Anda di halaman 1dari 17

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kita panjatkan kepada Allah S.W.T yang telah
memberi rahmat dan hidayah-Nya sehingga penyusunan makalah ini
bisa diselesaikan.

Makalah dengan judul “Organisasi Jasa” ini disesuaikan dengan


tujuannya menunjang perkuliahan dalam mata kuliah Cotroler serta
memenuhi tugas yang telah diberikan oleh dosen kepada kami.

Materi sudah diurutkan sesuai dengan kapasitasnya masing-


masing, sehingga mahasiswa-mahasiswi dapat mudah memahami.

Penulis menyadari bahwa masih banyak ketidak sempurnaan


pada penulisan makalah ini, baik isi maupun redaksinya, oleh
karenanya kritik dan saran yang membangun diharapkan dapat
memperbaiki makalah ini untuk selanjutnya.

Terima kasih kepada pihak yang telah membantu secara


langsung maupun tidak atas terselesaikannya makalah ini.

Akhir kata, insya Allah makalah ini dapat bermanfaat bagi siapa
saja yang membutuhkannya.

i
DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR…………………………………………………………….i

DAFTAR ISI………………………………………………………………………ii

BAB I PENDAHULUAN…………………………………………………………1
1.1. Latar Belakang ……………………………………………………………..2
1.2. Rumusan Masalah ………………………………………………………….2
1.3. Tujuan ……………………………………………………………………...2

BAB II PEMBAHASAN…………………………………….……………………3
2.1. Karakteristik Organisasi Jasa Secara Umum………………………………3
2.2. Organisasi Jasa Profesional ……………………………………………….4
2.3. Organisasi Jasa Keuangan ………………………………………………...7
2.4. Organisasi Jasa Perawatan Kesehatan……………………………………..9
2.5. Organisasi Nirlaba………………………………………………………....11

BAB III PENUTUP……………………………………………………………...13


3.1. Kesimpulan………………………………………………………………..13

DAFTAR PUSTAKA……………………………………………………………14

ii
iii
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sistem pengendalian manajemen tidak hanya menyangkut aspek manufaktur
saja. Sistem pengendalian manajemen juga berfungsi pada sektor jasa. Salah satu
yang melatar belakangi berdirinya perusahaan jasa dilihat dari pengertian
perusahaan yaitu suatu organisasi dimana sumber daya (input) dasar seperti bahan
dan tenaga kerja dikelola serta diproses untuk menghasilkan barang atau jasa
(output) kepada pelanggan. Jasa merupakan hal yang biasa kita dengar sehari-hari
dalam berbagai kegiatan yang dilakukan. Jasa juga dapat dikaitkan dengan sarana
penunjang dari produk yang dibeli agar tercipta kepuasan konsumen. Juga salah
satu faktor berdirinya perusahaan jasa adalah kebutuhan manusia yang tidak
terbatas selain barang yang berwujud manusia juga perlu pelayanan yang dapat
memuaskan kebutuhan hidupnya. Dalam proses pengendaliannya, sektor jasa
mempunyai karakteristik yang relatif berbeda dibanding sektor manufaktur. Sistem
pengendalian manajemen yang akan dibahas adalah dikhususkan pada organisasi
jasa profesional (konsultan hukum, pengacara, akuntansi dan profesi sejenis),
rumah sakit, nirlaba (yayasan), pemerintah dan organisasi dagang (agen,
distributor, pengecer).

1
1.2 Rumusan Masalah
Dari uraian latar belakang di atas dapat ditarik beberapa rumusan masalah, yaitu:
1. Bagaimanakah karakteristik organisasi jasa secara umum?
2. Bagaimanakah karakteristik dan sistem pengendalian organisasi jasa
profesional?
3. Bagaimanakah karakteristik dan sistem pengendalian organisasi jasa keuangan
4 Bagaimanakah karakteristik dan sistem pengendalian organisasi jasa perawatan
kesehatan?
5. Bagaimanakah karakteristik dan sistem pengendalian organisasi nirlaba?

1.3 Tujuan

1. Memahami karakteristik organisasi jasa secara umum


2 Memahami karakteristik dan sistem pengendalian organisasi jasa profesional
3. Memahami karakteristik karakteristik dan sistem pengendalian organisasi jasa
keuangan
4. Memahami karakteristik sistem pengendalian organisasi jasa perawatan
kesehatan
5. Memahami karakteristik sistem pengendalian organisasi nirlaba

2
BAB II

PEMBAHASAN

2.1 ORGANISASI JASA SECARA UMUM


Karena beberapa alasan,pengendalian manajemen dalam industri jasa agak
berbeda dengan pengendalian manajemen dalam perusahaan manufaktur. Beberapa
faktor yang memiliki dampak terhadap hampir semua industri jasa dibahas dalam
bagian ini

A. Karakteristik
Pengendalian manajemen dalam industri jasa agak berbeda dengan pengendalian
manajemen dalam perusahaan manufaktur. Karakteristik tersebut adalah:
1. Ketiadaan Persediaan Penyangga
Barang dapat disimpan dalam bentuk persediaan yang merupakan penyangga untuk
memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan terhadap proses produksi,
jasa tidak dapat disimpan. Perusahaan jasa tidak dapat melakukan apa yang
dilakukan oleh perusahaan manufaktur, sehingga perusahaan jasa harus mencoba
untuk meminimalkan kapasitasnya yang tidak terpakai.

2. Kesulitan dalam Mengendalikan Kualitas


Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas produk sampai pada saat jasanya
diserahkan, dan sering kali penilaian tersebut bersifat subjektif. Misalnya kualitas
pendidikan, kualitas pendidikan adalah hal yang sulit untuk diukur sehingga hanya
beberapa Organisasi pendidikan yang memiliki sistem pengendalian kualitas
formal.
3. Padat Karya
Perusahaan manufaktur dapat menambah peralatan dan mengotomisasi lini
produksi sehingga dengan demikian, perusahaan menggantikan buruh dan

3
mengurangi biaya. Hampir semua perusahaan jasa bersifat padat karya dan tidak
dapat melakukan hal semacam itu.
4. Organisasi Multi-Unit
Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi, di
mana setiap unit adalah relatif kecil. Kesamaan dari unit-unit yang terpisah
memberikan dasar yang umum untuk menganalisis anggaran dan mengevaluasi
kinerja, yang tidak ada di perusahaan manufaktur. Informasi dan setiap unit dapat
dibandingkan dengan rata-rata sistem atau regional, dan karyawan dengan kinerja
tinggi dan rendah dapat diidentifikasikan.

2.2 ORGANISASI JASA PROFESIONAL


Organisasi penelitian dan pengembangan, kantor pengacara, kantor akuntan,
organisasi kesehatan, perusahaan teknik, perusahaan, arsitektur, kantor konsultan,
organisasi simfoni dan organisasi kesenian lainnya, serta organisasi olahraga
adalah contoh organisasi yang produknya adalah jasa profesional.
A. Karakterístik Khusus
1.Sasaran
Organisasi profesional memiliki relatif sedikit aktiva yang berwujud; aktiva
utamanya adalah keterampilan dan staf profesionalnya, yang tidak muncul di
neraca perusahaan. Tingkat pengembalian atas aktiva ýang digunakan pada
hakikatnya tidak berarti dalam organisasi. Sasaran keuangan untuk memberikan
kompensasi yang memadai kepada para profesional. Sasaran terkait adalah
meningkatkan ukuran organisasi.
2. Profesional
Organisasi profesional adalah organisasi yang padat karya, dan karyawannya
adalah orang-orang yang khusus. Banyak profesional lebih menyukai bekerja
secara independen daripada sebagai bagian dan suatu tim. Profesional yang juga

