BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

1.1.1 Definisi Manajemen

Weihrich dan Koontz

Weihrich dan Koontz mendefinisikan Manajemen dan menjelaskan sebagai berikut dalam
edisi kesepuluh Manajemen buku mereka: Sebuah Perspektif Global.

"Manajemen adalah proses merancang dan memelihara suatu lingkungan di mana individu,
bekerja sama dalam kelompok, efisien dan tujuan mencapai dipilih."

Definisi ini perlu diperluas:

 Sebagai manajer, orang melaksanakan fungsi manajerial perencanaan,

pengorganisasian, staffing, memimpin, dan mengendalikan.
 Manajemen berlaku untuk setiap jenis organisasi.
 Ini berlaku untuk manajer di semua tingkatan organisasi.
 Tujuan dari semua manajer adalah sama: untuk membuat surplus.
 Mengelola berkaitan dengan produktivitas; ini berarti efektivitas dan effciency.

Menurut Narayana Rao

Manajemen dari suatu organisasi adalah proses menetapkan sasaran dan tujuan organisasi
secara berkala, merancang sistem kerja dan struktur organisasi, dan menjaga lingkungan di
mana individu, bekerja sama dalam kelompok, mencapai tujuan dan sasaran dan tujuan
organisasi secara efektif dan efisien.

Definisi ini perlu diperluas :

 Manajemen adalah sebuah proses.

 Manajemen berlaku untuk setiap jenis organisasi, pemerintah, profitisasi, atau
pembuatan nirlaba.
 Ini berlaku untuk semua manjer tingkatan dalam organisasi.

1|LEADING (1)
  Manajemen perihatin dengan efektivitas dan efesiensi. Efektivitas memproduksi
produk.
 Manajemen prihatin efektivitas dan efisensi. Efektivitas memproduksi produk atau jasa
yang diinginkan konsumen dalam konteks bisnis dengan manfaat fungsional yang
diperlukan dan atribut produk dengan harga dia bersedia membayar. Efisiensi adalah
meminimalkan sumber daya untuk menghasilkan output yang dapat dijual.

Menurut William H. Newman:

Manajemen adalah fungsi yang berhubungan dengan memperoleh hasil tertentu melalui
orang. Manajemen adalah suatu bidang usaha yang bergarak dalam bidang jasa pelayanan dan
dikelola oleh para tenaga ahli tyerlatih serta berpengalaman.

Manajemen adalah Perencanaan, Pengimplementasian dan Pengendalian kegiatan-kegiatan

termasuk system pembuatan barang yang dilakukan oleh organisasi usaha dengan terlebih
dahulu telah menetapkan sasaran-sasaran untuk kerja yang dapat disempurnakan sesuai dengan
kondisi

Menurut Federick Winslow Taylor:

Manajemen adalah Suatu percobaan yang sungguh-sungguh untuk menghadapi setiap

persoalan yang timbul dalam pimpinan perusahaan (dan organisasi lain)atau setiap system
kerjasamamanusia dengan sikap dan jiwa seorang sarjana dan dengan menggunakan alat-alat
perumusan.

Manajemen mengandung gagasan lima fungsi utama yaitu, merancang, mengorganisasi,

memerintah, mengoordinasi, dan mengendalikan. Manajemen adalah Forecasting
(meramalkan), Planning (perencanaan), Orga-nizing Pengorganisiran), Commanding
(memerintahklan), Coordinating (pengkoordinasian) dan controlling.

2|LEADING (1)
 1.1.2 Fungsi Manajemen

Fungsi- fungsi manajemen :

a) Planning (perencanaan)
b) Organizing (mengorganisasi)
c) Staffing (penempatan)
d) Leading (pengarahan)
e) Controlling (pengendalian)

1.1.3 Tingkat Manajemen

 Top Manajer (Manajer Puncak)

Top manajer bertanggung jawab terhadap perusahaan secara keseluruhan. Tugas mereka
adalah menetapkan tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan secara umum, yang dikemudian
akan diterjemahkan lebih spesifik oleh manjaer dibawahnya.

 Midlle Manajer ( manajer menengah)

Tugas Middle manager adalah mengawasi beberapa unit kerja dan menerapkan rencana
sesuai dengan tujuan dan tingkatan yang lebih tinggi. Selanjutnya mereka melaporkan hasil
pekerjaan nya kepada top manager.

 Firdt-line manager (Manajer bawah)

Merupakan tingkatan yang paling bawah dalam suatu organisasi, yang meminpin dan
mengawasi tenaga-tenaga operasional. Sebutan lain untuk jabatan ini,antara lain supervisor,
kepala departemen, dan mandor (foreman). Mereka bertanggung jawab atas satu unit kerja dan
diharapkan mampu menyelesaikan tugas dengan tujuan angka pendek yang sesuai dengan
rencana top manager dan midlle manager.

1.1.4 Efesiensi dan Efektifitas

Dua konsep utama prestasi kerja (performance) manajemen adalah efesiensi dan
efektivitas.

 Efesiensi adalah kemampuan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan yang benar.

 Efektivitas adalah kemampuan untuk memilih tujuan yang tepat atau peralatan yang
tepat untuk pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.

3|LEADING (1)
 1.1.5 Management in 3D

Bagi banyak pengusaha yang mencoba untuk bersaing dengan konsep manajemen,
literatur kadang-kadang harus tampak lebih membingungkan. Selain mencerminkan perbedaan
pendapat dan semantik, umumnya datang ke pembaca dalam bentuk penggalan. Tujuan dari
diagram ini tidak memberikan informasi baru, tetapi untuk membantu dia menaruh penggalan
tersebut.

Bagan "Proses Manajemen," dimulai dengan tiga elemen dasar penawaran manager:
ide, things, dan people. Manajemen dari tiga unsur ini secara langsung berkaitan dengan
pemikiran konseptual (yang perencanaan merupakan bagian penting), administrasi, dan
kepemimpinan. Tidak mengherankan, dua ahli telah mengidentifikasi tiga jenis manajer yang
diperlukan dalam organisasi sebagai perencana, administrator, dan pemimpin.

 Elemen yang pertama “ideas” yaitu pemikiran konseptual untuk merumuskan suatu
gagasan dan menganalisis masalah. Seperti mengumpulkan fakta, memastikan

4|LEADING (1)
 penyebab, dan mengembangkan solusi alternatif. Elemen ideas disini juga membuat
rencana atau planning untuk memutuskan suatu tindakan. Dengan cara
mengembangkan kebijakan, mengatur prosedur, anggaran, Program, mengembangkan
strategi, tujuan yang ditetapkan, dan perkiraan. menetapkan mana saat tentu saja akan
memimpin, menentukan hasil akhir yang diinginkan, memutuskan bagaimana dan
kapan untuk mencapai tujuan, membangun prioritas, urutan dan waktu langkah,
mengalokasikan sumber daya, metode standar, membuat berdiri keputusan tentang hal-
hal yang berulang penting.
 Elemen yang kedua “thinks” yaitu Mengelola rincian urusan administrasi, membuat
keputusan sampai pada kesimpulan dan penilaian, dan mengatur hubungan kerja yang
efektif sehingga tercapainya suatu tujuan. Dengan cara menyusun struktur organisasi,
menentukan garis penghubung untuk memudahkan koordinator, menetapkan
kualifikasi posisi, tanggung jawab & wewenang.
 Elemen yang ketiga “people” yaitu pengaruh kepemimpinan seseorang untuk mencapai
tujuan yang diinginkan dan dapat berkomunikasi untuk menyamakan pemahaman
kepada staf lain. Untuk mencapai tujuan yang diinginkan seorang pemimpin atau
manajer harus membawa tindakan terarah menuju tujuan yang diinginkan, pilih orang
yang kompeten untuk posisi dalam organisasi dan memastikan kemajuan menuju tujuan
sesuai rencana.

Dengan cara merekrut orang yang memenuhi syarat untuk setiap posisi, membiasakan
orang-orang baru dengan situasi, membuat mahir dengan intruction & praktek. membantu
meningkatkan pengetahuan, sikap dan keterampilan. menetapkan tanggung jawab dan
akuntabilitas yang tepat untuk hasil. membujuk dan menginspirasi orang untuk mengambil
tindakan yang diinginkan. berhubungan upaya dalam kombinasi yang paling efektif.
mendorong pemikiran independen dan menyelesaikan konflik. mengatur kondisi yang akan ada
ketika tugas utama dilakukan dengan baik. memastikan sejauh mana penyimpangan dari tujuan
& standar.

Perhatikan perbedaan antara pemimpin dan manajer. Istilah ini tidak boleh digunakan
secara bergantian. Dengan manajer yang baik akan menjadi pemimpin yang baik, dan
sebaliknya, hal ini belum tentu demikian. Sebagai contoh:

Dalam Perang Dunia II, Jenderal George Patton dikenal karena kemampuannya untuk
memimpin dan menginspirasi orang-orang di medan perang, tetapi tidak untuk kemampuan

5|LEADING (1)
konseptual nya. Sebaliknya, Jenderal Omar Bradley dikenal karena kemampuan konseptual,
terutama perencanaan dan mengelola kampanye, bukan untuk kepemimpinannya.

Demikian pula dalam industri, pendidikan, dan pemerintah adalah mungkin untuk memiliki
manajer yang luar biasa yang tidak mampu memimpin orang tapi, jika ia mengakui kekurangan
ini, maka staf organisasi akan mengkompensasi itu. Atau, seorang pengusaha mungkin
memiliki kualitas karismatik sebagai pemimpin, namun mungkin tidak memiliki kemampuan
administrasi yang diperlukan untuk manajemen yang efektif secara keseluruhan. dan dia juga
harus memiliki staf untuk menutupi kekurangan tersebut.

Definisi berikut menjelaskan:

 Manajemen-mencapai tujuan melalui orang lain.

 Administrasi-mengelola rincian urusan eksekutif.
 Kepemimpinan-mempengaruhi orang untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

"Fungsi Berurutan" panah ditempatkan pada diagram untuk menunjukkan bahwa lima dari
fungsi umumnya cenderung lebih spesifik, dalam suatu usaha yang harus terlebih dahulu
bertanya apa tujuan atau tujuan adalah yang menimbulkan fungsi perencanaan; kemudian
muncul fungsi pengorganisasian-menentukan cara di mana pekerjaan tersebut akan dipecah
menjadi unit-unit dikelola; setelah itu adalah staf, memilih orang yang memenuhi syarat untuk
melakukan pekerjaan; selanjutnya adalah mengarahkan, mewujudkan tindakan terarah
terhadap tujuan yang diinginkan; Akhirnya, fungsi kontrol adalah pengukuran hasil terhadap
rencana, penghargaan dari orang-orang yang sesuai dengan kinerja mereka, dan replanning
kerja untuk melakukan koreksi-sehingga mulai siklus lagi sebagai proses berulang.

Tiga fungsi-menganalisis masalah, membuat keputusan, dan berkomunikasi-disebut

"umum" atau "terus menerus" fungsi karena mereka terjadi selama proses manajemen. Sebagai
contoh, banyak keputusan akan dibuat selama proses perencanaan serta selama
pengorganisasian, mengarahkan, dan proses pengendalian. Sama, harus ada komunikasi untuk
banyak fungsi dan kegiatan untuk menjadi efektif. Dan manajer yang aktif akan menggunakan
analisis masalah seluruh fungsi sekuensial manajemen.

Dalam praktek yang sebenarnya, tentu saja, berbagai fungsi dan kegiatan cenderung
bergabung. Sementara memilih seorang manajer puncak, misalnya, seorang eksekutif mungkin
akan merencanakan kegiatan baru yang kemampuan manajer ini akan memungkinkan, dan

6|LEADING (1)
bahkan dapat memvisualisasikan dampak organisasi rencana ini dan kontrol yang akan
diperlukan.

