kepemimpinan
yang diperlukan.
 Memberikan penghargaan kepada para manajer untuk mengembangkan keterampilan
kepemimpinan bawahan mereka sendiri.
 Membantu orang mengembangkan kapasitas untuk mengelola perkembangan mereka
sendiri.
 Mentoring dan / atau pembinaan.
 Penggunaan umpan balik.
 Menambah tanggung jawab tambahan untuk pekerjaan saat ini.

2
 Temuan penelitian tentang hal ini telah diringkas oleh McCauley dari Pusat
Kepemimpinan Kreatif di AS. Terlepas dari kenyataan bahwa ia menulis dari perspektif suatu
lembaga yang ditujukan untuk penelitian dan pendidikan dalam kepemimpinan, ia gagal
menjelaskan perbedaan antara pengembangan kemampuan manajerial dan pengembangan
kepemimpinan. Dia telah mengelompokkan materi di bawah judul penugasan kerja; orang dan
hubungan lain; kesulitan; dan pelatihan.

Tugas Pekerjaan
Pengalaman di tempat kerja, terutama ketika melibatkan asumsi awal tanggung jawab
nyata, dilihat sebagai menyediakan peluang pembelajaran yang paling berguna. McCauley
mengutip Studi Kemajuan Manajemen AT & T yang melacak sekelompok manajer selama
periode 20 tahun. Awalnya sampel terdiri dari 422 yang melalui pusat penilaian selama tiga
setengah hari. Pada akhir proses penilaian, para penilai membuat prediksi tentang mana yang
akan berkembang ke setidaknya tingkat manajemen menengah.
Secara keseluruhan ada korelasi yang signifikan antara prediksi dan tingkat yang dicapai.
Namun, di antara lulusan perguruan tinggi yang diprediksi gagal tetapi yang kemudian
mengalami tugas pekerjaan yang menantang, 61 persen benar-benar mencapai manajemen
puncak. Dari mereka yang diprediksi berhasil tetapi yang kemudian tidak memiliki pekerjaan
yang menantang, hanya 30 persen yang berhasil sampai ke manajemen menengah.
Sebuah kelompok penelitian di Center for Creative Leadership menyimpulkan bahwa
lima atau lebih dari tantangan berikut perlu ada dalam tugas:
 Keberhasilan dan kegagalan harus dimungkinkan dan terbukti bagi orang lain.
 Situasi harus melibatkan pemimpin yang dibiarkan sendirian untuk mengatasi tanpa akses
ke otoritas yang lebih tinggi.
 Ini harus melibatkan bekerja dengan orang baru atau orang dalam jumlah yang luar biasa
besar atau orang yang dikenal sulit.
 Bekerja di bawah tekanan yang luar biasa berat, misalnya tenggat waktu yang sangat
ketat atau biaya yang sangat besar yang berisiko.
 Memiliki pengaruh terhadap orang-orang yang tidak memiliki otoritas oleh pemimpin.
 Mengatasi perubahan, ketidakpastian atau ambiguitas.

3
  Pertunjukan sambil diawasi ketat oleh orang-orang yang memiliki kekuatan untuk
mempengaruhi prospek karir masa depan.
 Melatih kepemimpinan tim dalam situasi peregangan.
 Menangani tugas dengan implikasi strategis utama atau yang secara intelektual
meregang.
 Bekerja dengan atasan yang sangat efektif atau tidak efektif.
 Berurusan dengan situasi di mana beberapa faktor kunci hilang, misalnya sumber daya
yang memadai atau pengetahuan penting.
Para peneliti menyarankan tidak kurang dari 88 penugasan pengembangan spesifik. Ini
dibagi menjadi lima kelompok sebagai berikut:
 Proyek-proyek kecil dan start-up yang terutama menekankan persuasi, belajar hal-hal
baru dengan cepat, bekerja di bawah tekanan waktu dan dengan orang-orang baru.
 Ruang lingkup kecil 'melompat' dalam tanggung jawab yang menekankan teambuilding,
tanggung jawab individu, berurusan dengan bos dan tekanan waktu.
 Penugasan strategis kecil yang menekankan tuntutan intelektual dan mempengaruhi
keterampilan.
 Kursus kerja dan tugas pembinaan yang mengungkapkan kesenjangan dalam
pengetahuan atau keterampilan seseorang.
 Kegiatan yang jauh dari pekerjaan yang menekankan kepemimpinan individu dan bekerja
dengan orang-orang baru.
Kotter memilih pengalaman karir berikut sebagai sangat penting dalam pengembangan
keterampilan kepemimpinan.
 Tantangan awal yang signifikan. Orang-orang yang diberi kesempatan untuk memimpin
dan menerima tanggung jawab pada usia yang relatif dini belajar dari kegagalan dan
kemunduran mereka serta dari keberhasilan mereka.
 Peluang di tahap karier kemudian untuk memperluas pengalaman-pengalaman seperti
pindah lateral ke fungsi yang berbeda, kehadiran pada kursus manajemen umum yang
panjang, penempatan pada organisasi sukarela atau penugasan kepada tim proyek khusus.
 Struktur organisasi terdesentralisasi yang mendorong tanggung jawab ke tingkat yang
lebih rendah. Johnson & Johnson, 3M, Hewlett Packard dan General Electric dikutip oleh
Kotter sebagai contoh utama. Di Eropa ABB memiliki struktur serupa.

