Unidad 3 Parte 2

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Profesor: Claudio Rodríguez López
UNIDAD 4
ORGANIZACIÓN
Parte 1
Principios de Diseño Organizacional
(1)
Facultad de Ingeniería
Departamento Ingeniería en Minas
Semestre 2 2016
Parte 1 1
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Análisis Análisis
del entorno interno
Misión Análisis Propósitos Plan

Visión Estratégico Estratégicos estratégico
Implementación Seguimiento
Parte 1 2
Parte 1 3
Fuente: Luis Araya (modelo consultora VCG)
Parte 1 4
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
PLANIFICAR
Qué hacer?
CONTROLAR
ORGANIZAR
Verificar lo que se ha
Cómo hacerlo?
hecho
DIRIGIR
Hacerlo
Parte 1 5
LA ORGANIZACIÓN: CONCEPTO Y TIPOLOGÍA
Organizar, es determinar las funciones necesarias para

lograr un objetivo establecido con anterioridad y,
asignando responsabilidades a las personas que tendrán
a su cargo estas funciones.
Según Terry, Organización es “El arreglo de las funciones

que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una
indicación de la autoridad y la responsabilidad asignada a
las personas que tienen a cargo la ejecución de las
tareas respectivas”.
Parte 1 6
ORGANIZACIONES Y EMPRESAS
El Enfoque de Contingencia o Situacional es un enfoque de

administración que afirma que no existe una única mejor forma de
dirigir en cada situación, y los gerentes deben encontrar distintas
maneras que encajen con la situación en particular.
Es decir, el Enfoque de Contingencia o Situacional es un enfoque

gerencial según el cual el diseño de una organización es
“clientelizado” a las fuentes de incertidumbre que enfrenta una
organización.
Por lo tanto, la organización debe diseñar su estructura para calzar

con las características de su ambiente y de su estrategia.
Parte 1 7
Ajuste entre una Organización y su Ambiente
Parte 1 8
DEFINICIONES BÁSICAS
Organización: Herramienta empleada por personas para

coordinar sus acciones y obtener algo que desean o valoran.
Empresarialismo: Proceso por el cual la gente identifica

oportunidades para satisfacer determinadas necesidades y luego
reunir y emplear recursos para satisfacerlas.
Estructura Organizacional: Sistema formal de tareas y

relaciones de autoridad que controlan el como la gente coordina
sus acciones y emplean recursos para alcanzar metas
organizacionales. La estructura se ilustra mediante un
organigrama.
Parte 1 9
Organigrama:
El organigrama muestra la configuración de posiciones y deberes
de trabajo en línea de autoridad entre las partes de una
organización.
La estructura de una organización es el patrón formal de
actividades e interrelaciones entre las distintas sub-unidades que
la conforman. Hay dos aspectos relevantes que revisar:
Diseño del Cargo.
Diseño Organizacional.
Parte 1 10
Directorio
Gerente
General
Director de Director de Director de Director Director de

Ad. y Finanzas Marketing RRHH Técnico Ventas
Gerente de Gerente de
Gerente de
Selección y Desarrollo de
Personal
Reclutamiento Carrera
Parte 1 11
Diseño del Cargo: Proceso mediante el cual los Gerentes

especifican los contenidos, métodos y relaciones de los trabajos
para satisfacer los requerimientos de la organización y los
individuales.
Diseño Organizacional: Proceso por el cual los gerentes

seleccionan y administran aspectos de la estructura y cultura de
modo que una organización pueda controlar las actividades
necesarias para alcanzar sus metas.
Parte 1 12
El Diseño Organizacional se refiere a la Estructura organizacional

en su conjunto.
Organigrama.
Líneas de autoridad
Comunicaciones.
Toma de Decisiones, etc.
Cultura Organizacional: Conjunto de valores y normas

compartidas que controlan las interacciones de los miembros de
una organización entre ellos. Proveedores, clientes, y otra gente
fuera de la organización.
Parte 1 13
Las Culturas de las organizaciones pueden ser positivas o

negativas.
Positivas:
Las que ayudan a mejorar la Productividad.
Negativas:
Puede obstaculizar el comportamiento, romper la eficacia
de grupos y entorpecer el impacto que puede tener una
Organización bien pensada.
Parte 1 14
Procesos: Actividades que dan vida a la estructura de una

organización. Ejemplos comunes de estos son Comunicación,
Toma de Decisiones, Socialización y Desarrollo Profesional.
Parte 1 15
IMPORTANCIA DEL DISEÑO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
Enfrentar Contingencias: Las contingencias son eventos que

pueden ocurrir y para los que se debe planificar.
Obtener una Ventaja Competitiva

Capacidad de superar otras empresas debido a su habilidad
de crear más valor con los recursos empleados.
Administrar la Diversidad.
Promover la Eficiencia, Velocidad e Innovación.
Parte 1 16
ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Establecer líneas de autoridad
Razones para Mejorar la eficiencia y calidad del

Organizar trabajo a través del sinergismo
Aumentar la Comunicación
Parte 1 17
AUTORIDAD, PODER Y RESPONSABILIDAD
Autoridad: Es el derecho de mandar e invertir recursos. Las líneas de

autoridad sirven para unir los distintos componentes de la
organización. Una delegación de autoridad que no esté clara, es la
fuente principal de confusión y conflicto dentro de una organización.
La Autoridad es el derecho propio de un puesto a ejercer

discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.
Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco
de una organización.
Poder: Es la habilidad de mandar o de aplicar la fuerza y no va

acompañada necesariamente por la autoridad. El poder se deriva del
control de recursos.
El Poder es un concepto mucho más amplio que el de autoridad, ya que

es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las
opiniones o acciones de otras personas o grupos.
Parte 1 18
Parte 1 19
Responsabilidad: Es la razón del logro de los objetivos, el uso de

recursos y la adhesión a políticas de la organización. Una vez que se
acepta la responsabilidad resulta una obligación para realizar el trabajo
asignado.
Control: La capacidad de coordinar y motivar a la gente para trabajar

en función de los intereses de la empresa.
Parte 1 20
Autoridad
Teoría Formal de Autoridad
Fuentes de Autoridad
Teoría de Aceptación de
Autoridad
Parte 1 21
Principios Basados en la Autoridad
Principio de Paridad: Establece que la autoridad y

responsabilidad deben coincidir. La administración debe delegar la
autoridad suficiente para que el subordinado pueda hacer su
trabajo. Al mismo tiempo, se espera que el subordinado acepte
responsabilidad sólo en aquellas áreas dentro de su autoridad.
Unidad de Mando: Establece que un empleado debería tener

solamente un superior inmediato. Los expertos han especulado que
la violación de este concepto es la razón de hasta el 30% de los
problemas de relaciones humanas en la industria norteamericana.
Parte 1 22
Escalafón: Establece que la autoridad, en la organización, pasa

por un eslabón a la vez, a través de la cadena de superiores
clasificados desde el rango más alto hasta el más bajo.
Generalmente se refieren a ella como la Cadena de Mando.
Principio de la Excepción: Establece que un administrador

debería concentrar sus esfuerzos en asuntos que se desvían
bastante de lo normal y dejar a sus subordinados manejar los
asuntos rutinarios.
Parte 1 23
Poder
Poder Legítimo: Poder que emana de una

posición administrativa formal en una
empresa y autoridad que se le otorga.
Obediencia
Poder de Posición
Poder de Premiar: Poder que proviene de la
autoridad de conceder premios a la gente.
Obediencia
Poder Coercitivo: Poder que procede de la

autoridad para castigar y recomendar el
castigo.
Resistencia
Parte 1 24
Poder de Experto: El que resulta de los

conocimientos o habilidades especiales
referentes a las actividades que realizan los
seguidores.
Compromiso
Poder Personal
Poder Referente: Poder que procede de las

características que hacen que los
subordinados se identifiquen con el líder, que
los respeten, que lo admiren y deseen
emularlo.
Compromiso
Parte 1 25
PRINCIPIOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La Estructura Organizacional se Diseño Organizacional es el

