SIMULADOR HOTELES

Guía del jugador

Mario Antonio Antezana Yúgar
 658.42 Antezana Yúgar, Mario Antonio
S369c Simulador Hoteles: Guía del jugador.- 1ª. ed.-
CDD Cochabamba, 2018.
138 p.; 14x21 cm.

ISBN 978-99974-0-265-3 ; Rústica

1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
2. JUEGOS DE SIMULACIÓN 3. TOMA DE
DECISIONES I. Título

SIMULADOR HOTELES
Guía del jugador
Mario Antonio Antezana Yúgar
© 2018 Todos los derechos reservados
1ª edición 2018
Depósito Legal: 2-1-2139-18
ISBN: 978-99974-0-265-3

No está permitida la reproducción total o parcial, tratamiento informático,

transmisión por cualquier medio electrónico, mecánico, fotocopiado u otro
de este libro ni de la plataforma de simulación sin el consentimiento previo
y por escrito del autor.
AGRADECIMIENTOS

A mi esposa e hijos por la paciencia,

comprensión y por las muchas
horas que no pudimos pasar juntos
por sacar adelante este proyecto.

A los que ayudaron contribuyendo

con datos, pruebas del sistema,
reportes de errores y sugerencias.

A todos mi mayor gratitud.

Contenido
Introducción ..........................................................................11
1. Cómo funciona el Simulador de Hoteles.......................15
1.1. Accesibilidad permanente ......................................16
1.2. Herramientas .........................................................17
2. El mercado hotelero ......................................................19
2.1. Segmentos de mercado ..........................................19
2.2. Comportamiento del consumidor ...........................20
2.2.1. Tiempo de permanencia .................................21
2.2.2. Atractivo de la oferta de valor .......................21
2.3. Canales de distribución ..........................................28
2.3.1. Compra directa ..............................................28
2.3.2. Intermediarios ................................................29
2.3.3. Contactos corporativos ..................................30
2.4. Crecimiento del mercado .......................................31
2.5. Categorización de los hoteles ................................32
2.6. Estacionalidad de la demanda ................................34
3. Las operaciones del hotel ..............................................37
3.1. Gestión comercial ..................................................37
3.1.1. Decisiones generales ......................................37
3.1.2. Decisiones por segmento ...............................38
3.2. Gestión de operaciones ..........................................39
3.2.1. Tasa de errores ...............................................40
3.2.2. Capacidad instalada .......................................41
 3.2.3. Mejoras de la infraestructura .........................43
3.2.4. Servicios adicionales .....................................44
3.3. Gestión de recursos humanos ................................47
3.3.1. Compensación por trabajador ........................48
3.3.2. Productividad laboral .....................................49
3.3.3. La curva de experiencia .................................51
3.4. Gestión financiera ..................................................52
3.4.1. Patrimonio .....................................................52
3.4.2. Endeudamiento ..............................................55
3.4.3. Plan de cuentas ..............................................58
3.5. Responsabilidad Social Empresarial ......................61
3.6. Definición de objetivos de gestión .........................62
4. Evaluación de los resultados .........................................67
4.1. Indicadores de calificación de una empresa ...........67
4.2. Fórmulas de cálculo de los indicadores .................71
4.2.1. Solvencia a corto plazo ..................................71
4.2.2. Solvencia a largo plazo ..................................72
4.2.3. Administración de activos..............................78
4.2.4. Rentabilidad ...................................................79
4.2.5. Valor de la empresa en el mercado ................83
4.2.6. Rendimiento en el mercado ...........................86
4.2.7. Eficiencia productiva .....................................87
5. El simulador..................................................................93
5.1. Plataforma de simulación ......................................93
5.1.1. Interfaces de usuario ......................................94
 5.2. Reportes...............................................................126
5.2.1. Tasas de interés ............................................127
5.2.2. Ranking de indicadores ................................127
5.2.3. Comprar información...................................128
5.2.4. Visión general ..............................................130
5.2.5. Reporte de finanzas .....................................131
5.2.6. Reporte de recursos humanos ......................132
5.2.7. Reporte de marketing ...................................132
5.2.8. Reporte de operaciones ................................133
5.2.9. Reporte de decisiones ..................................133
5.3. Calendario ...........................................................134
5.4. Formulario de planificación estratégica ...............135
Bibliografía .........................................................................137

Índice de tablas
Tabla 1: Composición porcentual de segmentos de mercado
según procedencia geográfica y motivación ......................... 20
Tabla 2: Estadía media de huéspedes (en noches) ................ 21
Tabla 3: Incidencia relativa de los factores que definen la
preferencia por segmento ..................................................... 26
Tabla 4: Preferencia por canales de distribución según
segmentos de mercado ......................................................... 28
Tabla 5: Tasas proyectadas de crecimiento por segmento .... 31
Tabla 6: Inversión y costos de las categorías de hotel .......... 32
Tabla 7: Requisitos por categoría ......................................... 33
Tabla 8: Tasa de canje de cupones de oferta según monto del
descuento .............................................................................. 39
Tabla 9: Mejoras de infraestructura ...................................... 44
Tabla 10: Costos e ingresos de servicios adicionales............ 45
Tabla 11: Capacidad y demanda de servicios adicionales .... 46
Tabla 12: Expectativa de los huéspedes sobre los servicios
adicionales ............................................................................ 46
Tabla 13: Tasas de interés inicial para créditos bancarios
según calificación crediticia ................................................. 56
Tabla 14: Tasas de interés inicial para emisión de bonos según
calificación crediticia ........................................................... 57
Tabla 15: Plan de cuentas de la empresa .............................. 58
Tabla 16: Indicadores que se pueden emplear para definir
objetivos de gestión .............................................................. 63
Tabla 17: Calificaciones crediticias ...................................... 73

Índice de figuras
Figura 1: Esquema de variables que influyen en el atractivo de
una propuesta de valor .......................................................... 25
Figura 2: Estacionalidad de la demanda viajeros por negocios
............................................................................................. 35
Figura 3: Estacionalidad de la demanda viajeros por descanso
............................................................................................. 36
Figura 4: Factores que inciden en la tasa de errores ............. 40
Figura 5: Determinantes de la productividad laboral ............ 51
Figura 6: Configuración del árbol de indicadores ................ 65
Figura 7: Relación de indicadores con la calificación final de
una empresa.......................................................................... 67
Figura 8: Valores que inciden sobre el rendimiento sobre el
capital ................................................................................... 69
Figura 9: Indicadores que definen la calificación crediticia.. 69
Figura 10: Indicadores que inciden sobre el precio por acción
............................................................................................. 70
Figura 11: Indicadores que definen la calificación de imagen
............................................................................................. 70
Figura 12: Formulario de acceso a la plataforma de
simulación ............................................................................ 95
Figura 13: Identificación del hotel y gestión en curso .......... 97
Figura 14: Cálculo de resultados esperados. ......................... 98
Figura 15: Indicadores en la página de inicio del simulador
........................................................................................... 100
Figura 16: Indicadores en la página de inicio del simulador
(Cont.) ................................................................................ 101
Figura 17: Tabla de posiciones en la página de inicio ........ 102
Figura 18: Formulario de registro de decisiones generales de
ventas ................................................................................. 104
Figura 19: Formulario de registro de decisiones específicas
por segmento ...................................................................... 107
Figura 20: Decisiones sobre capacidad de hospedaje ......... 108
Figura 21: Solicitud de actualización de categoría ............. 108
Figura 22: Construcción de servicios adicionales ............... 110
Figura 23: Mejoramiento de infraestructura ....................... 111
Figura 24: Formulario de registro de decisiones sobre recursos
humanos ............................................................................. 115
Figura 25: Formulario de solicitud de préstamos bancarios 118
Figura 26: Estado de créditos vigentes ............................... 119
Figura 27: Situación accionaria de la empresa.................... 121
Figura 28: Formulario para emisión de bonos .................... 122
Figura 29: Detalle de bonos emitidos. ................................ 123
Figura 30: Formulario de registro de decisiones sobre
responsabilidad social corporativa ...................................... 124
Figura 31: Formulario de selección y configuración de
indicadores ......................................................................... 126
Figura 32: Calendario de apertura y cierre de gestiones ..... 134
Introducción

El uso de juegos de simulación empresarial en contextos de

educación superior es una práctica cada vez más extendida,
debido a que posibilita al participante a vivir una experiencia
muy próxima a la realidad, sin los inconvenientes y los
riesgos de la realidad misma, permitiendo la experimentación
en base a decisiones estructuradas y la obtención de
resultados concretos.

Muchas organizaciones multinacionales han adoptado la

estrategia de desarrollar concursos de simulación de empresas
para reclutar a emprendedores y gerentes regionales que sean
capaces de encarar nuevos desafíos de mercado, algunos de
estos concursos abarcan participantes de varios países y
culturas.

El proceso de simulación de empresas es una actividad

planificada donde los participantes han de enfrentar retos que
reproduzcan las situaciones cotidianas al interior de una
empresa. Todas las decisiones son responsabilidad del
individuo y reflejan situaciones específicas del ámbito
empresarial.

En el juego simulado podemos identificar todas las

características de la realidad: reglas definidas, presencia de
espíritu competitivo, posibilidades de identificar vencedores y
perdedores, fascinación y tensión.

Durante el juego, se ponen en práctica las habilidades

técnicas. El proceso es semejante al de la vida cotidiana: se
toman decisiones de acuerdo a un patrón y, a partir de los
resultados alcanzados, se podrá prever y re planificar acciones
para mejorar. Tales vivencias contribuyen a mejorar su
desempeño ante una situación real, que exija respuestas y
acciones concretas.

Las simulaciones de gestión de empresas son potentes

herramientas de aprendizaje que hacen posible que los
participantes en las mismas puedan aprender sobre los
factores que influyen en las distintas áreas de sus negocios
comunicándose, argumentando, negociando, compitiendo,
tomando decisiones, alcanzando compromisos y poniendo a
prueba sus ideas de manera creativa sin exponerse a los
riesgos propios de una situación real.

Lo que diferencia al juego simulado de lo real es que, en

último término, en la empresa real las sanciones son también
reales y pueden llegar a costar la pérdida del cargo, la
confianza, el prestigio y el trabajo. En la situación simulada,
por el contrario, las personas que se equivocan reciben el
estímulo para intentarlo otra vez. Es a partir del error y de la
experiencia que las oportunidades de aprender son mayores.

Los participantes tienen que manejar información -

cuantitativa y cualitativa- y fijarse objetivos que podrán
alcanzar total o parcialmente. Experimentan también las
consecuencias de sus propias decisiones y acciones
enfrentándose a las múltiples incertidumbres surgidas de la
incompleta comprensión que tienen de la situación y de las
acciones de sus competidores y de otras entidades externas.

Las simulaciones no pueden ofrecer una experiencia real, pero

ofrecen lo más parecido a la misma, una experiencia indirecta
de carácter casi adictivo por la fuerte motivación que generan
en los participantes gracias a su carácter participativo e
interactivo y a los factores competitivos que producen altos
niveles de compromiso.

El simulador de hoteles busca someter al participante a la

experiencia de dirigir su propio hotel en un contexto
determinado y bajo ciertas condiciones de mercado, que
además pueden ir cambiando en el transcurso del juego.

Para que la experiencia sea completa, y no se trate solo de un

ejercicio de “prueba y error”, el simulador cuenta con una
herramienta importante: el formulario de planificación
estratégica, que permite definir una estrategia consistente con
las decisiones iniciales.

La presente guía constituye el punto de partida para el jugador

y se encuentra dividida en cinco secciones:

En la primera sección se introduce al lector en el

funcionamiento general del simulador y las herramientas de
que dispone para apoyar el proceso.

En la segunda sección se analiza en detalle el contexto del

mercado hotelero válido para el inicio del proceso de
simulación.

En la tercera sección se estudian las operaciones del hotel

agrupando las decisiones por áreas internas de gestión.

En la cuarta sección se revisan los indicadores de evaluación

que sirven para calificar el desempeño logrado por cada
empresa y los indicadores de gestión que puede emplear la
gerencia para hacer el seguimiento de sus objetivos y
estrategia.
Finalmente en la quinta sección se hace una revisión detallada
de las interfaces de usuario y los reportes para facilitar su uso
operativo.
1. Cómo funciona el Simulador de Hoteles

El Simulador de Hoteles es un ejercicio para computador,

diseñado para que refleje la dinámica de la competencia en el
sector hotelero y está estructurado de manera que usted dirija
una compañía en competencia directa con las de otros
integrantes de su clase. Las operaciones de la empresa, las
relaciones causales y las de ingresos – costos – utilidades, se
basan en principios comerciales y económicos.

Todos los aspectos del simulador imitan el funcionamiento

competitivo del mercado real del sector hotelero. Todo en su
compañía y el entorno en el que se desenvolverá fue
elaborado con el mayor realismo para darle una experiencia
gerencial muy parecida a la vida diaria. Con el Simulador de
Hoteles, usted y sus compañeros de equipo pueden aplicar sus
conocimientos en materia de gestión estratégica, gestión
financiera, mercadotecnia, operaciones y recursos humanos y
adoptar una actitud empresarial y lógica para decidir sus
acciones.

Cada periodo de decisiones del simulador representa un año.

La empresa que dirigirá está iniciando sus operaciones y
cuenta con una inversión inicial, recursos humanos y activos
fijos. Las primeras decisiones que Usted y sus compañeros de
equipo deberán afrontar corresponden al primer año de
operaciones.

Para cada periodo, usted y sus compañeros de equipo tomarán

decisiones relacionadas con el aumento o disminución de la
capacidad de hospedaje, actualizaciones de infraestructura y
equipamiento; contratación, pago y capacitación de los
trabajadores, los servicios adicionales a ofrecer; las variables
de marketing y con el financiamiento de las operaciones de la
compañía.

El simulador cuenta con un conjunto de reportes muy

completos que le permitirán efectuar los análisis necesarios
para apoyar las decisiones; las revisiones y análisis que
realice de la información en los últimos reportes de la
compañía, la visión general del sector y los reportes por área
son la base de las reuniones con sus compañeros de equipo
para ponerse de acuerdo sobre cambios de estrategia y revisar
las decisiones que se tomarán para el siguiente periodo.

El calendario de decisiones que trace su profesor indica el

número de periodos de decisión en que usted y sus
compañeros de equipo dirigirán a la compañía. Aproveche al
máximo las decisiones de práctica para conocer el software,
asimilar la información que proporcionan las pantallas y los
informes, y dar un vistazo a lo que le espera antes de que
empiecen a contar las decisiones del equipo administrativo.

1.1. Accesibilidad permanente

Usted y sus compañeros de equipo tienen acceso a todos los
aspectos del simulador en todo momento, desde cualquier PC
que esté conectada a internet, en tanto tenga un navegador
actualizado y un software que permita abrir documentos en
formato PDF.

Las últimas decisiones guardadas en el servidor del

simulador, cuando se vence el plazo, son las que se toman en
cuenta para generar los resultados.
En la pantalla inicial, que encontrará al acceder con la cuenta
de su equipo, podrá ver la información sobre las tasas de
interés del mercado según las diferentes calificaciones
crediticias, la tabla de posiciones del último periodo cerrado,
las posiciones promedio de todos los periodos ya jugados y
una estimación resumida de los posibles resultados a obtener
si se mantienen las decisiones actualmente guardadas.

1.2. Herramientas
Para el proceso de simulación, cada empresa dispone de tres
herramientas básicas:

 Formulario de planificación estratégica: Es un

documento que contiene una serie de pautas y
lineamientos para ayudarle a definir la estrategia de
su empresa, procurando que guarde la mayor
coherencia posible con las decisiones a tomar.
 Plataforma de simulación: se encuentra instalada en
un servidor web cuya dirección debe proveerle su
profesor. En esta plataforma se cargan los datos de las
decisiones tomadas y se obtienen los resultados y
reportes.
 La guía del jugador: Es el documento que Usted está
leyendo en este momento, en esta guía encontrará
información sobre el sector hotelero, las operaciones
de la empresa, indicadores financieros y un manual
completo para operar el simulador.