7|LEADING (1)
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Memimpin dan Faktor Manusia

Manajemen (management) dan kepemimpinan (leadership) seringkali dinggap

memepunyai pengertian yang sama. Meskipun memang benar bahwa seorang manajer yang
efektif tentulah pula adalah seorang pemimpin yang efektif dan bahwa pemimpin itu adalah
fungsi pokok seorang manajer, akan tetapi sebenarnya lebih banyak yang harus dilakukan oleh
seorang manajer dan bukan hanya memimpin saja. Manajemen mencakup banyak hal, yakni
membuat perencanaan yang teliti, menyusun organisasi yang akan membantu orang-omng
untuk melaksanakan perencanaan dan melengkapi struktur organisasi dengan staf yang
memiliki keterampilan setinggi mungkin. Pada Bagian 6 buku ini kita akan melihat bahwa tata
cara pengukuran dan perbaikan tindakan-tindakan manusia melalui pengendalian juga
mempakan fungsi penting dari manajemen. Namun demikian, seluruh fungsi manajemen tidak
akan membuahkan sesuatu bilamana pimpinan tidak memahami bagaimana memimpin orang,
dan mengerti unsur-unsur manusiawi dalam beroperasi begitu rupa agar dapat dicapai hasil
yang diinginkan.

Pada dasamya, kepemimpinan juga berarti pengikut/penurutan (followership), dan kita

harus menemukan jawaban tentang apa sebabnya seseorang itu mau mengikut atau menurut.
Pada dasarnya seseorang akan mau menuruti kemauan orang lain yang akan dapat memenuhi
keinginan dan kebutuhannya. Tugas manajer adalah mendorong orang lain untuk bekerja
secara efektif guna mencapai tujuan perusahaan dan dapat memuaskan keinginan dan
kebutuhan pribadinya.

Fungsi manajerial dari kegiatan memimpin (leading) adalah suatu proses untuk
mempengaruhi orang lain sehingga ia akan tergerak dengan sukacita dan penuh semangat
sehingga tujuan perusahaan tercapai. Dalam pembahasan kita mengenai fungsi ini, kita dapat
melihat bahwa ilmu-ilmu tentang perilaku manusia memberi sumbangan besar kepada kegiatan
manajemen. Karena kita membahas pengetahuan yang relevan dalam kegiatan memimpin
(leading), dalam Bagian 5 buku ini kita akan memusatkan diri pada faktor manusia, motivasi,
kepemimpinan (leadership) dan komunikasi.

8|LEADING (1)
Di dalam bab ini, akan dibicarakan berbagai macam faktor manusia yang sangat penting dalam
menjalankan fungsi manajemen. Konsepsi tentang hakikat manusia akan mempengaruhi
perilaku manajer. Oleh karena itu, selanjutnya akan diungkapkan beberapa model manusia.
Kreativitas juga memegang peranan penting dalam memimpin orang lain. Manajer yang efektif
akan memanfaatkan teori-teori dan pengalamannya dalam usahanya menyatukan tujuan
masing-masing pribadi dengan tujuan perusahaan, yang merupakan kunci keberhasilan dalam
memimpin.

2.1.1 Faktor Manusia Dalam Perusahaan

Sudah jelas bahwa sasaran (objective) usaha dalam setiap organisasi berbeda-beda satu
sama lainnya, demikian pula masing-masing individu yang bekerja di dalamnya mempunyai
kebutuhan dan sasaran yang berbeda pula. Melalui fungsi memimpin, para manajer akan
membantu individu-individu memuaskan kebutuhannya dan menggunakan potensi diri pribadi
masing-masing, dan pada waktu yang sama memberikan sumbangan untuk mencapai tujuan
(aim) perusahaan.

Setiap Individu Mempunyai Perasaan Yang Berlainan

Individu-individu tidak hanya terbatas sebagai faktor produksi dalam pelaksana rencana
manajer. Mereka adalah anggota suatu system sosial dari berbagai macam organisasi
merupakan konsumen pembeli dan pemakai jasa, dan karenanya akan sangat mempengaruhi
permintaan dipasaran.

Manusia Tidak Ada Yang Sama

Manusia melakukan peranan yang berbeda-beda, tetapi juga diri mereka berbeda-beda satu
sama lain. Tidak ada manusia yang sama. Akan tetapi di dalam organisasi, manusia itu seakan
dianggap sama. Perusahaan menetapkan peraturan-peraturan, prosedur, jadwal kerja, standar
keamanan, dan uraian tugas semuanya dibuat dengan asumsi bahwa secara hakiki manusia itu
sama. Tentulah asumsi demikian itu sangat perlu di dalam kegiatan organisasi, namun
demikian secara pribadi kita mengetahui bahwa tiap-tiap individu adalah unik (khusus), mereka
mempunyai perbedaan dalam kebutuhan, ambisi, sikap, kehendak, tanggung jawab, tingkat
pengetahuan dan keterampilan dan potensi.

9|LEADING (1)
 Martabat Itu Penting

Kegiatan memimpin mencakup pencapaian sasaran perusahaan. Pencapaian sasaran itu

penting, akan tetapi cara mencapainya tidak boleh berlawanan dengan martabat atau harga diri
manusia. Konsepsi tentang martabat manusia betarti bahwa setiap manusia harus diperlakukan
dengan pantas, apapun kedudukannya dalam perusahaan.

Manusia Seutuhnya Harus Mendapat Perhatian

Kita tidak mungkin berbicara tentang hakekat manusia tanpa melihatnya secara utuh (whole
person) dan janganlah dipilah-pilah menurut karakter kekhususannya, seperti tingkat
pengetahuan, sikap, ketrampilan, dan kepribadian. Setiap manusia memiliki semua karakter itu
walaupun tingkatnya berbeda-beda. Selain itu, karakter-karakter tersebut saling berhubungan
satu sama lain, dan salah satu dari padanya akan menonjol pada saat-saat tertentu, akan tetapi
dapat berubah seketika tanpa diduga.

2.1.2 Model – model Manusia

Agar dapat memahami kecanggihan manusia, beberapa ahli manajemen telah membuat
model-model manusia. Sadar atau tidak, manajer memillki dalam benaknya suatu gambaran
tentang model manusia dan perilaku organisasi, menurut asumsi-asumsi terhadap manusia.
Oleh karena itu, kita hanya akan memusatkan perhatian pada beberapa saja, sebagaimana telah
dibahas oleh Scheim, Porter, dan teman-temannya serta asumsi-asumsi yang klasik tentang
manusia oleh McGregor. Selanjutnya, kita akan membicarakan model perilaku organisasi oleh
Davis dan Miles dalam tingkatan makro.

Pandangan Rasional Ekonomis Sampai Kepada Manusia Yang Kompleks

Edgar H. Schein telah menciptakan empat konsepsi tentang manusia. Model pertama adalah
asumsi rasional ekonomis (rational-economic assumptions) yang didasarkan pada pemikiran
bahwa setiap tingkah laku orang terutama didorong oleh rangsangan ekonomis. Oleh karena
rangsangan ini dikendalikan oleh perusahaan, maka manusia pada dasarnya bersifat pasif dan
dipengaruhi, didorong dan dikendalikan oleh perusahaan.

10 | L E A D I N G ( 1 )
Empat konsepsi tentang manusia, yaitu :

1. Asumsi rasional ekonomis (rational-economic assumptions).

Yang didasarkan pada pemikiran bahwa setiap tingkat laku orng terutama
didorong oleh rangsangan ekonomis. Oleh karena rangsangan ini dikendalikan oleh
perusahaan, maka manusia pada dasarnya bersifat pasif dan dipengaruhi, di dorong, dan
dikendalikan oleh perusahaan. Asumsi-asumsi ini sama dengan pendapat yang dikenal
sebagai Teori X oleh McGregor.
2. Asumsi sosial (social assumptions).
Yang didasarkan pada teori Elton Mayo yang pada pokoknya mengatakan
bahwa perilaku manusia didorong oleh kebutuhan sosial. Dengan demikian kekuatan
sosial dari kelompok sejawat ( per group) penting dibading dengan pengendalian
pimpinan.
3. Asumsi aktualisasi (self-actualixing assumptions).
Yang berpendapat bahwa motif itu tergolong dalam lima tingkatan, mulai dari
yang sederhana yakni kebutuhan untuk bertahan hidup sampai pada yang paling tinggi
yaitu krbutuhan untuk menjadi manusia yang berguna dengan menggunakan segala
potensi secara maksimal. Menurut konsepsi ini seseorang itu mempunyai dorongan dari
dalam, yaitu untuk menjadi matang.
4. Asumsi kompleks.
Mengutarakan pandangan Scheim tentang manusia. Ia menenkankan asumsi
bahwa semua orang adalah kompleks dan berubah-ubah dan memiliki berbagai macam
motif yang tergabung dalm suatu pola motif yang rumit (canggih). Disamping itu,
manusia dapat mudah mempelajari motif-motif baru dan memberikan tanggapan pada
strategi manajerial yang bermacam-macam.

Pandangan-Pandangan Yang Bertentangandan Model-Model Manusia

Karena pengertian tentang perilaku manusia itu sangat tergantung pada sifat kodratnya,
tidaklah mengherankan bahwa telah banyak usaha dilakukan untuk mengelompokkan
pandangan-pandangan pokok mengenai sifat manusia.

1. Pandangan rasional atau emosional?

 Menurut pandangan rasional, manusia tampaknya berperilaku secara rasional.
Mereka mengumpulkan dan menilai informasi secara sistematis dan menurut

11 | L E A D I N G ( 1 )
 keputusan berdasarkan analisa obyektif tentang alternatif-alternatif yang ada.
Seorang manajer yang demikian mungkin akan mencoba berinteraksi dengan
manusia lain secara rasional dan akan mempunyai kecenderungan untuk
mengabaikan perasaan sendiri, emosi pribadi, dan segi kemanusiaan dari
kepribadiaannya.
 Pandangan emosional berpendapat bahwa manusia itu sangat dipengaruhi oleh
emosi, kadang-kadang sampai tidak dapat mengendalikannya. Seorang manager
yang berpandangan seperti ini misalnya akan berperan seperti seorang ahli ilmu
jiwa amatir dengan mencoba mengetahui sebab-sebab psikologis yang
mempengaruhi perilaku bawahannya.
2. Pandangan behavioral atau fenomenal?
 Pandangan behavioral berpendapat bahwa tingkah laku manusia dikendalikan
oleh keadaan lingkungan. Pimpinan yang mendasarkan strateginya atas dasar
teori ini akan mengusulkan perubahan keadaan lingkungan untuk mendapatkan
tingkah laku yang dikehendaki dari bawahan.
 Pandangan fenomenal, yang berpendapat bahwa manusia itu tak dapat
diramalkan, unik, subyektif dan tidak tetap, akan tetapi memiliki potensi.
Pimpinan yang menerapkan pandangan ini mungkin harus memahami
kerumitan pikiran para bawahannya., karena dari situlah asalnya perilaku. Oleh
karena hal ini tidak mungkin, manusia tidak dapat difahami baik melalui
observasi ilmiah maupun behavioral.
3. Pandangan ekonomis ataukah aktualisasi diri?
 Pandangan ekonomis, tindakan seseorang didorong oleh faktor-faktor
ekonomis. Dengan demikian maka dianggap bahwa setiap orang akan selalu
bertindak secara rasional untuk mendapatkan kepuasan kebendaan.
 Pandangan aktualisasi diri (self-actualizing) yang berpendapat bahwa setiap
orang berkeinginan meningkatkan kemampuan sendiri, ingin
memperkembangkannya, dan didorong untuk menggunakan potensi mereka.

Teori X dan Teori Y dari McGregor.

Menurut McGregor memenajemen harus berpangkal dari pernyataan dasar, tentang

bagaimana manajer melihat dirinya. Pandangan ini memerlukan suatu pemikiran tentang
persepsi sifat-sifat manusia. Teori X dan Teori Y merupakan dua perangkat asumsi mengenai

12 | L E A D I N G ( 1 )
sifat manusia. McGregor telah memilij istilah-istilah ini karena ia menghendaki istilah yang
netral tanpa penekanan mengenai “baik” atau “buruk”.