define como la suma de las formas proceso de evaluar la estrategia de
en las cuales una organización la organización y las demandas
divide sus labores en distintas ambientales para determinar la
actividades y luego las coordina. estructura organizacional
adecuada.
Diseño Organizacional: proceso por el cual los gerentes seleccionan y
administran aspectos de la estructura y cultura de modo que una organización
pueda controlar las actividades necesarias para alcanzar sus metas.
Con frecuencia, a la estructura organizacional se le refiere como organigrama. Los

organigramas son la ilustración gráfica de las relaciones que hay entre las
unidades así como de las líneas de autoridad entre supervisores y subalternos,
mediante el uso de recuadros etiquetados y líneas de conexión.
Es importante señalar que una Estructura Organizacional es más complicada de lo

que pueda mostrar un Organigrama.
Parte 1 26
Organigrama
Parte 1 27
Por lo tanto, el conocimiento de los principios de la estructura y el diseño

organizacionales es la clave para interpretar el organigrama, que no se puede ver,
por supuesto, sin perder de vista los aspectos estructurales de una organización,
los cuales sin ser visibles son igualmente importantes.
Parte 1 28
¿Cuáles son los principios de la Estructura Organizacional?
No es conveniente que todos los

empleados de una organización Diferenciación: Esto es la
desempeñen una misma actividad, separación y especialización
ya que es poco eficiente que alguien para realizar las actividades.
intente hacer todo.
Si a estos individuos y actividades

no se les reúne, podrían desviar Integración: Coordinación y
sus caminos en distintas reunión de personas y
direcciones y, por lo tanto, no actividades.
contribuir con las necesidades
fundamentales del cliente ni con
los objetivos de la organización.
Demandas cambiantes del

ambiente
Por lo tanto, se debe buscar el equilibrio entre
separar y reunir gente y actividades, lo cual
es el desafío básico de la estructura y diseño Estrategia de la
organizacionales. organización
Parte 1 29
DESAFÍOS DISEÑO ORGANIZACIONAL
Desafío 1: Diferenciación
Desafío 2: Equilibrar Diferenciación e

Integración
Desafío 3: Equilibrar Centralización y

Descentralización
Desafío 4: Equilibrar Estandarización y

Ajuste Mutuo
Parte 1 30
Parte 1 31
DIFERENCIACIÓN
La Diferenciación es el grado en el cual las actividades se dividen en

subactividades, las cuales son realizadas por individuos con habilidades
especializadas.
Diferenciación por Actividades: Diferenciación
con base en lo que hacen los empleados.
Diferenciación Cognoscitiva: Diferenciación

con base en lo que piensan los empleados, lo
Tipos de cual es el grado en que las personas de
Diferenciación diferentes unidades piensan sobre distintas
cuestiones o sobre cuestiones similares de forma
distinta.
Lo anterior es importante, ya que si bien la diferenciación trae consigo una mayor

especialización, con frecuencia hace que se vuelva un reto intentar reunir todas
estas capacidades especializadas para entregar un producto o servicio al cliente.
Parte 1 32
La diferenciación es el proceso por el cual una organización

asigna gente y recursos a las tareas organizacionales.
Establece relaciones de tareas y autoridad que permiten a la

organización alcanzar sus metas.
División del Trabajo: Proceso de establecer y controlar el grado

de especialización en una organización.
Parte 1 33
En una organización simple, la diferenciación es baja y así mismo

lo es la división del trabajo.
Típicamente, las personas realizan todas las tareas de la
empresa.
En una organización mas compleja, la diferenciación es alta por

que también lo es la división del trabajo.
El proceso total es dividido de manera que los individuos
realicen tareas separadas.
Parte 1 34
Diferenciación
“La gente de una organización de este tipo asume
nuevas tareas en la medida en que surge la
necesidad y no es muy claro quien responde por
qué y quien reporta a quien. Esto hace difícil saber
a quien llamar cuando aparece la necesidad y
coordinar las actividades de la gente de manera
que trabajen juntos como un equipo”.
Parte 1 35
División del Trabajo
División del Trabajo