Tenga a mano siempre las tres herramientas y no olvide

aprender a manejarlas adecuadamente en la etapa de práctica,
así podrá gestionar su empresa de forma eficiente desde el
principio.
En los siguientes apartados encontrará información útil para
comprender en profundidad el contexto y su empresa.
2. El mercado hotelero

La cantidad de empresas que compiten varía en función de los

participantes del juego. Todos los grupos inician exactamente
en la misma situación: hoteles que están por iniciar sus
operaciones, que cuentan con infraestructura, inversión,
crédito y capital social definidos.

En los años siguientes, los gerentes pueden emprender

acciones para modificar las ventas de la empresa y la
participación en cada segmento de mercado, de modo que
pueden optar por aumentar las ventas y la participación en
unos y disminuirlas en otros (o incluso pueden decidir salir
por completo de uno o más segmentos de mercado).

2.1. Segmentos de mercado

El mercado hotelero puede segmentarse en función de dos
variables básicas:

1. La procedencia del viajero; para fines del modelo de

simulación se resume en dos: viajeros de procedencia
nacional y viajeros que provienen del extranjero.
2. La motivación de viaje; ésta variable puede incluir
muchos valores diferentes, pero en el simulador se
agrupan en dos: viaje por motivos de negocios y viaje
por motivos de descanso y esparcimiento. En el
último segmento se incluyen todas las motivaciones
que no sean negocios.
 Tabla 1: Composición porcentual de segmentos de mercado
según procedencia geográfica y motivación

Nacionales Extranjeros
Viajeros por negocios 53% 65%
Viajeros por descanso 47% 35%
Total 100% 100%

De acuerdo a las variables mencionadas existen cuatro

posibles segmentos de mercado cuya composición porcentual
se observa en la tabla 1.

Si bien es útil considerar la segmentación de

IMPORTANTE mercados para propósitos de definir la
propuesta de valor, los canales de distribución
y los esfuerzos competitivos; debe
considerarse que en el modelo de simulación
no es posible efectuar un cobro de tarifa
diferenciada por segmento.

2.2. Comportamiento del consumidor

El comportamiento del consumidor en el juego está reflejado
a través de diferentes variables: tiempo de permanencia,
atractivo de la propuesta de valor y preferencia por los canales
de distribución.

De las tres variables mencionadas, las dos primeras se

analizan a continuación y la tercera en el apartado 2.3.
2.2.1. Tiempo de permanencia
Cada huésped presenta un comportamiento particular en
función de su procedencia y motivación; en general, la
permanencia media de los viajeros extranjeros en los
establecimientos hoteleros es mayor que la de los viajeros
nacionales y, por otra parte, la permanencia media de los
viajeros que ingresan con motivo de descanso y
esparcimiento es mayor que la de los viajeros que llegan por
negocios.

Como puede apreciarse en la tabla 1, si bien el segmento de

huéspedes extranjeros que llegan con motivo de descanso y
esparcimiento es relativamente pequeño (35% del total de los
viajeros extranjeros), en la tabla 2 se advierte que tienen la
mayor estadía media en hotel, lo que puede convertirlo en un
segmento interesante.

Tabla 2: Estadía media de huéspedes (en noches)

Nacionales Extranjeros
Viajeros por negocios 3 8
Viajeros por descanso 5 12

2.2.2. Atractivo de la oferta de valor

La importancia relativa que cada huésped le asigna a la
propuesta de valor que oferta una empresa es muy variable,
sin embargo, se presentan ciertas tendencias relacionadas con
el segmento al que pertenece dicho huésped. Los elementos
que conforman cualquier propuesta son los siguientes: precio,
calidad, publicidad, oferta de rebajas, cantidad de
distribuidores, disponibilidad de servicios adicionales e
imagen de marca. Así, por ejemplo, para un determinado
segmento puede tener más importancia un precio bajo que la
calidad misma del servicio, lo que no sucederá con otro
segmento.

En la figura 1 se pueden observar las distintas variables que

inciden en la calidad del servicio y en el atractivo de la oferta
de la empresa para el mercado.

Las variables se describen a continuación:

 Precio: es el monto que la empresa decide cobrar al

cliente final por el servicio, el precio que define la
empresa para un periodo siempre será el mismo para
todos los clientes finales, independientemente del
canal de distribución al que acudan o el segmento de
mercado al que pertenezcan. La demanda actúa en
función del precio según la ley de demanda, es decir,
un precio alto desincentiva a los clientes a contratar el
servicio y viceversa. En el caso de los intermediarios,
el cliente final siempre pagará el precio final, pero el
intermediario recibirá, a manera de comisión, la
diferencia entre ese precio final y el precio a
intermediarios.
 Publicidad: El esfuerzo publicitario de la empresa
tiene dos efectos, por un lado persuade a los
potenciales clientes de contratar el servicio y, por el
otro, refuerza la imagen de la empresa ante el
mercado. El esfuerzo en publicidad que realiza la
empresa está representado por el monto anual que
decide gastar en cada segmento para la elaboración de
artículos publicitarios y difusión por diferentes
medios.
 Calidad: Una alta calidad constituye un factor de
atracción para nuevos clientes. Dentro del modelo de
simulación la calidad responde a las siguientes sub-
variables.
o Entrenamiento: esta variable se presenta
como el monto que la empresa ha decidido
destinar para el entrenamiento del personal.
Debe tomar en cuenta que interesa el monto
por trabajador, no el monto total gastado en
todos los trabajadores.
o Control de calidad: Dentro del proceso de
prestación del servicio, es posible emplear
técnicas de control de calidad tal como
Servqual y TQM. El empleo de estas técnicas
se refleja en un monto por huésped/día que la
empresa debe gastar.
o Actualización de infraestructura: Con el fin
de mejorar la percepción de calidad, cada
empresa tiene la posibilidad de efectuar
remodelaciones y mejoras a la infraestructura.
Para mayores detalles sobre esta decisión
consulte el apartado 3.2.3.
o Horas laborales: La flexibilización del
horario laboral incide positivamente en la
calidad que la empresa ofrece al mercado,
esto debido a que permite a los trabajadores
desempeñarse mejor ya que disponen de
tiempo libre para asuntos familiares, estudios
o descanso.
 Ofertas: Además de los esfuerzos publicitarios, la
empresa puede ofertar descuentos y promociones
seleccionado el monto de dicha oferta, estas ofertas se
 convierten en incentivos para los clientes pero
también incrementan los costos de operación. Para
mayores detalles sobre esta variable consulte el
apartado 3.1.2.
 Cantidad de distribuidores: Todos los hoteles tiene
disponibles tres canales de distribución, uno de ellos
involucra el uso de intermediarios los cuales deciden
si ofertan o no el servicio de su hotel en función de
las ventajas que les proporciona. Cuanto mayor
cantidad de distribuidores, mayor la facilidad de los
potenciales huéspedes de contratar el servicio. Para
mayores detalles sobre esta variable consulte el
apartado 2.3.2.
 Servicios adicionales: Cada hotel inicia el proceso de
simulación con el servicio básico de hospedaje, pero
con el transcurso del tiempo puede decidir si
incorpora o no algunos servicios adicionales. Estos
servicios adicionales, además de mejorar el atractivo
de la empresa, pueden generar ingresos extra. Para
mayores detalles sobre los servicios adicionales
consulte el apartado 3.2.4.
 Imagen de marca: Representa la fortaleza de la marca
y el prestigio de la empresa en el mercado. Está
influida por:
o La calidad del servicio.
o La cuota de mercado obtenida por la empresa,
en todos los segmentos, la última gestión
cerrada.
o Los programas de responsabilidad social
corporativa.
o El gasto en publicidad que efectúa la
empresa.
Figura 1: Esquema de variables que influyen en el atractivo de
una propuesta de valor

Horas laborales

Entrenamiento

Remodelación de
infraestructura Calidad

Control de calidad Precio

Ofertas
Atractivo de la
oferta
Cantidad de
distribuidores

Servicios
adicionales

Publicidad

Imagen de
Cuota de
marca
mercado

Programas RSC

Para mayores detalles sobre el cálculo de este indicador,

consulte el inciso a) del apartado 4.2.6

En la tabla 3 se observa la sensibilidad de cada segmento a los

factores mencionados.
 Tome en cuenta lo siguiente:

 Cada uno de los factores mencionados

tiene un impacto distinto en cada segmento
de clientes, dependiendo de los intereses y
IMPORTANTE
expectativas del mismo.
 La decisión de una empresa sobre una
variable tiene un impacto relativo
comparado con las decisiones de las otras
empresas. Por ejemplo: si la empresa A
gasta $us 500 en publicidad, éste se
compara con el de las otras empresas, si la
empresa B gastó $us 550 tendrá una
ventaja sobre A.

Tabla 3: Incidencia relativa de los factores que definen la

preferencia por segmento

Nacional Extranjeros
Negocios Descanso Negocios Descanso
Precio Alta Alta Media Baja
Calidad Baja Media Alta Alta
Publicidad Baja Baja Media Media
Ofertas Media Media Baja Baja
Imagen Baja Baja Alta Media
Intermediarios Baja Baja Baja Alta

Como se puede observar, cada segmento tiene unas

expectativas definidas por sus características. Las más
relevantes se comentan a continuación.
a. Segmento de viajeros nacionales por negocios
Este grupo corresponde a personas que llegan desde el interior
del país atendiendo asuntos de negocios o trabajo por cuenta
propia o para empresas. Este segmento tiene un gran interés
por un buen precio e interés medio por ofertas de rebajas, los
demás atributos son bastante menos relevantes. Es el
segmento que menor interés demuestra por la calidad y los
servicios adicionales.

b. Segmento de viajeros nacionales por descanso y

recreación
Corresponde a los viajeros que llegan desde el interior del
país por motivos turísticos diferentes de negocios o trabajo.
Al igual que con el anterior segmento, para este grupo tiene
una incidencia importante el precio, en segundo lugar están la
calidad, las ofertas de rebajas y los servicios adicionales.

c. Segmento de viajeros extranjeros por negocios

En este grupo están comprendidos todos los viajeros que
llegan desde el exterior con el propósito de atender asuntos
laborales o de negocios. Este segmento se muestra muy
exigente con la calidad del servicio, los servicios adicionales
y la imagen, en segundo plano se encuentran el precio y la
publicidad. Es el segmento que tiene mayor interés en la
imagen de la empresa.

d. Segmento de viajeros extranjeros por descanso

y recreación
En este grupo están incluidos todos los viajeros que llegan
desde el exterior por motivaciones de descanso, conocimiento
y recreación. Este segmento otorga una gran importancia a la
calidad del servicio, a la disponibilidad de servicios
adicionales y a la disponibilidad de intermediarios; en
segundo plano le interesan la publicidad y la imagen. Es el
segmento que menos importancia asigna al precio.

2.3. Canales de distribución

En el modelo de simulación existen tres posibles canales de
distribución que pueden emplear los hoteles: compra directa,
intermediarios o contactos corporativos. Dentro de cada
segmento de mercado existe una preferencia por uno u otro
canal de distribución, esa preferencia se refleja en la tabla 4.

Cada uno de los canales de distribución se revisa en detalle en

el siguiente apartado.

Tabla 4: Preferencia por canales de distribución según

segmentos de mercado

Nacional Extranjero
Corporativos 45% 70%
Viajeros por
Compra directa 30% 10%
negocios
Intermediarios 25% 20%
Corporativos 5% 10%
Viajeros por
Compra directa 85% 25%
descanso
Intermediarios 10% 65%

2.3.1. Compra directa

Este canal de distribución implica el relacionamiento de los
clientes a través de:

a. Clientes que llegan al mostrador de recepción

solicitando una habitación.
 b. Call Center: Incluye líneas telefónicas, fax, cuentas
de correo electrónico y una página web corporativa
mediante los cuales el cliente puede contactarse para
revisar la disponibilidad de habitaciones para una
fecha determinada, solicitar una reservación e
inclusive pagar el costo del servicio.

2.3.2. Intermediarios
El segundo canal de distribución lo constituyen los
intermediarios, entre los que se incluyen a las agencias de
viajes, operadoras de turismo, cadenas de hoteles en el
extranjero y corredores independientes que ofertan los
servicios de su hotel.

Cada uno de estos intermediarios puede manifestar mayor o

menor interés en ofertar los servicios de su hotel en función
de cuatro aspectos:

a. La calidad del servicio: Se refiere a la calidad en la

prestación del servicio 1. Cuanto mayor sea la calidad
del servicio, mayor predisposición tendrán los
intermediarios a ofertarlo dado que será también más
fácil venderlo.
b. Apoyo a los distribuidores: A fin de reforzar la oferta
mediante intermediarios, un hotel puede decidir
destinar un monto de dinero por intermediario el cual
será empleado para la elaboración de material
publicitario, la difusión por medios locales, el
establecimiento de contactos, etc. Este monto

1
Para mayores detalles sobre la calidad del servicio revise la figura 1.
 constituye un aspecto que puede inclinar la
preferencia de los distribuidores por la oferta de un
determinado hotel, dado que permite al intermediario
impulsar su propio trabajo.
c. Margen de beneficio para el intermediario: Si bien no
es posible efectuar una diferenciación de precio para
el cliente final, los intermediarios exigen una
comisión por la venta de los servicios del hotel. Esta
comisión está expresada como la diferencia entre el
precio regular por huésped (que en un inicio es de $us
30) y el precio de venta para intermediarios
(inicialmente de $us 26). Entre mayor sea la
diferencia entre ambos precios, mayor será la
predisposición a ofertar los servicios del hotel por los
márgenes de ganancia más atractivos.
d. Imagen de marca: Este factor se refiere al grado de
posicionamiento que logró la marca corporativa del
hotel en el mercado; una imagen fuerte facilita la
venta del servicio 2.

La cantidad máxima de intermediarios para cada segmento es

de 45 para segmentos nacionales y 250 para segmentos
extranjeros.

2.3.3. Contactos corporativos

El tercer canal de distribución está constituido por los
contactos corporativos, éstos permiten vender los servicios
hoteleros a través de contratos de exclusividad, paquetes

2
Para mayores detalles sobre la calificación de imagen, consulte el inciso a)
del apartado 4.2.6.
corporativos y otros. Si bien, el canal está orientado a
corporaciones, no es exclusivo de viajeros por negocios ya
que, algunas empresas adquieren paquetes para vacaciones de
sus empleados.

El establecimiento de contactos corporativos tiene un costo

fijo anual de $us 36.000, independientemente de la cantidad
de turistas que se hospeden en el hotel a través de este canal.

IMPORTANTE
Recuerde que el solo hecho de efectuar el gasto en
contactos corporativos no asegura el éxito en este
segmento, debe también ponerse atención al
atractivo de la oferta de valor para el mismo.

2.4. Crecimiento del mercado

Las perspectivas de crecimiento a largo plazo de la demanda
de servicios hoteleros son variables. Según estudios
realizados, se espera que las tasas de crecimiento se
comporten según lo expresado en la tabla 5.

Estas tasas de crecimiento esperadas pueden variar por

factores propios del mercado, como la presión competitiva y
las estrategias de los hoteles en juego; y factores externos
como periodos inflacionarios, incentivos al turismo y otros.

Tabla 5: Tasas proyectadas de crecimiento por segmento

Huéspedes Nacionales Huéspedes Extranjeros

Años 1 a 4 2.7% 5.9%
Años 5 a 8 4.0% 4.4%
Años 9 a 10 2.7% 2.9%
2.5. Categorización de los hoteles
Los hoteles son categorizados por la autoridad competente de
acuerdo a los siguientes criterios:

1. Inversión realizada por habitación: esto asegura un

nivel mínimo de comodidades y características que
debe tener la habitación según la categoría.
2. Dimensiones de la habitación: Cuanto mayor sea la
categoría solicitada, mayor será la dimensión por
habitación de que deberá disponer.
3. Cantidad mínima de habitaciones: En función de la
categoría, la autoridad exige un mínimo de
habitaciones.
4. Servicios requeridos: cada categoría puede exigir
ciertos servicios complementarios.