 Asumsi Teori X menurut McGregor, asumsi yang “tradisional” mengenai sifat manusia
terdapat di dalam Teori X, sebagai berikut :
1. Pada umumnya manusia tidak menyukai pekerjaan dengan demikian akan menjauhinya
sedapat mungkin.
2. Oleh karena sifat manusia yang tidak menyukai pekerjaan itu, umumnya manusia harus
dipaksa, dikendalikan, diarahkan, dan diancam dengan hukuman agar mereka berusaha
secukupnya untuk mencapai tujuan organisasi.
3. Kebanyakan orang lebih suka diperintah, ingin menghindari tanggung jawab, memiliki
sedkit ambisi, dan menghendaki jaminan yang cukup.
 Asumsi Teori Y menurut McGregor, asumsi teori Y berisikan hal-hal berikut :
1. Usaha fisik dan mental yang diperlukan dalam pekerjaan, sama halnya seperti bermain
atau beristirahat.
2. Pengendalian dari luar dan ancaman hukuman bukanlah satu-satunya cara untuk
menghasilkan usaha guna mencapai tujuan organisasi. Seseorang akan mengarahkan
dan mengendalikan dirinya untuk mencapai tujuan yang telah menjadi kewajibannya.
3. Derajat keterlibatan untuk mencapai sasaran sebanding dengan besarnya imbalan yang
diberikan sesuai dengan prsetasi.
4. Kebanyakan orang suka belajar tidak saja untuk menerima akan tetapi juga mencari
tanggung jawab, dalam kondisi tertentu.
5. Kemampuan seseorang untuk berpikir secara baik, dan penuh kreativitas dalam
memecahkan masalah-masalah organisasi, tersebar secara luas diantara manusia.
6. Di dalam suatu masyarakat industrial yang modern, potensi intelektual yang dimiliki
oleh kebanyakan manusia belum sepenuhnya dipergunakan.

Pada dasarnya kedua asumsi tersebut berveda satu sama lain. Teori X tersebut Peismistis,
statis dan kaku. Pengendaliannya berasal dari luar, artinya dibebankan kepada bawahan oleh
atasan. Tetapi sebaliknya, teori Y bersifat optimistik, dinamis, dan tidak kaku, dengan
memberikan tekanan pada inisiatif sendiri dan mengintegrasikan kebutuhan pribadi dan apa
yan diharapkan oleh organisasi. Tidak dapat diasingkan lagi bahwa kedua teori tersebut akan
mempengaruhi manajer dalam menjalankan fungsi kepemimpinannya dan kegiatan sehari-hari.

13 | L E A D I N G ( 1 )
 McGregor tampaknya sangat takut bahwa Teori X dan Teor Y itu disalah tafsirkan.
Keterangan berikt akan menjelaskan beberapa bagian yang mungkin akan menimbulkan salah
tafsir dan tetap mengusahakan agar asumsi-asumsi tersebut berada pada perspektif yang
sebenarnya :

1) Teori X dan Teori Y hanya merupakan asumsi-asumsi belaka. Kedua teori itu bukanlah
merupakan petunjuk-petunjuk atau persyaratan-persayaratan yang harus digunakan
dalam strategi manjerial. Asumsi-asumsi ini juga berupa kesimpulan deduksi intuitif
dan bukan didasarkan pada hasil riset.
2) Teori X dan Teori Y tidaklah mengandung arti manajemen yang “keras” atau “lemah”.
Pimpinan yang “keras” akan menimbulkan tantangan dan ketegangan. Haluan yang
“lunak” dapat berakibat pada kepemimpinan yang liberal dan tidak cocok dengan Teori
Y.
3) Teori X dan Teori Y jangan dilihat sebagai sesuatu yang berada dalam skala terus
menerus, dengan X dan Y berada pada sisi yang berlawanan. Kedua teori itu bukanlah
mengenai masalah tingkatan, akan tetapi merupakan pandangan tentang manusia yang
berbeda-beda.
4) Yang merupakan kesalahtafsiran yang potensial adalah pembahasan tentang toeri Y
bukanlah merupakan manajemen konsensus, dan bukan pula argumen terhadap cara
penggunaan kekuasaan.

Implikasi manajerial dari teori X dan Y dapat diuraikan secara sederhana dalam proses
manajemen sebagai berikut :

1. Tetapkan tujuan dan susun rencana untuk mencapainya.

2. Laksanakan rencana melalui kepemimpinan.
3. Kendalikan dan buatlah penilaian atas hasil yang dicapai dengan membandingkan
dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya.

Model Perilaku Dalam Perspektif Khusus

Karena banyaknya model berfokus pada sifat-sifat manusia seseorang, Keith Davis telah
mangemukakan empat macam model mengenai perilaku manusia dalam suatu perusahaan.
Secara khusus ia memperlihatkan bagaimana asumsi-asumsi daa teori-teori mempengaruhi
perilaku seorang pimpinan (manajer).

14 | L E A D I N G ( 1 )
 1. Model otomatis, cukup lama berlaku dalam sejarah, terlebih-lebih pada masa revolusi
industri sampai tahun duapuluhan. Daya pendorong yang utama adalah kekuasaan. Para
manajer pada waktu itu hanya melihat kekuasaan sebagai satu-satunya alat untuk
melaksanakan tugas, dan para pekerja diharuskan mengikuti perintah-perintah saja.
Akibatnya bawahan sangat tergantung kepada atasan pada saat itu. Ketergantungan
dimungkinkan karena para pekerja berada dalam taraf kehidupan yang baik. Prestasi
kerja menurut model otokratis adalah rendah.
2. Model perlindungan (custodial), model ini mulai terkenal sekitar tahun 1890 dan 1900
di Amerika Serikat. Pimpinan melihat pemberian uang sebagai imbalan para pekerja.
Suksesnya model ini tergantung daripada tersedianya sumber keuangan yang cukup
besar dan kesanggupan perusahaan untuk membayarnya. Para pekerja menghendaki
jaminan sosial, dan di samping itu juga sangat tergantung pada perusahaan.
3. Model dukungan (supportive), model ini lebih bergantung pada pemimpinan manajerial
daripada penggunaan kekuasaan dan uang. Tujuan seorang manajer adalah membantu
bawahannya dalam usahanya mencapai tujuan. Tekanannya terletak pada partisipasi
dan keterlibatan individu-individu dalam proses manajerial. Model ini sama sifatnya
dengan Teori Y, sebagaimana telah dikemukakan oleh McGregor, dan oleh Rensis
Likert mengenai ”prinsip hubungan suportif” yang menyatakan:

“Kepemimpinan dan proses organisasi lainnya haruslah sedemikian rupa agar dapat
memastikan kemungkinan maksimal bahwa dalam semua interaksi dan hubungan dengan
organisasi, setiap anggota sesuai dengan latar belakang masing-masing, nilai-nilai, dan
harapan-harapan, melihat pengalaman sebagai faktor pendukung yang membentuk dan
memelihara rasa harga diri dan peranannya”

4. Model suportif itu kita temukan di dalam masyarakat maju dan memiliki teknologi
kompleks. Model ini umpamanya dapat diterima secara luas di Amerika Serikat, akan
tetapi bukan berarti dipraktekkan secara luas.
5. Model kolegial Model ini merupakan pengembangan lebih lanjut dari model suportif.
Modal ini didasarkan pada konsepsi sebuah tim dan merupakan persekutuan
(partnership) di antara mereka yang bekerja sama dalam tugas yang sama.

15 | L E A D I N G ( 1 )
 Teori Model Ganda (Dual-Model Theory)

Menurut Raymond E. Miles, tugas manajerial adalah mempersatukan variable-variable di

dalam organisasi (seperti tujuan, teknologi, dan struktur), dengan variabel-variabel yang
terdapat pada diri seseorang (seperti kemampuan, sikap, nilai-nilai, kebutuhan, sifat-sifat
demografis) ke dalam suatu sistem sosio-teknis yang efektif dan efisien. Di dalamnya termasuk
juga merancang organisasi dan tugas-tugas melatih para karyawan, dan memberi penghargaan
atau imbalan kepada mereka yang berprestasi baik. Kerangka kerja ini dengan mudah terlihat
persamaannya dengan aktivitas manajerial yang dibahas di dalam buku ini.

Tiga model manajerial :

1. Model Tradisional, titik beratnya adalah pada pengawasan (control) dan pengarahan
(directing). Dasar pikirannya adalah bahwa anggota-anggota dalam suatu perusahaan
akan menurut jika tugas dan prosedur diperinci dengan jelas dan mereka disaring
dengan balk diberikan latihan, dan dibayar.
2. Model hubungan manusia (human relations) telah mengalami perubahan dan
menekankan pada kebutuhan-kebutuhan sosial dan pribadi. Dengan demikian diakui
bahwa perlakuan wajar dan pengupahan saja tidaklah cukup. Namun demikian, titik
berat tetap diutamakan oleh para manajer pada pengawasan, meskipun tindakan-
tindakan preventif juga harus dijalankan guna memperoleh partisipasi yang diinginkan
dari seluruh anggota dalam suatu perusahaan.
3. Model sumberdaya manusia. Seorang manajer dilihat sebagai orang yang mendorong
pengembangan dan mempermudah bawahannya untuk mencapai tujuan yang
diinginkan. Didalamnya terdapat partisipasi yang sangat besar dalam merumuskan
tujuan.pengarahan diri (self-direction) dan pengawasan sendiri (self-control) adalah
penting menurut model ini, keharusa untuk menjalankan pengawasan lainnya juga
diakui.

Teori yang berlainan bagi para bawahan dan bagi para manajer sendiri. Berdasarkan
hasil penelitian yang mendalam, Miles berkesimpulan bahwa para manajer yakin akan dua
model: satu untuk bawahan dan satu lagi bagi mereka sendiri. Penelitian yang dilakukan di
Universitas Stanford dan Universitas California di Berkeley menunjukkan adanya kesepakatan
yang pokok tentang perlunya suatu konsepsi tentang partisipasi dalam pengambilan keputusan
oleh bawahan, penyebaran informasi, dan peningkatan pengawasan diri (self control). Akan
tetapi, para manajer tidak menunjukkan kepercayaan yang besar mengenai kemampuan

16 | L E A D I N G ( 1 )
bawahan, dan malahan tidak mempercayai mereka. Demikian pula para manajer tidak berpikir
bahwa kemampuan memimpin disebarkan secara merata di antara bawahan. Dengan demikian
berarti bahwa para manajer tampaknya menolak model sumberdaya manusia bilamana hal itu
mengenai hubungan dirinya sendiri dengan bawahannya.

Akan tetapi lain halnya bagi para manajer yang memandang hubungan mereka dengan para
atasannya sendiri. Terdapat kecenderungan di antara para manajer untuk menyamakan dirinya
atau lebih tinggi dari atasannya dalam bebetapa hal seperti kreativitas, kecerdasan, keluwesan,
dan kesediaan melakukan perubahan. Selain daripada itu, para manajer berpendapat bahwa
atasannya harus berpartisipasi, yang pada gilirannya akan berakibat pada hasil yang lebih
memuaskan pada tingkatan mereka.

Pandangan yang selektif tentang Model Perilaku (behavioral)

Manakah di antara pandangan-pandangan tentang individu ini yang benar? Sebelumnya

telah dijelaskan bahwa Schein, mengusulkan empat konsepsi (Behavioral) tentang manusia
yang berkisar mulai dari pandangan rasional ekonomis sampai kepada pendapat yang
menekankan pada motivasi yang kompleks. Porter dan kawan-kawan mengemukakan enam
macam pandangan yang berbeda-beda tentang hakikat manusia dan McGregor
mengelompokkan asumsinya ke dalam Teori X dan Teori Y. Pandangan perilaku organisasi
dari Davis menyebutkan model-model otokratis, "custodial,” ”supportive” dan ”collegial.”

Seseorang akan berperilaku secara berbeda dalam keadaan yang berlainan, dan lebih
menyulitkan lagi bahwa mereka berbuat lain dalam situasi yang sama, akan tetapi hanya dalam
waktu yang berbeda. Kadang-kadang seseorang bertindak secara rasional, sedangkan pada saat
ini bertindak emosional adalah menjadi tanggung jawab seorang manajer untuk menciptakan
suasana dimana setiap orang digugah untuk berpartisipasi mencapai tujuan perusahaan. Selain
daripada itu, jika beranggapan bahwa para pekrja dapat digerakkan berarti mengecilkan
peranan kepribadian seseorang dan kemmapuannya berpikir. Imbalan secara ekonomis tentulah
penting dalam suatu perusahaan, akan tetapi seringkali seseorang menghendaki pengembangan
dalam tingkat kemampuan, kepandaian, serta potensi.

Seorang manajer yang efektif akan bersikap memilih dengan memilih dengan mengambil
dari berbagai macam model yang menjelaskan sifat-sifat seseorang. Pada akahirnya, kita harus
mengakui bahwa manusia itu berbeda satu sama lainnya dan oleh karena itu tidak selalu cocok
untuk suatu model tertentu. Merek harus dihargai martabatnya, diperlkukan sebagai manusia
seutuhnya, dan harus dilihat dalam suatu konteks keseluruhan lingkungannya dimana ia

17 | L E A D I N G ( 1 )
melaksanakan beberapa peranan. Sangatlah penting untuk diketahui bahwa keadaan yang
bemavam-macam akan membutuhkan sikap yang berlain-lainan dari seseorang manajer dalam
penggunaan tenaga manusia yang sangat berharga dalam suatu perusahaan.