Proceso de establecimiento o control del grado
de especialización en la organización.
Parte 1 36
Organización
Divisiones
Funciones
Roles
Parte 1 37
Organización
División
Función
Papel
o Rol
Parte 1 38
Función Organizacional
Función Organizacional
Conjunto de comportamientos
correspondientes a las tareas que le son
requeridas a una persona según su posición en
una organización (Ejemplo, Gerente de
Finanzas).
Parte 1 39
Sub Unidades: Funciones y Divisiones
Función: Es una sub unidad compuesta de un grupo de personas

que trabajan juntas , que posee habilidades similares o emplean
el mismo tipo de conocimiento, herramientas, o técnicas para
desempeñar sus trabajo.
División: Es una sub unidad que consiste en un conjunto de

funciones o departamentos que comparten responsabilidad en la
producción de un bien o servicio particular.
Parte 1 40
Cinco Tipos de Funciones
1. Soporte: Facilitan el control de una organización de sus

relaciones con el ambiente y los incumbentes (interesados).
Compras , ventas y marketing , relaciones publicas y asuntos
legales.
2. Producción: Administra y mejora la eficiencia de los procesos

de conversión de la organización de modo de que se cree mas
valor.
Operaciones de Producción , control de producción y control
de calidad.
Parte 1 41
3. Mantenimiento: Posibilita a una organización el mantener sus

departamentos en operación.
Personal, ingeniería y servicios de bodegaje.
4. Adaptación: Permite a una organización ajustarse a los

cambios respecto a su ambiente.
Investigación y desarrollo , investigación de mercado y
planificación de largo plazo.
Parte 1 42
5. Administración: Facilita el control y coordinación de

actividades entre departamentos y al interior de ellos.
Alta dirección , nivel medio y supervisón operacional.
Parte 1 43
Roles Organizacionales
Conjunto de conductas relacionadas a tareas requeridas a una

persona en virtud de su posición en la organización.
En la medida en que la división del trabajo aumenta , los
administradores se especializan en determinados roles y
contratan gente que se especializa en otros.
La especialización permite a la gente desarrollar sus
conocimientos y capacidades individuales dentro de su rol
especifico.
La identificación de roles conduce a abordar cuestiones de
autoridad y el control.
Parte 1 44
Jerarquía
Jerarquía
Clasificación de personas de acuerdo con su
autoridad y rango.
Parte 1 45
Tipos de Jerarquías Gerenciales
Mirado de abajo hacia arriba.

Parte 1 46
Propiedad. Accionistas
Fideicomiso. Comité Comité de

Junta directiva
ejecutivo salarios
Pdte. Junta Dir.
Administración corporativa. Director general

CEO
Pdte. o Dir. Gral
de operaciones
VP Ejecutivos.
VP senior y VPs
Administración de Divisiones. Gtes. Grales. o

Gtes. de División
Administración funcional
Gtes. funcionales
Parte 1 47
Diferenciación Horizontal y Vertical
Parte 1 48
La forma en que una

Vertical organización diseña su
autoridad jerárquica y crea
relaciones de reporte
(rendición) para ligar roles
y subunidades
operacionales
Diferenciación
La forma en que una

organización agrupa sus
tareas organizacionales en
Horizontal roles y estos a su vez en
subunidades (funciones y
divisiones)
Parte 1 49
Diferenciación Vertical
Manera en que una organización diseña su

jerarquía de autoridad y crea relaciones de
rendición de informes para vincular los papeles
con las subunidades de la organización.
Parte 1 50
¿Cómo y porqué ocurre la Diferenciación Vertical?
La Jerarquía comienza a emerger cuando la organización

experimenta problemas en coordinación y motivación de sus
empleados.
División del trabajo y especialización hacen difícil determinar

cuan bien se desempeña un individuo.
Asimismo resulta casi imposible determinar

cuánto aporta cada individuo si hubiera dos
que están cooperando al resultado.
Parte 1 51
Para resolver sus problemas de coordinación y motivación de su

personal la empresa puede:
Aumentar el número de gerentes que utiliza para monitorear,
evaluar y premiar a su gente.
Aumentar el número de niveles en su Jerarquía
Administrativa, haciendo más alta la jerarquía de autoridad.
Parte 1 52
Factores que determinan un apropiado Grado de Control:

Inhabilidad de los gerentes para supervisar números
crecientes de subordinados de manera adecuada.
Pareciera haber un límite de cuan amplio puede ser el grado
de control de un gerente.
Dependerá de la complejidad y de la interrelación que exista
entre las tareas de estos.
•A mayor complejidad y disimilitud de tareas < Span of
Control.
•A mayor similitud y rutinarias > Span of Control.
Parte 1 53
Parte 1 54
Parte 1 55
Parte 1 56
Parte 1 57
Parte 1 58
Grados de Control o “Spans of Control”
Parte 1 59
Aumentando la Complejidad del trabajo de los Gerentes el

Span of Control aumenta
Parte 1 60
Control: Factores que afectan la forma de la Jerarquía
Parte 1 61
Diferenciación Horizontal
Manera en que una organización agrupa las

tareas organizacionales en papeles o roles, y
estos en subunidades (funciones y divisiones).
Parte 1 62
Diferenciación Horizontal
Una organización que está dividida en subunidades posee
muchas Jerarquías diferentes, no solo una.
• Cada Función o División tiene su propia Jerarquía.
• La Diferenciación Horizontal es la principal manera en
que la organización retiene el Control sobre los
empleados sin aumentar el número de niveles
jerárquicos.
Parte 1 63
Diferenciación Horizontal dentro de Jerarquías Funcionales
Parte 1 64
Diferenciación Horizontal dentro de la Función de

Investigación y Desarrollo
Parte 1 65
Centralización
Con descentralización se requiere menos supervisión
gerencial.
• La Autoridad es delegada a niveles inferiores.
• La Descentralización no elimina la necesidad de
numerosos niveles jerárquicos en grandes y complejas
organizaciones.
• Sin embargo ayuda a que una estructura relativamente
alta sea más flexible.
Parte 1 66
Estandarización:
Reduce la necesidad de gran cantidad de niveles gerenciales
por cuanto habrá Reglas y Procedimientos que substituyan la
supervisión directa.
• Se gana control sobre los empleados haciendo sus
conductas y acciones más predecibles.
Parte 1 67
EQUILIBRAR DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN
Equilibrar Diferenciación e Integración

“No podemos obtener que la gente se
comunique y coordine en esta organización. Se
supone que especificar tareas y roles ayuda
coordinar el proceso de trabajo , pero aquí
esto levanta una barrera entre gente y
funciones”.
Parte 1 68
Un supuesto base es que la diferenciación Horizontal permite a

la gente especializarse y ser mas productiva.
Sin embargo, la especialización con frecuencia limita la
comunicación entre las unidades.
La gente desarrolla una orientación de sub unidad.
•Orientación de Sub Unidad: Tendencia a ver el propio rol
en la organización estrictamente desde la perspectiva del
marco de tiempo , metas, y orientaciones interpersonales
de la unidad a la que se pertenece.
Parte 1 69
Los gerentes que enfrentan el desafío de decidir cuanto y en que

medida diferenciar e integrar , deben hacer dos cosas:
Guiar cuidadosamente el proceso de diferenciación de modo
que este desarrolle las competencias centrales que le otorgan
una ventaja competitiva a la organización.
Integrar cuidadosamente la organización mediante la
elección de mecanismos apropiados (de integración) que
permitan a las sub unidades el cooperar y construir las
competencias centrales de la organización.
Parte 1 70
INTEGRACIÓN
La Integración es la medida en la cual varias partes de una organización

cooperan e interactúan entre sí, lo cual favorece la coordinación de distintas
personas y actividades para el cumplimiento de un objetivo organizacional
específico.
Lo anterior implica que una de las fuerzas que impulsa la integración es la

interdependencia.
Interdependencia en Común: Existe
cuando varios grupos con funciones muy
independientes contribuyen en forma
colectiva con un resultado común.
Interdependencia
Interdependencia Secuencial: Ocurre
cuando los resultados de un grupo se
Grado en el cual una unidad convierten en los insumos de otro.
o persona depende de otra
para realizar una tarea.
Interdependencia Recíproca: Existe
cuando dos o más grupos dependen unos de
otros para sus insumos
Parte 1 71
Otro factor que llega a influir en la necesidad de integración es la incertidumbre.
Incertidumbre
Para una empresa la incertidumbre es el punto en el cual no es posible tener un
pronóstico preciso acerca de los factores futuros de entradas, rendimientos y
salidas.
Interdependencia
Factores que impulsan

la necesidad de
Integración
Incertidumbre
Parte 1 72
Diferenciación e Integración
Parte 1 73
Mecanismos de Integración
1. Autoridad Jerárquica: Define “Quién reporta a Quién”.
2. Contacto Directo: Los administradores se reúnen cara a cara

para coordinar las actividades.
El problema es que un Gerente en una función no posee
autoridad sobre un Gerente de otra.
3. Roles de Vinculación: A un gerente especifico se le

responsabiliza por coordinarse con administradores de otras sub
unidades representando sus propias sub unidades.
Parte 1 74
4. Fuerza de Tarea (“task force”): Los gerentes se reúnen en

comités ocasionales para coordinar actividades funcionales
transversales.
Los miembros de una Task force son responsables de tomar
soluciones coordinadas en base a sus respectivas funciones
para posteriores inputs y aprobaciones.
5. Equipos: Es una Fuerza de Tareas permanente utilizada para

coordinar actividades relacionadas ya sea con el trabajo diario o
con aspectos estratégicos o aspectos administrativos.
Parte 1 75
6. Roles de Integración: Un nuevo rol es establecido para

coordinar las actividades de dos o mas funciones o divisiones. Es
decir, es un rol nuevo de tiempo completo, establecido para
mejorar las comunicaciones entre Divisiones.
Estará focalizado en el interés de integrar a toda la empresa.
7. Departamento de Integración: Un nuevo departamento es

creado para coordinar las actividades de funciones o divisiones
definidas.
Creado cuando muchos empleados cumplen roles
integradores.
Parte 1 76
Parte 1 77
Parte 1 78
Parte 1 79
Parte 1 80
Parte 1 81
LAWRENCE & LORSCH: DIFERENCIACIÓN, INTEGRACIÓN Y

AMBIENTE
Investigaron como las compañías en diferentes industrias se

diferencian e integran para ajustarse a su ambiente.
Tres industrias que enfrentaron diferentes niveles de
incertidumbre:
•La industria de plásticos
•La industria de procesamiento de alimentos
•La industria de contenedores
Parte 1 82
Conclusiones: Lawrence y Lorsch
Cuando el ambiente es percibido como más inestable e incierto:

 Las organizaciones efectivas son menos formales, más
descentralizadas y descansan más en el ajuste mutuo.
Cuando el ambiente es percibido como estable y cierto:

 Las organizaciones efectivas tienen una estructura más
centralizada, estandarizada y formal.
Parte 1 83
EQUILIBRAR CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
Equilibrar Centralización y
Descentralización
“La gente en esta empresa no asume
responsabilidades o riesgos . Están siempre
buscando al jefe para obtener dirección y
supervisión. Como resultado, la toma de
decisiones es lenta y enredada , y al final
perdimos muchas oportunidades de crear
valor”.
Parte 1 84
Centralización versus descentralización de la autoridad

Centralización: Disposición organizacional según el cual la
autoridad para tomar decisiones importantes es retenida al
nivel de la alta gerencia.
Descentralización: Disposición organizacional según el
cual la autoridad para tomar decisiones importantes es
traspasada a los gerentes de todos los niveles de la jerarquía.
Parte 1 85
Equilibrar Autoridad para la Toma de Decisiones
Decisiones de como distribuir la autoridad para la toma de

decisiones en una organización que cambia, en la medida que
esta crece y se diferencia.
Equilibrar la autoridad es una tarea gerencial permanente.
Parte 1 86
Balance entre Centralización y Descentralización
Organización Centralizada: La autoridad para

tomar decisiones importantes es retenida por los
gerentes de alto nivel.
Gerentes capaces de coordinar actividades para
mantener a la organización enfocada en sus metas.
Organización Descentralizada: La autoridad para

tomar decisiones importantes es delegada a los
gerentes de todos los niveles en la jerarquía.
Promueve la flexibilidad y capacidad de respuesta.
Parte 1 87
El Balance Ideal comprende:

 Permitir a los gerentes de nivel medio y bajo que están en el
campo de acción, que tomen decisiones importantes.
 Permitir a los altos gerentes enfocarse en diseñar
estrategias de largo plazo.
Parte 1 88
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
Centralización y Descentralización se refieren al nivel donde se toman las

decisiones, en el nivel superior de la organización o en niveles inferiores.
Limitan la toma de
decisiones a un menor
Centralizadas número de individuos casi
siempre del nivel superior
de la organización.
Tipos de Organización
Tienden a promover que

la autoridad para la
Descentralizadas toma de decisiones
descienda hasta el nivel
más bajo posible.
Parte 1 89
Parte 1 90
Parte 1 91
Consejo de Directores
Ambito de autoridad Ambito de autoridad
Presidente
Vicepresidente
Gerente General
Superintendente
Empleado
Centralizada Descentralizada
Parte 1 92
EQUILIBRAR ESTANDARIZACIÓN Y AJUSTE MUTUO
Equilibrar Estandardización y Ajuste

Mutuo
“La gente en esta organización presta
demasiada atención a las reglas. Cada vez que
necesito que alguien satisfaga un
requerimiento inusual de un cliente o se
necesita un servicio rápido de otra función , no
lo consigo porque nadie desea saltarse o
quebrar las normas”.
Parte 1 93
Estandarización: Conformidad con modelos específicos o

ejemplos que se consideran apropiados para situaciones
determinadas.
Ajuste Mutuo: Es el compromiso que surge cuando las decisiones

y la coordinación constituyen procesos evolutivos y la gente
emplea su propio juicio en vez de reglas estándares para abordar
un problema.
Formalización: Uso de reglas y procedimientos escritos para

estandarizar las operaciones.
Parte 1 94
Desafío que enfrentan los gerentes en términos de encontrar la

forma de emplear reglas y normas para estandarizar conductas.
No obstante, al mismo tiempo los mismos gerentes necesitan

posibilitar el ajuste mutuo para dar a los otros la oportunidad de
descubrir formas nuevas y mejores de alcanzar metas.
Parte 1 95
Socialización
Reglas: Definiciones escritas y formales ,que especifican los
medios apropiados para alcanzar determinadas metas.
Normas: Estándares o tipos de conductas que son
consideradas aceptables o habituales para un grupo de
personas.
Socialización: Proceso por el cual los miembros de una
organización aprenden sobre las normas de una organización e
internalizan tales reglas de conducta no escritas.
Parte 1 96
Balance entre Estandarización y Ajuste Mutuo
Estandarización: Enmarcarse en modelos o ejemplos que son

considerados apropiados en determinadas situaciones. Estos
modelos o ejemplos son definidos por reglas y normas.
Ajuste mutuo: El proceso a través del cual las personas usan su

juicio en lugar de reglas estandarizadas para abordar los
problemas, guiar la toma de decisiones y promover la
coordinación.
Formalización: El uso de reglas y procedimientos para

estandarizar las operaciones.
Parte 1 97
El desafío de los gerentes es:

 Encontrar la manera de usar las reglas y normas para
estandarizar el comportamiento, y
 Permitir el ajuste mutuo para dar a los gerentes la
oportunidad de descubrir nuevas y mejores formas de
lograr las metas.
Parte 1 98
Formalización
La formalización es un modo de dar equilibrio tanto a la diferenciación

(separación) como a la integración de personas y actividades. Es decir, se pensaría
en la formalización en términos de las estructuras y los sistemas oficiales y
definidos en la organización para la toma de decisiones, la comunicación y el
control.
Línea de Autoridad Específica quien le reporta a quien.
Noción de que un empleado debe

Unidad de Mando tener solo uno y nada más que un
jefe.
El número de empleados que le

Tramo de Control reportan a un solo supervisor.
Parte 1 99
Estrecho a lo largo de toda la organización
Estructura de Organización Alta: Aquella

con múltiples capas (estratos) y que es alta
en términos de diferenciación vertical.
Patrón del Tramo de

Control
Amplio a lo largo de toda la organización
Estructura de Organización Plana: Aquella

que tiene menos capas (o estratos) de
jerarquía que una estructura alta.
Parte 1 100
Parte 1 101
Parte 1 102
Limitaciones de Tamaño y Altura
Organización alta (vertical):

aquella en la cual su jerarquía tiene numerosos niveles en
relación al tamaño de la organización
Organización plana:
aquella que su jerarquía tiene pocos niveles en relación a su
tamaño.
Parte 1 103
Limitantes de Tamaño y Altura

Organización Alta:
Organización en que la Jerarquía tiene muchos niveles
relacionados con el tamaño de la organización.
Organización Plana:
Organización que tiene pocos niveles de Jerarquía en
relación con su tamaño.
Parte 1 104
Organizaciones Altas y Planas
Parte 1 105
Estudios sobre la Relación entre Tamaño y Jerarquía
Al momento en que una organización tiene 1,000 personas,

también tiene 4 niveles jerárquicos.
Con 3,000 miembros, es probable que tenga 7 niveles.
Después de 10,000 y 100,000, las organizaciones tienen 9 o

10 niveles.
El aumento en el tamaño de la parte gerencial es

proporcionalmente menor que el incremento del tamaño de la
organización.
Parte 1 106
Tamaño y Número de los Niveles Jerárquicos
Asintótico al eje X.
Parte 1 107
¿Por qué las organizaciones limitan su jerarquía al crecer?
Problemas con Jerarquías Altas:

Problemas de Comunicación:
• La comunicación toma más tiempo y puede
distorcionarse y entorpecerse.
Problemas de Motivación:
•Conforme aumenta la jerarquía disminuye la diferencia
relativa a la autoridad que poseen los gerentes de cada
nivel al igual que su área de responsabilidad.
Costos Burocráticos:
•Los Gerentes cuestan dinero. Por lo tanto a mayor
número mayores costos.
Parte 1 108
Problemas de la Ley de Parkinson:

Argumenta que el número de Gerentes y Jerarquías está
basado en dos principios:
A un oficial (naval) le interesa multiplicar el número de
subordinados, no de rivales.
Los oficiales se crean trabajo unos a otros.
Parte 1 109
El número ideal de niveles jerárquicos está determinado

por:
La Cadena Mínima de Mando:
•Una organización debe elegir el número mínimo de
niveles jerárquicos de acuerdo con sus objetivos y el
ambiente en el que opera.
Grado de Control o Amplitud de Control o “Span of
Control”:
•Cantidad de subordinados que un Gerente maneja
directamente.
Parte 1 110
Parte 1 111
Parte 1 112
Relación entre Tamaño Organizacional y el Tamaño del

Componente Gerencial
Parte 1 113
Informalización
La Organización Informal consiste en medios no oficiales pero que influyen en la

comunicación, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma
habitual de hacer las cosas en una organización.
Los Organigramas suelen no representar las

estructuras informales.
Organización
Informal
El grado de formalización varía de una

compañía a otra y de un país a otro.
Parte 1 114
Parte 1 115
Combinaciones de Organización Formal/Informal y

Centralizada/Descentralizada
Formal Fuerzas Armadas de

Estados Unidos Philips Electronics
Informal Mitsubishi Club Med
Centralizada Descentralizada
Parte 1 116
Lo Apropiado de Reglas, Metas y Valores
REGLAS
Las reglas establecen lineamientos de conducta y consecuencia del tipo “si-
entonces”. Es decir, las reglas son los procedimientos operativos estándar para la
organización.
Las Reglas son
Menor Incertidumbre e más útiles como
Interdependencia mecanismo de
Integración
Nivel de
Incertidumbre e
Interdependencia
Las Reglas son

Mayor Incertidumbre e menos útiles
Interdependencia como mecanismo
de Integración
Parte 1 117
METAS
Conforme aumentan la incertidumbre y la interdependencia de la tarea,

disminuye la probabilidad de que las reglas preestablecidas coordinen las tareas
de manera eficaz. Por lo tanto las metas se convierten en un mecanismo de
coordinación eficaz.
VALORES
En el caso de actividades con niveles altos de incertidumbre e interdependencia

los valores se vuelven importantes como mecanismos de coordinación.
Por sus características, los valores son un mejor mecanismo de integración que
las metas cuando hay altos niveles de incertidumbre y de interdependencia.
Parte 1 118
Parte 1 119
REPASO ESTRUCTURA
Parte 1 120

Unidad 3 Parte 2

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