Tabla 6: Inversión y costos de las categorías de hotel

Categoría Inversión Costo fijo Costo por

por anual por cliente /
habitación habitación noche
 7.200 720 3

 10.800 792 4

 12.600 872 6

 15.300 960 8

 18.000 1056 11



Las categorías varían de una a cinco estrellas. Todos los

hoteles comienzan el juego con una calificación de una
estrella y pueden solicitar una modificación en cada cierre de
gestión, misma que será o no otorgada en función del
cumplimiento de los requisitos exigidos.

Tabla 7: Requisitos por categoría

Categoría M2 por Mínimo Servicios

habitación habitaciones requeridos
 18 10

 22 20 Restaurant

 26 30 Restaurant, salones,

estacionamiento
 28 40 Restaurant, salones,
estacionamiento,
ecoturismo
 32 50 Restaurant, salones,
estacionamiento,
 ecoturismo, centro
de negocios, piscina

Además de los requisitos básicos, la categorización del hotel

genera costos fijos y variables adicionales; los fijos porque se
requiere de mayor cantidad de mobiliario y equipamiento, que
a su vez exige mantenimiento y reposición. Costos variables
porque la estancia de cada cliente genera mayor gasto en
limpieza e insumos varios. El detalle se puede consultar en la
tabla 6.

Las calificaciones y los requisitos exigidos para cada

categoría se muestran en la tabla 7.
 Al momento de solicitar una categoría tome en
cuenta lo siguiente:

 La inversión necesaria para construir

nuevas habitaciones se incrementará según
la categoría, de acuerdo a lo que se muestra
en la tabla 6.
 Las habitaciones ya existentes deben ser
actualizadas, para ello se invierte un monto
IMPORTANTE igual al de una habitación nueva menos lo
ya invertido con la categoría actual. Por
ejemplo, si el hotel actualmente está
categorizado con 2 estrellas y desea
incrementar a 3, se requerirá una inversión
de $us 1.800 por habitación.
 Una actualización de la categoría implica
también un incremento en el costo de
mantenimiento de habitación y en el costo
variable por huésped / noche.
 Un hotel puede incrementar el número de
habitaciones e incorporar servicios
adicionales sin solicitar cambio de
categoría.

2.6. Estacionalidad de la demanda

El mercado hotelero, al igual que el mercado turístico en
general, está sujeto al fenómeno estacional que marca épocas
de gran demanda de servicios y épocas en las cuales la
demanda es muy reducida, esta situación determina que las
decisiones en torno a la capacidad de acogida sean muy
críticas.
 Al decidir sobre la capacidad del hotel considere
lo siguiente:
IMPORTANTE
 El costo fijo en épocas bajas.
 La rentabilidad de la inversión
efectuada.
 Las limitaciones de capacidad en
épocas altas.

El comportamiento estacional de los segmentos de mercado se

muestra en las siguientes figuras.

Figura 2: Estacionalidad de la demanda viajeros por negocios

14%

12%

10%

8%

6% Extranjeros

4% Nacionales

2%

0%
Agosto

Octubre
Julio
Mayo

Diciembre
Enero

Abril

Junio
Febrero

Marzo

Septiembre

Noviembre

La figura 2 muestra el porcentaje de huéspedes nacionales y

extranjeros que viajan por negocios y que demandan
servicios hoteleros por cada mes, calculado sobre el total de
demanda por cada segmento en el año.
Con los huéspedes nacionales, la época alta se registra a partir
de medio año y se acentúa entre septiembre y noviembre.

En el caso de huéspedes extranjeros las épocas altas se

registran a mediados cada semestre.

La figura 3 muestra el porcentaje de huéspedes nacionales y

extranjeros que viajan por descanso y que demandan
servicios hoteleros por cada mes calculado sobre el total de
demanda por cada segmento en el año.

Figura 3: Estacionalidad de la demanda viajeros por descanso

14%

12%

10%

8%

6% Extranjeros

4% Nacionales

2%

0%
Mayo

Julio
Junio

Diciembre
Enero

Abril

Agosto

Octubre
Febrero

Marzo

Septiembre

Noviembre

Con los huéspedes nacionales, las épocas altas se registran a

mediados y finales de cada año.

Para el caso de huéspedes extranjeros la época alta se registra

entre junio y septiembre.
3. Las operaciones del hotel

Las operaciones del hotel giran en torno a las decisiones que

los gerentes deben tomar para asegurar el adecuado
desempeño de su empresa. Para analizarlas dividiremos las
decisiones según su naturaleza.

3.1. Gestión comercial

Las decisiones comerciales se pueden subdividir en dos
grupos: decisiones generales y decisiones por segmentos. Las
primeras afectan a todos los segmentos y las segundas pueden
particularizarse según los intereses y motivaciones de cada
segmento.

3.1.1. Decisiones generales

 Precio de venta general: La primera decisión
general a considerar es el precio de venta del servicio.
Para fines de la simulación, se considera que el precio
a cobrar es uniforme por noche y huésped,
independientemente del tipo de habitación que
contrate. El precio inicial es de $us 30 por
noche/huésped y puede variar en función de la
estrategia y los costos de la empresa.
 Precio de venta a intermediarios: Como se
mencionó en el apartado 2.3.2., los intermediarios
exigen un margen de beneficio y, mientras mayor sea
este margen, mayor la predisposición a ofrecer los
servicios del hotel; este margen constituye la segunda
decisión de precio a considerar y se expresa como la
diferencia entre el precio de venta regular y el precio
de venta a intermediarios. Al inicio del proceso de
 simulación el precio de venta regular es de $us 30 por
noche y el margen de beneficio para los
intermediarios es de aproximadamente 13%; por lo
tanto, el precio a intermediarios de $us 26.
 Establecimiento de contactos corporativos: En este
punto, la empresa puede decidir si utilizará o no el
canal de distribución de contactos corporativos, si
decide utilizarlo se genera un costo fijo anual de $us
36.000.-

La decisión de no utilizar este canal no impide que su

hotel venda sus servicios a los segmentos de negocios
y a empresas, pero si lo limita considerablemente.

 Apoyo a distribuidores nacionales y extranjeros:

Este apoyo es un monto de dinero que permite al
distribuidor la elaboración de material publicitario
para ofertar el servicio del hotel3. El monto que se
especifica en cada casilla se considera por año y por
cada distribuidor, esto significa que si registra por
ejemplo $us 100 en la casilla y tiene 80 distribuidores
interesados, en realidad gastará $us 8.000 en el año.

3.1.2. Decisiones por segmento

Para este tipo de decisiones inicialmente se debe elegir un
segmento con el que se desea trabajar, hecho esto se pueden
tomar dos decisiones:

3
Para más detalles consulte el apartado 2.3.2.
  Presupuesto de publicidad: un monto que se
destinará a publicitar la oferta de servicios en el sitio
de origen de los turistas. Recuerde que la publicidad
impacta en diferente medida en cada segmento.
 Oferta de rebajas: Otro modo de incentivar la
demanda de su servicio es a través de la oferta de
rebajas que pueden estar orientadas tanto a clientes
que viajan en grupos, como a clientes interesados en
viajar en épocas bajas y que busquen descuentos. Esta
oferta está expresada en monto por huésped/noche. El
porcentaje de clientes que están dispuestos a solicitar
el descuento se denomina tasa de canje. La tasa de
canje varía en función del monto de la oferta, cuanto
mayor la oferta, mayor el porcentaje de clientes que
solicitan el descuento. La relación completa de ofertas
y tasa de canje puede verse en la tabla 8.

Tabla 8: Tasa de canje de cupones de oferta según monto del

descuento

Oferta
($us por huésped) Tasa de canje
0 0%
1 2%
2 4%
3 8%
4 14%
5 22%

3.2. Gestión de operaciones

Estas decisiones tienen relación con la capacidad productiva y
las operaciones de la empresa.
3.2.1. Tasa de errores
Durante la operación del hotel, la prestación de servicios está
sujeta a la ocurrencia de errores, mismos que pueden deberse
tanto a factores humanos como tecnológicos. La tasa de
errores es el porcentaje de clientes que manifiestan
disconformidad con el servicio, sobre el total de huéspedes
recibidos en el periodo.

En la simulación, la tasa de errores inicia aproximadamente

en 5% el primer año, este porcentaje tiende a incrementarse
en un 50% más por año, es decir, el segundo año podría llegar
a 7,5% y el tercero a 11,25%.

Una elevada tasa de errores deteriora la imagen de la empresa;

por tanto, estos errores deben ser solucionados y para ello el
hotel se ve en la necesidad de gastar un 10% del precio de
venta por cada huésped con el que se cometió el error, este
dinero está destinado a compensar en forma de obsequios,
descuentos, reembolsos y otras atenciones al huésped.

Figura 4: Factores que inciden en la tasa de errores

Control de calidad

Tasa de
Incentivos errores

Actualización de
Tec. De Inf.

A fin de disminuir o mantener controlada la tasa de errores, el

hotel puede asumir las siguientes decisiones:
  Efectuar inversiones orientadas a la capacitación del
recurso humano y al mejoramiento de las
operaciones, estas inversiones tienen un efecto
proporcional al monto máximo destinado por
cualquiera de las empresas4. Las inversiones pueden
ser de dos tipos:
o Invertir en esfuerzos de control de calidad a
través de la aplicación de técnicas TQM y
Servqual. El monto seleccionado se considera
por huésped y por noche de hospedaje.
o Incentivos a los trabajadores por cliente
satisfecho, es el monto que se paga a los
empleados por cada cliente satisfecho.
 Realizar una actualización de las tecnologías de
información, lo cual permite disminuir el crecimiento
de la tasa de errores a 25%.

3.2.2. Capacidad instalada

El predio donde está ubicado el hotel tiene una capacidad para
albergar a un máximo de 2.000 metros cuadrados de
construcción, esta superficie puede emplearse tanto en la
construcción de habitaciones como de servicios adicionales.

El terreno más la infraestructura básica y común tiene un

precio de $us 220.000

4
Por ejemplo, si la empresa X efectuó un gasto de $us 1.200 en total por
estos conceptos y el máximo del sector hotelero es de $us 12.000, el
impacto positivo a favor que obtendrá la empresa X es de solamente 10%
Para fines prácticos, todos los activos fijos en el simulador se
deprecian a una tasa fija de 5% anual.

Al iniciar sus operaciones, el hotel cuenta con 15

habitaciones, cada habitación en promedio tiene 18 m2 y
puede albergar en promedio a 1,7 huéspedes5. Por tanto, la
capacidad máxima inicial promedio es de 26 huéspedes por
noche y se cuenta con 270 m2 construidos.

El costo de construir nuevas habitaciones, así como la

superficie necesaria por habitación varía de acuerdo a la
categoría del hotel y se detalla en las tablas 6 y 7.

Es posible reducir el número de habitaciones mediante la

readecuación para otros usos o la demolición, al hacerlo se
logran los siguientes efectos:

1. Disminución del costo fijo de mantenimiento por

habitación construida.
2. Disminución del costo fijo de administración si la
reducción de habitaciones hace que el total de las
mismas redondee a múltiplos de diez6.
3. Libera espacio de construcción para otra
infraestructura.

5
La razón por la que la capacidad por habitación no es un número entero es
porque existen habitaciones simples, dobles o triples, pero para fines de
simulación se los considera uniformes y, por tanto, la capacidad promedio
es de 1,7 huéspedes.
6
El costo fijo de administración se calcula dividiendo entre 10 el número de
habitaciones disponibles, redondeando al entero superior y multiplicando
por el costo fijo para 10 habitaciones, por ejemplo, si el hotel cuenta con 29
habitaciones, el costo fijo de administración es el mismo que si tuviera 21 o
30, pero disminuye si la cantidad de habitaciones baja a 20.
 4. Ingreso de efectivo equivalente al 15% del valor
inicial de cada habitación por concepto de venta de
mobiliario en desuso y otros que pueden
comercializarse.
5. Disminución de patrimonio en un monto igual al
valor neto de cada habitación al momento de su
eliminación.

El valor neto de cada habitación se calcula

restando el valor original de construcción la
IMPORTANTE depreciación acumulada hasta el momento.

Por ejemplo, si se está reduciendo una habitación

que originalmente costó $us 10.800 y se depreció
hasta el momento en $us 1.080, se recuperarán $us
1.620 (15% del valor inicial) y se disminuirá el
patrimonio en $us 9.720 ($us 10.800 menos $us
1.080 que fue depreciado)

3.2.3. Mejoras de la infraestructura

Cada hotel tiene la posibilidad de efectuar mejoras a sus
instalaciones de cinco formas diferentes, las mismas que se
detallan en la tabla 9.
Sobre las mejoras tome en cuenta lo siguiente:

 Cada mejora tiene efecto sobre las operaciones de la

empresa a partir del siguiente año en el que se
solicitó.
 Sólo se puede efectuar una mejora por año.
  El costo de las mejoras se contabiliza como inversión
en activos fijos y se deprecia anualmente a la misma
tasa que el resto de los activos.
 Una vez lograda la mejora, ésta surte efecto todas las
gestiones siguientes hasta finalizar la simulación.

Tabla 9: Mejoras de infraestructura

Mejora Efecto Costo $us

Opción 1: Actualización Reduce el incremento
de tecnologías de anual de la tasa de 65.000
información errores a 25%
Opción 2: Mejoramiento Reduce los costos de
de infraestructura, supervisión y de 78.000
maquinaria y equipo. administración en 50%
Impulsa la percepción
Opción 3: Remodelación
de calidad del servicio 115.000
de la infraestructura.
en 30%
Opción 4: Mejoramiento Aumenta la
de instalaciones del productividad laboral 50.000
personal. en 5% anual
Incrementa el flujo de
Opción 5: Mejoramiento
clientes por compra 107.000
del Call Center.
directa en un 30%

3.2.4. Servicios adicionales

Cada hotel tiene la posibilidad de reforzar su oferta añadiendo
servicios adicionales a su propuesta. La cantidad de servicios
adicionales puede aumentar el atractivo del hotel en ciertos
segmentos, además da la posibilidad de aumentar la categoría
del hotel según lo expuesto en el apartado 2.5.
La capacidad de los servicios adicionales puede ser variable
de un periodo a otro, pero debe considerar los siguientes
aspectos:

1. Cada servicio adicional requiere de un mínimo de

superficie y consume espacio de construcción del
total disponible.
2. Al eliminar parcial o totalmente un servicio adicional,
el tratamiento de la inversión es el mismo que en el
caso de las habitaciones, es decir, el 85% se carga a
costo y el 15% a ingresos.

Tabla 10: Costos e ingresos de servicios adicionales

Servicios Adicionales Costo fijo Costo Ingreso

anual por variable unitario
m2 unitario por cliente
por cliente
Tiendas 185 23 28
Gimnasio / spa 15 2 15
Ecoturismo 250 20 24
Restaurant 80 6 17
Salones de 15 2 12
convenciones
Piscina 200 0 3
Estacionamiento 15 0 0
Centro de negocios 180 0 0

Tome en cuenta que para cada servicio adicional se exige un

mínimo de construcción para poder incorporarlo; además la
capacidad de atención de ese servicio y, por tanto, los
ingresos dependen de las dimensiones.
En la tabla 10 encontrará el costo fijo, costo variable e ingreso
unitario para cada servicio adicional.

En la tabla 11 se puede observar el detalle de la inversión

requerida, la construcción mínima y la capacidad por metro
cuadrado para cada servicio.

Tabla 11: Capacidad y demanda de servicios adicionales

Servicios Inversión Construcción Capacidad

Adicionales por m2 mínima de usuarios
requerida al año por
m2
Tiendas 860 50 m2 75
Gimnasio / spa 1.300 70 m2 20
Ecoturismo 500 30 m2 100
Restaurant 2.000 80 m2 35
Salones de 1.320 100 m2 22
convenciones
Piscina 450 40 m2 100
Estacionamiento 150 50 m2 0
Centro de negocios 500 30 m2 200

Tabla 12: Expectativa de los huéspedes sobre los servicios

adicionales

Servicios Huéspedes Huéspedes

Adicionales nacionales extranjeros
Negocios Descanso Negocios Descanso
Tiendas Bajo Medio Bajo Medio
Gimnasio / spa Medio Medio Medio Medio
Ecoturismo Bajo Medio Bajo Alto
Restaurant Medio Alto Alto Medio
Salones de
convenciones Alto Bajo Alto Bajo
Piscina Bajo Alto Medio Alto
Estacionamiento Alto Medio Bajo Bajo
Centro de
negocios Alto Bajo Alto Bajo

Como ya se mencionó en el apartado 2.2.2, los servicios

adicionales influyen en el atractivo que la empresa tiene para
los huéspedes.

