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INFORME DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL LAB S.A.S

GRUPO CINCO

YAMILETH BELTRAN SANCHEZ

KATHERINE GAMBOA ASPRILLA

LUZ ANGELICA NIÑO TAMAYO

DIEGO FERNANDO PEREZ MUÑOZ

ERIKA ANYELA SANTOS BUSTOS

ESPECIALIZACIÓN GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

METODOLÓGICAS FICHA 1776023

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

2018
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Objetivo General

Describir la situación actual de la Organización como insumo para implementar

la metodología de gestión del talento humano por competencias.

1. Identificación de la Organización

Nombre: Distribuidora Luis Alberto Preciado (LAP S.A.S)

Nit: 800.436.543 – 9
Sector: Consumo Masivo
Dirección: Calle 71 No. 4 – 345
Teléfono: 8 34 90 00
Tipo de sociedad: Sociedad por Acciones Simplificada (S.A.S)
Nombre del Gerente: Santiago Preciado González
Correo electrónico: LAP@lapsas.com.co
Nombre del Jefe de Recursos Carolina Prieto
Humanos:
Correo electrónico:

2. Aspecto Organizacional

2.1 Enuncie la Misión de la Organización:

Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo

masivo, con altos estándares de calidad; lo que logramos a través de una cadena

privada de distribución, orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la

comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente servicio y precios competitivos.

Contamos con un equipo humano comprometido y capacitado. En concordancia

actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados, nuestros proveedores y

la comunidad en general, logrando una adecuada rentabilidad. Nos distinguimos por

ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para ello buenas prácticas para

el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea.

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2.2 Enuncie la Visión de la Organización:

Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia

y eficiencia en la distribución de productos de Consumo Masivo, garantizando a

nuestros clientes altos estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en sus

necesidades como en sus expectativas.

2.3 ¿Qué entidades la regulan?

● Superintendencia de Industria.

● Superintendencia de Comercio.

2.4 ¿Qué Normativa aplica en la Organización?

● Código Sustantivo del Trabajo y tiene intención de certificarse en buenas prácticas

de manipulación de alimentos.

2.5 ¿A qué Organizaciones y Gremios pertenece?

● Fenalco.

2.6 Enuncie las mejores prácticas (reconocimientos) desarrolladas por la

Organización en sus procesos

● Recibió premio a la formalización del negocio otorgado por Fenalco en el año

2010.

2.7 Relacione los indicadores de mayor relevancia, para medir los resultados de

la gestión en la Organización.

● Crecimiento.

● Rentabilidad.

● Participación en el mercado.
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● Rotación de inventarios.

● Recuperación de cartera.

2.8 Grafique el Mapa de Procesos Estratégicos, Misionales y de Apoyo de la

Organización:

Figura 1. Mapa de procesos empresa

2.9 Grafique el Organigrama de la Organización:

Figura 2. Estructura jerárquica

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2.10 Sistema comunicacional de la organización

● Se nota una comunicación defectuosa puesto que algunos miembros no tienen el

espacio para dar a conocer sus ideas y planteamientos.

● No existe una comunicación de pares eficiente entre la dirección financiera,

administrativa y la dirección logística.

● La coordinación comercial no muestra interés ni fomenta la comunicación con el

área de talento humano.

2.11 Estilos de Liderazgo Ejecutivo y Autoridad organizacional

● La coordinación comercial, ejerce un rol controlador sobre los asesores de ventas

lo que inhibe el desarrollo de los procesos comerciales.

● El área de talento humano no tiene la fuerza y liderazgo para defender sus

planteamientos ante la coordinación comercial.

● Existe una generalizada falta de liderazgo y baja capacidad para tomar decisiones

que ocasiona que el empoderamiento sea mínimo.

2.12 Conflictos

● Existe un conflicto evidente entre la dirección de talento humano, la dirección

financiera y administrativa por los diferentes puntos de vista del valor que tiene el

talento humano en la organización.

● Existe un conflicto de indiferencia entre pares por la actitud aduladora de la

dirección financiera hacia sus superiores.

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2.13 Evaluación de Cargos y Desempeño

● No se les brinda los espacios a los empleados para que se actualicen y capaciten

en sus respectivas áreas.