2.1.3 Kreativitas dan Inovasi

Faktor yang penting dalam memimpin bawahan adalah faktor kreativitas. Kita dapat
membedakan di antara kreativitas dan inovasi. Istilah kreativitas sering mengandung arti suatu
kemampuan dan kekuasaan untuk mengembangkan gagasan-gagasan baru. Sedangkan inovasi
berarti penggunaan atau penerapan gagasan tersebut. Di dalam suatu organisasi, ini berarti
produksi baru, bentuk jasa baru, atau suatu cara pengolahan yang baru. Walaupun uraian-uraian
berikutnya terpusat pada proses kreatif, namun di dalamnya termasuk juga pengertian bahwa
organisasi tidak saja menciptakan pikiran-pikiran baru, akan tetapi juga menjabarkannya pada
aplikasi praktis.

Perlunya Kreativitas

Kreativitas dan lmajinasi adalah bagian yang amat penting dalam kehidupan di Amerika.
Beberapa wantu yang lampau majalah The New Yorker menulis bahwa kesanggupan
menciptakan "gagasan-gagasan baru memajukan Amerika Serikat." Selain dari itu, dalam suatu
masyarakat yang maju, kelemahan dalam menciptakan ide-ide baru, tidak saja akan
menghalangi kemajuan seseorang akan tetapi juga akan berbahaya bagi perusahaan. Persaingan
bebas menghendaki pengembangan terus menerus untuk menciptakan produk baru, penemuan
baru, dan bentuk-bentuk yang baru. Pemikiran kreatif sangat penting sehingga perusahaan
General Electric memiliki suatu program yang disebut Program Creative Engineering
(Kerekayasaan Kreatil). Walaupun kebanyakan orang berpendapat bahwa ide-ide itu tidak saja
harus baru akan tetapi juga harus berguna, yang lainnya berpendapat bahwa kreativitas tidak
dapat diukur dari hasil yang diperoleh, akan tetapi melalui cara-cara seseorang memecahkan
suatu masalah. Pendapat yang terakhir ini tidak selalu harus berlaku di semua bidang usaha.
Namun demikian, banyak perusahaan memiliki pusat-pusat penelitian (laboratorium) yang
kebanyakan menekankan pada penelitian dasar dan bukan yang bersifat terapan.

18 | L E A D I N G ( 1 )
 Proses Kreatif

Proses kreatif jarang sekali bersifat sederhana dan lurus. Tetapi sebaliknya merupakan fase-
fase yang bertumpang tindih dan berinteraksi yang terdiri dari (1) pengamatan bawab sadar,
(2) intuisi, (3) wawasan, (4) formulasi yang logis.

Fase pertama, penglihatan bawah sadar (unconscious scanning), sangat sukar diterangkan
karena ia berada di bawah kesadaran. Penglihatan ini biasanya menghendaki penyerapan dalam
permasalahan. kedua, intuisi (Intuition) menghubungkan bawah sadar dengan kesadaran.
Bagian ini membentuk penggabungan antara beberapa faktor yang pada mula pertama
tampaknya seperti saling bertentangan.

Fase kedua, pengetahuan (insight) merupakan fase ketiga dalam proses kreatif. Ini dapat
disamakan dengan ucapan ”Eureka!,” yang dikatakan oleh Archimedes ketika menemukan
metoda tentang tatacara menentukan kemurnian emas. Pengetahuan adalah hasil dari kerja
keras. Misalnya dalam hal ini diperlukan banyak sekali hasil pemikiran untuk 'menimbulkan
produk yang berguna. Jasa-jasa atau proses yang baru.

Fase yang terakhir di dalam proses kreatif ialah perumusan yang logis (logical formulation)
atau verifikasi (verification). Insight harus diuji melalui analisa berpikir atau percobaan. Hal
ini dapat dilakukan melalui usaha yang dilakukan terus-menerus untuk menciptakan suatu ide
atau dengan cara menentukan pendapat-pendapat orang lain.

Teknik Untuk Memikirkan Kreativitas

Pemikiran kreatif seringkali merupakan hasil dari kerja keras, ada beberapa teknik untuk
membentuk pemikiran kreatif, khususnya di dalam proses pengambilan keputusan. Beberapa
macam teknik khusus diperuntukkan bagi interaksi kelompok, dan yang lainnya memusatkan
pada aktivitas individu. Sebagai contoh dua diantaranya yang paling terkenal adalah
“brainstorming” dan “synentic”.

Brainstorming adalah salah satu teknik yang terkenal untuk memudahkan timbulnya
kreativitas telah dikembangkan oleh Alex F. Osborn, yang digelari oleh “bapak dari
Brainstorming”. Tujuan dari teknik itu adalah untuk meningkatkan kemampuan memecahkan
masalah dengan menemukan pemecahan-pemecahn baru dan berbeda dengan yang biasa
dilakukan. Di dalam penemuan brainstrming itu, berbagai macam ide dicari. Aturannya adalah
sebagai berikut :

19 | L E A D I N G ( 1 )
 1. Tidak ada satupun ide yang boleh dikritik.
2. Semakin radikal suatu ide semakin baik.
3. Yang dipentingkan adalah jumlah ide-ide yang dikemukakan.
4. Penyempurnaan ide-ide oleh yang lain-lain, sangat dianjurkan.

Brainstorming yang lebih memusatkan pada pemikiran secara berkelompok, telah diterima
secara luas segera setelah diperkenalkan. Akan tetapi sambutan yang luas itu telah berkurang
setelah diadakan penelitian yang menunjukkan bahwa seorang akan dapat menghasilkan buah
pikiran yang lebih baik apabila ia bekerja sendiri dibandingkan bila bekerja kelompok. Akan
tetapi hasil penelitian yang lainnya membuktikan pula bahwa dalam beberapa keadaan tertentu
kegiatan berkelompok itu akan membawa hasil yang lebih baik, khususnya apabila informasi
yang disebarluaskan kepada beberapa orang dan bilamana keputusan kelompok kurang baik
yang diinginkan dan bukan keputusan perorangan yang baik adalah benar juga bahwa
diterimanya ide-ide baru akan lebih terjamin apabila suatu keputusan dibuat oleh kelompok
yang diberi tugas untuk melaksanakannya.

Synentic, dikenal sebagai teknik gordon menurut penciptanya, William J. Gordon, yang
kemudian mengalami perubahan yang dikenal sebagai “synentic”. Dalam sistem ini para
anggota kelompok synentic telah dipilih dengan cermat disesuaikan dengan kemampuannya
memmecahkan masalah, yaitu masalah yang mungkin akan mempengaruhi seluruh organisasi.

Pemimpin kelompok memainkan peranan yang sangat penting dalam teori ini.
Kenyataannya hanya pimpinan saja yang mengetahui ciri-ciri masalah. Ia akan menyempitkan
pembicaraan dan dengan hati-hati mengarahkan pertukaran pikiran tanpa mengungkapkan
masalah yang sebenarnya. Alasan utama dari pendekatan semacam ini adalah untuk mencegah
pengambilan keputusan yang tergesa-gesa oleh kelompok, mengenai suatu msalah. Sistem ini
melibatkan sejumlah interaksi yang rumit yang akan melahirkan pemcahan yang acapkali beru

Batasan-batasan dari diskusi kelompok tradisional

Tidak benar untuk mengatakan bahwa kreativitas itu timbul dari dalam kelompok. Memang
benar bahwa diskusi dalam kelompok bisa dapat merintangi kreativitas, umpamanya, anggota-
anggota suatu kelompok mengusulkan suatu ide dengan megeluarkan alternatif-alternatif lain.
Seorang yang ahli dalam suatu permasalahan mungkin tidak bersedia mengemukakan ide-
idenya di dalam suatu kelompok oleh karena takut ditertawakan. Selain daripada itu, para
manajer akan merasa takut mengemukakan pandapatnya dalam suatu forum yang dihadiri oleh
pra manajer yang lebih tinggi.

20 | L E A D I N G ( 1 )
 Tekanan-tekanan untuk menurut akan mengurangi keinginan untuk mengemukakan
pendapat yang berlainan. Kenginan untuk berbeda pendapat dengan yang lainnya kadang-
kadang lebih kuat dibandingkan dengan keinginan untuk berpikir kreatif yang tidak akan
disenangi oleh yang lainnya dalam usaha memecahakan masalah. Akhirnya suatu kelompok
yang ingin mencapai suatu keputusan tidak berusaha untu mencari data yang diperlukan untuk
membuat keputusan.pa penemuan produk baru.

Manajer Yang Kreatif

Terlalu diasumsikan bahwa banyak orang tidak kreatif dan mempunyai kemampuan yang
sangat kecil untuk mengembangkan ide-ide baru. Sungguh disayangkan bahwa pendapat ini
akan berakibat merugikan bagi kehidupan organisasi, oleh karena di dalam situasi tertentu
hampir semua orang mampu untuk berpikir kreatif, meskipun tingkat kreativitas berbeda di
antara satu orang dengan yang lainnya.

Secara umum dapat dikatakan bahwa orang-orang yang kreatif itu suka bertanya dan
menciptakan ide-ide yang berbeda dan lain dari yang lain. Mereka itu tidak puas dengan
keadaan diam. Meskipun cerdas, mereka itu tidak saja mendasarkan diri pada proses rasional,
akan tetapi juga akan memasukkan aspek-aspek emosional dalam pengambilan keputusan.
Mereka sangat tertarik pada pemecahan masalah, meskipun sangat sulit. Individu-individu
yang kreatif amat menyadari dirinya dan mampu menyampaikan pendapat secara bebas.
Mereka tidak ikut-ikutan dan melihat dirinya sebagai berbeda.

Tidak dapat disangka bahwa seseorang yang kreatif akan dapat menyumbangkan hal-hal
yang besar bagi perusahaan. Akan tetapi pada waktu yang sama mereka dapat pula
menimbulkan kesulitan-kesulitan bagi perusahaan. Para manajer mengetahui bahwa
pengubahan-pengubahan itu sangat tidak menyenangkan. Di samping itu, perubahan-
perubahan seringkali mempunyai efek sampingan yang tidak disukai. Sama halnya, suatu ide
yang lain dari yang lain, yang penerapannya ingin dipaksakan, akan membuat orang menjadi
prustasi dan akan mengganggu kelancaran organisasi. Akhirnya, individu-individu yang kreatif
itu daoat merusak dengan cara melanggar kebijkan-kebijakan serta aturan-aturan dan
peraturan-peratuan yang ada.

Sebagai kesimpulan dapat dikatakan bahwa kreativitas yang dimiliki kebanyakan orang
sangat kurang dipergunakan didalam beberapa hal. Sedangkan inovasi sangat berguna bagi
perusahaan. Oleh karena itu teknik-teknik yang digunakan secara perorangan ataupun secara
berkelompok akan dapat dipakai secara efektif untuk memupuk kretivitas, khususnya dalam

21 | L E A D I N G ( 1 )
bidang perencanaan. Akan tetapi kreativitas itu bukanlah merupakan pengganti dari keputusan
manajerial. Seorang manajer harus menentukan dan menimbang-nimbang risiko jika ingin
menjalankan ide-ide yang baru dan mewujudkannya dalam kegiatan-kegiatan yang inovatif.

Menyelaraskan Sasaran –sasaran : Kunci Dalam Memimpin

Manusia tidaklah bekerja dalam situasi terisolasi melainkan mereka bekerja dalam
kelompok dalam rangka tujuan pribadi dan perusahaan. Sayangnya kedua tujuan ini tidak selalu
serasi. Demikian pula tidak dapat diktakan bahwa tujuan bawahan sama dengan tujuan atasan.
Oleh karena itu, salah satu tugas pokok manajer adalah untuk menserasikan kebutuhan individu
dengan kehendak perusahaan.

Memimpin itu adalah menghubungkan antara keinginan untuk membuat perencanaan yang
mantap, penyusunan struktur organisasi yang baik, penempatan personalia yang tepat dan
pengawasan yang efisien, dengan keinginan bawahan untuk dimengerti, didorong, dan
mengarahkan kemampuan yang dimilikinya untuk mencapai tujuan perusahaan dan bagian
tempat ia bekerja.