Cada segmento, a su vez, tiene diferente expectativa con

respecto a estos servicios adicionales. El detalle de ésta
expectativa se muestra en la tabla 12.

3.3. Gestión de recursos humanos

Los recursos humanos, dentro del modelo de simulación,
pueden administrarse como factores productivos fijos o
variables, al punto de que pueden aumentar o disminuir de
una gestión a otra según la decisión de los gerentes.

Tome en cuenta que la variabilidad en la

contratación de personal puede significar una
optimización del recurso humano con el
IMPORTANTE
consiguiente ahorro de recursos financieros, sin
embargo, si es muy fluctuante podría generar un
descenso en la curva de aprendizaje y ocasionar
desmotivación en los trabajadores.

Por otro lado, mantener un número fijo de

trabajadores, puede significar un costo innecesario
si la demanda no lo justifica o podría limitar las
 ventas si la demanda fue superior.

El gerente de recursos humanos debe decidir las políticas de

contratación y permanencia de los trabajadores para cada
gestión, para ello debe tomar en cuenta los siguientes factores:
El gasto total en la compensación a los trabajadores, la
productividad laboral, la curva de experiencia y la capacidad
instalada.

Para determinar la cantidad de personal que se emplea cada

gestión el gerente de Recursos Humanos dispone de tres
alternativas:

1. Que se contrate automáticamente la cantidad

requerida de trabajadores según lo exijan las ventas y
la productividad por trabajador.
2. Definir una cantidad fija de trabajadores para el año.
3. Que se contrate o despida automáticamente la
cantidad de trabajadores según las ventas y la
productividad pero sólo hasta una cantidad máxima.
4. Que se contrate un mínimo de trabajadores para todo
el año y, si es preciso, trabajadores adicionales para
atender la demanda.

3.3.1. Compensación por trabajador

La compensación por trabajador representa el costo de cada
trabajador empleado para la empresa. Para calcular este costo
se considera tanto el salario básico anual como los incentivos
por trabajador otorgados por mejoramiento de calidad.
 El gobierno tiene la posibilidad de definir un
IMPORTANTE salario mínimo y/o un porcentaje de incremento
salarial que la empresa debe acatar
obligatoriamente, no pierda de vista este factor a
fin de evitar que el salario total que paga a sus
empleados llegue a convertirse en un costo difícil
de sostener.

Los incentivos por trabajador resultan de multiplicar el total

de ventas en el año (habitaciones vendidas por noche) menos
el total de clientes insatisfechos por el monto establecido
como incentivo por cliente satisfecho y dividido entre el
número de trabajadores contratados durante la gestión.

El gerente de recursos humanos puede controlar el gasto en

personal modificando el salario básico, los incentivos y/o la
cantidad de trabajadores empleados.

3.3.2. Productividad laboral

Este valor indica a cuántos huéspedes/noche puede atender un
trabajador durante un año.

En el modelo de simulación existen cinco factores

determinantes de la productividad:

 El gasto en entrenamiento que haga la empresa. Este

gasto se define por trabajador, por tanto, para calcular
el gasto total en entrenamiento, se multiplica la
cantidad definida por el número de trabajadores.
Tome en cuenta que lo que importa no es el gasto
 global, sino el monto por trabajador comparado con el
mayor de la industria7.
 El incremento salarial porcentual otorgado a los
trabajadores, comparado con el promedio de la
industria. Para cada gestión la empresa puede definir
el salario básico a pagar anualmente por trabajador
según las posibilidades de la empresa y la estrategia
de recursos humanos, en base a éste monto y al
salario básico del año anterior se calcula el porcentaje
de incremento o disminución salarial. El porcentaje
obtenido de incremento o decremento afecta la
productividad laboral en función de lo que suceda en
la industria, si la tendencia es a aumentar el salario y
su empresa lo mantiene o lo disminuye, la
productividad también tenderá a disminuir.
 La compensación total de la empresa por trabajador
comparada con la mayor compensación total por
trabajador en la industria. La compensación total por
trabajador se calcula sumando el salario básico de la
gestión más los incentivos otorgados para
mejoramiento de la calidad.
 La mejora 4 que optimiza las instalaciones del
personal. Esta mejora incrementa la productividad en
un 5% anual.

7
Por ejemplo si la empresa A decide gastar $us 100 en entrenamiento y
tiene contratados 10 empleados, el gasto total anual será de $us 1.000 y si la
empresa B decide gastar $us 200 por empleado y tiene contratados 5
empleados, el gasto anual será también de $us 1.000 pero B tendrá mayor
impacto en la productividad que A porque la comparación se hace en el
gasto por empleado.
  La cantidad de horas laborales por mes. Esta variable
incrementa el costo; pero afecta positivamente la tasa
de errores y la calidad del servicio.

Figura 5: Determinantes de la productividad laboral

Incremento
salarial

Nivel salarial

Actualización de
Instalaciones del Productividad
personal laboral

Entrenamiento

Horas laborales

3.3.3. La curva de experiencia

Cada empresa posee una curva de experiencia que está
asociada a la productividad laboral de sus trabajadores; entre
mayor productividad lograda, mayor la curva de experiencia
acumulada. Un segundo factor que incide en la curva de
experiencia es la rotación de personal, debido dos razones:

1. Al incorporar personal nuevo éste no cuenta con el

conocimiento práctico sobre los procesos en la
empresa y al principio le cuesta integrarse a los
equipos de trabajo. Al pasar el tiempo, el recurso
humano se vuelve más valioso y aporta a la curva de
experiencia de la empresa pero si en la empresa
 constantemente se retira y contrata personal, la curva
de experiencia se ve afectada negativamente.
2. La decisión de asegurar al personal o mantenerlo en
condiciones de variabilidad, incide en la motivación
del trabajador y, por tanto, en la productividad.

3.4. Gestión financiera

La empresa puede financiar sus operaciones por dos medios:
Mediante capital propio ofreciendo a la venta acciones de la
empresa en la bolsa de valores y a través de deuda obtenida en
la banca.

A continuación se analizan en detalle estas fuentes de

financiamiento.

3.4.1. Patrimonio
La empresa, aunque es nueva, está preparada para ofertar sus
acciones en la Bolsa de Valores, el patrimonio inicial es de
$us 150.000.- distribuido en 5.000 acciones con un valor
nominal por acción de $us 30.

Esta fuente de financiamiento permite a la empresa obtener

recursos sin incrementar los gastos financieros ni las
amortizaciones, pero no siempre será un medio conveniente
dependiendo del precio por acción en el mercado cuyo
comportamiento está sujeto a las leyes de oferta y demanda.

Si el precio de mercado es superior al valor nominal, resulta

conveniente vender acciones pues se obtendrá un capital
superior al esperado; al contrario, si el precio de mercado es
inferior al valor nominal habrá pérdida si se venden acciones.
El efecto será contrario cuando se trate de comprar acciones.
En el modelo de simulación, cada empresa puede comprar o
vender únicamente hasta un 50% de la cantidad de acciones
que posea el año en curso.

Detalles importantes a considerar sobre la emisión

de acciones:

 Al comprar o vender acciones de la empresa

los interesados cobrarán o pagarán por estas
acciones el valor de mercado, lo que a su vez
IMPORTANTE
afectará el capital social; si el precio es
diferente al valor de libros la diferencia
aumenta o disminuye el capital adicional.
 Al comprar acciones disminuye la cantidad en
circulación, lo cual puede mejorar el precio de
mercado. Esta operación puede hacerse
también para disminuir el patrimonio.
 La distribución de dividendos mejora el
precio por acción pero reduce la liquidez y el
patrimonio de la empresa.

La acumulación de beneficios permite a la empresa distribuir

los mismos entre los accionistas en forma de dividendos. Ésta
distribución es opcional, sin embargo, los accionistas esperan
una distribución razonable de utilidades que además sea
creciente de una gestión a otra.

El precio por acción de una empresa se ve afectado por los

siguientes factores:
  El retorno sobre el capital (ROE)8.
 El incremento de los dividendos.
 El incremento de la utilidad por acción registrado
en el periodo actual con respecto al periodo anterior.
 La capacidad de cubrir los costos financieros: Esta
capacidad se calcula a través de la razón de cobertura
de intereses9.
 El riesgo de incumplimiento10.
 El coeficiente de deuda11.

Si decide pagar dividendos y comprar o vender

acciones la misma gestión, considere que primero
IMPORTANTE se pagan los dividendos y posteriormente se
efectúa la venta o compra de acciones.

Para el cálculo de los indicadores referidos a las

acciones, se toma el número de acciones en
circulación antes de cualquier incremento o
disminución solicitado para la gestión en cierre.

8
Para mayores detalles sobre este indicador consulte el inciso a) del
apartado 4.2.4.
9
Para mayores detalles sobre este indicador consulte el inciso b) del
apartado 4.2.2.
10
Para mayores detalles sobre este indicador consulte el inciso d) del
apartado 4.2.2.
11
Para mayores detalles sobre este indicador consulte el inciso c) del
apartado 4.2.2.
3.4.2. Endeudamiento
Cada empresa puede financiar sus operaciones de dos
maneras:

 Mediante préstamos bancarios a plazos de 1, 5 o 10

años.
 Mediante la emisión de bonos a 3 o 5 años.

En ambos casos las tasas de interés varían de acuerdo al plazo

y la calificación crediticia12. En general, a mayor plazo mayor
tasa.

Las diferencias entre los préstamos bancarios y los bonos son:

 Los bonos tienen una tasa de interés inferior a los

créditos bancarios.
 Los intereses bancarios se pagan sobre el saldo
deudor, en cambio los bonos pagan el interés sobre el
monto total emitido.
 Los créditos bancarios se amortizan anualmente en
partes iguales; en el caso de los bonos el monto total
se devuelve al vencimiento del plazo.
 Los créditos pueden pagarse en su totalidad en
cualquier año, independientemente del plazo restante;
en cambio los bonos no se pueden pagar antes del
vencimiento.

12
Para mayores detalles sobre la calificación crediticia consulte el inciso a)
del apartado 4.2.2.
La empresa inicia sus operaciones con una deuda bancaria de
$us 100.000, mismos que fueron otorgados a un plazo de 5
años con una tasa de interés anual fija de 8,5%.

Es posible solicitar financiamiento mediante crédito bancario

o emisión de bonos únicamente hasta igualar el total del
patrimonio. Debido a la deuda inicial, el hotel puede obtener
financiamiento adicional por un máximo de $us 50.000 al
iniciar la simulación.

Tabla 13: Tasas de interés inicial para créditos bancarios según

calificación crediticia

Calificación Crédito bancario

Crediticia 1 año 5 años 10 años Sobregiros
AAA 6,0% 6,5% 7,0% 9,0%
AA 6,5% 7,0% 7,5% 9,5%
A 7,0% 7,5% 8,0% 10,0%
BBB 7,5% 8,0% 8,5% 10,5%
BB 8,0% 8,5% 9,0% 11,0%
B 8,5% 9,0% 9,5% 11,5%
CCC 9,0% 9,5% 10,0% 12,0%
CC 9,5% 10,0% 10,5% 12,5%
C 10,0% 10,5% 11,0% 13,0%

Una vez que el préstamo es otorgado o los bonos emitidos, la

tasa se mantiene fija hasta que se pague completamente la
deuda.

Las tasas de interés vigentes al inicio de la simulación se

pueden ver en las tablas 13 y 14.
Estas tasas de interés iniciales pueden variar en el transcurso
del juego en función de las solicitudes de crédito de la
industria y a la tasa de inflación prevista.

Cada cierre de gestión, se efectúa el pago automático de los

intereses y la amortización de las deudas pendientes, sin
embargo, es posible efectuar un pago total anticipado de
cualquier deuda bancaria en una determinada gestión, para
ello debe verificar si cuenta con efectivo suficiente, de lo
contrario incurrirá en préstamo por sobregiros.

Tabla 14: Tasas de interés inicial para emisión de bonos según

calificación crediticia

Calificación Emisión de bonos

Crediticia 3 años 5 años
AAA 4,6% 4,7%
AA 4,7% 4,9%
A 4,9% 5,0%
BBB 5,0% 5,1%
BB 5,1% 5,2%
B 5,2% 5,4%
CCC 5,4% 5,5%
CC 5,5% 5,6%
C 5,6% 5,7%

Préstamo por sobregiros

Cada gestión en que la empresa genere un flujo de caja
negativo, el banco le otorgará de forma automática un
préstamo por sobregiros que debe pagar a un año plazo y con
un interés penal superior al de un préstamo convencional; por
tanto, la gerencia debe evitar flujos de caja negativos
 solicitando préstamos oportunamente y calculado
adecuadamente las necesidades de efectivo para la gestión
vigente.

3.4.3. Plan de cuentas

La empresa registra sus operaciones contables empleando una
serie de cuentas contables mostradas en la tabla 15.

De los saldos de estas cuentas al final de cada gestión, se

obtienen los insumos para el cálculo de indicadores
financieros.

Tabla 15: Plan de cuentas de la empresa

Cód. Nombre Descripción

1.0.0 Activo Bienes económicos en poder de la
empresa
1.1.0 Activo corriente Activos efectivos o que pueden
convertirse fácilmente en efectivo
1.1.1 Caja – Bancos Dinero en efectivo que tiene la empresa
1.2.0 Activo no Activos propios de la empresa que no
corriente pueden efectivizarse fácilmente
1.2.1 Activo fijo bruto Bienes propios de la empresa
1.2.2 Depreciación Monto que se resta periódicamente del
acumulada activo fijo neto y sirve para reemplazarlo
cuando cumpla su ciclo de vida útil
2.0.0 Pasivo Obligaciones de la empresa con terceros
2.1.0 Pasivo corriente Obligaciones de mayor prioridad
2.1.1 Préstamos por Deudas de la empresa con bancos, fruto
sobregiros de un desfase financiero que obligó a la
empresa a solicitar un préstamo a un año
con interés penal
2.1.2 I.U.E. por pagar Impuesto a las Utilidades de las empresas
Cód. Nombre Descripción
generado por el ejercicio de la gestión
anterior y que se debe pagar en la gestión
vigente
2.1.3 Préstamo a corto Obligaciones de la empresa con terceros a
plazo pagar en el plazo de un año
2.1.4 Amortización de Monto pagado por amortización de
deudas a corto deudas a un año
plazo
2.2.0 Pasivo a largo Obligaciones de menor prioridad y/o a
plazo mayor plazo que los pasivos Corrientes
2.2.1 Préstamo a largo Deudas de la empresa con el banco a 5 o
plazo 10 años
2.2.2 Amortización de Monto amortizado de las deudas a largo
deudas a largo plazo
plazo
2.2.3 Bonos Monto correspondiente a la emisión de
bonos de la empresa
3.0.0 Patrimonio Valor propio de la empresa fruto del
aporte de los propietarios o de las
ganancias acumuladas durante los años de
operación
3.1.0 Capital propio Cuotas aportadas por los socios o
propietarios de la empresa
3.2.0 Capital adicional Incremento o decremento de capital
generado por la venta de acciones a un
precio diferente al valor nominal
3.3.0 Utilidades o Ganancias obtenidas por la empresa en
pérdidas periodos pasados que no se han
acumuladas distribuido a los propietarios
3.4.0 Utilidades o Ganancias obtenidas durante el periodo
pérdidas del analizado, logradas mediante la venta de
ejercicio productos o servicios
3.5.0 Dividendos Dividendos pagados a los accionistas
pagados
Cód. Nombre Descripción
4.0.0 Ingresos Ingresos de dinero logrados por la
empresa durante el periodo analizado
4.1.0 Ventas de Dinero obtenido por la venta del producto
hospedaje o servicio
4.2.0 Venta de servicios Ingresos generados por la venta de
adicionales servicios adicionales
5.0.0 Costos Gastos efectuados por la empresa para
producir y vender el servicio
5.1.0 Costo de ventas Costo directos en insumos, producción o
compra del servicio para venderlo
5.1.1 Costo de ventas de Costo directo por la prestación de
hospedaje servicios de hospedaje
5.1.2 Costo de ventas de Costo directo generado por la venta de
servicios servicios adicionales
adicionales
5.2.0 Gastos de Gastos relacionados con las operaciones y
operaciones el proceso productivo de la empresa
5.2.1 Mantenimiento Costo de mantenimiento de la
infraestructura
5.2.2 Costos por errores Costo que la empresa eroga a fin de
subsanar los errores cometidos en la
prestación del servicio
5.2.3 Sueldos y salarios Costo del recurso humano
5.2.4 Depreciación Previsión anual para reposición de los
activos fijos
5.2.5 Supervisión Costo de supervisión generado en función
a los trabajadores empleados
5.2.6 Control de calidad Costo de programas de control de calidad
5.2.7 Entrenamiento Costo por programas de entrenamiento
5.2.8 Costo fijo Costo fijo generado por los servicios
servicios adicionales que oferta la empresa
adicionales
5.3.0 Gastos de Costo relacionado por la administración
Cód. Nombre Descripción
administración y de la empresa y los gastos publicitarios y
comercialización comerciales
5.3.1 Costo fijo Costo por administración generado en
administración base a la infraestructura
5.3.2 Gastos de Gastos publicitarios
comercialización
5.3.3 Gastos por Gastos ocasionados por descuentos
descuentos y efectivizados por los clientes y
promociones promociones efectuadas
5.3.4 Gastos de apoyo a Gastos por apoyo comprometido a los
distribuidores distribuidores para material publicitario
5.3.5 Gastos por Gastos efectuados para establecer y
mantenimiento de mantener contactos corporativos como
contactos canal de ventas
corporativos
5.3.6 Gastos por Total de gastos efectuados por concepto
responsabilidad de responsabilidad social corporativa
social corporativa
5.4.0 Otros costos Costos generados por la baja de activos
5.5.0 Intereses Intereses generados para la gestión por
los préstamos bancarios
5.6.0 Impuestos Gastos ocasionados por las obligaciones
impositivas de la empresa