● no se tiene claro un programa de recompensas que motive a sus empleados a

cumplir metas establecidas y permite que sus empleados se adhieran a la

competencia.

2.14 ¿Cuenta con un modelo de gestión por competencias?

SI _____ NO ___X___

2.15 La Organización cuenta con Manual de Funciones:

SI _____ NO___X___

Observaciones: Los resultados obtenidos por los empleados del área comercial

no son los deseados y se tendrá que cancelar contratos que están en periodo de

prueba.

2.16 ¿Cuáles son las formas de vinculación laboral utilizadas en la

Organización?

● Directos e Indirectos.

2.17 ¿Conoce el proceso de evaluación y certificación de competencias

laborales?

SI_X__ NO___

Han tenido algunos acercamientos con estas normas, ya que el Gerente General

forma parte de la Mesa Sectorial de Transporte en el SENA y le han mencionado la

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importancia de certificarse y lo que ello implicaría tanto para las personas como para su

organización.

2.18 ¿Se han realizado estudios de clima organizacional?

SI_X__ NO____

El año pasado, el Aprendiz SENA, como parte de su etapa productiva, realizó

una encuesta de la cual se tienen algunos datos, que serán revelados en su

oportunidad al celebrarse el contrato de consultoría.

3. Aspecto Tecnológico

3.1 Describa la(s) tecnología(s) utilizada por la Organización, asociadas a cada

proceso:

Software propio para el control de inventarios que alimenta los módulos de

contabilidad y tesorería.

4. Aspecto Económico

4.1 ¿Cuáles son los productos o servicios ofrecidos por su Organización?

Productos de consumo masivo de alimento y aseo.

4.2 ¿Cuál es el mercado objetivo Nacional e Internacional de su Organización?

Tiendas minoristas.

4.3 ¿Cuáles son los tipos de clientes?

● Tenderos.

● Supermercados.

4.4 ¿Cuáles son las tendencias y riesgos, que afectan la sostenibilidad de su

Organización?

● Disminución en las ventas.

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● Incremento de costos.

● Incremento en los índices de rotación del personal del área comercial.

● Ineficaz sistema de reconocimiento a la fuerza comercial que lleva a los

vendedores a pasarse a la competencia.

5. Aspecto Educativo

5.1 ¿Cuáles son los oferentes de formación para su talento humano?

No cuentan con oferentes.

5.2 ¿Qué formación académica tienen sus colaboradores de acuerdo con los

niveles organizacionales?

● Gerencia: Administración de Negocios Internacionales con especialización en

mercadeo.

● Dirección Financiera y Administrativa: Contador Público y Tecnólogo en

contabilidad y finanzas del SENA.

● Dirección de Logística: Profesional en Mercadeo y diplomados en Logística y

Cadena de Suministros.

● Coordinación Comercial y de Mercadeo: Tecnología en Mercadeo y Publicidad.

● Coordinación de Talento Humano: Tecnóloga en Gestión del Talento Humano.

5.3 ¿Cuáles son las necesidades de capacitación que ha identificado?

● Prevención y manejo de conflictos.

● Liderazgo con seguridad en la supervisión.

● Administración de riesgos y competitividad.

● Prevención de enfermedades profesionales.

● Evaluación de puestos de trabajo con manual de funciones.

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● Prevención de riesgos en la oficina.

● Métodos de comunicación para el trabajo.

6. Aspecto Ambiental

6.1 ¿Qué Normativa ambiental afecta su Organización?

● Código Sanitario (Ley 09 de 1979)

● Decreto 02 de 1982 (art 74)

● Ley 09 de 1979

6.2 ¿Qué acciones implementa su Organización para minimizar el impacto

ambiental?

Dentro de sus valores está la importancia de las comunidades en las que se vive

y trabaja, por ello, adoptan conductas para el cuidado del medio ambiente lo que

garantiza que sea un negocio con un desarrollo sostenible comprometidos con la

responsabilidad como ciudadanos del mundo.

8. Hallazgos del diagnóstico

● Clima laboral pésimo.

● No se está aplicando un proceso idóneo por parte del jefe de recursos humanos

(Reclutamiento, selección, inducción y motivación del personal).

● Ausencia de un modelo de gestión por competencias y manual de funciones.

● Falta de coordinación en los procesos entre los departamentos.