Tidak mungkin seorang manajer dapat memanfaatkan kemauan dan tujuan individu-
individu untuk mencapai tujuan perusahaan, tanpa mengetahui terlebih dahulu apa yang
diinginkan oleh seseorang. Sesudah itu, seorang manajer harus dapat menciptakan keadaan
guna mengambil manfaat dari keinginan-keinginan masing-masing individu. Para manajer
harus tahu tentang bagaimana caranya berkomunikasi dan mengarahkan bawahannya sehingga
mereka akan dapat melihat sendiri bagaimana tentang ia melayani kepentingannya sendiri
dengan bekerja secara efisien di dalam perusahaan.

2.2 Motivasi

Pengelolaan (managing) mensyaratkan adanya upaya penciptaan dan pembinaan

lingkungan bagi timbulnya prestasi orang-orang yang bekerja sama dalam kelompok-
kelompok dalam rangka pencapaian tujuan bersama. Seorang manajer tidak dapat
melaksanakan pekerjaan ini tanpa mengetahui hal-hal apa yang dapat memotivasi manusia.
Keharusan untuk mencakupkan faktor-faktor motivasi ke dalam peranan organisasi, pengisian
jabatan atas peranan tersebut (staffing), serta proses pengarahan dan pemanduan orang-orang
haruslah dilakukan atas dasar pengetahuan tentang motivasi. Penekanan pentingnya
pengetahuan dan pemanfaatan faktor-faktor motivasi tidaklah dimaksudkan agar para manajer

22 | L E A D I N G ( 1 )
bertindak selaku seorang psikiater amatir. Pekerjaan mereka bukanlah untuk berupaya
memanipulasi orang-orang tetapi menyadari dan mencakupkan factor-faktor pemotivasian
dalam merancang suatu lingkungan untuk berprestasi.

Unsur pokok perilaku manusia adalah aktivitas, apakah hal itu aktivitas fisik atau
aktivitas mental. Kita dapat memandang perilaku manusia sebagai serangkaian aktivitas.

2.2.1 Pengertian Motivasi

Motivasi berasal dari kata movere yang berarti dorongan atau menggerakan. Motivasi
(motivation) dalam manajemen hanya ditujukan pada sumber daya manusia umumnya dan
bawahan khususnya. Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mengarahkan daya dan
potensi bawahan, agar mau bekerja sama secara prodiktif berhasil mencapai dan mewujudkan
tujuan yang telah ditentukan.

Pentingnya motivasi karena motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan dan
mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias untuk memcapai hasil
yang optimal. Motivasi semakin penting karena manajer membagikan pekerjaan pada
bawahannya untuk dikerjakan dengan baik dan terintegritas kepada tujuan yang diinginkan.

Perusahaan tidak hanya mengharapkan karyawan mampu, cakap dan terampil tetapi
yang terpenting mereka mau bekerja giat dan berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang
maksimal. Kemampuan dan kecakapan karyawan tidak ada artinya bagi perusahaan jika
mereka tidak mau beke rja giat.

Banyak istilah yang digunakan untuk menyebut motifasi (motivation) atau motif, antara
lain kebutuhan (need), desakan (urge), keinginan (wish), dan dorongan (drive). Dalam hal ini
akan digunakan istilah motivasi, yang diartikan sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang
mendorong keinginan individu untuk meakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna menapai
tujuan. Motivasi yang ada pada seseorang merupakan kekuatan pendorong yang akan
mewujudkan suatu perilaku gun mencapai tujuan kepuasan dirinya. Motivasi merupakan
masalah kompleks dalam organisasi, sehingga banyak ahli telah mencoba untuk
mengembangkan berbagai teori dan konsep.

23 | L E A D I N G ( 1 )
Di bawah ini merupakan beberapa pengertian dari motivasi yaitu:

1. Menurut Malayu S.P Haibuan (2005:143).

“Motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja

seseorang agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi degan segala daya
upayanya untuk mencapai kepuasan”.

2. Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2007:93).

“Motivasi adalah kondisi yng menggerakan pegawai agar mampu mencapai tujuan dari
motifnya”.

3. Menurut Marihot Tua Efendi Hariandja (2002:321).

“Motivasi adalah faktor-faktor yang mengarahkan dan mendorong perilaku atau

keinginan seeorang”.

4. Menurut T. Hani Handoko (2003:252)

“Motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu
untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan”.

Dari beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah dorongan
dalam mengarahkan individu yang merangsang tingah laku individu serta organisasi untuk
melakukan tindakan dalam mencapai tuuan yang diharapkan.

2.2.2 Jenis-Jenis Motivasi

Malayu S.P Hasibuan (2005:150) mengataka bahwa jenis-jenis motivasi adalah sebagai
berikut:

a) Motivasi Positif (Insentif Positif)

Motivasi Positif adalah Manajer memotivasi (merangsang) bawahan dengan memberikan

hadiah kepada mereka yang berprestasi di atas prestasi standar.

b) Motivasi Negatif (Insentif Negatif)

Motivasi Negatif adala manajer memotivasi bawahan dengan standar mereka akan
mendapatkan hukuman. Dengan motivasi negative ini semangat bekerja bawahan dalam waktu
pendek akan meningkat karena mereka takut dihukum, tetapi untuk jangka panjang dapat
berakibat kurang baik.

24 | L E A D I N G ( 1 )
 Penggunaan kedua jenis motivasi tersebut harus tepat dan seimbang supaya dapat
meningkatkan semangat kerja karyawan. Yang jadi masalah adalah kapan motivasi positif dan
motivasi negative dapat efektif merangsang gairah kerja karyawan. Motivasi positif efektif
untuk jangka panjang sedangkan motivasi negative untuk jangka pendek. Akan tetapi, manajer
harus konsisten dan adil dalam menerapkannya.

2.2.3 Berbagai Pandangan Tentang Motivasi dalam Organisasi

Perkembangan teori manajemen juga mencakup model-model atau teori-teori yang

berbeda-beda. Ada tiga diantara model-model motivasi dengan urutan atas dasar
kemunculannya, yaitu model tradisional, model hubungan manusiawi, dan model sumber daya
manusia. Pandangan manajer yang berbeda tentang masing-masing model adalah penentu
penting keberhasilan mereka dalam mengelola karyawan.

a) Model Tradisional

Model tradisional dari motivasi berhubungan dengan Frederick Taylor dan aliran
manajemen ilmiah. Model ini mengisyaratkan bahwa manajer menentukan bagaimana
pekerjaan-pekerjaan harus dilakukan dan dugunakannya sistem pengupahan insentif untuk
memotivasi para pekerja – lebih banyak berproduksi, lebih banyak menerima penghasilan.

Pandangan tradisional mrnganggap bahwa para pekerja pada dasarnya malas, dan hanya
dapat dimotivasi engan penghargaan berujud uang. Dalam banyak situasi pendekatan ini cukup
efektif. Sejalan dengan meningkatnya efisiensi, karyawan yang dibutuhkan untuk tugas tertentu
dapat dikurangi. Lebih lanjut, manajer mengurangi besarnya uph insentif. Pemutusan
hubungan kerja menjadi biasa dan pekerja akan mencari keamanan/jaminan kerja daripada
hanya kenaikan upah kecil dan sementara.

b) Model Hubungan Manusiawi

Banyak praktek manajemen merasakan bahwa pendekatan tradisional tidak memadai. Elton
Mayo dan para peneliti hbungan manusiawi lainnya menemukan bahwa kontakkontak sosial
karyawan pada pekerjaannya adalah juga penting dan bahwa kebosanan dn tugas-tugas yang
bersift pengulangan adalah faktor-faktor pengurang motivasi. Mayo dan lain-lainnya juga
percaya bahwa manajer dapat memotivasi bawahan melalui pemenuhan kebutuhan-kbutuhan
soial mereka dan membuat mereka merasa berguna dan penting.

25 | L E A D I N G ( 1 )
 Sebagai hasilnya, paea karyawan diberi berbagai kebebasan untuk membuat keputusan
sendiri dalam pekerjaannya. Prhatian yang lebih besar diarahkan pada kelompok-kelompok
kerja organisasi informal. Lebih banyak informasi disediakan untuk karyawan tentang
perhatian manajer dan operasi organisasi.

c) Model Sumber Daya Manusia

Kemudia para teoritis seperti McGregor dan Maslow, dan par peneliti seperti Argyris dan
Likert, melontarkan kritik kepada model hubungan manusiawi, dan mengemukkakan
pendekatan yang lebih “sophisticated” untuk memanfaatkan para karyawan. Model ini
menyatakan bahwa para karyawan dimotivasi oleh banyak faktor – tidak hanya uang atau
keinginan untuk mencapai kepuasan, tetapi juga kebutuhan untuk berprestasi dan memperoleh
pekerjaan yang berarti. Mereka beralasan bahwa kebanyakan orang telah dimotivasi untuk
melakukan pekerjaan secara baik dan bahwa mereka tidak secara otomatis mlihat pekerjaan
sebagai sesuatu yang tidak dapat menyenangkan. Mereka mengemukakan bahwa para
karyawan lebih menyukai pemenuhan kepuasan dari sutu prestasi kerja yang baik. Jadi, para
karyawan dapat diberi tanggung jawab yang lebih besar untuk pembuatan keputusan-
keputusan dan pelaksanaan tugas-tugas.

Para manajer dapat menggunakan model motivasi hubungan manusiawi dan sumber daya
manusia secara bersama. Dengan bawahannya, manajer cenderung menerapkan model
hubungan manusiawi: mereka mencoba untuk mengurangi peniolakan bawahan dengan
perbaikan moral dan kepuasan. Bagi dirinya sendiri, manajer akan lebih menyukai model
sumber daya manusia: mereka merasa kemampuannya tidak digunakan secara penuh oleh
sebab itu mereka mencari tanggung jawab yang lebih besar dari atasan-atasan mereka.

2.2.4 Perlunya Mengetahui Faktor - faktor Yang Memotivasi

Adalah benar bahwa orang-orang berpartisipasi dalam suatu usaha yang terorganisasi dan,
sesungguhnya, dalam semua jenis kelompok untuk mencapai tujuan tertentu yang tidak dapat
mereka penuhi secara individu. Tetapi hal ini tidak dengan sendiri berarti bahwa mereka akan
bekerja sekeras- kerasnya dan memberi kontribusi sebesar-besarnya untuk memastikan
tercapainya tujuan tersebut.

26 | L E A D I N G ( 1 )
 2.2.5 Motivasi dan Motivator

Motif manusia didasarkan atau kebutuhan, apakah disadari atau tidak disadari. Sebagian
dari kebutuhan itu adalah kebutuhan primer, seperti kebutuhan fisiologis akan air, udara,
makanan, seks, tidur, dan tempat tinggal. Kebutuhan-kebutuhan lain dapat dipandang sebagai
kebutuhan sekunder, seperti kebutuhan akan harga diri, status, afiliasi dengan orang lain, kasih
sayang, prestasi, dan penonjolan diri. Kebutuhan-kebutuhan tersebut berbeda dalam intensitas
dan dari waktu ke waktu bagi masing-masing orang.

 Motivasi

Berelson dan Steiner mendefinisikan istilah motif sebagai ”suatu keadaan di dalam diri
seseorang (inner state) yang mendorong, mengaktifkan, atau menggerakkan (karenanya
”motivasi”), dan yang mengarahkan atau menyalurkan perilaku ke arah tujuan”. Dengan
perkataan lain, ”motivasi” adalah istilah umum yang mencakup keseluruhan golongan
dorongan, keinginan, kebutuhan, dan daya yang sejenis. Dengan menyatakan bahwa para
manajer memotivasi bawahan berarti mereka melakukan hal-hal yang diharapkan dapat
memuaskan dorongan dan keinginan tersebut sehingga menimbulkan dorongan bagi bawahan
untuk bertindak sesuai dengan yang diinginkan.

 Rantai Kebutuhan-Keinginan-Kepuasan

Selanjutnya, kita dapat memandang motivasi sebagai suatu rantai reaksi, yang diawali
dengan adanya kebutuhan, yang menimbulkan keinginan atau upaya mencapai tujuan, yang
selanjutnya menimbulkan tensi (ketegangan) (yaitu keinginan yang belum terpenuhi), yang
kemudian menyebabkan timbulnya tindakan yang mengarah pada tujuan, dan akhirnya
memuaskan keinginan.