3.5. Responsabilidad Social Empresarial

La responsabilidad social empresarial involucra una serie de
decisiones que impactan en la imagen que la empresa
proyecta hacia la comunidad. Estas decisiones, dentro del
modelo de simulación, pueden ser de cuatro tipos:

 Uso de insumos ecológicos, la empresa puede exigir a

sus proveedores la dotación de materiales, insumos y
 envases reciclables, ésta decisión genera un costo de
$us 2.- por huésped/noche.
 Destinar un porcentaje de la utilidad bruta en ventas
para obras comunitarias y sociales. Este porcentaje se
aplica sobre el ingreso total por ventas (incluyendo
las ventas de servicios adicionales) menos el costo
directo (incluyendo los costos de los servicios
adicionales)13.
 Definir un monto fijo destinado a obras comunitarias
y sociales. Es una alternativa a la anterior decisión, en
lugar de especificar un porcentaje puede definir un
monto fijo.
 Entrenamiento al personal en prácticas éticas, éste
entrenamiento tiene un costo anual de $us 2.200 por
cada trabajador empleado.

IMPORTANTE Es preciso considerar que los esfuerzos en

responsabilidad social corporativa son eficaces
en el tiempo, por lo que no basta con hacer un
gasto considerable solo una vez o de forma
intermitente.

3.6. Definición de objetivos de gestión

El simulador cuenta con un módulo que permite definir
objetivos de gestión a partir de un conjunto de indicadores
predefinidos los cuales pueden verse en la tabla 16.

13
Recuerde que a esta utilidad bruta no se descuentan todos los costos, solo
los costos directos.
Éstos objetivos de gestión están organizados en siete
categorías diferentes, que a su vez se agrupan para configurar
la situación de la empresa en la gestión.

Cada periodo se pueden modificar los objetivos de gestión

según las necesidades, también es posible modificar el peso
específico que tendrá cada indicador dentro del resultado
global.

Tabla 16: Indicadores que se pueden emplear para definir

objetivos de gestión

Nro. Indicador Abrev.

Categoría: SOLVENCIA A CORTO PLAZO
1 Razón de circulante RC
Categoría: SOLVENCIA A LARGO PLAZO
2 Calificación crediticia CC
3 Cobertura de Intereses CIN
4 Coeficiente de deuda CD
5 Riesgo de incumplimiento RI
6 Calidad de la deuda CDD
Categoría: ADMINISTRACIÓN DE ACTIVOS
7 Rotación de activos fijos RAF
8 Retorno sobre los activos ROA
Categoría: RENTABILIDAD
9 Retorno sobre el capital ROE
10 Margen bruto de ventas MBV
11 Margen de utilidad neta MUN
12 Margen de utilidad operativa MUO
Categoría: VALOR DE LA EMPRESA EN EL
MERCADO
 Nro. Indicador Abrev.
13 Retorno del accionista RA
14 Utilidades por acción UPA
15 Índice de valor de mercado VM
Categoría: RENDIMIENTO EN EL MERCADO
16 Calificación de marca CDM
17 Cuota de mercado CM
Categoría: EFICIENCIA PRODUCTIVA
18 Productividad laboral PL
19 Calidad promedio de los productos CPP
20 Tasa de ocupación TO
21 Tasa de errores TE
22 Costo total medio CTM
23 Costo variable medio CVM
24 Costo fijo medio CFM
25 Tasa de rotación de personal TRP

Los gerentes de la empresa pueden elegir los indicadores que

crean pertinentes, para cada indicador deben indicar el peso
que tendrá sobre la situación global de la empresa y los
valores que consideran como umbrales.

Los umbrales son dos: uno que marca el límite entre los
valores mínimos aceptables y los valores no aceptables y el
segundo que separa los valores mínimos aceptables y los
óptimos.

Por ejemplo, si se elige como indicador el Retorno sobre el

Capital (ROE), podría definirse como primer umbral el valor
10% y como segundo umbral 15%; esto significaría que la
empresa considera que un ROE menor a 10% es mal
resultado, si está entre 10% y 15% es un mínimo aceptable y
por encima de 15% es óptimo.

El árbol de indicadores se define según se muestra en la figura

6.

Como se puede ver, para cada indicador elegido se debe

asignar un peso porcentual, este peso depende del criterio de
los gerentes de la empresa y deben sumar 100%.

Figura 6: Configuración del árbol de indicadores

Indicador 1
(20%)

Indicador 2
(12%)

Indicador 3
Situación de la (15%)
empresa Suma
Indicador 4
(23%) 100%
Indicador 5
(15%)

Indicador 6
(15%)

Para más detalles sobre los objetivos de gestión y la fórmula

de cálculo de cada uno consulte la sección 4.2.

IMPORTANTE La configuración de objetivos e indicadores es

una herramienta para la planeación y control de
la empresa, no influye sobre los resultados que
logre la empresa al final de cada año.
Para calificar el desempeño de la empresa con
respecto a las otras se emplean cuatro
indicadores específicos que se mencionan en el
apartado 4.
4. Evaluación de los resultados

Al cierre de cada gestión, el simulador calcula los resultados

obtenidos en base a los indicadores predefinidos y determina
la tabla de posiciones logradas en el ejercicio.

Si bien cada gestión la empresa obtiene una determinada

posición, es el promedio de todas las gestiones jugadas el que
define qué empresa gana el juego, por lo que no es suficiente
ser los mejores en una o dos gestiones, debe mantenerse en
promedio un buen resultado para asegurar el éxito final.

4.1. Indicadores de calificación de una empresa

Como ya se mencionó, la situación de cada empresa se evalúa
en base a cuatro indicadores, cada uno de los cuales tiene un
peso de 25% sobre la calificación total.

Figura 7: Relación de indicadores con la calificación final de

una empresa

Precio por
acción

ROE
Calificación de la
empresa
Calificación
crediticia

Calificación
de imagen

Para obtener la calificación final de cada periodo se obtienen

los resultados de cada uno de los indicadores y se comparan
con los de las otras empresas asignando una calificación
individual según las diferencias. Por ejemplo, si fueran solo
dos empresas en competencia y la empresa “A” obtuvo 9% de
ROE y la empresa “B” 7%, la empresa “A” se calificará con
100 puntos y la empresa “B” con 78.14

Una vez calificados todos los indicadores por separado, se

ponderan por el 25% cada uno y se suman para obtener la
calificación global de la empresa.

Los indicadores empleados son:

 Retorno sobre el capital (ROE)15

 Calificación crediticia16
 Calificación de imagen de marca17
 Precio por acción18

14
Dividiendo 7% entre 9% y multiplicando por 100.
15
Para mayores detalles sobre el cálculo véase el inciso a) del apartado
4.2.4.
16
Para mayores detalles sobre el cálculo de este indicador véase el inciso a)
del apartado 4.2.2.
17
Para mayores detalles sobre el cálculo de este indicador véase el inciso a)
del apartado 4.2.6.
18
Para mayores detalles sobre este indicador véase el apartado 3.4.1.
Figura 8: Valores que inciden sobre el rendimiento sobre el
capital

Utilidad Neta
ROE

Patrimonio

Figura 9: Indicadores que definen la calificación crediticia

Utilidades antes
de intereses e
impuestos
Cobertura de
intereses
Intereses del
periodo

Pasivo total
Coeficiente de Calificación
deuda crediticia
Activo total

Utilidad neta +
Depreciación +
Intereses
Riesgo de
incumplimiento
Amortizaciones +
Intereses
Figura 10: Indicadores que inciden sobre el precio por acción

Número de
acciones
circulando

Calificación
crediticia

Precio por
ROE
acción

Incremento de
dividendos

Incremento de
utilidad por
acción

Figura 11: Indicadores que definen la calificación de imagen

Calidad del
servicio

Cuota de
mercado
Calificación
de imagen
Responsabilidad
social
corporativa

Gasto en
publicidad
4.2. Fórmulas de cálculo de los indicadores
En este apartado se presentan las fórmulas empleadas para
calcular los principales indicadores financieros.

4.2.1. Solvencia a corto plazo

Este grupo de indicadores mide la disponibilidad monetaria de
la empresa para hacer frente a sus obligaciones en el corto
plazo.

a) Razón de circulante (RC)

Compara las obligaciones a corto plazo con los recursos
disponibles a corto plazo. Un resultado por debajo de 100%,
indicaría que la empresa tiene más obligaciones por vencerse
en el siguiente año que lo que tiene en activos que puede
esperar convertir en efectivo.

El resultado de este indicador debe estar entre 150% y 200%.

Si es menor a 150% existe un riesgo de suspender los pagos
por obligaciones a corto plazo y si es mayor a 200% podría
indicar que existen demasiados activos circulantes ociosos.

Fórmula de cálculo:

Dónde:

AC = Activo corriente

PC = Pasivo corriente

Tipo de resultado: Porcentual

4.2.2. Solvencia a largo plazo
Estos indicadores miden la capacidad de una empresa, en el
largo plazo, para hacer frente a sus obligaciones. Indica el
grado de compromiso existente entre las inversiones
realizadas y el patrimonio de una empresa.

b) Calificación crediticia (CC)

El sistema financiero otorga cada periodo una calificación
crediticia que muestra la situación financiera de la empresa,
ésta calificación está basada en la escala empleada por la
empresa Standard & Poor’s y consta de letras que pueden ser
A, B o C. Los detalles de la escala se muestran en la tabla 17.

Esta calificación se calcula en base a tres indicadores:

 La razón de cobertura de intereses 19

 El coeficiente de deuda20
 El riesgo de incumplimiento 21

Tipo de resultado: Nominal

19
Para mayores detalles sobre el cálculo véase el inciso b)
20
Para mayores detalles sobre el cálculo véase el inciso c)
21
Para mayores detalles sobre el cálculo véase el inciso d)
 Tabla 17: Calificaciones crediticias

Calificación Significado
AAA Capacidad extremadamente fuerte para cumplir con los
compromisos financieros. Calificación máxima. Factores
de riesgo inexistentes.
AA Muy fuerte capacidad para cumplir compromisos
financieros. Riesgo bajo.
A Fuerte capacidad para cumplir compromisos financieros,
pero algo susceptible a condiciones económicas adversas
y cambios en las circunstancias. Riesgo moderado.
BBB Capacidad adecuada para cumplir con los compromisos
financieros, pero más sujeta a condiciones económicas
adversas. Calificación media superior.
BB Variable capacidad de pago. Calificación media.
Enfrenta grandes incertidumbres relacionadas a
condiciones comerciales, financieras y económicas
adversas.
B Capacidad de pago limitada. Calificación media inferior.
Riesgo alto, la empresa tiene algunos problemas para
cumplir sus compromisos financieros.
CCC Capacidad de pago baja. Riesgo alto, la empresa presenta
retrasos constantes al cumplir compromisos financieros.
Excesiva dependencia de factores externos.
CC Capacidad mínima de pago. Riesgo elevado, es muy
probable que la empresa no pueda cumplir sus
compromisos financieros.
C Capacidad de pago nula. Riesgo extremo, la empresa no
tiene capacidad para cumplir sus compromisos
financieros.

c) Cobertura de intereses (CIN)

Representa el número de veces que las utilidades antes de
impuestos e intereses permiten pagar los intereses por las
deudas de la empresa. Cuanto mayor el resultado, mayor la
posibilidad de cubrir los intereses sin problemas.

Fórmula de cálculo:

Dónde:

UAII=Utilidad antes de intereses e impuestos 22

I=Intereses del periodo

Los posibles resultados de esta razón son:

 Negativo, en caso de que la empresa genere pérdidas.

 Menor que 100%, cuando las utilidades generadas no
alcanzan a cubrir los intereses del periodo.
 Igual a 100%, cuando la empresa está en equilibrio
financiero, es decir no gana ni pierde.
 Mayor que 100%, cuando las utilidades superan los
intereses del periodo y, por tanto, existe beneficio.

Es ideal que el resultado sea superior a 100%.

Tipo de resultado: Porcentual

22
Este valor puede calcularse sumando a la utilidad neta los intereses e
impuestos pagados en el periodo.
d) Coeficiente de deuda (CD)
El coeficiente de deuda o nivel de endeudamiento revela la
composición de los recursos con los cuales funciona la
empresa, para ello divide la sumatoria de recursos obtenidos
con deuda hacia terceros (préstamos, obligaciones por pagar,
etc.), entre el total de recursos que emplea la empresa para
operar.

Fórmula de cálculo:

Dónde:

PT=Pasivo total de la empresa

AT=Activo total de la empresa

Los posibles valores de este indicador están comprendidos

entre 0 y 100%.

Un resultado cercano a 0% significa que la empresa está

financiando sus operaciones principalmente con capital
propio, por el contrario, un valor cercano a 100% sugiere que
las operaciones se financian principalmente con deudas a
terceros. Un excesivo financiamiento con deudas a terceros
puede implicar costos financieros altos, por el contrario, un
excesivo financiamiento con capital propio puede disminuir
notablemente el retorno sobre el capital.

Tipo de resultado: Porcentual

e) Riesgo de incumplimiento (RI)
El riesgo de incumplimiento es un indicador financiero que
muestra la capacidad de una empresa de honrar sus deudas
tanto en el pago de los intereses como en el pago de la
amortización del capital23.

Fórmula de cálculo:

Dónde:

UN = Utilidad Neta de la gestión

DP = Depreciación del Periodo

IP = Intereses del Periodo

ATP = Amortizaciones Totales del Periodo

Los valores obtenidos pueden ser los siguientes:

 Negativos si la empresa genera pérdidas en el

periodo.
 Cero si la empresa genera pérdidas pero éstas
equivalen a la depreciación y al pago de intereses.
 Mayor que cero y menor o igual que 100%, significa
que la empresa tiene posibilidades de cubrir

23
A diferencia de la Razón de Cobertura de Intereses, para este indicador se
consideran también los montos que debe amortizar sobre el capital, no solo
el costo financiero.
 únicamente ese porcentaje de amortizaciones e
intereses.
 Mayor que 100%, significa que tiene posibilidades de
pagar sus deudas sin problemas, hasta en un número
de veces igual al resultado.