● Existe una generalizada falta de liderazgo y baja capacidad para tomar decisiones

que ocasiona que el empoderamiento sea mínimo.

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● La autoridad y el liderazgo, recae solamente en la junta directiva, después sobre

el gerente, haciendo la toma de decisiones de una forma incorrecta ya que los

primeros son los que determinan la dirección de la empresa.

● Multiplicación de las funciones en distintas dependencias de la organización.

● Poco reconocimiento y bajas expectativas en la implementación de nuevos

procesos.

● Falta de incentivos a los empleados que los motiven a cumplir las metas

establecidas.

● No se brinda un espacio apropiado para que lo empleados expresen sus ideas e

inconformidades.

● Desconocimiento del valor e importancia que tiene para la empresa el recurso

humano por parte de algunos pares.

9. Cronograma de trabajo sugerido

ITEM Actividad

1 Levantamiento de la información.

1.1 Elaboración de listas de documentos para análisis.

1.2 Elaboración de formatos para entrevistas.

1.3 Entrevista Gestión Institucional.

1.4 Entrevista Gestión Administrativa.

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2 Análisis de la Información

2.1 Análisis de los controles internos según levantamiento

de la información.

2.2 Identificación de implementación de controles.

2.3 Organización y procesamiento de la documentación

entregada y las entrevistas.

3 Validación de la Información.

3.1 Entrevista Gestión Institucional.

3.2 Entrevista Gestión Administrativa.

4 Elaboración de estructura de informe de diagnóstico.

4.1 Identificación de fortalezas y debilidades.

4.2 Análisis en cada control interno.

4.3 Identificación de oportunidades de mejoras.

4.4 Elaboración del informe de diagnóstico de acuerdo a la

normatividad.

5 Realizar el Manual de funciones.

5.1 Determinar los desempeños de las diferentes áreas de

la empresa.
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5.2 Identificar el nivel jerárquico.

5.3 Identificar la denominación de las ocupaciones.

5.4 Identificación del área o proceso de la labor.

5.5 Descripción del contenido funcional de la labor.

5.6 Descripción de los conocimientos básicos esenciales.

5.7 Competencias Comportamentales.

5.8 Fijación de requisitos de academia y experiencia.

6. Elaboración de actividades para el clima laboral y

reconocimientos

6.1 Identificación de problemas del clima laboral

6.2 Estrategias para el clima laboral

6.3 Definición de espacios de reunión

6.4 Pedagogía para el clima laboral.

6.5 Identificación de modelos de reconocimientos

6.7 Estructuramiento de los modelos de reconocimientos.

6.8 Implantación de los modelos de reconocimientos.

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10. Conclusiones.

A partir del diagnóstico organizacional se puede inferir que la Distribuidora LAP

necesita mejorar sus planes de motivación al colaborador, debido a que algunos de

estos están realizando las actividades que su puesto de trabajo implica más por

responsabilidad que por amor a ello, ocasionado que los niveles de productividad

bajen, exista mayor índice de rotación de personal y disminuyan sus habilidades de

iniciativa e innovación, a razón que no cuentan con la oportunidad de ser partícipes en

temas de los que en alguna manera pueden generar aportes significativos gracias a su

conocimiento y experiencia directa en el área. Se debe prestar mayor atención a las

evaluaciones de desempeño y establecer adecuadamente estrategias de recompensa

a aquellos colaboradores que por su arduo trabajo merecen algún tipo de

reconocimiento que les haga saber que su aporte a la organización es fundamental y

que esta valora el hecho de que ellos hagan parte de su equipo de trabajo. Sumado a

ello, el clima laboral se está viendo afectado, los compañeros de trabajo están

realizando alianzas cuando en realidad deben trabajar como un equipo

interdisciplinario, de manera que se contribuya eficazmente al cumplimiento de los

objetivos organizaciones.

En aspectos generales la organización cuenta con una buena estructura, existe

personal capacitado que puede lograr un mejor posicionamiento de la empresa, la

visión establecida puede llegar a ser alcanzable, sin embargo, es indispensable

erradicar cuanto antes los problemas internos encontrados, debido a estos pueden

impactar negativamente en todas las áreas, lo que conlleva al decaimiento de la

organización.
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Referencias

Rodríguez Mancilla, Rodrigo. Hacia la organización flexible. Capítulo 3.