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Processus stratégique

I. INTRODUCTION

Face à la complexité de l'environnement, les organisations doivent mettre en place une


stratégie. Les dirigeants fixent des objectifs à long terme pour orienter les actions des
partenaires. Leurs choix doivent être le fruit d'une réflexion structurée autour du processus
stratégique, afin d'aider les organisations à se différencier des autres.

I.1. Définition de la stratégie

Selon A.D. Chandler qui propose une première définition en 1960 de la stratégie, la
stratégie :

« consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d'une organisation
puis à choisir les modes d'action et d'allocation des ressources qui permettront
d'atteindre ses buts et ses objectifs. »

I.2. Définition du processus stratégique

C’est un ensemble d'étapes conduisant une entreprise à définir son identité, ses
valeurs, ses objectifs et la manière dont ceux-ci seront réalisés.

I.3. Les Etapes Du Processus Stratégique

Le processus stratégique est la méthode qui permet d’échafauder la stratégie de


l’organisation. Il permet de répondre à 3 questions distinctes :

 Qu’est-ce que l’organisation sait faire ?


 Qu’est-ce que l’organisation veut faire ?
 Qu’est-ce que l’organisation doit mettre en œuvre afin d’atteindre ses objectifs ?

Ce processus se réalise en 3 étapes qui correspondent à chacune des questions posées,


auxquelles il convient d’ajouter une phase de contrôle et d’adaptation.

I. 3.1. Réaliser Un Diagnostic Stratégique

Le diagnostique stratégique permet de faire le point de la situation actuelle de


l’organisation : Qu’est ce que l’organisation sait faire ?

 Au niveau interne : quelles sont les compétences et ressources de l’organisation ?


 Au niveau externe : dans quel environnement l’organisation évolue-t-elle ?

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I. 3.1.1. Définition un Diagnostic Stratégique


Avant de définir sa stratégie, l’entreprise doit tout d’abord réaliser un diagnostic de sa
situation, qui se définit comme une démarche à l'initiative d'une entreprise, visant à recenser
toutes les ressources dont elle dispose à moyen ou long terme, et qui se réalise sur deux
niveaux :
- Un niveau interne qui permet à l’entreprise d’identifier ses forces et ses faiblesses en
termes de compétences et de ressources.
- Un niveau externe, réalisée de façon à s’assurer de la capacité de l’organisation à
transformer les menaces de son environnement en opportunités.

I. 3.1.2. Définition un Diagnostic Stratégique


L’objectif principal du diagnostic stratégique est de déterminer un avantage
concurrentiel pour l’entreprise, tout en maîtrisant les facteurs clés de succès qui vont lui
permettre de s’imposer dans un secteur d’activité.
L’avantage concurrentiel doit regrouper les caractéristiques suivantes :
Il doit être identifiable par les consommateurs
Il doit être durable
Il doit être défendable face aux concurrents
Il ne doit pas être substituable.

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I. 3.1.3. Définition un Diagnostic Stratégique


La détermination de la stratégie de l’entreprise passe par un diagnostic externe qui
cherche à cerner les opportunités et les menaces issues de l’environnement de l’entreprise, et
un diagnostic interne qui fait la synthèse des forces et des faiblesses de l’entreprise.

L’analyse externe permet :


1) D’identifier les variables stratégiques de l’environnement, c’est-àdire les variables qui,
dans chaque activité de l’entreprise, sont susceptibles de constituer, à terme, une
opportunité ou une menace pour la position stratégique de l’entreprise dans l’activité
considérée. Ces variables peuvent relever :
 Du macro-environnement de l’entreprise (conjoncture économique et sociale,
sociologie, phénomènes politiques, instabilité des monnaies, industrialisation
des P.V.D, etc.).
 Du meso-environnement spécifique à l’ensemble des entreprises du secteur
d’activité de l’entreprise : (structure et évolution de la demande, de l’offre
(stratégie des concurrents, extensions de capacités, technologies de
substitution), des coûts et effets de dimension spécifiques à l’activité (effets
"d’expérience", masse "critique"…), barrières à l’entrée et à la sortie de
l’activité, facteurs de rentabilité potentielle et de risque potentiel (modification
du « rapport de force » entre l’industrie et ses clients, ses fournisseurs…).

