Anda di halaman 1dari 12

RANGKUMAN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN”

Oleh :
Linda Dwi Ayuningtyas ( 15023000047 )
Serly Agustya Wati ( 15023000051 )

S1 AKUNTANSI / 7A
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MERDEKA MALANG
2018
BAB IV
PUSAT TANGGUNG JAWAB : PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN

A. Pusat Tanggung Jawab


Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer
yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan
merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh
sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian
membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi,
pergesseran kerja, dan unit organisasi kecil lainnya.

1. Sifat Pusat Tanggung Jawab


Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang
disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan
manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut.

Gambar diatas menggambarkan cara kerja setiap tanggung jawab. Pusat tanggung jawab
menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan
menggunakan mofal kerja capital (seperti persediaan, piutang), peralatan, dan aktiva
lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir
untuk mengubah input menjadi output, baik yang berwujud seperti barang maupun tidak
berwujud seperti jasa.
2. Hubungan antara Input dan Output
Manajemen bertanggungjawab untuk mengoptimalisasi hubungan antara input dan
output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan ini bersifat timbal balik dan
langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagian fisik
dari barang jadi. Di sini, pengendalian fokus pada penggunaan input minimum yang
dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar
mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta.
Akan tetapi dalam sejumlah situasi input tidak secara langsung berkaitan dengan
output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk meningkatkan
hasil penjualan, namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain, selain
iklan, maka kaitan antara meningkatnya biaya iklan dengan meningkatnya penjualan
jarang dapat ditunjukkan, lagipula, keputusan manajemen untuk meningkatkan
pengeluaran iklan lebih didasarkan pada penilaian daripada berdasarkan data.
3. Mengukur Input dan Output
Pada umumnya input yang digunakan dalam pusat pertanggungjawaban dapat
diukur secara fisik, jam tenaga kerja, liter, kg, meter dll. Dalam sistem pengendalian
manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter,
yang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya
yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu
biasanya dihitung dengan mengalihkan kuantitas fisik dengan harga per unit (jumlah jam
kerja dikalikan dengan tariff per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari jumlah
sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat pertanggung jawab disebut sebagai biaya.
4. Efisiensi dan Efektivitas
Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi
dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat tanggung jawab
dinilai. Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah out put per unit input.
Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara mebandingkan biaya
aktual dengan standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang
diukur. Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi metode ini mempunyai dua
kelemahan utama :
a) Biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan
b) Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai
dalam kondisi yang ada
Efektifitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat
tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap
tujuan, maka semakin efektive unit tersebut. Karena baik tujuan maupun input sangatlah
suka dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah-istilah yang subjektif
dan non analitis.
5. Peranan Laba
Laba merupakan tolak ukur yang penting atas efektivitas. Karena laba merupakan selisih
antara pendapatan (output) dan biaya (input), laba juga merupakan ukuran efisiensi.
Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi.
6. Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban
Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan / atau output
moneter yang dikukur untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan, pusat beban, pusat
laba, dan pusat investasi. Masing-masing pusat tanggung jawab tersebut membutuhkan
perencanaan dan system pengendalian yang berbeda.
1. Pusat Biaya (Cost Center)

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang seluruh inputnya


diukur dalam bentuk jumlah uang. Namun outputnya tidak diukur dengan cara
yang sama.
a. Pusat Biaya Teknis
Pusat biaya teknis adalah pusat biaya yang sebagian besar
biayanya mempunyai hubungan yang langsung dengan output yang
dihasilkan. Contoh: bagian produksi. Karakteristiknya:
 Inputnya dapat diukur dalam bentuk jumlah uang
 Outputnya dapat diukur dalam bentuk fisik
 Jumlah optimum dari input yang ingin diproduksi untuk satu ouput
dapat diukur
b. Pusat Biaya Kebijakan
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar
biaya yang terjadi tidak mempunyai hubungan yang erat dengan output
yang dihasilkan. Contoh: bagian pemasaran, akuntansi dan riset.
c. Karakteristik Pengendalian Umum
2. Pusat Pendapatan (Revenue Center)
Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban yang outputnya
diukur dalam bentuk uang. Pusat pendapatan merupakan unit-unit
pemasaran/penjualan yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga
jual dan tidak bertanggungjawab atas harga pokok barang-barang yang
dipasarkan.