4
adalah manajer cenderung bekerja hanya paruh waktu dalam aktivitas manajemen.
Pendidikan bagi kebanyakan profesi tidak mencakup pendidikan dalam manajemen
tetapi pada umumnya menekankan kepada keterampilan profesi di banding kepada
keterampilan manajemen. Profesional cendrung meremehkan implikasi keuangan
dari keputusan mereka; mereka ingin untuk melakukan pekerjaan terbaik yang
dapat mereka lakukan, tanpa memperdulikan biayanya. Sikap ini mempengaruhi
sikap dari staf pendukung dan karyawan nonprofesional dalam organiasi tersebut;
hal ini mengarah pada pengendalian biaya yang tidak memadai.
3. Pengukuran Input dan Output
Output dari organisasi profesional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik,
seperti unit, ton, atau galon. Seseorang dapat mengukur jumlah pasien yang
dilayani oleh seorang dokter dalam satu hari, dan bahkan dapat mengklasifikasikan
pasien-pasien tersebut berdasarkan jenis keluhannya; tetapi tidak dapat disamakan
dengan jumlah atau kualitas layanan yang diberikan oleh dokter tersebut. Yang
terbaik yang dapat diukur adalah efisiensi dokter tersebut dalam menangani
pasiennya, yang dapat digunakan untuk mengidentifikasikan pekerja yang santai
dan pekerja keras. Pendapatan yang diperoleh adalah salah satu ukuran output di
beberapa organisasi professional
4. Perusahaan Kecil
Dengan beberapa perkecualian, seperti beberapa kantor pengacara dan kantor
akuntan, organisasi profesional biasanya relatif kecil dan beroperasi di satu lokasi
saja. Manajemen senior dalam organisasi semacam itu dapat secara pribadi
mengamati apa yang sedang berlangsung dan secara langsung memotivasi
karyawannya
5. Pemasaran
Dalam suatu perusahaan manufaktur terdapat garis pemisah yang jelas antara
aktivitas pemasaran dengan aktivitas produksi; hanya manajemen senior yang
5
menaruh perhatian pada keduanya. Pemisahan yang jelas semacam itu tidak
terdapat dalam organisasi proesional. Di beberapa organisasi profesional, kode etik
profesi membatasi jumlah dan karakter dan usaha pemasaran yang terlalu kentara
oleh para profesional.

B. Sistem Pengendalian Manajemen


1.Penentuan Harga
Harga jual dan pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional di banyak
perusahaan-perusahaan profesional. Jika profesi tersebut merupakn salah satu
profesi di mana para anggotanya sudah terbiasa untuk mencatat jadwal waktu
mereka, penentuan biaya profesional yang harus dibayar biasanya dikaitkan
dengan waktu profesional yang digunakan dalam penugasan tersebut. Tarif tagihan
per jam biasanya didasarkan pada kompensasi dari tingkat profesional tersebut
(dan bukannya kompensasi dari orang tertentu), ditambah dengan beban untuk
biaya overhead dan laba.
2. Pusat Laba dan Penetapan Harga Transfer
Unit-unit pendukung, seperti pemeliharaan, pemrosesan informasi transportasi,
percetakan, dan pengadaan barang dan jasa, membebankan layanan yang mereka
berikan ke unit yang mengonsumsi layanan tersebut.
3. Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran
Secara umum, sistem perencanaan strategis formal di organisasi profesional
tidak berkembang sebaik di perusahaan manufaktur dengan ukuran yang sama.
Sebagian dari penjelasan atas hal tersebut adalah bahwa organisasi profesional
tidak memiliki kebutuhan yang besar akan sistem semacam itu. Dalam suatu
organisasi profesional, aktiva utamanya adalah manusia. Meskipun organisasi
tersebut menghindari fluktuasi jangka pendek dalam jumlah karyawan, perubahan