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 Du micro-environnement de l’entreprise (son personnel, ses fournisseurs, ses


clients, son environnement local…).
2) D’identifier les facteurs clés de succès actuels et prévisibles dans chacune des activités
de l’entreprise, ces facteurs peuvent être de nature :

- Marketing : niveau de prix, part de marché relative, savoir-faire de


communication…).

- De nature technologique : Capacité/ flexibilité de l’appareil industriel, position


de coûts, niveau d’intégration (amont, aval).

- De nature organisationnelle : Système d’information et de contrôle, créativité,


contrôle qualité, motivation / adaptabilité du personnel, capacité / qualité du
management.

- De nature financière : capacité d’endettement, coût de l’endettement, assise


financière/ soutien financier d’une maison mère…

3) De porter un jugement sur la valeur ou l’attrait de chaque activité pour l’entreprise,


cette variable de "valeur" de l’activité, cherche à décrire l’intérêt pour une entreprise à
être dans une activité donnée.
o L’analyse interne permet :
1) D’apprécier les capacités et les ressources de l’entreprise et d’en détecter les
faiblesses.
2) D’évaluer le degré de maîtrise de l’entreprise, attachée à chaque activité dans laquelle
elle est présente.
3) De caractériser la position concurrentielle de l’entreprise dans chaque activité.

I. 3.2. Définir Les Objectifs

Où l’organisation veut-elle aller ?

L’organisation doit déterminer ce qu'elle veut faire et les moyens (humains, financiers,
matériels) qui lui sont nécessaires ; cette étape est essentielle pour mettre au point les
décisions stratégiques ; il est nécessaire de vérifier à tout instant la cohérence de ces objectifs
avec la finalité de l'organisation.

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I. 3.3. Mettre en œuvre les décisions stratégiques

La décision/le choix stratégique consiste à déterminer les moyens mis en œuvre pour
atteindre les objectifs fixés : Comment l’organisation va-t-elle y parvenir ?
Quels moyens doivent être mis en œuvre ?

Permettront aussi à l'organisation de définir ses missions, tel que Les caractéristiques des
décisions stratégiques :
o engagent les organisations sur le long terme
o nécessitent des moyens importants
o sont difficilement réversibles.

• Pourquoi les décisions stratégiques?

Répondre aux besoins en proposant une offre adaptée de biens et services. Ces décisions
auront un impact sur les métiers de l'entreprise.

I. 3.4. Contrôler les actions


Le contrôle permet de mesurer et d’analyser les résultats permanant en permettant la
comparaison des objectifs et des réalisations, de communiquer l’analyse des résultats et enfin
de motiver. Le processus de contrôle peut être schématisé de la façon suivante :

Une fois la stratégie mise en œuvre dans l’entreprise par le biais de plans et de
budgets, il faut vérifier que les objectifs stratégiques définis ont été atteints. Il peut en effet y
avoir des écarts entre les résultats obtenus et les objectifs fixés.

Le contrôle de la stratégie et de sa mise en œuvre permet d’analyser ces écarts, pour


pouvoir adapter ou remettre en cause les orientations initiales.

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I.4. Conclusion

Une stratégie cohérente doit respecter la finalité de l'organisation. Il faut donc que
l'équipe dirigeante ait pris soin de définir clairement cette finalité avant de se lancer dans la
construction d'une stratégie. Pour que celle-ci soit efficace, suivre le processus stratégique
s'avère obligatoire.La finalité de l'organisation, ses missions, son métier (s'il s'agit d'une
entreprise), ses objectifs, sa stratégie, doivent former un tout pour assurer la pérennité de
l'organisation. Les organisations ont des finalités et des stratégies différentes. Pourtant,
certaines tendances peuvent être définies et l'évolution des stratégies adoptées par les
organisations peut être résumée par une expression de Desreumaux qui parle de « phénomène
de balancier » ou « de flux ou de reflux » ; chaque tendance stratégique conduit à des choix
qui sont remis en cause à chaque étape.

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