4
  Proses yang memastikan karyawan muda terlihat oleh manajemen senior.
 Pengakuan dan penghargaan untuk orang-orang senior yang berhasil mengembangkan
pemimpin.

Evans berpendapat bahwa alat dasar untuk mengembangkan pemimpin adalah mobilitas
lintas fungsi, yaitu memindahkan orang ke dalam pekerjaan di mana mereka harus mendapatkan
hasil melalui orang-orang yang memiliki keahlian lebih dari diri mereka sendiri. Dia
membunyikan nada peringatan, namun, menunjukkan bahwa di banyak perusahaan,
penugasannya terlalu singkat, dengan hasil bahwa para manajer memulai sesuatu tetapi tidak
dapat melihatnya. Mereka kemudian gagal mengembangkan keterampilan implementasi yang
baik.

Orang dan Hubungan Lainnya

Bukti penelitian di sini tidak menunjuk pada kesimpulan yang jelas seperti itu. Namun
demikian mentoring dan pembinaan semakin sering digunakan sebagai proses pengembangan.
Tentunya efektivitas mentoring sangat tergantung pada kesesuaian mentor sebagai panutan bagi
manajer senior masa depan dan pada kompetensi mereka dalam peran mentoring.
Ada bukti bahwa mereka yang mencapai puncak memiliki jaringan hubungan yang lebih luas
daripada yang lain. McCauley melaporkan sebuah penelitian di mana para manajer di satu
perusahaan diminta untuk mengidentifikasi aspek-aspek hubungan mereka dengan rekan-rekan
mereka yang mereka temukan paling berkembang. Hal-hal yang paling sering disebutkan adalah:
 Berbagi informasi: baik pengetahuan teknis dan masalah organisasi.
 Membandingkan strategi karir dan saling membantu belajar tentang opsi karir.
 Umpan balik: saling membantu untuk mendapatkan wawasan tentang kekuatan dan
kelemahan.

Kesulitan
Pengalaman masalah seperti kegagalan bisnis, kesalahan mahal, kehilangan pekerjaan
dan kemunduran lain di tempat kerja muncul dalam banyak kasus memiliki hasil yang positif,
pada akhirnya menguatkan tekad individu dan melepaskan sumber energi yang sampai sekarang
belum dimanfaatkan.

5
McCall dan rekan-rekannya juga dari Center for Creative Leadership menunjukkan,
bagaimanapun, bahwa pelajaran dari kesulitan dicampur dan bahwa beberapa orang terluka oleh
mereka, mundur ke dalam penyangkalan dan sinisme.

Program Pelatihan
Selama bertahun-tahun telah terjadi pertumbuhan pesat dalam program pengembangan
eksekutif: keduanya ditawarkan oleh lembaga eksternal seperti sekolah bisnis dan yang
ditawarkan oleh perusahaan-perusahaan besar. Banyak dari program ini dirancang khusus untuk
manajer 'cepat' atau selebaran tinggi. Untuk sebagian besar, untuk dikirim pada salah satu:
program pengembangan eksekutif onger di salah satu sekolah bisnis utama AS 01 'Eropa adalah
tanda yang jelas bahwa mereka adalah salah satu elit terpilih. Program-program semacam itu
memang menawarkan peluang berharga bagi individu untuk mengkalibrasikan diri mereka
terhadap selebaran-selebaran tinggi lainnya dari berbagai budaya serta dari berbagai organisasi
dan ada peluang belajar yang kaya untuk dikumpulkan dengan bertukar ide dan pengalaman
dengan delegasi lain selain pembelajaran formal yang mengambil tempatkan di kelas.
Bahayanya, bagaimanapun, adalah bahwa kehadiran pada program semacam itu dilihat terutama
sebagai ritus peralihan daripada sebagai peluang pembelajaran nyata.
Ada pertumbuhan yang cukup besar dalam penggunaan pelatihan 'ekspedisi' di sepanjang
jalur yang dipelopori oleh Outward Bound Trust. Beberapa organisasi Inggris kini menawarkan
jenis pelatihan serupa untuk tingkat manajemen junior dan menengah, termasuk Kepercayaan
Kepemimpinan, Pelatihan Endeavour, dan Brathay Hall. Kursus-kursus ini menawarkan berbagai
kegiatan yang menantang secara fisik dan penuh petualangan seperti abseiling, kano, panjat
tebing, orienteering, berlayar, dll. Asumsi yang mendasari adalah bahwa pelajaran yang didapat
dalam proses berbagi kesulitan dan mengatasi stres dan ketakutan sebagai anggota dari suatu tim
membuat peserta lebih efektif sebagai pemimpin. Ada beberapa keberatan terhadap validitas
pendekatan ini.
Pertama, tingkat tantangan - fisik dan psikologis - secara alami bervariasi sesuai dengan
fisik, kebugaran, dan kualitas lain dari para peserta. Bagi beberapa orang, yang lebih muda dan
lebih aktif secara fisik, yang mungkin menghabiskan akhir pekan dan liburan mereka terlibat
dalam kegiatan serupa, hampir tidak ada tantangan yang terlibat. Bagi yang lain, kurang cocok
dan berpengalaman, tingkat stres yang dialami mungkin ekstrim. Kedua, pelajaran yang didapat

6
selama latihan jenis ini mungkin lebih berkaitan dengan pengetahuan diri, promosi kepercayaan
diri dan kemampuan untuk bekerja sebagai anggota tim, daripada dengan kepemimpinan seperti
itu. Ketiga, ada ruang untuk meragukan sejauh mana pelajaran dapat dipetik dengan mudah
berpindah dari pegunungan dan gunung ke pabrik dan kantor. Kursus-kursus ini, meskipun
awalnya ditujukan untuk manajer tingkat menengah dan junior, semakin sering digunakan dalam
bentuk modifikasi untuk dewan direksi dan eksekutif senior.
Sebuah pendekatan alternatif yang juga menarik banyak pengikut adalah pelatihan Action
Centered Leadership (ACL) yang dikembangkan oleh Profesor John Adair. Adair selama
sembilan tahun di staf Akademi Militer Kerajaan, Sandhurst, di mana ia memberi nasihat tentang
pelatihan kepemimpinan . Selanjutnya ia menjabat untuk beberapa waktu sebagai Asisten
Direktur Masyarakat Industri dan, baru-baru ini, sebagai profesor Studi Kepemimpinan di
Universitas Surrey Adair menjelaskan pendekatannya pada kepemimpinan sebagai 'fungsional',
membedakannya dari apa yang disebut 'pendekatan' pendekatan dan pandangan 'situasional'
kepemimpinan. Sementara berpendapat bahwa tidak ada satu set kualitas atau ciri-ciri yang
sama-sama dimiliki oleh pemimpin yang sukses, ia juga berpendapat bahwa orang-orang tertentu
tampaknya memiliki kompetensi umum untuk memimpin secara efektif dalam berbagai situasi
yang berbeda, sehingga menolak teori situasional. Dia mengidentifikasi tiga fungsi
kepemimpinan dasar: pencapaian tugas; pemeliharaan tim; dan memenuhi kebutuhan individu.
Untuk mencapai tujuan ini, pemimpin harus terlibat dalam fungsi tambahan, seperti perencanaan,
memulai tindakan, mengendalikan, mendukung, memberi informasi dan mengevaluasi. Program
ACL cenderung digunakan terutama untuk eksekutif di junior atau junior untuk janji tingkat
menengah.
Templeton College telah mengembangkan kursus untuk para manajer yang sangat senior,
yang dikenal sebagai Program Kepemimpinan Strategis Oxford. Program ini mencakup
presentasi tentang berbagai aspek, jenis dan teori kepemimpinan; studi kasus deskriptif dari
proses menghasilkan pertumbuhan strategis dan perubahan dalam organisasi; diskusi sindikat
dan proyek tim; dan umpan balik, baik dari rekan maupun pemain tentang gaya kepemimpinan
individu dan kerja sama tim. Ini adalah kursus bergengsi, yang melibatkan praktisi tingkat atas
sebagai pembicara.
Ashridge Management College telah menawarkan sejak 1982 kursus satu minggu yang
dikenal sebagai Program Pengembangan Kepemimpinan yang dilakukan sebagai operasi