6
dalam ukuran dan komposisi karyawan lebih mudah untuk dilakukan dan lebih
mudah untuk dibalik dibandingkan dengan perubahan dalam kapasitas fisik pabrik
4.Pengendalian Operasi
Banyak perhatian yang, atau sebaiknya, dicurahkan pada penjadwalan waktu
profesional. Rasio waktu yang ditagih (billed time ratio), yang merupakan rasio
dari jumlah jam yang dapat ditagih terhadap jumlah jam yang tersedia, dipantau
secara ketat. Jika ternyata penggunaan waktu yang sebaliknya merupakan waktu
menganggur atau untuk alasan pemasaran atau pelayanan umum, beberapa
penugasan dibebankan dengan tarif yang lebih rendah dari tarif normal, maka
varians harga yang ditimbulkan harus dipantau secara ketat.
5. Pengukuran dan Penilaian Kinerja
Penilaian yang dibuat oleh atasan adalah penilaian yang paling umum. Untuk
itu, organisasi profesional semakin banyak yang menggunakan sistem formal untuk
mengumpulkan penilaian kinerja sebagai dasar keputusan personalia dan ùntuk
diskusi dengan profesional tersebut. Kompensasi mungkin dikaitkan, sebagian,
pada peringkat numerik ini. Penilaian oleh rekan sekerja, atau oleh bawahan,
kadang kala merupakan bagian dan sistem pengendalian formal. Di beberapa
organisasi, individu dapat diminta untuk membuat penilaian atas diri sendiri.
Ekspresi kepuasan atau ketidakpuasan dari kiien juga merupakan dasar yang
penting untuk menilai kinerja, meskipun ekspresi semacam itu mungkin tidak
selalu tersedia.

2.3. ORGANISASI JASA KEUANGAN


Organisasi jasa keuangan meliputi bank komersial dan institusi
penghematan, perusahaan asuransi, dan perusahaan efek. Perusahaan-perusahaan
ini berada dalam bisnis yang terutama bertujuan untuk mengelola uang. Beberapa

7
dari perusahaan tersebut bertindak sebagai perantara,yang lain bertindak sebagai
pemindah risiko dan yang lainnya lagi adalah pedagang.
A.Karakteristik Khusus
1. Aktiva Moneter
Kebanyakan aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter. Nilai
sekarang dari aktiva moneter adalah jauh lebih mudah untuk diukur dibandingkan
dengan nilai pabrik dan aktiva fisik lainnya, atau paten dan aktiva tidak berwujud
lainnya. Dalam industri jasa keuangan, kualitas mengacu pada kualitas jasa yang
diberikan dan pada kualitas instrumen keuangan selain uang; tidak ada kebutuhan
akan pengendalian kualitas atas uang.
2. Jangka Waktu Transaksi
Pengendalian memerlukan adanya suatu cara pengawasan yang
berkelanjutan atas kelayakan dari suatu transaksi selama jangka waktu tertentu,
termasuk audit periodik atas semua pinjaman yang beredar.
3. Imbalan dan Risiko
Banyak perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis yang menerima
risiko sebagai ganti atas imbalan yang diperoleh. Kebanyakan keputusan bisnis
melibatkan trade-off antara risiko dan imbalan. Semakin besar risikonya, sebaiknya
semakin besar pula imbalan yang diantisipasi
4. Teknologi
Teknologi telah merevolusi industri jasa keuangan. Perusahaan jasa
keuangan telah menggunakan teknologi informasi sebagai suatu cara untuk
menawarkan layanan yang inovatif. ATM bank merupakan salah satu contohnya.
Layanan broker secara online merupakan segmen dengan pertumbuhan yang cepat.