 Motif Dapat Rumit Dan Saling Bertentangan

Hanya diperlukan pemikiran sesaat untuk menyadari bahwa pada suatu waktu tartentu,
motif seorang boleh Jadi rumit dan sering bertentangan Orang tersebut mungkin termotivasi
oleh keinginan akan barang-barang dan jasa ekonomi (bahan makanan, rumah yang lebih baik,
mobil baru, atau tamasya), dan keinginan-keinginan tersebut bahkan mungkin rumit dan saling
bertentangan (membeli rumah baru atau mobil baru?). Di samping itu, seseorang mungkin
menginginkan penghargaan diri, status, perasaan berprestasi, atau santai. (Siapa yang tidak
merasa adanya pertentangan antara desakan waktu dari suatu pekerjaan dengan keinginan
bermain badminton atau menonton sepak bola?).

27 | L E A D I N G ( 1 )
  Motivator

Adalah haI-hal yang menyebabkan seseorang untuk melakukan sesuatu. Motivator dapat
terdiri dari: gaji yang lebih tinggi, Jabatan yang lebih terhormat, papan nama pada pintu kantor,
pengakuan dari rekan kerja, dan hal-hal lain yang menimbulkan alasan bagi orang untuk
melakukan sesuatu. Meskipun motivasi mencerminkan keinginan, motivari merupakan
persepsi seseorang atas imbalan atau ganjaran, atau insentif yang memperkuat dorongan untuk
memenuhi keinginan tersebut. Motivasi juga merupakan alat untuk merekonsiliasi kebutuhan
yang saling bertentangan atau untuk menekankan suatu kebutuhan sehingga dapat
diprioritaskan dari kebutuhan-kebutuhan yang lain.

Motivasi dan kepuasan merupakan dua hal yang berbeda Motivasi mengacu pada dorongan
dan upaya untuk memuaskan suatu keinginan atau tujuan. Kepuasan mengacu pada
pengalaman yang menyenangkan pada saat terpenuhinya suatu keinginan. Dengan kata lain,
motivasi merupakan dorongan ke arah suatu hasil, sedangkan kepuasan merupakan hasil yang
telah dicapai atau dialami.

2.2.6 Metode Motivasi

Suwanto (2001:148), menyatakan bahwa terdapat dua buah metode dari motivasi yaitu
motivasi langsung dan motivasi tidak langsung.

a) Motivasi Langsung (Direct Motivation)

Yaitu motivasi baik secara materiil maupun non materiil yang diberikan langsung kepada
setiap karyawan untuk memenuhi kebutuhan dan tercapainya kepuasan. Pemberian motivasi
langsung ini bisa dalam bentuk ucapan, pujian, tunjangan hari raya, bonus ataupun bintang
jasa.

b) Motivasi Tidak Langsung (Indirect Motivation)

Yaitu pemberian motivasi dalam bentuk fasilitas-fasilitas pendukung dalam menunjang

gairah kerja atau kelncaran tugas agar karyawan senang, betah dan bersemangat dalam bekerja.
Misalnya dengan menyediakan mesin-mesin yang baik, ruangan kerja yang nyaman dan

28 | L E A D I N G ( 1 )
tenang, penempatan yang tepat, dan lain-lain, sehingga dapat merangsang karyawan untuk
bekerja dengan semangat dan meningkatkan produktivitas kerja.

2.2.7 Teori-Teori Motivasi

Terori-teori motivasi dapat diklasifkasika enjadi tiga kelompok yaitu petujuk, isi, dan
proses.

 Teori-teori Petunjuk (prescriptive theories)

Teori ini mengemukakan bagaimana memotivasi para karyawan. Teori-teori ini didasarkan
atas pengalaman coba-coba. Faktor-faktor yang dapat dipakai untuk memotivasi telah banyak
dibahas di bagian-bagian sebelumya, sehingga teori-teori ini tidak diliputi dalam pembicaraan
berikut.

 Teori-teori isi (content theories)

Teori ini kadang-kadang disebut teori-teori kebutuhan (need theories), adalah berkenaan
dengan pertanyaan ap penyebab-penyebab perilaku atau memusatkan pada pertanyaa “apa”
dari motivasi. Teori-teori yang sangat terkenl diantaranya: 1) hirarki kebutuhan dari psikolog
Abraham H. Maslow, 2) Frederick Herzberg dengan teori motivasi – pemeliharaan atau
motivasi – higienis, dan 3) teori prestasi dari penulis dan peneliti David McCllelland.

 Teori-teori proses (process theories)

Teori ini berkenaan dengan bagaimana perilaku dimulai dan dilaksaakan atau menjelaska
aspek “bagaimana” dari motivasi. Teori-teori yang termasuk kategori teri-teori proses adalah
1) teori pengharapan, 2) pembentukan perilaku (operant cinditioing), 3) teori Porter – Lawler,
dan 4) teori keadilan.

2.2.8 Teori – Teori Isi

Teori isi dari motivasi memusatkan perhatiannya pada pertanyaan: ap penyebab-

penyebab perilaku terjadi dan berhenti? . jawabannya terpusat pada 1) kebutuhan-kebtuhan,
motif-motif atau dorongan-dorongan yang mendorong, menekan, memacu, dan menguatkan
karyawan untuk melakukan kegiatan dan 2) hubungan-hubungan para karyawan dengan faktor-
faktor eksternal (insentif) yang menyarankan, menyebabkan, mendorong, dan mempengaruhi

29 | L E A D I N G ( 1 )
mereka untuk melaksanakan suatu kegiatan. Teori isi menekankan pentingnya pengertian akan
faktor-faktor internal individu tersebut, kebutuhan atau motif, yang menyebabkan mereka
memilih kegiatan, cara dan perlaku tertentu untuk memuaskan kebutuhan yang diraskan.
Faktor-faktor eksternal, seperti gaji, kondisi kerja, hubungan kerja, dan kebijaksanaan
perusahaan tentang kenaikan pangkat, delegasi wewenang, dan sebagainya, memberikan nilai
atau kegunaan untuk mendapatkan perilaku karyawan yang positif dalam usaha pencapaian
tujuan organissi. Pendekatan isi banyak dhubungkan dengan nama-nama seperti Masow,
McGregor, Herzberg, At-kinson dan McClellend. Nama-nama ini merupakan para peulis yang
mempunyi pengaruh sangat kuat dalam bidang manajemen dan pada pemikiran dan kegiatan
para manajer praktisi.

1. Teori Hirarki Kebutuhan

Salah satu teori motivasi yang paling banyak diacu secara luas adalah teori ”hirarki
kebutuhan” yang dikemukakan oleh Abraham Maslow. Maslow memandang kebutuhan
manusia tersusun dalam suatu hirarki, yang berawal dari kebutuhan yang paling rendah hingga
kebutuhan yang paling tinggi dan Maslow menyimpulkan bahwa apabila seperangkat
kebutuhan telah temenuhi, maka kebutuhan itu tidak lagi berfungsi sebagai motivator.
Meskipun aspek hirarki dari teori Maslow masih dipersoalkan dan sering tidak dapat diterima,
upaya yang dilakukannya untuk mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan pokok cukup populer.

 Hirarki Kebutuhan

Kebutuhan pokok manusia yang diidentifikasi Maslow dalam urutan kadar pentingnya
adalah sebagai berikut:

1) Kebutuhan Fisiologia Kebutuhan fisiologia adalah kebutuhan-kebutuhan untuk

menunjang kehidupan manusia.
2) Kebutuhan akan Rasa Aman (Security) Kebutuhan ini adalah kebutuhan untuk terbebas
dari bahaya fisik dan rasa takut.
3) Kebutuhan Afiliasi atau Akseptansi Karena manusia adalah mahluk sosial.
4) Kebutuhan Penghargaan (Esteem Needs) Menurut Maslow, apabila orang mulai
memenuhi kebutuhan mereka untuk bergaul, mereka cenderung ingin merasa berharga
dan dihargai orang lain.
5) Kebutuhan Perwujudan Diri (Self Actualization) Maslow memandang hal ini sebagai
kebutuhan paling tinggi dalam hirarki kebutuhan. Kebutuhan ini adalah kebutuhan
untuk menjadi orang yang dicita-citakan.

30 | L E A D I N G ( 1 )
2. Teori Motivasi – Pemeliharaan Dari Herzberg

Pada umumnya, para karyawan baru cenderung memusatkan perhatiannya pada pemuasan
tingkat kebutuhan lebih rendah dalam pekerjaan pertama mereka, terutama keamanan. Tetapi,
setelah hal itu terpuaska, mereka akan berusaha untuk memenuhi tingkatan-tingkatan
kebutuhan yang lebih tinggi, seperti kebutuhan inisiatif, kreativitas dan tanggung jawab.
Beberapa percobaan penelitian motivasi telah dilakukan yang memperagakan pentingnya
ringkatan kebutuhan yang lebih tinggi tersebut sebagai motivasi. Salah satu diantaraya adalah
penelitian yang dilakukan oleh Frederick Herzberg dengan kelompok risetnya dari
“Psychological Service Pittsburgh”.

Berdasarkan penelitiannya, Herzberg dan kawan-kawannya telah menemukan dua

kelompok faktor-faktor yang mempengaruhi kerja seseorang dalam organisasi. Faktor faktor
penyebab kepuasan kerja (job satisfaction) mempunyai pengaruh pendorong bagi prestasi dan
semangat kerja. Faktor-faktor pemeliharaan” (kadang-kadang disebut “hygienic factors”) atau
“dissatisfiers”. Motivator mempunyai pengaruh meningkatka prestasi atau kepuasan kerja.
Faktor-faktor pemeliharaan mencegah merosotnya semangat kerja atau efisiensi, dan meskipun
faktor-faktor ini tidak dapat memotivasi, tetapi dapat menimbulkan ketidakpuasan kerja atau
menurunkan produktivitas. Perbaikan terhadap faktor-faktor pemeliharaan akan mengurangi
atau menghilangkan ketidakpuasan kerja, tetapi tidak daapat digunakan sebagai sumber
kepuasan kerja.

Teori motiasi-pemeliharaan atau teori motivasi-higienis atau teori dua faktor, sebenarnya
parallel dengan teori hirarki kebutuhannya Maslow. Motivator-motivator berhubungan dengan
kebutuhan aktualisasi diri dan penghargaan, dan faktor-faktor pemeliharaan berhubung dengan
kebutuhan-kebutuhan lebih rendah, terutama kebutuhan keamanan/rasa aman.

Jadi secara ringkas, penemuan penting dari penelitian Herzberg dan kawan-kawannya
adalah bahwa manajer perlu memahami faktor-faktor apa yang dapat digunaka untuk
memotivasi para karyawan. Faktor-faktor pmeliharaan sebagai faktor negative (yang ekstrinik)
dapat mengurangi dan menghilangkan ketidakpuasan kerja dan menghindarkan masalah, tetapi
tidak akan dapat digunakan untuk memotivasi bawahan. Hanya faktor-faktor positiflah
“motivators” (yang intrinsik), yang dapat memotivasi para karyawan untuk melaksanakan
keinginan para manajer.

31 | L E A D I N G ( 1 )
3. Teori Prestasi dari McClelland

David C. McClelland dari Universitas Harvard telah memberi kontribusi bagi

pemahaman motivasi dengan mengidentifikasi tiga jenis kebutuhan dasar. McClelland
mengklasifikasi hal itu sebagai kebutuhan untuk berkuasa, kebutuhan untuk berafiliasi, dan
kebutuhan untuk berprestasi. Telah cukup banyak penelitian yang dilakukan atas metode
pengujian orang-orang dalam kaitannya dengan ketiga jenis kebutuhan itu, dan McClelland
beserta para pembantunya telah melakukan penelitian secara substansial, khususnya tentang
dorongan kebutuhan berprestasi. Hasil penelitian atas kebutuhan berprestasi telah banyak
bermanfaat dan sering digunakan oleh para psikolog sebagai prototip tentang cara, penelitian
dan penemuan pengetahuan dalam ilmu-ilmu perilaku.