7
waralaba yang dilisensikan oleh Pusat Kepemimpinan Kreatif, Greensboro, North Carolina, AS.
Faktor-faktor khas dari program ini termasuk:
 Penekanan yang cukup besar pada pengukuran psikometri. Peserta diminta untuk
menyelesaikan serangkaian tes (mengambil sekitar delapan jam) sebelum mengikuti
kursus. Tes-tes ini meliputi kecerdasan, kepribadian, preferensi gaya kepemimpinan,
minat kerja dan bakat untuk inovasi.
 Penekanan yang sangat kuat pada umpan balik pribadi oleh personel yang sangat terlatih
dan oleh rekan-rekan.
 Pembuatan stres yang disengaja melalui kombinasi jam kerja yang panjang, pemberian
hukuman dan umpan balik pribadi.
Kursus ini ditujukan untuk eksekutif senior dan salah satu fitur terkuatnya adalah dimensi
lintas budayanya.
Program in-house sangat bervariasi. Pada satu ekstrem terletak tipe staf perusahaan yang
sangat tradisional yang merupakan instrumen kuat untuk mengabadikan kebijaksanaan
konvensional dan budaya manajerial yang ada. Pada ekstrem yang lain ada program-program in-
house yang bertindak sebagai kekuatan utama untuk perubahan dan pembaruan organisasi. Salah
satu perusahaan jasa keuangan Inggris menjalankan program selebaran besar yang melibatkan
para peserta dalam mengembangkan strategi alternatif untuk bisnis tersebut. Setelah kursus
mereka diberi kesempatan untuk memperdebatkan arah strategis dengan dewan direksi
perusahaan, debat tersebut dipimpin oleh seorang ahli manajemen yang netral dari luar bisnis.
Program pelatihan kepemimpinan memiliki beberapa kelemahan serius. Banyak dari
mereka lebih banyak tentang keterampilan manajemen daripada tentang kepemimpinan, berfokus
pada hal-hal seperti pengaturan atau manajemen obyektif berdasarkan tujuan. Juga, pengusaha
membuat kesalahan dengan percaya bahwa program pelatihan akan, dengan sendirinya,
mengembangkan para pemimpin. Pengembangan kepemimpinan harus dimulai pada titik
rekrutmen. Pengalaman kerja, penghargaan dan budaya organisasi harus dikombinasikan dengan
pelatihan untuk menumbuhkan potensi kepemimpinan dan mendorong perolehan keterampilan
yang diperlukan.
Seluruh bisnis budaya perlu diubah untuk menjadi lebih bergizi dalam hal kreativitas dan
visi. Sekolah bisnis juga perlu lebih menekankan pada ilmu-ilmu sosial dan sifat-sifatnya.

8
PENGEMBANGAN DIRI
Semakin tinggi selebaran yang bertanggung jawab atas karier mereka sendiri dan
tanggung jawab untuk pengembangan mereka sendiri. Ini dapat melibatkan, pada titik ekstrim,
mengambil jeda karir untuk belajar gelar MBA. Bagi banyak orang, ini sekarang berarti belajar
paruh waktu untuk sebuah gelar. atau diploma. Sekarang beberapa organisasi dapat menawarkan
karir 'buaian sampai liang kubur', selebaran tinggi mengharapkan perjalanan mereka ke puncak
untuk melibatkan bekerja untuk beberapa organisasi daripada satu. Mengingat prospek ini
mereka dapat dengan jelas tidak hanya duduk menunggu untuk dikembangkan. Akses ke sistem
pembelajaran terbuka telah sangat meningkatkan peluang untuk pengembangan diri.
Faktor lain yang mendorong manajer muda untuk menyibukkan diri dengan
perkembangan mereka sendiri adalah meningkatnya kecenderungan organisasi untuk menjadi
lebih datar dan mengurangi jumlah tingkat dalam hierarki, sehingga mengurangi jumlah langkah-
langkah karir dan menimbulkan paradoks 'selebaran-tinggi dan langit-langit rendah’.

PENGGELINCIRAN
Tim peneliti di Center for Creative Leadership juga telah membuat studi khusus tentang
proses pelepasan eksekutif yang terjadi ketika seseorang yang dinilai memiliki potensi untuk
pergi ke atas gagal melakukannya. Dalam satu studi awal, 19 eksekutif puncak yang telah
mengambil tindakan untuk menggagalkan seorang selebaran memberi alasannya. Ini termasuk
masalah yang berkaitan dengan kualitas pribadi seperti ketidaksensitifan terhadap orang lain,
arogansi atau pengkhianatan kepercayaan serta ketidakmampuan manajerial atau
ketidakmampuan untuk berpikir strategis. Kemudian studi mengidentifikasi enam kelompok
khusus dari kelemahan yang terkait dengan penggelinciran:
 Masalah dengan hubungan pribadi.
 Kesulitan dalam mencetak staf.
 Kesulitan dalam membuat transisi ke suatu levei strategis.
 Kurangnya tindak lanjut.
 Ketergantungan berlebihan pada bos tertentu.
 Ketidakmampuan menangani perbedaan dengan manajemen yang lebih tinggi.
Para peneliti menyarankan yang berikut ini sebagai cara dan sarana untuk mengurangi
insiden penggelinciran:

9
  Tingkatkan tingkat pemahaman o: persyaratan untuk keberhasilan nyata dalam pekerjaan
tingkat tinggi.
 Meningkatkan kemampuan organisasi untuk menilai dan mengembangkan kompetensi,
keterampilan, atau atribut lain yang sesuai dengan persyaratan ini.
 Ciptakan lingkungan di mana pembelajaran dianggap serius.
 Berikan lebih banyak dukungan dan konseling ketika para manajer mencapai poin-poin
penting dalam karier mereka.
 Rencanakan pengembangan karier agar terhindar dari kejutan yang terlambat.

PERMASALAHAN DAN MASALAH DALAM PENGELOLAAN FLYERS TINGGI

Selain masalah-masalah seperti ramalan yang terwujud dengan sendirinya yang disebut
sebelumnya, penelitian di bidang ini telah mengidentifikasi sejumlah masalah atau masalah lain
yang biasa ditemui sebagai berikut:
 Mereka yang terlewatkan oleh sistem penilaian dan tidak termasuk dalam kelompok
selebaran tinggi - terutama mereka yang gagal hanya sedikit untuk memenangkan inklusi
- mungkin menjadi kesal dan kehilangan motivasi atau meninggalkan organisasi sama
sekali
 Jika selebaran tinggi dipromosikan terlalu cepat, mereka mungkin tidak akan tinggal di
satu pekerjaan cukup lama untuk pembelajaran nyata apa pun yang terjadi atau agar
umpan balik yang valid menjadi tersedia. Ini juga akan sulit untuk membuat penilaian
kinerja yang valid.
 Ada bahaya yang sangat nyata bahwa meskipun selebaran tinggi dianggap sebagai
sumber daya perusahaan, manajer lokal, nasional atau divisi dapat mencoba
mempertahankan manajer muda terbaik mereka daripada menawarkan mereka kepada
kumpulan bakat perusahaan secara keseluruhan.
 Meningkatnya kebutuhan manajer top di masa depan dalam bisnis internasional untuk
memiliki pengalaman internasional kadang-kadang sulit untuk dipenuhi di hari ini dan
usia ketika manajer, apakah laki-laki atau perempuan, memiliki pasangan atau mitra
dengan karir mereka sendiri dengan persyaratan lokasi yang berbeda.
 Harapan diciptakan yang menjadi tidak mungkin dipenuhi. Kecenderungan ini ditandai di
Inggris pada awal 1990-an ketika, dalam kondisi resesi yang parah dan pengurangan