Tipo de resultado: Porcentual

f) Calidad de la deuda (CDD)

Este indicador califica la calidad de la deuda en relación al
plazo para su cancelación. Cuanto menor sea esta razón,
mejor es la calidad de la deuda ya que se estarán cancelando
deudas a largo plazo con amortizaciones menores.

Fórmula de cálculo:

Dónde:

PC = Pasivo corriente

PT = Pasivo Total

Los valores a obtener pueden estar entre 0 y 100% donde 0

significa que no existen obligaciones a corto plazo y 100%
significa que todas las obligaciones con terceros deben
pagarse a corto plazo, lo cual implica un riesgo muy grande
para la empresa.

Tipo de resultado: Porcentual

4.2.3. Administración de activos
Este grupo de indicadores describe la eficiencia con la que
una empresa administra sus activos fijos para generar ventas.

g) Rotación de Activos Fijos (RAF)

Este índice se basa en la comparación del monto de las Ventas
con el total del Activo Fijo Neto.

Todo Activo requiere de Pasivo que lo financie, por tal razón

el objetivo es tratar de maximizar las Ventas o Ingresos con el
mínimo de Activo, lo cual se traduce a su vez en menos
Pasivos y por lo tanto habrá menos deudas y se necesitará
menos Patrimonio. Todo esto finalmente se traduce en una
empresa más eficiente.

Fórmula de cálculo:

Dónde:

VT= Ventas totales del Periodo

AFB= Activo Fijo Bruto
DA= Depreciación Acumulada
Los posibles resultados estarán entre 0, que significa que la
empresa no logró vender absolutamente nada e infinito que
representa la proporción de ventas logradas con cada unidad
monetaria de activo fijo neto. El valor debe ser lo más alto
posible.
Tipo de resultado: Porcentual

h) Retorno sobre los activos (ROA)

Este indicador mide la eficiencia operativa de los activos en la
generación de las utilidades, antes del efecto de
financiamientos.

Fórmula de cálculo:

Dónde:

UAI = Utilidades antes de intereses

AT = Activos totales

El resultado puede oscilar entre -∞ (cuando la empresa

obtiene pérdidas) y +∞ (cuando la empresa obtiene utilidades
positivas).

Entre mayor sea el resultado, mejor el retorno que logra la

empresa comparado con sus activos.

Tipo de resultado: Porcentual

4.2.4. Rentabilidad
Estos indicadores miden la eficiencia de la empresa en la
utilización de sus activos, en relación a la eficiencia en la
gestión de sus operaciones.
i) Retorno sobre el capital (ROE)
Este indicador muestra la proporción de utilidad neta lograda
en el periodo, con referencia al total del patrimonio invertido.

Fórmula de cálculo:

Dónde:

UNP= Utilidad neta del periodo

PT= Patrimonio Total

Este indicador permite hacer una comparación real de los

resultados de varias empresas ya que, no es lo mismo obtener
una utilidad de 100.- haciendo una inversión de 1000.- que
obtener la misma utilidad invirtiendo 100.000.-

Entre mayor sea el valor del indicador, mejores habrán sido

los resultados con relación al capital invertido.

Nota: Debe tomarse muy en cuenta que el incremento del

resultado de este indicador puede deberse no solo a un
incremento de la utilidad neta, sino también a la reducción en
el patrimonio total.

Tipo de resultado: Porcentual

j) Margen bruto de ventas (MBV)
El margen bruto de ventas revela el porcentaje de las ventas
totales que quedará disponible para cubrir los costos
indirectos y permitirá obtener una utilidad.

Fórmula de cálculo:

Dónde:

VB= Ventas brutas

CV= Costo de ventas

En el costo de ventas se incluye únicamente los costos

directos. Un mayor margen bruto, permite asegurar la
cobertura de los costos indirectos, además de aumentar las
posibilidades de generar beneficios.

Los valores obtenidos pueden estar entre 0 y 100%, el valor

ideal depende del tipo de empresa, en el caso de las empresas
hoteleras, donde la inversión en activos fijos es muy alta y los
costos fijos superan a los costos variables, el margen bruto
debe estar por encima de 50%.

Tipo de resultado: Porcentual

k) Margen de utilidad neta (MUN)
Este indicador muestra el rendimiento final derivado de las
ventas con respecto a la utilidad. Dicho de otro modo, muestra
qué proporción de las ventas brutas se convierten en utilidad
neta.

Fórmula de cálculo:

Dónde:

UN = Utilidad neta

VB = Ventas brutas

El valor será negativo si no se obtienen utilidades, igual que 0

si no se obtuvieron utilidades y entre 0 y 100% cuando la
empresa obtiene utilidades.

Es deseable que este resultado sea lo más alto posible.

Tipo de resultado: Porcentual

l) Margen de utilidad operativa (MUO)

Mide el porcentaje de cada boliviano de ventas que queda
después de deducir todos los costos y gastos; que no son
intereses, impuestos, y dividendos de acciones preferentes.

Representa las "utilidades puras" ganadas por cada venta. La

utilidad operativa es pura porque mide solamente las
ganancias obtenidas por operaciones.
Fórmula de cálculo:

Dónde:

UAII = Utilidad antes de impuestos, intereses y

dividendos

VB = Ventas Brutas

El resultado debe ser positivo y lo más cercano posible a

100%.

Tipo de resultado: Porcentual

4.2.5. Valor de la empresa en el mercado

Son medidas útiles en las empresas que cotizan en la bolsa de
valores, muestran la capacidad de la empresa para general
valor para sus accionistas.

m) Retorno del accionista (RA)

Relaciona las utilidades distribuidas a los accionistas, con el
patrimonio invertido por éstos en la empresa. Dicho de otro
modo, mide el porcentaje que los accionistas reciben en
efectivo como rentabilidad por su inversión en la empresa.

Fórmula de cálculo:

Dónde:
 DD = Dividendos distribuidos entre los accionistas

CP = Capital Propio

Un elevado retorno del accionista mantiene conformes a los

inversionistas, sin embargo puede reducir peligrosamente la
liquidez de la empresa y viceversa.

Tipo de resultado: Porcentual

n) Utilidades por acción (UPA)

Este indicador divide las utilidades netas obtenidas durante el
periodo entre el número de acciones en circulación. Muestra
los posibles dividendos para los accionistas.

Fórmula de cálculo:

Dónde:

UN = Utilidad neta

AC = Acciones en circulación

Es ideal que el resultado sea lo más alto posible y creciente de

una gestión a otra ya que así muestra salud financiera en la
empresa e incremento del valor.

Tipo de resultado: Monetario en unidades monetarias por

acción.
o) Índice de valor de mercado (VM)
Este indicador tiene la función de comparar el valor de las
acciones en libros de la empresa, con el valor comercial en la
bolsa de valores.

Fórmula de cálculo:

Dónde:

VMA = Valor de mercado de las acciones

VNA = Valor nominal (en libros) de las acciones

Un resultado superior a 100% significa que el valor comercial

de las acciones supera el valor nominal y representa un buen
momento para vender acciones, pero no para comprarlas ya
que se pagaría más de lo que contablemente valen para la
empresa.

Si el resultado es 100%, significa que el valor nominal es

igual al valor de mercado, puede ser aceptable comprar o
vender acciones si es preciso.

Si el valor es inferior a 100% significa que el valor comercial

de las acciones es inferior al valor nominal, es un buen
momento para comprar acciones en circulación pero no para
venderlas ya que se obtendría un monto inferior al valor
contable.
Tipo de resultado: Porcentual

4.2.6. Rendimiento en el mercado

Estos indicadores muestran el desempeño de la empresa en
los mercados seleccionados.

p) Calificación de imagen de marca (CIM)

Ésta calificación de imagen refleja el concepto que tienen los
clientes y ciudadanos en general de la empresa.

Los posibles valores van de 0 a 100 donde 100 significa que

la empresa tiene la mejor imagen para la comunidad y para el
cliente.

Se basa en cuatro componentes:

 La calidad lograda en la generación del producto o

servicio24.
 La cuota de mercado obtenida en la última gestión
cerrada25.
 El gasto efectuado en responsabilidad social
corporativa las cuatro últimas gestiones 26.
 El gasto en publicidad comparado con el mayor gasto
de publicidad de los competidores del mercado.

24
Para más detalles sobre la calidad consulte la figura 1
25
Para mayores detalles sobre el cálculo véase el inciso b) del apartado
4.2.6.
26
Se evalúa tanto el monto del gasto en responsabilidad social corporativa,
como el crecimiento de éste gasto en las últimas cuatro gestiones.
Tipo de resultado: Porcentual

q) Cuota de mercado (CM)

El índice de cuota de mercado es un porcentaje que se halla
comparando la cantidad de unidades vendidas por la empresa
contra la cantidad de unidades vendidas por todo el mercado.

Fórmula de cálculo:

Dónde:

UVE=Unidades vendidas por la empresa

UVM= Unidades vendidas por todo el mercado

Entre mayor sea la cuota de mercado, mayor será el poder de

la empresa de definir la tendencia del mismo. Sin embargo
esta cuota se calcula considerando las unidades físicas, no el
valor monetario, por tanto una gran cuota de mercado no
necesariamente significa grandes ingresos o utilidades.

Tipo de resultado: Porcentual

4.2.7. Eficiencia productiva

Este conjunto de indicadores miden la eficiencia en la
producción del servicio.

r) Productividad laboral (PL)

Es la relación entre la producción total obtenida y la cantidad
de recursos humanos empleados en un periodo de tiempo.
Entre mayor sea la productividad laboral, menor la cantidad
de trabajadores que se deben emplear y, por tanto, será menor
el gasto en recursos humanos.

Para mayores detalles consulte la sección 3.3.

Tipo de resultado: Numérico expresado en número de

clientes que el trabajador puede atender en un año.

s) Calidad promedio (CP)

Calcula el promedio de la calidad de los servicios ofertados
por la empresa durante el periodo actual.

Para mayores detalles sobre la calidad consulte el apartado

2.2.2. y la figura 1.

Tipo de resultado: Porcentual

t) Tasa de ocupación (TO)

Este indicador muestra el porcentaje de la capacidad instalada
que fue efectivamente utilizada en la gestión.

Fórmula de cálculo:

Dónde:

VP = Ventas del periodo en unidades

CI = Capacidad instalada anual en unidades

Es deseable que este indicador se aproxime lo más posible a
100%, de modo que la capacidad instalada sea utilizada al
máximo y el costo fijo unitario disminuya.

Tipo de resultado: Porcentual

u) Tasa de errores (TE)

Este indicador muestra el porcentaje de clientes que se
mostraron insatisfechos con el servicio. Tal como se explica
en secciones anteriores, cada error tiene un costo específico
para la empresa.

Fórmula de cálculo:

Dónde:

CI = Número de clientes insatisfechos

TC = Total de clientes atendidos

Este indicador debe ser lo más bajo posible a fin de evitar

costos elevados por compensaciones a los clientes.

Tipo de resultado: Porcentual

v) Costo total medio (CTM)

Es el costo unitario promedio logrado durante la gestión. Es
deseable que este costo sea lo más bajo posible.
Fórmula de cálculo:

Dónde:

CT = Costo total

VT = Ventas totales en unidades

Tipo de resultado: Monetario por unidad.

w) Costo variable medio (CVM)

Es el costo unitario promedio considerando únicamente los
costos variables o costos directos.

Fórmula de cálculo:

Dónde:

CVT = Costo variable total

VT = Ventas totales en unidades

Tipo de resultado: Monetario por unidad.

x) Costo fijo medio (CFM)

Es el costo unitario promedio considerando únicamente los
costos fijos.
Fórmula de cálculo:

Dónde:

CFT = Costo fijo total

VT = Ventas totales en unidades

Tipo de resultado: Monetario por unidad.

y) Índice de rotación del personal (IRP)

Es la proporción de personas que salen de la organización
entre el número promedio de trabajadores de la empresa en un
año.

Fórmula de cálculo:

Dónde:

PC = Número de personas contratadas en el año

PD = Número de personas despedidas en el año

TI = Número de trabajadores al inicio del año

TF = Número de trabajadores al final del año

Tipo de resultado: Porcentaje.
5. El simulador

Como ya se mencionó en la primera sección de este

documento, la participación en el proceso de simulación
requiere que se empleen adecuadamente las herramientas
provistas: Guía del jugador y plataforma de simulación.

A continuación describiremos la plataforma.

5.1. Plataforma de simulación

La plataforma de simulación es un software desarrollado para
funcionar a través de Internet y alojado en la URL:

www.educacionweb.net/hoteles
La plataforma está disponible de forma permanente 24 horas
al día y 7 días a la semana, por lo que podrá consultar los
resultados obtenidos por su empresa cada periodo cerrado y
registrar sus decisiones para el periodo vigente en el momento
que desee.

Para el acceso a la plataforma, cada empresa recibe un

identificador de grupo y una contraseña, éstos son la llave de
acceso a sus datos por lo que deberá guardar muy bien esta
información y no permitir que caiga en manos de otras
personas. Si sospecha que alguien que no pertenece al grupo
obtuvo su contraseña, comuníquelo inmediatamente al
profesor para que el provea de otra contraseña nueva.

En cada periodo del proceso de simulación existen dos etapas,

la primera donde Usted y sus compañeros de equipo deberán
analizar la información correspondiente al último periodo
cerrado, establecer un curso de acción y definir las decisiones
a ser adoptadas; en la segunda etapa deberá registrar las
decisiones acordadas en la plataforma.

Las decisiones adoptadas una gestión se mantienen vigentes

para las siguientes hasta que se decida modificarlas o dejarlas
sin efecto, por ejemplo si definió un precio de $us 35.- por
cliente/noche, éste se mantiene las siguientes gestiones hasta
que lo reduzca o aumente.

Para conocer el simulador y practicar cargando datos y

revisando reportes de muestra, puede acceder al mismo
empleando cuentas Demo, éstas son:

Id grupo Contraseña
Demo1 Demo1
Demo2 Demo2
Demo3 Demo3
Demo4 Demo4
Demo5 Demo5
Demo6 Demo6

Emplee cualquiera de ellas para conocer más del simulador o

practicar con él.

A continuación analizaremos las interfaces donde se cargan

las decisiones y los reportes del sistema para análisis y toma
de decisiones.

5.1.1. Interfaces de usuario

a) Acceso a la plataforma
Como ya se mencionó, cada empresa debe contar con un
identificador de grupo y una contraseña para acceder al
simulador, una vez que haya ingresado a la página principal
del sistema podrá observar un formulario similar al que se
muestra en la figura 8.

Figura 12: Formulario de acceso a la plataforma de simulación

En la parte izquierda podrá encontrar accesos para descargar
la guía del jugador, el formulario de planificación estratégica
y una presentación sobre el simulador.

Para ingresar escriba su identificador de grupo y contraseña

respetando mayúsculas y minúsculas y luego pulse en el
botón Ingresar.

La cuenta de acceso es única por cada empresa

participante, independientemente del número
IMPORTANTE
de componentes de equipo. Es posible acceder
a la cuenta desde varios equipos
simultáneamente, sin embargo las decisiones
que cuentan serán las últimas guardadas por
cualquier usuario.

b) Elementos generales
Una vez que un usuario se ha validado en el sistema, éste le
dirige hacia el menú principal donde podrá acceder a algunos
elementos que se pueden utilizar en todo momento, estos son:

Menú de opciones
Permite acceder a todos los formularios de decisiones,
reportes, programación de calendario, salida del sistema y el
acceso a documentos del simulador. Está identificado por el
ícono:
Notificaciones del sistema
Identifica la cantidad de notificaciones que se publicaron para

la gestión actual . Pulsando sobre el ícono se despliega el

panel de noticias.

Las noticias mostradas están referidas al desempeño de la

empresa y al contexto en que se desenvuelve, estas noticias
pueden proveerle de pautas sobre un posible cambio en la
situación general y pueden ayudarle a tomar decisiones a
largo plazo.