Ketiga jenis dorongan itu-kekuasaan (power), afiliasi, dan prestasi sangat relevan bagi
manajemen karena ketiganya harus disadari eksistensi dan peranannya dalam rangka
meningkatkan efektivitas organisasi usaha. Karena setiap organisasi usaha dan setiap
departemennya mewakili kelompok-kelompok orang yang bekerja sama mencapai tujuan,
maka kebutuhan untuk berprestasi merupakan hal yang sangat penting.

4.Teori Kebutuhan ERG ALDERFER

Clayton P. Alderfer telah mengajukan sebuah variasi dari teori motivasi hirarki kebutuhan
Maslow. Teori Alderfet dan penelitian yang mendukungnya menemukan adanya tiga
kebutuhan pokok manusia: kebutuhan keberadaan (existence needs), kebutuhan berhubungan
(relatedness needs), dan kebutuhan pertumbuhan (growth needs). Kebutuhan keberadaan
mencakup seluruh bentuk hasrat material dan fisiologis dengan segala variasinya. Kebutuhan
berhubungan mencakup kebutuhan untuk berhubungan dengan orang lain. Kebutuhan
pertumbuhan adalah kebutuhan-kebutuhan yang mendorong seseorang untuk memiliki
pengaruh yang kreatif atau produktif terhadap diri sendiri atau lingkungan. Perlu dicatat bahwa
singkatan ERG berasal dari huruf pertama ketiga golongan kebutuhan tersebut. Seperti yang
terlihat, Alderfer mengurangi tujuh golongan kebutuhan yang diidentifikasi Maslow menjadi
tiga golongan kebutuhan.

Tetapi perbedaan antara Alderfer dengan Maslow tidak hanya terletak pada pengurangan
jumlah golongan kebutuhan. Alderfer tidak memandang ketiga golongan kebutuhan itu sebagai
suatu hirarki seperti halnya Maslow; sebaliknya Alderfer menemukan bahwa salah satu
golongan kebutuhan dapat tetap kuat, tidak jadi soal apakah golongan kebutuhan lain telah
terpenuhi atau tidak.

32 | L E A D I N G ( 1 )
 2.2.9 Pendekatan Motivator - Iklim Baik dalam Motivasi

Ditandai dengan hasil penelitian Brayfield dan Crockett serta basil penelitian Herzberg dan
para pembantunya, tetapi masih berkaitan erat dengan teori Maslow, pendekatan kebutuhan
telah dimodifikasi secukupnya. Hasil penelitian Herzberg mengklaim telah menemukan
penjelasan dua faktor motivasi. Di satu pihak terdapat kelompok kebutuhan seperti
kebijaksanaan dan administrasi perusahaan. Menurut Herzberg dan para pembantunya hal-hal
tersebut hanyalah ”penyebab ketidakpuasan” dan bukannya motivator. Dengan kata lain,
apabila hal-hal itu terdapat dalam lingkungan kerja dengan kuantitas dan kualitas yang cukup,
maka hal-hal itu akan menghindari ketidakpuasan. Adanya hal-hal tersebut tidak memotivasi
dalam arti menghasilkan kepuasan; tetapi, tidak adanya hal-hal tersebut dapat menimbulkan
ketidakpuasan.

2.2.10 Teori Motivasi Ekspentasi

Pendekatan lain untuk menjelaskan motivasi yang banyak dipercaya memiliki potensi yang
besar dalam pengertian dan praktek dapat disebut sebagai”teori ekspektansi.” Unsur yang
esensial dari teori ini adalah bahwa orang-orang akan termotivasi untuk melakukan hal-hal
tertentu guna mencapai tujuan apabila mereka yakin bahwa tindakan mereka akan mengarah
pada pencapalan tujuan tersebut. Pada dasamya pendekatan ini merupakan pengungkapan dari
hasil pengamatan Martin Luther berabad-abad yang lalu ketika ia menyatakan bahwa “segala
sesuatu yang dilakukan dalam dunia ini dilandasi dengan harapan.”

2.2.11 Hasil Identifikasi Patton Tentang Motivator Manajemen

Penelitian tentang motivasi pada umumnya dilakukan terhadap orang-orang yang berada
dalam peringkat bukan pimpinan, meskipun sebagian, seperti halnya Porter dan Lawler dan
McClelland, telah meliputkan para profesional dan man ajer. Meskipun hanya terdapat sedikit
keraguan bahwa motivasi berlaku bagi semua jenis orang pada seluruh tingkat, para peneliti
yang lebih belakangan telah memperjelas bahwa masalah motivasi makin diperumit dengan
adanya fakta bahwa hal-hal yang memotivasi berbeda-beda menurut orang dan situasi.

33 | L E A D I N G ( 1 )
 2.2.12 Teknik - Teknik Khusus Motivasi

Setelah mengkaji semua teori motivasi, persoalannya sekarang adalah apa artinya
keseluruhan hal itu bagi para manajer. Apa saja teknik dan sarana motivasi utama yang dapat
digunakan para manajer. Seperti yang telah dijelaskan, meskipun motivasi sangat rumit dan
bersifat individual sehingga tidak akan ada jawaban yang paling baik, beberapa teknik motivasi
yang menonjol dapat diidentifikasi.

 Uang

Seperti yang telah dikemukakan sebelumnya dalam perbincangan tentang wortel dan
cemeti, sebagaimana juga telab ditekankan oleh Patton, uang tidak akan pernah dapat diabaikan
sebagai motivator. Apakah hal itu dalam bentuk upah, kerja borongan atau bayaran insentif
lainnya, bonus, pilihan saham, tunjangan asuransi perusahaan, atau hal-hal lain yang dapat
diberikan kepada orang-orang sebagai imbalan prestasi, uang merupakan hal yang penting.
Dan, seperti yang dikemukakan Patton, uang bukan sekedar uang, dalam arti uang juga
merupakan pencerminan motivator lainnya.

 Penguatan Positif

Penerapan teori motivasi yang menarik adalah teknik Positif yang telah diterapkan secara
berhasil oleh B. F. Skinner seorang psikolog Harvard. Pendekatan yang sering diacu sebagai
”penguatan posit‘ ” (positive reinforcement) atau ”modifikasi perilaku,” beranggapan bahwa
orang-orang dapat dimotivasi melalui penciptaan lingkungan kerja mereka dengan baik dan
dengan memuji prestasi yang baik serta menghukum prestasi yang jelek yang menimbulkan
hasil negative.

 Partisipasi

Salah satli teknik yang telah memperoleh dukungan hasil teori dan penelitian motivasi
adalah meningkatnya kesadaran dan penggunaan partisipasi (keikutsertaan). Tidak ada
keraguan lagi bahwa orang-orang pada umumnya akan termotivasi bila diikutsertakan dalam
keputusan-keputusan yang mempengaruhi mereka karena ”merasa ikut terlibat.” Di samping
itu, juga tidak ada keraguan lagi bahwa orang-orang yang bertanggung jawab atas suatu bidang
pengoperasian pada umumnya mengetahui masalah-masalah dan cara pemecahannya.
Konsekuensinya, bentuk keikutsertaan yang tepat akan menghasilkan motivasi dan
pengetahuan yang menunjang keberhasilan perusahaan.

34 | L E A D I N G ( 1 )
 2.2.13 Pemerkayaan Pekerjaan (JOB ENRICHMENT)

Hasil penelitian dan analisis motivasi umumnya menekankan pentingnya untuk membuat
pekerjaan bermanfaat dan berarti. Hal ini berlaku bagi semua manager dan pegawai biasa serta
konsisten dengan teori motivasi Herzberg, di mana faktor-faktor isi pekerjaan seperti
tantangan, prestasi, pengakuan, dan tanggung jawab dipandang sebagai motivator yang
sesungguhnya. Meskipun teori Herzberg, seperti yang telah dibicarakan sebelumnya, tidak
diterima dengan mulus tanpa tantangan, tetapi teori itu telah menimbulkan minat yang luas di
Amerika Serikat dan di luar negeri dalam upaya mengembangkan cara untuk memperkaya isi
pekerjaan, terutama sekali bagi para pegawai bukan pimpinan.

Pemerkayaan pekerjaan hendaknya dibedakan dengan pemekaran pekerjaan (job

enlargement). Teknik pemekaran pekerjaan terutama dimaksudkan untuk membuat pekerjaan
lebih bervariasi dengan menyingkirkan rasa bosan yang disebabkan oleh pekerjaan yang
berulang-ulang sama dan sangat rutin. Pemekaran pekerjaan, dimaksudkan untuk
menimbulkan rasa tantangan, rasa penting dan berprestasi dalam pekerjaan yang dilaksanakan.

2.2.14 Pendekatan Sistem dan Kontingensi dalam Motivasi

Analisis teori, penelitian, dan penerapan di atas menunjukkan bahwa motivasi harus
ditinjau dari sudut pandang sistem dan kontingensi. Karena rumitnya masalah pemotivasian
dalam hubungannya dengan orang-orang dan situasi yang berbeda, jelas sekali bahwa risiko
gagal akan timbul apabila suatu motivator atau kelompok motivator diterapkan tanpa
memperhitungkan variabel perbedaan individu dan situasi. Perilaku manusia bukanlah semata
yang sederhana, tetapi merupakan hal yang harus dipandang sebagai suatu sistem variabel dan
interaksi di mana fektor-faktor motivasi merupakan unsur yang penting.

2.3 Definisi Leading (Memimpin)

Fungsi manajerial dari kegiatan memimpin (leading) adalah suatu proses untuk
memengaruhi orang lain sehingga ia akan tergerak dengan sukacita dan penuh semangat
sehingga tujuan perusahaan dapat dicapai.

35 | L E A D I N G ( 1 )
 Kepemimpinan (leadership) didefinisikan sebagai pengaruh, seni, atau proses
mempengaruhi orang-orang sehingga mereka akan berusaha mencapai tujuan kelompok
dengan kemauan dan antusias.

Definisi tersebut dapat dikembangkan bahwa kemauan bukan hanya untuk bekerja tetapi
juga kemauan bekerja dengan semangat dan yakin. Semangat mencerminkan hasrat,
kesungguhan, dan intensitas dalam pelaksanaan pekerjaan, serta rasa yakin mencerminkan
pengalaman dan kemampuan teknis.

Memimpin berarti membimbing, melaksanakan, mengarahkan, dan mendahului. Pemimpin

bertindak membantu kelompok untuk mencapai tujuan dengan mendayagunakan kemampuan
secara maksimum. Pemimpin tidak berdiri dibelakang kelompok untuk mendorong dan
melucut, tetapi pemimpin berada di depan kelompok pada saat melancarkan kemajuan dan
mengilhami kelompok untuk mencapai tujuan kelompok.

Menurut Stoner, kepemimpinan manajerial dapat didefinisikan sebagai suatu proses

pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang
saling berhubungan tugasnya.

Ada tiga implikasi penting dari definisi tersebut :

1) Kepemimpinan menyangkut orang lain-bawahan atau pengikut.

Kesediaan mereka untuk menerima pengarahan dari pemimpin, para anggota kelompok
membantu menentukan status/kedudukan pemimpin dan membuat proses
kepemimpinan dapat berjalan. Tanpa bawahan, semua kualitas kepemimpinan seorang
manajer akan menjadi tidak relevan.
2) Kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak seimbang diantara
para pemimpin dan anggota kelompok.
Para pemimpin mempunyai wewenang untuk mengarahkan berbagai kegiatan para
anggota kelompok, tetapi para anggota anggota kelompok tidak dapat mengarahkan
kegiatan-kegiatan pemimpin secara langsung, meskipun dapat juga melalui sejumlah
cara secara tidak langsung.
3) Selain dapat memeberikan pengarahan kepada para bawahan atau pengikut, pemimpin
juga mempergunakan pengaruh. Dengan kata lain, pemimpin tidak hanya dapat
memerintah bawahan apa yang harus dilakukan tetapi juga dapat mempengaruhi
bagaimana bawahan melaksanakan perinthnya. Sebagai contoh, seorang manajer dapat
mengarahkan seorang bawahan untuk melaksanakan suatu tugas tertentu, tetapi dia

36 | L E A D I N G ( 1 )
 adapat juga mempengaruhi bawahan dalam menentukan cara bagaimana tugas itu
dilaksanakan dengan tepat.