10
 konsekuen dalam industri dan perdagangan, seringkali tidak mungkin bagi perusahaan
untuk memenuhi janji-janji kemajuan karir yang luar biasa yang diberikan pada tahun-
tahun apung tahun 1980-an.
 Perusahaan sering gagal untuk menyediakan rute yang memadai bagi spesialis
profesional, ilmiah atau teknis muda untuk bergabung dengan program selebaran tinggi
bersama mereka yang telah direkrut secara khusus sebagai peserta pelatihan manajemen.
Sir Richard Sykes, Chief Executive, Glaxo Wellcome, memulai kariernya sebagai asisten
laboratorium di Halifax Royal Infirmary. Seorang pekerja laboratorium muda hari ini
tidak akan dengan mudah mendapatkan akses ke program selebaran tinggi di perusahaan
kimia atau farmasi besar apa pun terlepas dari potensinya.

MENGATASI STRES
Orang muda yang mengikuti program selebaran tinggi sering berada di bawah tekanan
besar. Ini dapat menyebabkan 'terbakar' atau beberapa reaksi lain terhadap stres. Ketika level
tanggung jawab pemimpin meningkat, maka tingkat stres yang dialami dapat meningkat dengan
sendirinya. Kets de Vries telah membuat daftar beberapa tekanan yang menciptakan tekanan bagi
mereka yang memimpin, termasuk kesepian dan hilangnya jaringan hubungan rekan yang
mendukung, mengatasi kemungkinan iri atau persaingan dari orang lain dan tekanan untuk terus
memberikan kesuksesan dapat membawa tekanan sendiri.
Sumber-sumber tekanan lain yang diidentifikasi oleh Sadlerll termasuk kecemasan status
(ingin secara bersamaan dihormati dan populer); kesulitan dalam mempertahankan rasa identitas
pribadi yang kuat dalam menghadapi harapan kuat dari para pengikut; dan masalah belajar kapan
mengatakan 'Tidak' dan mencapai keseimbangan antara kerja dan rumah. Gejala-gejala stres
sering terlihat oleh mereka yang dekat dengan pemimpin; mereka termasuk minum berlebihan,
gejala paranoid, kemarahan mendadak yang tiba-tiba, berkeringat dan gangguan perut.
Heifetz menyarankan tujuh cara di mana para pemimpin, sebagai bagian dari
pengembangan diri mereka, dapat mengatasi stres:
 Ambillah waktu untuk merenung, lihat gambaran yang lebih luas, cobalah untuk melihat
peristiwa sebagai penonton, bukan peserta.
 Membedakan diri dari peran. Jangan anggap kritik yang tak terelakkan sebagai
penghinaan pribadi.

11
  Eksternalisasi konflik, berkonsentrasi pada masalah, bukan kepribadian.
 Gunakan sekutu. Jangan mencoba menjalankan kepemimpinan sendirian. Dapatkan
dukungan dari mentor dan orang kepercayaan.
 Dengarkan diri Anda sendiri dan sadar sepenuhnya. Waspadalah terhadap diri Anda
sendiri yang terlibat dalam permohonan khusus atau difitorting, informasi.
 Temukan tempat perlindungan - tempat dan waktu di mana Anda dapat melepaskan diri
dari itu semua dan mengisi ulang baterai Anda.
 Jaga tujuan Anda. Berpegang pada visi meskipun ada kemunduran dan pertentangan.

KESIMPULAN
Proses yang paling efektif untuk mengembangkan pemimpin tampaknya merupakan
campuran dari hal-hal berikut:
 Menantang penugasan kerja sejak awal dalam karir individu yang menuntut penggunaan
pengaruh daripada kekuatan posisi untuk mendapatkan hasil.
 Mekanisme umpan balik seperti 3600 penilaian yang memungkinkan individu untuk
mengambil pandangan objektif tentang efektivitasnya dalam peran kepemimpinan dan
untuk mengambil tindakan yang sesuai. Ketika umpan balik ini diberikan dalam konteks
program pelatihan kepemimpinan, hal itu dapat secara khusus terbuka dan obyektif tanpa
merusak hubungan individu dengan rekan kerja.
 Kesadaran diri yang sebagian berasal dari penerimaan terhadap umpan balik tetapi yang,
sebagai tambahan menuntut perhatian yang tulus untuk pengembangan diri dan keinginan
untuk meningkat.
 Hubungan yang mendukung dengan mentor yang dapat bertindak sebagai model peran,
'pengaku' dan kritikus.

12