8
2.4. ORGANISASI JASA PERAWATAN KESEHATAN
Organisasi perawatan kesehatan terdiri atas rumah sakit, klinik, dan
organisasi kedokteran yang serupa; organisasi pemeliharaan kesehatan; panti
wreda dan rumah perawatan; organisasi pelayanan rumah; dan laboratorium medis
adalah beberapa di antaranya. Meskipun kesemuanya memiliki hampir semua
karakteristik dari organisasi nirlaba, banyak di antaranya yang merupakan
perusahaan berorientasi laba.
A. Karakteristik Khusus
1. Masalah Sosial yang Sulit
Masyarakat lambat laun mulai memahami fakta bahwa sistem pemberian
pelayanan kesehatan sekarang ini tidak berjalan. Di pihak lain, biaya per layanan
tidak dapat dihindari lagi akan terus meningkat dengan pengembangan peralatan
dan obat-obatan baru; beban rumah sakit semakin meningkat. Penyedia layanan
kesehatan menyadari masalah ini, adalah jelas bahwa pemberian layanan kesehatan
akan berubah secara drastis. Organisasi layanan kesehatan harus waspada terhadap
peruahan-perubahan ini.
2. Perubahan dalam Bauran Penyedia Layanan
Dalam kenaikan keseluruhan dan biaya layanan kesehatan, perubahan yang
signifikan telah terjadi dalam cara dengan mana pelayanan kesehatan diberikan
dan, akibatnya, dalam kelayakan jenis tertentu dan penyedia layanan. Untuk tetap
layak beroperasi, rumah sakit harus memiliki fleksibilitas untuk beradaptasi
terhadap perubahan ini, balk dengan memberikan lebih banyak layanan kepada
pasien rawat jalan atau dengan menghilangkan layanan pasien rawat inap yang
tidak lagi menguntungkan.
3. Pembayar Pihak Ketiga
Program terbesar dan pemerintah adalah Medicare, sebuah program
pemerintah federal ÿang menyediakan dukungan bagi orang-orang berusia 65
9
tahun ke atas dan bagi anak-anak muda dengan ketidakmampuan tertentu. Sampai
tahun 1983, Pada saat ini, Medicare mengganti biaya rumah sakit berdasarkan
Kelompok Diagnostik Terkait (Diagnostic Related Groups-DRG).
Sistem DRG, dan kenaikan dalam biaya rumah sakit per pasien, telah memotivasi
rumah sakit untuk memasang sistem akuntansi biaya yang canggih. Beberapa
rumah sakit memberikan layanan pemrosesan informasi kepada rumah sakit lain
berdasarkan kontrak
4. Profesional
Loyalitas utama profesional adalah kepada profesi dan bukan kepada
organisasi. Para manajer departemental biasanya adalah profesional yang fungsi
manajemeya hanya bersifat paruh waktu; kepala bedah melakukan pembedahan.
Secara historis, para dokter cenderung memberikan tekanan yang relatif kecil
terhadap pengendan biaya.
5. Pentingnya Pengendalian Kualitas
Industri layanan kesehatan berurusan dengan nyawa manusia, jadi kualitas
layanan yang diberikannya merupakan hal yang paling penting. Terdapat
peninjauan jaringan dari prosedur pembedahan, peninjauan rekan sejawat atas
dokter individual, dan agen peninjau luar yang diharuskan oleh pemerintah federal.

B. Proses Pengendalian Manajemen


Karena pergeseran dalam bauran produk dan karena peningkatan kuantitas
serta biaya peralatan baru, proses perencanaan strategis di rumah sakit adalah
penting. Proses penyusunan anggaran tahunan adalah secara konvensional.
Sejumlah besar informasi tersedia dengan cepat untuk pengendalian aktivitas
operasi. Kinerja keuangan dianalisis dengan membandingkan pendapatan dan
beban aktual dengan anggaran, dengan mengidentifikasikan varians-varians
penting, dan mengambil tindakan yang sesuai atas varians-varians tersebut.
10
2.5 ORGANISASI NIRLABA
Organisasi nirlaba menurut definisi hukumnya merupakan organisasi yang
tidak bisa mengalihkan aktiva, pendapatan, atau keuntungannya kepada anggota,
pegawai atau direktur oeganisasi tersebut.Tetapi dalam hal ini, organisasi tentu saja
bisa memberi semacam kompensasi atas jasa ataupun barang yang diberikan oleh
pegawai maupun anggota organisasi tersebut.
A. Ciri-ciri khusus :
1.Tidak ada ukuran dana
Tujuan utama dari kebanyakan usaha adalah memperoleh laba yang
memuaskan bagi pemiliknya. Laba dalam hal ini merupakan ukuran prestasi
terhadap tujuan yang telah ditetapkan. Tujuan dan ukuran seperti ini tidak kita
jumpai pada organisasi nirlaba. Ketiadaan ukuran kuantitas dalam penghargaan
kinerja manajemen merupakan masalah yang serius bagi penerapan pengendalian
manajemen pada organisasi nirlaba
2.Kontribusi modal
Hanya sedikit perbedaan utama pada pencatatan transaksi akuntansi pada unit
usaha dan organisasi nirlaba, yakni yang berkaitan dengan modal pada neraca.
Sedangkan persamaannya adalah baik organisasi laba maupun nirlaba menyatakan
peningkatan modal jika terjadi peningkatan pendapatan labanya. Ada dua kategori
kontribusi modal yaitu dalam bentuk bangunan dan sumbangan. Penerimaan
kontribusi aktiva modal tidak merupakan pendapatan.
3.Akuntansi dana
Banyak organisasi nirlaba menggunakan pencatatan system akuntansinya
dengan cara akuntansi dana. Rekening disimpan terpisah untuk beberapa dana yang
masing-masing seimbang dengan sendirinya.
4. Aturan
11
Organisasi nirlaba biasanya diatur dan diawasi oleh dewan penyantun
(trustee). Biasanya dewan ini tidak mampu mengidentifikasi masalah sebenarnya.
Untuk itulah diperlukan dewan yang mengatur secara kuat dan bekerja secara
efektif.