7. Penyusunan Anggaran.
Pihak manajemen merumuskan anggaran biaya kebijakan dengan menentukan
besar kecilnya pekerjaan yang harus diselesaikan. Pekerjaan yang dilakukan oleh pusat
biaya kebijakan terbagi dalam dua kategori, yaitu: berkesinambungan (dari tahun ke
tahun/continuing work) dan bersifat khusus (special work).
Yang sering digunakan dalam penyusunan anggaran pusat biaya kebijakan
adalah management by objectives, yaitu proses formal tentang usulan anggaran untuk
mengerjakan tugas tertentu, dan pengukuran yang digunakan dalam evaluasi kinerja pusat
biaya kebijakan. Perencanaan yang dilakukan oleh pusat biaya kebijakan biasanya
dengan 2 cara sebagai berikut:
1. Anggaran Inkremental (incremental budgeting). Menurut model ini, anggaran pusat
biaya kebijakan didasarkan biaya yang sedang berlangsung dipakai sebagai titik
tolaknya. Jumlah anggaran tersebut akan disesuaikan dengan tingkat inflasi,
perubahan beban kerja yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan biaya berbagai
pekerjaan dalam unit yang sama. Model ini memiliki dua kekurangan, yaitu: tingkat
pengeluran dari pusat biaya kebijakan tidak diuji ulang dan manajer ingin
meningkatkan pelayanan yang akan menuntut penambahan sumber daya.
2. Telaah Berbasis Nol (Zero-base Review). Pendekatan ini dengan membuat analisis
menyeluruh dari masing-masing pusat biaya selama lima tahun yang lalu, kemudian
dibuat dasar baru sebagai anggaran. Kelemahannya adalah menghabiskan waktu.
8. Variasi Biaya
Tidak seperti dalam dipusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan
volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari
fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat
anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui
perubahan syang terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi-
misalnya, mengijinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak
naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun.
Selama masalah tenaga kerja dan segala biaya yang berhungan dengan tenaga kerja
merupakan pos terbesar dan pusat beban kebijakan, maka anggaran tahunan untuk
pusat beban tersebut akan cenderung untuk memiliki persentase yang tetap dari
anggaran volume pepenjualan.
9. Jenis Pengendalian Keuangan
Pengendalian keuangan pada pusat biaya teknik dilakukan dengan membuat biaya
standar kemudian diabndingkan dengan biaya sesungguhnya. Hal ini berbeda dengan
pusat biaya kebijakan, pengendalian keuangan didasarkan pada persetujuan manajer
saat berpartisipasi menyusun perencanaan.
10. Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja pusat biaya teknik didasarkan pada kinerja keuangan, yaitu
efisiensi tidaknya biaya sesungguhnya dibandingkan dengan biaya standar yang telah
ditetapkan. Hal ini berbeda dengan pusat biaya kebijakan, pengukuran kinerja
didasarkan pada kinerja nonkeuangan, misal kualitas jasa yang dihasilkan

B. Pusat Administratif dan Pendukung


Pusat administrasi meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta para
manajer unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.
a) Permasalahan dalam Pengendalian
1. Kesulitan dalam Pengukuran Output
Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah begitu rutin sehingga unit-
unit tersebut, pada kenyataannya merupakan pusat beban teknik. Tetapi, dalam aktivitas
lainya, output utamanya adalah saran dan layanan yang merupakan fungsi yang tidak
mungkin dukualifikasi, maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur, tidak
mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolak ukur untuk pengukuran kinerja
keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat diinterprestasikan sebagai
gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien.
2. Tidak Adanya Kesalarasan Cita-Cita
Umumnya para manajer Administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan
fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita
perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung pada
bagaimana seorang mengidentifikasi keunggulan. Meskipun para staf mungkin ingin
mengembangkan system, program atau fungsi yang “ideal”, namun sesuatu yang ideal
tersebut mungkin terlalu mahal relative terhadap tambahan laba yang mungkin akan
dihasilkan dari kesempurnaan tersebut.
Dalam bisnis kecil dan menengah, manajemen tingkat atas memiliki hubungan yang
erat dengan unit stafnya dan dapat menentukan mulai mengoservasi apa yang mereka
kerjakan, dan apakah unit tersebut berimbang dengan biayanya. Dan dalam bisnis
dengan laba kecil, tanpa memandang ukurannya, beban kebijakan selalu dikendalikan
secara ketat. Tetapi, dalam bisnis yang besar, manajemen senior tidak dapat
mengetahui, maupun mengevaluasi, aktivitas dari semua stafnya; dan jika perusahaan
tersebut cukup menguntungkan, ada godaan untuk menyetujui permintaan staf untuk
selalu menambah anggaran.

b) Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung biasanya
terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan
seluruh beban actual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan memintah penyajian yang
lebih terperinci, yang mencakup sebagaian atau semua kompunen dibawah ini:
Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administrative atau pendukung
tersebut termaksud biaya untuk “tetap berada dalam bisnis (being in business)”
ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsic diperlukan untuk
mana keputusan manajemen tidak di perlukan.
Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrative atau pendukung
tersebut, termaksud diskritif dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.
Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalm anggaran di luar inflasi.
C. Pusat Penelitian dan Pengembangan
a) Permasalahan dalam Pengendalian
1. Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input
Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kualitasnya.
Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil
setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru atau proses baru. Tetapi
kaitan antara output dengan input sebagai sukar untuk dinilai per tahun karena
“produk” akhir dari litbang biasa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena
itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan biasa jadi tidak memiliki kaitan
apapun dengan output.
2. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita
Masalah keselarasan cita-cita dipusat libang memiliki kemiripan masalah sama yang
terjadi di pusat administrative. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun
organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa
didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja
dibidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik)
mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sector penelitian secara
optimal.
b) Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan
Penelitian dasar memiliki dua ciri: (1) tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya
membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi; dan (2)
seringkali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan
produk baru yang berhasil.
Karena system pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam mengelola aktivitas-
aktivitas penelitian dasar, maka prosedur-prosedur alternative sering diterapkan.
Disejumlah perusahaan, penelitian dasar dimasukkan sebagai jumlah total dari program
penelitian dan anggarannya. Diperusahaan lain, tidak ada dana khusus untuk penelitian-
penelitian dasar semacm itu, namun ada saling pengertian bahwa para ilmuwan dan
insinyur dapat menggunakan sebagian waktu mereka (15% atau satu hari dalam seminggu)
untuk mengeksplorasi semua kemungkinan yang dianggap paling menarik, hanya dengan
kesepakan informal dengan para pengawas mereka.
c) Program Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan
yang tidak direncanakan. Hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen
senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO,
direktur penelitian serata para manajer produksi dan pemasaran (pihak yang terakhir ini
dibatalkan karena merekalah yang akan menggunakan output dari proyek-proyek
penelitian yang sukses). Komite ini membuat keputusan yang luas mengenai proyek-
proyek yang akan dikerjakan, mana yang akan diperluas, mana yang akan dipangkas atau
dihentikan. Tentu saja keputusan-keputusan ini bersifat subjektif, namun berada pada
batas-batas kebijakan yang sudah ditetapkan atas total pengeluaran penelitian. Dengan
demikian, program penelitian ditentukan bukan dengan cara menghitung seluruh jumlah
dari proyek yang disetujui, namun dengan cara membagi “kue penelitian” menjadi irisan-
irisan yang tampaknya pling bernilai.
d) Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan
telah menjalankan program ini dengan sitem persetujuan proyek, maka upaya untuk
menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan
melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran.
Jika anggaran yang disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagaimana
seharusnya), maka persetujuaan atas proyek merupakan suatu yang rutinp-semata-mata
membantu dalam perencanaan kas dan pegawai.
Penyusunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk melihat proyek litbang
tersebut dengan sebuah pertanyaan; “dengan apa yang kita ketahui sekarang ini, apakah ini
merupakan cara yang terbaik untuk sumber daya yang kita miliki pada tahun depan?”
proses penyusunan anggaran tahunan juga menjamin anggaran actual tidak melebihi
jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuaan manajemen. Varians yang penting dari
anggaran harus disetujui oleh pihak manajemen sebelum terjadi.
e) Pengukuran Kinerja
Dibanyak perusahaan, manajemen merima dua jenis laporan mengenai kegiata-kegiatan
litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai total
biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing proyek. Jenis laporan keuangan
yang ke dua terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan
pengeluaran actual di masing-masing pusat tanggung jawab. Kedua jenis pelaporan
tersebut tidak memberikan informasi mengenai efektivitas dari kegiatan penelitiaan dari
manajemen. Informasi semacam itu disediakan secara resmi mulai laporan perkembangan
(progress report), yang menjadi salah satu dasar bagi manajemen untuk melakukan
penelian tentang efektivitas proyek yang ada. Akan tetapi; penting untuk dicatat perangkat
utam yang digunakan dalam mengevaluasi efektivitas proyek adalah diskusi tatap muka.

D. Pusat Pemasaran
1) Aktivitas Logistik
Aktivitas-aktivitas logistic adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan
barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari
para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi,
pergudangan, pengapalan dan pengiriman. Pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait
dengan fungsi kredit dan penagihan piutang.
2) Aktivitas Pemasaran
Aktivitas-aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan
untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran; pembentukan,
pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sale force); periklanan dan proporsi
penjualan-yang seluruhnya memiliki karakteristi-karakteristik yang menimbulkan
permasalahan pengendalian manajemen.
Secara ringkas terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai
konsukuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada aktivitas logistic, yang
banyak dari biayanya merupakan beban teknik. Kedua, ada penciptaan pendapatan, yang
biasanya dievaluasi dengan cara membandingkan antara pendapatan dengan kualitas fisik
actual yang dijual baik dengan pendapatan dan unit yang dianggarkan. Ketiga, biaya
pencairan pesanan yang merupakan beban kebijakan, kare tidak seorang pun tau berapa
persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan. Konsukensinya, ukuran efisiensi dan
efektivitas untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif.