Dr.CPCC.

Julio Carbajal Romero - Ciencias Contables y Financieras

UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO SÁNCHEZ CARRION
ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS
Docente : Dr. CPCC. Julio Victor Carbajal Romero Ciclo : X
Curso : Contabilidad Gerencial II Turno : Noche
PLANEAMIENTO PRESUPUESTARIO
DEFINICIÓN
Es el proceso en el cual la gerencia de la empresa, decide que es lo que espera realizar durante un
determinado periodo de tiempo y como conseguirá los recursos para cumplir tal objetivo.
El planeamiento presupuestario tiene dimensiones a corto y a largo plazo. El plana largo plazo
resume la visión que se forja la gerencia del futuro de la empresa durante los tres a cinco años
próximos, y a veces durante un periodo incluso más prolongado.
El planeamiento a corto plazo, o elaboración del presupuesto, es su forma típica se refiere
únicamente al año próximo, y el presupuesto anual es el segmento correspondiente al primer año del
plan de largo alcance. Ambos se originan en el mismo tipo de proceso y difieren sobre todo por el
grado de detalle que aportan y por el nivel de compromiso que representan.
PRESUPUESTO
-Es un Plan integrado y coordinador que se expresa en términos financieros respecto a las
operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de
lograr los objetivos fijados por la Gerencia
-Es un plan cualitativo de acción que ayuda a la coordinación y control de la adquisición y utilización
de recursos durante determinado periodo.
OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS
a) Obliga a la gerencia a reformular sus objetivos, sus métodos y sus costos.
b) Induce a los gerentes a cuantificar sus planes y comprobarlos por referencia a estándares
objetivos de conveniencia y factibilidad.
c) Ofrece a la gerencia la oportunidad de anticipar los cambios ambientales, acrecentando de
ese modo su capacidad de plasmar el futuro de la empresa.
d) Elabora un enunciado formal de medios y fines que pueda servir tanto como recordatorio
permanente para orientación de la gerencia cotidiana cuanto como patrón de medición del
rendimiento real.
e) Determina y planifica las utilidades que debe generar la empresa.
ETAPAS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO
PRIMERA ETAPA - PREINICIACIÓN DIAGNÓSTICO FINANCIERO
En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en períodos anteriores, se analizan las tendencias
de los principales indicadores empleados para calificar la gestión gerencial (ventas, costos, precios de
las acciones en el mercado, márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el mercado, etc) se
efectúa la evaluación de los factores ambientales no controlados por la dirección y se estudia el
comportamiento de la empresa. Este diagnóstico contribuirá a sentar los fundamentos del
planeamiento estratégico y táctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones, en los,
campos siguientes:

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 Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o diferenciación.
 Selección de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o diversificado.
SEGUNDA ETAPA - FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO
Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa a
esta etapa en la cual los mismos adquieren dimensión monetaria en términos presupuéstales,
precediéndose según las pautas siguientes:
 En el campo de las ventas, su valor se subordinará a las perspectivas de los volúmenes a
comercializar previstos y de los Precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se
tomarán decisiones inherentes a los medios de distribución, los canales promociónales y la política
crediticia.
 En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o ensamblar, según los estimativos
de ventas y las políticas sobre inventarios
 Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los niveles de inventarios
de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en términos cuantitativos y
monetarios.
 Con base a los requerimientos de personal solicitados por cada jefatura, y según los criterios de la
remuneración y las disposiciones gubernamentales vigentes, la jefatura de relaciones industriales o
de recursos humanos debe preparar el presupuesto de sueldos y salarios.
TERCERA ETAPA - EJECUCIÓN: PRESUPUESTARÍA
En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la “puesta en marcha de los planes» y con
el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados; con el comité de presupuestos como el
principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo
eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocarlos a su disposición es factible el
cumplimiento cabal de las metas propuestas
En esta etapa el director de presupuestos tiene la responsabilidad dé prestar colaboración a las
jefaturas; en aras de asegurar el logro de los objetivos consagrados al planear. Igualmente,
presentaría informes dé ejecución periódicos.
CUARTA ETAPA - CONTROL DEL PRESUPUESTO
Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y cada una de las
actividades empresariales, puede afirmarse qué su concurso sería parcial al no incorporar esta etapa
en la cual es viable determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el presupuesto como
patrón de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronósticos con
la realidad.
Las actividades más importantes por realizar en esta etapa son:
1. Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numéricas y
porcentuales de lo real y lo presupuestado. Cuando la cotejación se aplique a proyectos de inversión,
además de aspectos monetarios deberán incluirse tópicos como el avance en obras, en tiempo y en
compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del control.
2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.

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3. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurre al
presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés o de los coeficientes de devaluación que
afectan las proyecciones de compañías que realizan negocios internacionales.
QUINTA ETAPA - EVALUACIÓN DEL PRESUPUESTO
Al culminar el periodo de presupuestación se prepara un informe crítico de los resultados obtenidos
que contendrá no sólo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y
actividades empresariales. Será necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y
reconocer los éxitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para
vencer la resistencia al planeamiento materializado en presupuestos.

PLANEAMIENTO A LARGO PLAZO

No es raro hallar planes que se extienden a 2,3,4,5 o más años. Generalmente estos planes no son
tan integrales como los presupuestos anuales de la empresa y pueden limitarse a ciertos
componentes importantes como la venta, los desembolsos de capital, el desarrollo de productos
nuevos, la adquisición de fondos de capital, el empleo o el desarrollo gerencial. Pero incluso si se
elabora un plan integral a largo plazo, las estimaciones en las cuales se basa reflejan mas graves
errores de pronósticos que las estimaciones del futuro próximo, y la única certidumbre es que el plan
tendrá que ser revisado al año siguiente.
JUSTIFICACION DEL PLANEAMIENTO A LARGO PLAZO
El planeamiento puede justificarse únicamente por su capacidad de ayudar a la gerencia en su
actividad actual. El planeamiento a largo plazo permite que la gerencia considere la cadena probable
de actos futuros que se desprenderán como consecuencia lógica de la decisión actual, primer
eslabón de la cadena. Con este medio, las alternativas actuales pueden evaluarse desde el punto de
vista de la eficacia de su coordinación y su gravitación en la estructura coordinada de procesos
futuros corporizados en el plan.
PLANES VERSUS METAS
Debe destacarse que los planes de largo alcance reflejan los mejores pronósticos actuales de la
gerencia en relación con los resultados que se obtendrán de los actos que la administración ha
decidido provisoriamente ejecutar. No deben de representar los resultados de un pensamiento
basado en deseos. Un plan preparado sin contar por lo menos con una evaluación realista de los
problemas de aplicación es más una expresión de intenciones o deseos que un itinerario futuro.

BIBLIOGRAFIA
- Separatas - Universidad de San Martin de Porres - Facultad de Ciencias Contables, Económicas y
Financieras, Escuela Profesional de Contabilidad
- Separatas – Instituto San Ignacio de Loyola
- Revista Actualidad Empresarial – Instituto Pacifico S.A.C. – 2015 – 2016 – 2017 – 2018.
- Revista Caballero Bustamante – Estudio Caballero Bustamante – 2015 – 2016 – 2017 – 2018.
- Consultor Económico Financiero – CPC. Mario Apaza Meza – Primera Edición Julio 2010.
- Contabilidad Gerencial – CPC. Jaime Flores Soria – Segunda Edición 2011

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