Figura 13: Identificación del hotel y gestión en curso

Identificación del hotel y la gestión

Este recuadro muestra el nombre del hotel, su categoría
actual, la gestión en juego y un contador regresivo que indica
el tiempo disponible antes del cambio de gestión.
Resultados estimados
En este recuadro se presentan los posibles resultados en base a
las decisiones actualmente registradas para la empresa y
suponiendo que las demás empresas en competencia
mantendrán las decisiones de la gestión pasada.

Figura 14: Cálculo de resultados esperados.

Como es muy posible que los otros competidores modifiquen

sus decisiones anteriores buscando mejorar los resultados
obtenidos, puede poner a prueba su estrategia planteando
escenarios alternativos modificando el nivel de
competitividad en un determinado porcentaje; así por
ejemplo, si elegimos 20% significa que estamos suponiendo
que la competencia mejorará en ese porcentaje su oferta y el
simulador calcula los posibles resultados incluyendo las
decisiones de su empresa.

Recuerde que estas estimaciones son meras aproximaciones a

lo que podría suceder bajo la hipótesis de que los
competidores modificarán el atractivo de su oferta de acuerdo
al incremento de competitividad seleccionado.

a. Página de Inicio
Una vez que el usuario se ha validado con el identificador de
grupo y la contraseña, ingresará a la página de inicio donde
dispondrá de gráficas que muestran la situación de la empresa,
tal como se observa en las figuras 15 y 16.

Además de las gráficas mostradas, en la página inicial

dispondrá de los siguientes elementos:

Una tabla con las posiciones obtenidas por las empresas en

juego el último año cerrado, ésta tabla aparece luego del
primer cierre e incluye la calificación ponderada de los
indicadores de evaluación, el ranking y los cambios en las
posiciones con respecto al periodo previo.
Figura 15: Indicadores en la página de inicio del simulador
Figura 16: Indicadores en la página de inicio del simulador
(Cont.)
 Figura 17: Tabla de posiciones en la página de inicio

 El tercer elemento es muy similar al segundo con la

diferencia de que éstos resultados reflejan el
 promedio de las calificaciones obtenidas desde el
inicio de la simulación hasta el último periodo
cerrado. Recuerde que para saber el resultado de la
empresa ganadora al finalizar la simulación se
consideran los datos de este tercer bloque.

b. Registro de decisiones generales

En este formulario se registran las decisiones comerciales que
afectan a todos los segmentos tal como:

 Precio de venta general. El precio debe definirse en

números enteros y constituye el precio por cliente por
noche.
 Precio de venta a intermediarios. la diferencia entre
éste y el precio general es el margen de ganancia de
los intermediarios. Si el margen disminuye, la
predisposición de los intermediarios por vender
nuestros servicios también tiende a disminuir. Debe
registrarse de la misma forma que el precio de venta
general.
 Establecer contactos corporativos. En esta decisión
solo es posible indicar si la empresa utilizará o no los
contactos corporativos como canal de distribución, en
caso de aceptar se carga anualmente un costo de
250.000.- independientemente del número de
huéspedes captados por este canal.
Figura 18: Formulario de registro de decisiones generales de
ventas
  Apoyo a distribuidores Nacionales. Es un número
entero que representa el monto que se destinará por
cada distribuidor para apoyarlo en material
publicitario y promocional. No olvide que este monto
se multiplica por el número de puntos de venta
nacionales que estén interesados en su servicio, la
cantidad de distribuidores de la anterior gestión se
muestra inmediatamente después.
 Puntos de venta Nacionales. Este es el número de
distribuidores nacionales que aceptaron ofrecer el
servicio de su hotel la gestión pasada, no se puede
modificar pero se muestra como referencia para
calcular el posible gasto por concepto de apoyo a
distribuidores.
 Apoyo a distribuidores Extranjeros. Es un número
entero que representa el monto que se destinará por
cada distribuidor para apoyarlo en material
publicitario y promocional. No olvide que este monto
se multiplica por el número de puntos de venta
extranjeros que estén interesados en su servicio, la
cantidad de distribuidores de la anterior gestión se
muestra inmediatamente después.
 Puntos de venta Extranjeros. Este es el número de
distribuidores extranjeros que aceptaron ofrecer el
servicio de su hotel la gestión pasada, no se puede
modificar pero se muestra como referencia para
calcular el posible gasto por concepto de apoyo a
distribuidores.

c. Registro de decisiones de ventas por segmentos

Para cada segmento, el formulario muestra los siguientes
campos:
  Preferencia por la oferta de valor. Es un gráfico
que muestra la preferencia de los clientes del
segmento hacia la oferta de su hotel la gestión
anterior. Se muestra en términos porcentuales donde
100% significaría que la oferta cumple con todas las
expectativas de los clientes y es la preferida por
delante de la competencia. Este porcentaje tiene una
incidencia directa en la cuota de mercado.
 Presupuesto de publicidad. Es el monto que la
empresa gastará en publicidad la gestión actual para
llegar al segmento elegido.
 Ofertas. En esta lista desplegable seleccione el monto
de rebaja que decida para los huéspedes del
segmento. Recuerde que, mientras mayor el monto,
mayor la tasa de canje pero también mayor el costo 27.

27
Para más detalles consulte el apartado 3.1.2.
Figura 19: Formulario de registro de decisiones específicas por
segmento

d. Infraestructura
Este formulario permite registrar las decisiones referentes a la
infraestructura y servicios. Consta de los siguientes campos:

 Superficie máxima a construir. Este campo muestra

la superficie total disponible para poder construir
infraestructura de cualquier tipo.
 Cantidad de habitaciones al inicio del año. Este
campo muestra las habitaciones que están disponibles
 al iniciar la gestión vigente, incluye construcciones o
reducciones solicitadas la gestión anterior.

Figura 20: Decisiones sobre capacidad de hospedaje

 Habitaciones a construir la gestión actual. En esta

casilla debe registrar la cantidad de habitaciones que
desea construir durante la gestión actual, recuerde que
las nuevas habitaciones no estarán disponibles sino
hasta la gestión siguiente.

Figura 21: Solicitud de actualización de categoría

  Habitaciones a demoler la gestión actual. Cantidad
de habitaciones que desea eliminar a fin de liberar
espacio para otros usos o disminuir los costos fijos 28.
Recuerde que debe mantener un mínimo de
habitaciones requeridas por la categoría actual de su
hotel, por ejemplo si su hotel tiene dos estrellas y
actualmente cuenta con 30 habitaciones, solo podrá
disminuir un máximo de 10 habitaciones, si desea
disminuir más, primero deberá reducir la categoría.
 Total habitaciones disponibles al iniciar la gestión
siguiente. En este espacio se calculan las habitaciones
con que contará el hotel al iniciar la próxima gestión.
 Superficie utilizada en habitaciones al inicio de la
gestión siguiente. En este espacio verá cuál es la
superficie total empleada en habitaciones, incluidas
las construcciones o demoliciones que solicite ésta
gestión.
 Inversión total en habitaciones nuevas. Es el monto
referencial de inversión requerido para construir las
habitaciones solicitadas29.

28
Para mayores detalles consulte la sección 3.2.2.
29
Este monto es únicamente referencial ya que puede no contemplar
incrementos de categoría que esté solicitando para la misma gestión.
 Figura 22: Construcción de servicios adicionales

 Categoría del hotel. Muestra la categorización actual

del hotel y la categoría solicitada para la próxima
gestión. Recuerde que para modificar la categoría del
hotel es preciso cumplir una serie de requisitos.
 Servicios. En esta sección puede especificar la
superficie que destinará a la construcción de servicios
adicionales, deberá especificar en cada casilla la
superficie de construcción que desea para cada
servicio.
 Mejoramiento de infraestructura. En este bloque se
observan todas las mejoras que puede hacer a la
 infraestructura. Es recomendable planificar muy bien
en qué momento se harán las mejoras ya que solo es
posible hacer una en cada periodo y, una vez
realizada, mantiene su efecto todas las gestiones
restantes. Las mejoras ya utilizadas aparecerán
bloqueadas.

Figura 23: Mejoramiento de infraestructura

 Totales. En esta sección se muestran la superficie

empleada, la superficie disponible y la inversión
requerida según las decisiones tomadas arriba.
e. Decisiones sobre recursos humanos
En este formulario puede registrar las decisiones relativas a la
gestión de recursos humanos. El formulario consta de los
siguientes campos:

 Salario básico promedio anual. En esta casilla debe

registrar el salario básico promedio que pagará por
año a cada trabajador, tome en cuenta que incluye las
previsiones para aguinaldo y beneficios sociales.
Debe monitorear permanentemente las restricciones
que imponga el gobierno en materia salarial ya que no
puede pagar menos del salario mínimo definido ni
otorgar un incremento salarial inferior al decretado
por el gobierno.
 Entrenamiento en mejores prácticas. Como parte
de la política de capacitación y cualificación de los
trabajadores, la empresa puede emplear recursos
económicos entrenando al personal en mejores
prácticas de la industria, para ello se debe decidir un
monto por trabajador al año.
 Pago de incentivos. Es una casilla donde es posible
registrar el monto que se desea otorgar como
incentivo a los trabajadores por cada cliente
satisfecho. Para calcular el monto de incentivo que
corresponde a cada trabajador, al promedio de
huéspedes hospedados por día se resta la cantidad de
huéspedes insatisfechos, luego se multiplica por 365
días del año y por el monto de incentivo seleccionado,
finalmente el monto logrado se divide entre el número
de trabajadores contratados la gestión.
 Aplicación de técnicas TQM y Servqual. Además
del pago de incentivos por cliente satisfecho, la
 empresa puede emprender la aplicación de técnicas de
gestión y control de la calidad como TQM y
Servqual, esto está expresado en un monto por
huésped/noche que debe gastarse para lograr
concretar estas técnicas.
 Trabajadores contratados. El gerente de recursos
humanos puede decidir a cuántos empleados
contratará para la siguiente gestión, éste dato, junto
con la capacidad instalada, influye en la capacidad de
acogida del hotel, si la demanda es alta y el hotel no
cuenta con empleados suficientes para atender a todos
los huéspedes podría perder la oportunidad de vender
sus servicios. Por el contrario, si contrata demasiados
empleados y la demanda es reducida se efectuará un
gasto innecesario en salarios ya que no puede
despedir trabajadores a media gestión.
 Tipo de contrato. Es posible definir la modalidad de
contrato de los recursos humanos de cuatro maneras
diferentes: la primera es variable, es decir, el número
de trabajadores de un año a otro se modifica
automáticamente según las necesidades de la
empresa. El segundo es fijo, por lo que el número de
trabajadores definidos en no cambia aunque exista un
exceso de demanda, esto puede limitar la capacidad
operativa de la empresa pero mantiene controlados
los costos fijos. La tercera posibilidad es definir una
cantidad máxima, por lo que el número de
trabajadores puede variar, pero solo si es igual o
inferior a la cantidad definida; si se requieren más
trabajadores, no son contratados. La cuarta opción es
definir un mínimo, es decir, sobre el número de
trabajadores que se estipule, el simulador puede
 automáticamente incorporar los que hagan falta en
caso de demanda alta pero si se requieren menos
empleados de los estipulados, el número se mantiene.
 Horas laborales por mes. Mediante esta opción
puede decidir la cantidad de horas mensuales que
trabajará cada empleado del hotel. Es posible elegir
entre 120 y 160 horas mensuales (entre 6 y 8 horas
diarias). Una menor cantidad de horas de trabajo al
mes incide en una mayor motivación y productividad,
pero incrementa el costo por trabajadores pues es
necesario suplir las horas restantes contratando otros
trabajadores.

Luego de las decisiones anteriores, en este mismo bloque, se

muestran una serie de datos referentes a la productividad y
recursos humanos correspondientes a la gestión anterior. Los
datos que aparecen son:

 Productividad laboral: Es el número de huéspedes que

los empleados pueden atender cada año, entre mayor
es la productividad, menor la cantidad de trabajadores
a emplear y, por tanto, menor el costo en recursos
humanos.
 Incremento salarial en la última gestión: Muestra el
porcentaje de incremento salarial que la empresa
otorgó a los trabajadores con respecto a una gestión
pasada.
 Total pago de incentivos por trabajador: Es el monto
total gastado la gestión anterior como incentivo por
trabajador por los clientes satisfechos.
Figura 24: Formulario de registro de decisiones sobre recursos
humanos
  Total pago anual por trabajador: El monto total que
los trabajadores perciben por su trabajo incluidos los
incentivos, éste se compara con los montos totales de
las otras empresas e inciden en la motivación y
productividad del trabajador.
 Porcentaje de incentivos sobre el pago total: Es el
porcentaje que corresponde a los incentivos sobre el
monto total que percibe el trabajador.
 Promedio de habitaciones ocupadas por día: es la
cantidad promedio de habitaciones ocupadas cada día
del año, en función del flujo de visitantes recibidos y
de la capacidad de los recursos de la empresa.
 Promedio de huéspedes por día: Se calcula
considerando la cantidad promedio de huéspedes por
habitación y el promedio de habitaciones ocupadas
por día.
 Clientes insatisfechos por día: Es la cantidad de
clientes que reportan estar inconformes con el
servicio cada día. Está en función de la tasa de
errores.
 Tasa de errores: El porcentaje de clientes inconformes
durante el año.

f. Decisiones financieras
El siguiente grupo de decisiones corresponden al área
financiera. En este formulario se encuentra lo siguiente:

 Solicitud de préstamo bancario. Existe la

posibilidad de solicitar préstamos bancarios a plazos
de 1, 5 o 10 años, cada uno con una tasa de interés
diferente. Se puede obtener tantos préstamos como se
desee, siempre y cuando no exceda el límite de
 endeudamiento permitido. Las tasas de interés se
muestran una vez que se elige el plazo, en función de
la calificación crediticia actual de la empresa. Para
solicitar un préstamo registre el monto necesario y
elija el plazo, hecho esto se actualizarán la
amortización y el interés anual, si está conforme pulse
el botón “Solicitar”.
 Créditos vigentes. En esta segunda parte se observan
los siguientes datos:
o Nro. Crédito. Cuenta de los créditos
vigentes.
o Periodo solicitud. Es la gestión en la que se
obtuvo cada préstamo.
o Monto original. El monto total originalmente
solicitado.
o Saldo actual. El monto de deuda pendiente
después de descontar las amortizaciones
hechas.
o Tasa de interés. La tasa anual a la que se
obtuvo el préstamo, recuerde que esta tasa es
fija durante todo el tiempo de vigencia del
préstamo.
Figura 25: Formulario de solicitud de préstamos bancarios

o Plazo restante. El número de periodos que

restan para pagar el préstamo, incluyendo el
periodo actual.
o Amortización. El monto que se debe
amortizar cada periodo.
o Interés anual. El monto que se debe pagar la
gestión actual por concepto de interés,
recuerde que el interés se calcula sobre el
saldo deudor de la gestión.
o Operación. Permite pagar anticipadamente el
total de una deuda o anular un crédito
solicitado el periodo actual. Si bien en cada
periodo se pagan automáticamente las
amortizaciones e intereses de cada préstamo
vigente, es posible hacer un pago anticipado
por el saldo pendiente a fin de liquidar el
crédito en cuestión. Para esto debe pulsar en
 el botón “Pagar”, correspondiente al crédito.
Tome en cuenta que, si no genera efectivo
suficiente para cubrir el total de la deuda, se
le otorgará obligatoriamente un préstamo por
sobregiros con interés penal.

Figura 26: Estado de créditos vigentes

 Situación accionaria. En este bloque se observa la

situación de la empresa en la bolsa de valores y se
pueden registrar decisiones relativas a ésta.
o Precio por acción. Muestra el precio al que
se comercializan las acciones de la empresa
en la bolsa de valores, este será el monto que
se recaudará por cada acción a vender o el
monto que se pagará por cada acción a
comprar.
o Acciones en circulación al inicio del
periodo. Este dato indica la cantidad de
acciones que se encuentran circulando en el
mercado al iniciar la gestión actual, la
cantidad se modificará para la gestión
siguiente según se decida comprar o vender
acciones.
o Emisión de acciones. En esta casilla se debe
especificar la cantidad de acciones que se
desea vender a fin de obtener recursos
financieros. Recuerde que la cantidad se
multiplicará por el precio de mercado actual.
o Compra de acciones. En esta casilla se debe
indicar la cantidad de acciones que se desea
retirar de circulación, dicha cantidad se
multiplicará por el precio por acción
debiendo pagarse de recursos en efectivo o
financiamiento bancario.
o Acciones en circulación al final del
periodo. Éste es el resultado de las acciones
en circulación al inicio del periodo, más las
acciones emitidas y menos las acciones
compradas.
o Dividendos por acción. En esta casilla se
registra el monto que desea distribuir por
cada acción como dividendos entre los
accionistas, el monto registrado se multiplica
por la cantidad de acciones en circulación y
se muestra en la casilla siguiente.
o Total dividendos. Esta casilla muestra el
monto total que se pagará como dividendos a
los accionistas.
 Figura 27: Situación accionaria de la empresa

 Emisión de bonos. En este formulario la empresa

puede configurar la emisión de bonos para financiar
inversiones de capital. Primero debe ingresar el
monto a financiar, luego elija el plazo que puede ser 3
o 5 años, finalmente pulse en “Emitir”.
 Bonos emitidos. En esta última parte segunda parte
se observan los siguientes datos:
o Número: Es el número de emisión de bonos
para la empresa.
o Año emisión: Corresponde al año en que se
emitieron los bonos.
Figura 28: Formulario para emisión de bonos

o Monto: Es el monto por el que se emitieron

los bonos.
o Tasa de interés: Es la tasa a la que se
emitieron los bonos.
o Interés: Es el monto pagado anualmente por
los intereses de los bonos emitidos.
o Plazo restante: Es el plazo en años que
queda antes de devolver el monto emitido.
o Operación: En este espacio se habilita un
botón para anular una emisión solo si ésta se
configuró el año actual.
 Figura 29: Detalle de bonos emitidos.

g. Responsabilidad social corporativa

En este formulario se detallan las decisiones relativas a gastos
en responsabilidad social corporativa.

Las decisiones son:

 Uso de insumos ecológicos. Para esta decisión, en la

lista desplegable, únicamente puede especificar Sí o
No, si acepta emplear insumos ecológicos se
efectuará un gasto de $us 2.- por huésped por noche.
 Porcentaje de la utilidad bruta en ventas destinado
a obras comunitarias y sociales. En esta lista
desplegable se puede seleccionar un porcentaje que se
desea destinar a gastos en obras comunitarias y
sociales, el monto final depende del desempeño de la
 empresa en las ventas por lo que puede variar
considerablemente. 30

Figura 30: Formulario de registro de decisiones sobre

responsabilidad social corporativa

 Monto destinado a obras comunitarias y sociales.

También es posible definir un monto fijo anual que
estará destinado para obras comunitarias, tiene un
efecto similar a la anterior decisión, con la diferencia
de que acá se trata de un monto fijo, en cambio en el
anterior varía de acuerdo a las ventas y al margen
bruto.
 Entrenamiento en prácticas éticas. Esta decisión
implica hacer un gasto de 15.000.- por cada

30
Este gasto y el siguiente tienen efectos similares por lo que deben
utilizarse como alternativas y no al mismo tiempo.
 trabajador para entrenarlo en prácticas éticas y
responsables con el medio ambiente. El monto está
predefinido y no se puede cambiar, solo decidir si se
hace el gasto o no.

h. Registro de indicadores de rendimiento

Los indicadores permiten a la empresa monitorear su
rendimiento para controlar el cumplimiento de la estrategia.
Para este efecto se disponen de una serie de indicadores
predefinidos y agrupados según categorías.

Lo primero que se debe hacer es seleccionar el indicador que

desea incluir, para ello al ingresar al formulario dispone de
una casilla desplegable con un listado de los indicadores
disponibles. No es necesario emplear todos los indicadores,
solo aquellos que permitirán monitorear el rumbo de su
estrategia. Una vez que elija el indicador de la lista, éste se
insertará automáticamente en la tabla que está a continuación.

Para cada indicador elegido deberá especificar la ponderación,

es decir, el peso que tendrá sobre la evaluación global de la
empresa; y los umbrales máximo y mínimo para evaluar cada
uno.

La sumatoria de los pesos de todos los indicadores elegidos

debe ser siempre igual a 100 ya que, de lo contrario, los
resultados de la evaluación global podrían ser incorrectos.

Una vez registrados los umbrales y la ponderación para todos

los indicadores, pulse en el botón Actualizar al final de la
tabla, de este modo se almacenarán todos los datos. Si decide
no emplear más un indicador pulse en el botón X y confirme
su eliminación.
 Figura 31: Formulario de selección y configuración de
indicadores

5.2. Reportes
El sistema dispone de una serie de reportes que permiten
analizar el desempeño de la empresa y sirven como insumos
para la toma de decisiones.

A excepción del ranking de indicadores, antes de seleccionar

un reporte en la parte inferior del menú de reportes, deberá
seleccionar un periodo cerrado para el cual desea consultar los
datos, por defecto se encuentra seleccionado el año más
reciente.
Al finalizar todo el proceso de simulación, cada empresa
participante puede acceder a todos los reportes de todas las
empresas en competencia, esto con el fin de evaluar los
propios resultados y analizar las estrategias desplegadas por la
competencia.

Los reportes disponibles se describen a continuación:

5.2.1. Tasas de interés

Este reporte muestra dos tablas: La primera, detalla las tasas
de interés vigentes según la calificación crediticia y los
posibles plazos para solicitar un crédito bancario. La segunda
tabla corresponde a las tasas de interés para la emisión de
bonos, del mismo modo en función de la calificación
crediticia y el plazo.

En ambos casos se encuentra resaltada la calificación

crediticia y las tasas correspondientes a su hotel para la
gestión actual.

5.2.2. Ranking de indicadores

El ranking de indicadores es un reporte en línea que permite
hacer un seguimiento de los resultados obtenidos en cada uno
de los indicadores de evaluación de las empresas en el juego.

Muestra cada uno de los cuatro indicadores de evaluación,

detallando el resultado obtenido por cada empresa y
ordenando el listado en función del desempeño, ubicando la
mejor empresa en la parte superior y la peor al final.
El promedio de los resultados obtenidos en los cuatro
indicadores otorga la posición global para la empresa que se
muestra en la página de inicio de la plataforma de simulación.

5.2.3. Comprar información

Esta opción permite acceder a un formulario en el que podrá
comprar reportes especializados.

Estos reportes se adquieren para una gestión en particular, por

tanto si necesita revisar el mismo reporte de otro año
posterior, deberá comprarlo nuevamente.

Para comprar un reporte en particular deberá elegirlo de la

lista desplegable, a continuación se habilitará una nueva lista
con las gestiones disponibles para el reporte; una vez elegido
se mostrará el precio de compra, si está seguro de realizar la
compra, pulse en el botón “Comprar”.

Tome en cuenta que el precio de compra de un reporte para

una gestión en particular disminuye con el tiempo; es decir, si
desea comprar un reporte para la gestión 2020 costará menos
que el mismo reporte para la gestión 2025. En general, el
precio de un reporte disminuye en 10% de un año a otro.

Los reportes disponibles son los siguientes:

Benchmarking del sector. Éste reporte muestra una serie de

indicadores, cada uno con tres valores: el más bajo de entre
las empresas en juego, el valor más alto y el valor promedio.
El objetivo del reporte es que pueda evaluar su empresa
identificando si debe mejorar un determinado indicador para
afinar su estrategia.
Información de competidores. En este reporte encontrará
información sobre la actividad de los competidores. Los datos
mostrados son: categoría de cada empresa, servicios
adicionales que ofrece, ofertas, apoyo a distribuidores y
número de distribuidores para cada segmento de mercado.

Análisis estratégico del sector. Este reporte muestra

gráficamente el posicionamiento de la empresa y los
competidores en el mercado en función a dos variables: El
precio y el atractivo percibido. El modelo se basa en el reloj
estratégico planteado por Cliff Bowman y su objetivo es
identificar el posicionamiento de la empresa según el de los
competidores.

Se presentan cuatro gráficos, uno por cada segmento y en

cada gráfico se identifica a cada competidor con una burbuja,
cuyo diámetro tiene relación con el volumen de ventas de la
empresa en el segmento. La burbuja se ubica en el círculo en
función del atractivo del servicio que ofrece y el precio que
cobra. Mientras mayor el atractivo, más arriba se ubicará la
burbuja y mientras mayor el precio comparado con los
competidores, más a la derecha.

Investigación de mercado. Este reporte contiene datos

relevantes sobre el comportamiento del mercado, la demanda
y la oferta.

En la primera página se muestran las curvas de valor para

cada segmento.

La curva de valor es un gráfico planteado por Kim &

Mauborgne (2017) en el cual se compara a la empresa con los
competidores en base a las variables más importantes que
componen el servicio ofertado.

En la curva de valor se pueden observar las diferencias entre

la oferta de su empresa y el promedio de las empresas en
competencia obteniendo pautas para conocer los aspectos en
los cuales su oferta debe mejorar para afrentar de mejor
manera a los competidores.

En las siguientes páginas se incluyen tablas con datos sobre el

precio de venta, la calidad y las ventas por canal para cada
segmento de mercado así como un detalle de la evolución del
mercado en lo que respecta a la demanda por segmento y la
oferta total del mercado.

Finalmente se presenta una gráfica que muestra la evolución

de los precios y la calidad promedio del mercado.

5.2.4. Visión general

Este reporte está orientado a la gerencia general de la empresa
y consta de las siguientes secciones:

 Tabla de posiciones último periodo. Esta tabla

permite visualizar el resultado obtenido por todas las
empresas competidoras el último periodo cerrado.
 Tabla de posiciones promedio. Esta tabla muestra el
promedio de los resultados obtenidos por todas las
empresas competidoras en todos los periodos
cerrados, este resultado es el más importante pues la
empresa que gane la simulación es aquella que logre
la mejor situación promedio durante el juego.
 Evolución de indicadores de calificación. En esta
sección se muestra la evolución que tuvo cada
 empresa, según cada indicador de calificación. Los
indicadores considerados son los que, ponderados,
definen la posición global de la empresa al final de
cada periodo.
 Diagnóstico de la empresa. Genera un listado
clasificando diferentes aspectos según puedan
considerarse como fortalezas o debilidades de
acuerdo al desempeño logrado.
 Árbol de indicadores. Una gráfica que muestra la
situación de la empresa en función a los indicadores
elegidos y a los parámetros especificados, este árbol
es similar al tablero de comando que se puede
observar en el menú principal de acceso a las
decisiones.

5.2.5. Reporte de finanzas

Este reporte muestra la situación financiera de la empresa

 Inversiones. Este cuadro detalla las inversiones en

activos fijos, actualizaciones y servicios adicionales
efectuadas en cada gestión hasta la actual.
 Préstamos. Este cuadro muestra el estado de los
préstamos obtenidos de fuentes de financiamiento
comercial detallando montos, tasas y plazos restantes.
 Deuda en bonos. Detalla las emisiones de bonos que
hizo la empresa incluyendo el año de emisión, monto,
interés, plazo restante y tasa.
 Balance general. El balance económico del periodo
cerrado.
 Estado de resultados. El estado de pérdidas y
ganancias de la gestión.
  Flujo de caja. Refleja el flujo de efectivo de la
gestión donde se puede apreciar el origen y destino de
los recursos utlizados.
 Análisis de costos por grupos. Una síntesis de los
costos agrupados según su naturaleza e indicando el
porcentaje sobre el costo total.
 Análisis de costos por tipos. Una síntesis similar a la
anterior pero agrupando los costos en fijos y
variables.
 Gráficas de evolución. Muestran la evolución del
coeficiente de endeudamiento y la tasa de interés
promedio del mercado.

5.2.6. Reporte de recursos humanos

 Evolución de indicadores. En esta tabla se refleja la
evolución de los resultados obtenidos según las
siguientes variables: número de trabajadores
contratados, productividad, salario básico, gasto en
control de calidad, incentivos por trabajador, tasa de
errores, incremento salarial, entrenamiento, tipo de
contrato y número de horas laborales por mes.
 Tasa de errores. Muestra la evolución de la tasa de
errores en la empresa en comparación con el
promedio del mercado.

5.2.7. Reporte de marketing

 Gráficas de participación de mercado. Muestran la
participación de mercado lograda por cada empresa
en cada segmento del mercado.
5.2.8. Reporte de operaciones
 Infraestructura. Un cuadro que muestra la capacidad
de producción de la empresa detallado la cantidad de
habitaciones, capacidad de huéspedes, servicios
adicionales, categoría del hotel y actualizaciones
realizadas.
 Estadísticas de producción. En esta tabla se puede
observar lo ocurrido en la gestión seleccionada en lo
referente a producción tal como tasa de errores,
ocupación y el costo unitario promedio.
 Gráfico de uso de capacidad de la empresa según
canal. Un gráfico que permite observar los
porcentajes de la capacidad productiva de la empresa
utilizada para las ventas por cada canal de
distribución, así como la capacidad ociosa.
 Gráfico de ventas de la empresa según segmento.
Un gráfico que permite observar los porcentajes de
ventas del total de la empresa por cada segmento de
mercado en que participa.

5.2.9. Reporte de decisiones

 Un reporte que muestra el detalle de las decisiones
tomadas en el simulador cada gestión. Este reporte es
útil para hacer un seguimiento a las decisiones de la
empresa y contrastarlas con los resultados obtenidos.
5.3. Calendario
Figura 32: Calendario de apertura y cierre de gestiones

Se accede a este reporte desde el menú principal del

simulador y muestra el calendario definido por el instructor
con las gestiones jugadas y por jugar, detallando las fechas y
horas de inicio y fin de las mismas.

Los periodos cerrados se muestran atenuados, la gestión

activa está resaltada con fondo gris y las gestiones pendientes
de jugar se muestran con letra clara.
5.4. Formulario de planificación estratégica
El formulario de planificación estratégica es un documento
elaborado con el propósito de guiar a los participantes de la
simulación en la definición de la estrategia empresarial de
forma que sea coherente con la situación y las decisiones de la
empresa.

El formulario, que se puede encontrar en la plataforma de

simulación, consta de once secciones las cuales se describen a
continuación:

1. Nombre de la empresa. En este sector se debe

registrar el nombre del hotel que identificará al grupo.
2. Integrantes y roles. En el proceso de simulación es
importante que los integrantes definan sus roles en
función de las gerencias de área, así se tienen cinco
posibles roles: Gerente general, gerente de
mercadotecnia, gerente de servicios, gerente de
recursos humanos y gerente de finanzas.
3. Análisis F.O.D.A. Este espacio permite registrar la
situación de la empresa en función de sus fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades.
4. Definición estratégica. En este sector se debe
registrar la misión y visión de la empresa.
5. Estrategias competitivas. Es necesario que la
empresa defina su posición estratégica y para ello se
proponen dos herramientas, la estrategia genérica
según Michael Porter y el reloj estratégico.
6. Objetivos por área. En este sector se disponen los
objetivos operativos por cada área, es importante que
tengan congruencia con la estrategia global de la
empresa.
7. Objetivos de mercado. Una estimación de la cuota
de mercado que se pretende lograr en cada segmento.
8. Proceso de toma de decisiones. Una serie de
estrategias de toma de decisiones desde el punto de
vista del grupo.
9. Reglas generales del equipo. En este sector el grupo
debe escribir las reglas que defina a fin de lograr
sinergias que posibiliten el éxito de la empresa.
10. Posición competitiva general. Definición de
distintos factores competitivos en función al
promedio del mercado, éstos deben ser coherentes
con las estrategias adoptadas en las secciones 4 y 5.
11. Planificación de inversiones. En esta tabla se debe
registrar las proyecciones de infraestructura e
inversiones que se tiene previsto hacer por cada
gestión, el propósito es evitar las decisiones
precipitadas y mal calculadas.
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