2.3.1 Unsur-unsur Kepemimpinan

Setiap orang yang berkarya seoptimal kemampuannya memiliki orang tertntu sebagai
kepalanya yang berkemampuan dalam seni kepemimpinan. Kemampuan ini tampaknya palings
edikit terdiri dari empat unsur utama wewenang atau kuasa (power) pemimpin, kemampuan
maemahami bahwa manusia memiliki motivasi yang berbeda-beda pada waktu yang berbeda
dan dalam situasi yang tidak sama, kemampuan untuk bertindak dalam cara yang dapat
menciptakan suasana yang tanggap terhadap dan menimbulkan motivasi, serta gaya pemimpin
tersebut.

1. Unsur kepemimpinan yang pertama menyangkut soal kuasa.

Orang-orang yang berada pada pucuk pimpinan suatu organisasi seperti
manajer, direktur, kepala dan sebagainya, ( memiliki kekuasaan power) dalam konteks
mempengaruhi perilaku orang-orang yang secara struktural organisator berada di
bawahnya. Sebagian pimpinan menggunakan kekuasaan dengan efektif, sehingga
mampu menumbuhkan motivasi bawahan untuk bekerja dan melaksanakan tugas
dengan lebih baik. Namun, sebagian pimpinan lainnya tidak mampu memakai
kekuasaan dengan efektif, sehingga aktivitas untuk melaksanakan pekerjaan dan tugas
tidak dapat dilakukan dengan baik. Oleh karena itu, sebaiknya kita bahas secara
terperinci tentang jenins-jenis kekuasaan yang sering digunakan dalam suatu
organisasi.
Dalam pengertiannya, kekuasaan adalah kualitas yang melekat dalam satu
interaksi antara dua atau lebih individu (a quality inherent in an interaction between
two or more individuals). Jika setiap individu mengadakan interaksi untuk
mempengaruhi tindakan satu sama lain, maka yang muncul dalam interaksi tersebut
adalah pertukaran kekuasaan.

2. Unsur yang kedua berkenaan dengan pemahaman mendasar tentang manusia.

Seperti halnya dalam semu praktek, unsur ini merupakan pengetahuan tentang
motivasi, jenis faktor-faktor yang memotivasi, hakekat sistem motivasi, dan hal lain
kemampuan untuk menerapkan pengetahuan tersebut kepada orang-orang dan situasi.
Seorang manajer atau pemimpin yang manapun paling sedikit mengetahui

37 | L E A D I N G ( 1 )
 perkembangan teori motivasi pada saat ini dan yang memahami motivasi, akan lebih
menyadari hakekat dan kekuatan kebutuhan manusia serta lebih mampu menetapkan
dan merancang cara untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan itu dan menerapkan cara
itu sehingga memperoleh tanggapan yang diinginkan.
3. Unsur kepemimpinan yang ketiga adalah kemapuan (yang jarang terdapat) untuk
mendorong para pengikut guna mencurahkan segenap kemampuan yang dimiliki dalam
pelaksanaan suatu pekerjaan. Meskipun penggunaan motivasi tampaknya menekankan
pada bawahan dan kebutuhan mereka, inspirasi juga berasal dari kepala kelompok,
mereka mungkin memiliki kualitas daya tarik dari pesona yang menimbulkan loyalitas,
pengabdian, dan keinginan yang kuat dari para pengikut untuk melakukan hal-hal yang
diinginkan pemimpin.
4. Unsur kepemimpinan yang keempat berkaitan dengan gaya pemimpin dan suasana
yang diciptakannya melalui gaya itu. Kekuatan motivasi sangat bergantung pada
pengharapan, persepsi atas imbalan/ganjaran, kadar upaya yang diperlukan, tugas yang
perlu dilakukan, dan faktor-faktor lain yang merupakan bagian dari lingkungan prestasi.
Tugas para manajer adalah merancang bangun dan membina lingkungan untuk
berprestasi.

Hampir setiap peranan dalam organisasi perusahaan ditetapkan untuk lebih memuaskan
para anggota dan lebih produktif bagi perusahaan oleh mereka yang dapat membantu orang
lain memenuhi kebutuhan dan keinginan mereka akan hal-hal seperti uang, status, kekuasaan,
atau kebanggan berrestasi.

Prinsip kepemimpinan yang fundamental adalah : kerana orang-orang cenderung mengikuti

mereka yang dipandang sebagai sarana untuk memuaskan tujuan pribadi mereka, maka makin
faham manajer akan hal-hal yang memotivasi bawahan mereka dnegan cara berfungsinya
motivasi tersebut, dan makin mereka ungkapkan pemahaman tersebut dalam melkasanakan
aktivitas manajemen mereka, makin besar pula kemungkinan bagi mereka untuk menjadi
pemimpin yang efektif.

Karena pentingnya kepemiminan bagi semua jenis aktivitas kelompok, maka terdapat sejumlah
teori dan penelitian yang cukup banyak tentang kepemimpinan. Sukar untuk meringkas hasil
penelitian dengan jumlah sedemikian besar dalam bentuk yang relevan bagi manajemen.

38 | L E A D I N G ( 1 )
 2.3.2 Pendekatan-pendekatan Studi Kepemimpinan

Penelitian-penelitian dan teori-teori kepemimpinan dapt diklasifikasikan sebagai

pendekatan-pendekatan kesifatan, perilaku, dan situsional dalam studi tentang kepemimpinan.

1. Memandang kepemimpinan sebagai suatu kombinasi sifat-sifat (traits) yang tampak.

2. Mengidentifikasikan perilaku-perilaku (behaviors) pribadi yang berhubungan dengan
kepemimpinan efektif.

Kedua pendekatan ini mempunyai anggapan bahwa seorang individu yang memiliki sifat-
sifat tertentu atau memperagakan perilaku-perilaku tertentu akan muncul sebagai pemimpin
dalam situasi kelompok apapun dimana dia berada.

Pemikiran dan penelitian sekarang mendasarkan pada pendekatan ketiga, yaitu

3. Pandangan situasional tentang kepemimpinan.

Pandangan ini menganggap bahwa kondisi yang menentukan efektivitas kepemimpinan

bervariasi dengan situasi, tugas-tugas yang dilakukan, keterampilan dan pengharapan bawahan,
ligukungan organisasi, pengalaman masa lalu pemimpin dan bawahan, dan sebagainya.
Pandangan ini telah menimbulkan pendekatan “contigency”pada kepemimpinan, yang
bermaksud untuk menetapkan faktor-faktor situasional yang menentukan seberapa besar
efektivitas situasi gaya kepemimpinan tertentu.

2.3.3 Pendekatan Perilaku Kepemimpinan

Pendekatan-pendekatan kesifatan dalam kenyataanya tidak dapat menjelaskan apa yang

menyebabkan kepemimpinan yang efektit. Oleh sebab itu pendekatan perilaku tidak lagi
mencoba untuk mencari jawab sifat-sifat pemimpin, tetapi mencoba untuk menentukan apa
yang dilakukan oleh para pemimpin efektif bagaimana mereka mendelegasikan tugas,
bagiamana mereka menjalankan tugas-tugas dan sebagainya. Tidak seperti sifat-sifat,
bagaimanapun juga prilaku-prilaku dapat dipelajari atau dikembangkan. Pendekatan perilaku
memusatkan perhatianya pada dua aspek perilaku kepemimpinan, yaitu fungsi-fungsi dan
gaya-gaya kepemimpinan.

39 | L E A D I N G ( 1 )
 Fungsi-fungsi kepemimpinan

Pendekatan perilaku membahas orientasi atau identifikasi pemimpin. Aspek pertama

pendekatan perilaku kepemimpinan menekankan pada fungsi-fungsi yang dilakukan pemimpin
dalam kelompoknya. Agar kelompok berjalan dengan efektif, seseorang harus melaksanakan
dua fungsi utama : (1) fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas atau pemecahan masalah
dan (2) fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok atau sosial. Fungsi pertama menyangkut
pemberian atau penyelesaian, informasi dan pendapat. Fungsi kedua mencakup segala sesuatu
yang dapat membantu kelompok berjalan lebih lancar persetujuan dengan kelompok lain,
penengahan pendapatan, dan sebaginya.

Gaya –gaya kepemimpinan

Pandangan kedua tentang perilaku kepemimpinan memusatkan pada gaya pemimpin dalam
hubungannya dengan bawahan. Para peneliti telah mengidentifikasi dua gaya kepemimpinan:
gaya dengan orientasi tugas (task oriented) dan gaya dengan orientasi karaywan (employee-
oriented). Manajer berorientasi tugas mengarahkan dan mengawasi bawahan secara tertutup
untuk menjamin bahwa tugas dilaksanakan sesuai yang diinginkan. Manajer dengan gaya
kepemimpinan ini lebih memperhatikan pelaksanaan pekerjaan dari pada pengembangan dan
pertumbuhan karyawan. Mereka mendorong para anggota kelompok untuk melaksanakan
tugas-tugas dengan memberikan kesempatan bawahan untuk berpartisipasi dalam pembuatan
keputusan, menciptakan suasana persahabatan serta hubungan-hubungan saling mempercayai
dan menghormati dengan para anggota kelompok.

40 | L E A D I N G ( 1 )
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Memperoleh pengertian tentang faktor manusia di dalam perusahaan sangat penting bagi
fungsi memimpin bagi seorang manajer. Bagaimana seorang manajer melihat sifat-sifat
manusia akan menentukan pilihannya tentang bentuk kepemimpinannya. Beberapa macam
model telah mengemukakan konsepsi-konsepsi tentang sifat-sifat manusia, akan tetapi tidak
satupun secara terpisah dapat memberikan pengertian mengenai manusia seutuhnya, Oleh
karena itu disarankan untuk melakukan pilihan tentang sifat manusia.

Manusia tidaklah bekerja dalam situasi terisolasi melainkan mereka, bekerja dalam
kelompok dalam rangka tujuan pribadi dan perusahaan. Sayangnya kedua tujuan ini tidak selalu
serasi. Demikian pula tidak dapat dikatakan bahwa tujuan bawahan sama dengan tujuan atasan.
Oleh karena itu, salah satu tugas pokok manajer adalah untuk menserasikan kebutuhan individu
dengan kehendak perusahaan. Memimpin itu adalah menghubungkan antara keinginan untuk
membuat perencanaan yang mantap, penyusunan struktur organisasi yang baik, penempatan
personalia yang tepat dan pengawasan yang efisien, dengan keinginan bawahan untuk
dimengerti, didorong, dan mengerahkan kemampuan yang dimilikinya untuk mencapai tujuan
perusahaan dan bagian tempat ia bekerja. Tidak mungkin seorang manajer dapat memanfaatkan
kemauan dan tujuan individu-individu untuk mencapai tujuan perusahaan, tanpa mengetahui
terlebih dahulu apa yang diinginkan oleh seseorang. Sesudah itu, seorang manajer harus dapat
menciptakan keadaan guna mengambil manfaat dari keinginan-keinginan masing-masing
individu. Para manajer harus tahu tentang bagaimana caranya berkomunikasi dan mengarahkan
bawahannya sehingga mereka akan dapat melihat sendiri tentang bagaimana ia melayani
kepentingannya sendiri dengan bekerja secara efisien di dalam perusahaan.

Barangkali hal ini merupakan cara lain untuk mengatakan bahwa masalah pemahaman
perilaku manusia, khususnya motivasi manusia, sesungguhnya merupakan hal yang tidak dapat
dihindari sekalipun sangat sukar dipecahkan. Pada saat yang sama, para manajer dapat
memanfaatkan teori-teori yang ada untuk memahami ikhwal motivasi. Apa yang lebih penting
adalah bahwa teori-teori mutakhir tersebut dapat membentuk dasar yang kokoh bagi
pendekatan yang tepat dari para manajer yang cakap. Hal ini mendorong adanya pelaksanaan
aktivitas penelitian dalam bidang ini. Meskipun para manajer perusahaan tidak dapat
menunggu hasil penemuan pengetahuan yang lengkap, mereka seyogyanya benar-benar

41 | L E A D I N G ( 1 )
mengetahui perkembangan pengetahuan itu pada saat sekarang, dan menerapkannya sebaik
yang dapat mereka lakukan dalam bidang tanggung jawab mereka.

42 | L E A D I N G ( 1 )
 DAFTAR PUSTAKA

Koontz, Harold dan Cyrill O'Donnell dkk. 1991. Manajemen. Jakarta: Erlangga.

Handoko, T.Hani. 2015. Manajemen Edisi 2. Yogyakarta: BPEE.

43 | L E A D I N G ( 1 )