B. Sistem Pengendalian Manajemen


1.. Penentuan harga pokok
Kebanyakan organisasi nirlaba tidak memperhatikan dengan serius tentang
kebijakan harga. Harga atas jasa biasanya ditetapkan dengan system biaya penuh
(full cost system). Prinsip ini diterapkan pada jasa-jasa yang berkaitan dengan
tujuan organisasi. Pada umunya pengendalian manajeman ditetapkan apabila
harganya telah ditetapkan terlebih dahulu sebelum ditetapkannya kinerja atas jasa
yang diberikan.
2. Penyusunan anggaran dan perencanaan strategi
Pada organisasi nirlaba yang harus memutuskan alokasi sumber daya
yang terbatas secara bijaksana, perencanaan strategi lebih penting dan lebih banyak
memakan waktu dari pada jenis usahanya itu sendiri. Alat pengendalian
manajemen yang paling penting dalam organisasi seperti ini adalah berkaitan
dengan aktivitas keuangan organisasi yakni anggaran (baik itu pendapatan maupun
pengeluaran.)
3.Operasi dan evaluasi
Pada kebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui
biaya operasional yang optimum. Banyak organisasi mengalami kesulitan untuk
memperoleh dana terutama dari sumber pemerintah. Hal ini membawa
konsekuensi makin diperlukannya pengendalian manajemen.

12
BAB III

PENUTUP

1. Kesimpulan
Pengendalian manajemen pada organisasi jasa berbeda bila dibandingkan
dengan organisasi manufaktur. Hal ini disebabkan ketiadaan persediaan penyangga
pada organisasi jasa, kesulitan mengukur kualitas, dan pada umumnya perusahaan
jasa cenderung merupakan padat karya. System pengendalian manajemen pada
organisasi jasa umumnya sama dengan system pengendalian manajemen pada
organisasi dagang.
Organisasi jasa keuangan berbeda dalam dua hal dibandingkan perusahaan lainnya.
Pertama, bahan bakunya adalah uang. Kedua, tingkat laba dari banyak transaksi
tidak bisa diukur hingga bertahun-tahun setelah komitmen yang dilakukan. Yang
utama, perusahaan akan mendapat laba jika pendapatan masa depan diperoleh dari
pinjaman saat ini, investasi, dan premin asuransi yang melebihi biaya dana yang
berkaitan dengan pendapatan ini. Masalah pengendalian manajemen lebih
kompleks dalam investasi perbankan, perdagangan sekuritas, dan beberapa
organisasi lainnya karena fakta bahwa laba ataupun rugi bisa dihasilkan dari satu
transaksi tunggal.

13
DAFTAR PUSAKA

Sistem Pengendalian Manajemen (Management Control Systems, 11th)/Robert N.


Anthony, Vijay
Govindarajan : Jakarta, Salemba Empat, 2005
.

14