BAB V

THE MATCHING STAGE

Tahap matching stage merupakan tahap mengembangkan strategi-strategi

alternatif berdasarkan key internal factors dan key external factors.
Adapun strategi-strategi alternatif dan maknanya adalah sebagai berikut:
1. Market Penetration (penetrasi pasar)
Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang
sudah ada sekarang lewat usaha pemasaran yang lebih gencar
2. Market Development (pengembangan pasar)
Memperkenalkan produk/jasa yang sudah ada ke wilayah geografi baru
3. Product Development (pengembangan produk)
Mencari kenaikan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang
sudah ada atau mengembangkan yang baru
4. Forward Integration (integrasi ke depan)
Memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas distributor
5. Backward Integration (integrasi ke belakang)
Mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali perusahaan pemasok
6. Horizontal Integration (integrasi horizontal)
Mendapatkan kepemilikan dan/atau mengendalian para pesaing
7. ertical Integration (integrasi vertikal)
Melakukan/ /pengawasan/ /yang/ /lebih/ /terhadap/ /distributor,/ /pemasok,
dan/atau para pesaingnya
8. Related Diversification (diversifikasi hubungan)

9. Concentric Diversification (diversifikasi konsentrik)

Menambah produk atau jasa baru, tetapi masih saling berkaitan
10. Horizontal Diversification (diversifikasi horizontal)
Menambah produk atau jasa baru, tetapi tidak saling berkaitan untuk
pelanggan yang sudah ada
11. Conglomerate Diversification (diversifikasi konglomerat)
Menambah produk/jasa yang tidak berkaitan untuk pasar yang berbeda
12. Combination Strategy (strategi kombinasi)

13. Retrenchment (penciutan)

Mengubah pengelompokan lewat penghematan atau penciutan biaya dan
aset untuk membalikkan keadaan atas penjualan dan laba yang menurun

17
 14. Joint Venture (usaha patungan)
Dua perusahaan atau lebih bergabung dengan tujuan kerja sama
15. Divestiture (divestasi)
Menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi/perusahaan
16. Likuidasi
Menjual semua asset sebuah perusahaan bagian per bagian, atas nilai
asset berwujud

5.1 The Internal External (IE) Matrix

Merupakan/ /matrix/ /yang/ /dibuat/ /dengan/ /menggunakan/ /banyak
informasi tentang divisi, IE Matrix merupakan aktivitas yang berkelanjutan
setelah dibuatnya/ IFE Matrix /dan/ EFE Matrix. Dalam/ IE Matrix /dibagi
menjadi tiga region yang memiliki implikasi strategi yang berbeda-beda,
yaitu:/ Grow and Build,/ Hold and Maintain Strategies, serta/ Harvest or
Divest.
Berdasarkan IFE dan EFE matrix didapat IFE = 2,886 dan EFE = 3,020
INTERNAL

kuat 3,0 sedang 2,0 lemah 1,0

4,0
I II III

tinggi GROWTH GROWTH RETRENCHMENT

E 3,0
K IV V VI
S
GROWTH
T
E sedang STABILITY RETRENCHMENT
R
STABILITY
N
A
L 2,0
VII VIII IX

endah GROWTH GROWTH RETRENCHMENT

1,0
Total skor faktor strategi internal sebesar/ 2,886 /termasuk dalam
kategori “sedang”, sedangkan total skor faktor strategi eksternal sebesar
3,020 tergolong “tinggi”, sehingga strategi yang dipilih adalah strategi II
yaitu perusahaan dalam kondisi Grow and Build. Dalam kondisi seperti ini,
strategi yang biasa digunakan oleh perusahaan dalam penerapannya yaitu:
- Market Penetration
- Market Development

18
19

5.2 TOWS Matrix

Untuk TOWS Matrix PT. Ciputra Development adalah sebagai berikut:
- Product Development
- Forward Integration
INTERNAL
- Backward Integration
- Horizontal Integration
EKSTERNAL
Strength (kekuatan) Weakness (kelemahan)
1. Persaingan harga dengan kompetito 1. Turn over pegawai
2. Brand image yang kuat 2. Kewajiban yang besar (utang)
3. Kondisi keuangan yang stabil
4. Lokasi yang strategis dan luas
5. Didukung oleh SDM yang kompeten
6. Konsep mixed used
7. Fasilitas yang lengkap
8. Layout lingkungan yang tertata rapi
9. ISO 9001 pada tahun 2000 City Management
10. Modal yang kuat
11. Promosi yang gencar dan kuat
12. Kemudahan memperoleh pinjaman
13. Penggunaan mesin baru
14. Pemasaran menggunakan website dan e-mail

Opportunity (peluang) SO Strategies WO Strategies

1. Iklim investasi yang prospektif
2. Kemudahan KPR Market Penetration (S3,O5) Joint Venture (W2,O2)
3. Tingginya tingkat migrasi antar daerah peningkatan
Joint Venture (S11,O2) Market Development (W2,O4)
pertumbuhan penduduk
4. Peningkatan terhadap rumah tinggal Product Development (S6,O4)
5. Pertumbuhan tingkat penduduk produktif Concentric Diversification (S4,O4)
6. Banyaknya hunian di Surabaya yang terkena banji
7. Perkembangan teknologi house security

Threat (ancaman) ST Strategies WT Strategies

1. Kenaikan harga tanah
2. Kenaikan tingkat suku bunga Product Development (S1,T1) Retrenchment (W2,T2)
3. Tingkat inflasi yang tinggi Product Development (S3,T6)
4. Peraturan dan kebijakan pemerintah terhadap Concentric Diversification & Horizontal
kepemilikan rumah (WNA) Diversification (S1,T7)
5. Masalah sertifikasi
6. Pertumbuhan properti yang makin marak
7. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing
20

TOWS Matrix dilakukan dengan membuat 4 macam strategi, yaitu:

1./SO strategi, menggunakan kekuatan-kekuatan internal badan
usaha untuk meraih peluang-peluang eksternal
2./WO strategi, dilakukan untuk mengurangi kelemahan internal
dengan mengambil keuntungan dari peluang eksternal
3./ST strategi, menggunakan kekuatan internal untuk menghindari
atau mengurangi akibat yang ditimbulkan dari ancaman eksternal.
4./WT strategi, merupakan teknik defensif yang dilakukan untuk
mengurangi/ /kelemahan/ /internal/ /dan/ /menghindari/ /ancaman
eksternal.

Posisi perusahaan berdasarkan TOWS Matrix:

PT. CIPUTRA
O
DEVELOPMENT
3

W S
-3 -2 -1 0 1 2 3

-1

-2

-3

Berdasarkan IFE dan EFE Matrix didapatkan bahwa perusahaan

terletak pada koordinat 2,886;3,020 yang artinya perusahaan berada pada
kuadran I (kuadran SO) atau kuadran Aggressive Strategy. Dalam kuadran
Aggressive Strategy terdapat beberapa strategi yang biasanya digunakan
oleh perusahaan, yaitu:
1. Market Penetration
2. Market Development

3. Product Development

4. Concentric Diversification
5. Retrenchment

21
 6. Joint Venture

5.3 The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix

Matriks ini digunakan untuk mengetahui posisi kompetitif PT. Ciputra
Development. SPACE Matrix ini menggunakan dua dimensi yaitu dimensi
internal dan eksternal. Dimensi internal terdiri dari Financial Strenghts (FS)
dan Competitive Advantages (CA), sedangkan dimensi eksternal terdiri dari
Environmental Stability (ES) dan Industry Strenghts (IS).

Untuk SPACE Matrix PT. Ciputra Development adalah sebagai berikut:

FINANCIAL STRENGHTS (FS)

No Sub-variabel Nila
1 Return On Investement (ROI) +5
2 Likuiditas +5
3 Pertumbuhan profit +4
4 Cash flow (aus kas) +5
5 Kenaikan harga saham +5
Total nilai / 5 + 4,8

INDUSTRY STRENGHTS (IS)

No Sub-variabel Nila
1 Peningkatan pertumbuhan pasa +5
2 Pertumbuhan properti yang makin marak +5
3 Perkembangan teknologi pendukung bisnis +4
Total nilai / 3 + 4,67

COMPETITIVE ADVANTAGES (CA)

No Sub-variabel Nila
1 Kualitas layanan -2
2 Suasana lokasi properti yang mendukung -1
3 ISO 9001:2000 City Management -3
4 Pangsa pasar menengah ke atas -2
Total nilai / 4 - 2,0

ENVIRONMENTAL STABILITY (ES)

No Sub-variabel Nila
1 Tingkat inflasi -3
2 Variasi permintaan akan properti -1
3 Kompetisi harga dari kompetito -2
Peningkatan permintaan terhadap rumah
4 -1
tinggal dan meningkatnya penduduk
5 Kebijakan pemerintah akan kepemilikan tanah -4
Total nilai / 5 - 2,2

Nilai koordinat:
Sumbu vertikal : FS + ES = 4,8 + (-2,2) = +2,6
Sumbu horizontal : CA + IS = (-2,0) + 4,67 = +2,67
Jadi, koordinat PT. Ciputra Development berada pada titik (2,6;2,67)

22
 Posisi perusahaan menurut SPACE Matrix:
FS

4
PT. CIPUTRA
DEVELOPMENT

CA IS
-6 -4 -2 0 2 4 6

-2

-4

-6

ES

Dari grafik di atas, dapat dilihat bahwa posisi PT. Ciputra Development
terletak pada kuadran aggressive. Hal ini menunjukkan perusahaan dapat
menggunakan internal strengths untuk:
a. mengambil peluang dari peluang-peluang eksternalnya
b. memperbaiki kelemahan internalnya
c./menghindari ancaman-ancaman yang mungkin muncul

5.4 Boston Consulting Group (BCG) Matrix

Matriks BCG adalah model yang membagi sebuah daerah dengan dua
garis yaitu vertikal dan horizontal menjadi empat kuadran, yaitu tanda
Tanya (question mark), bintang (star), sapi perah (cash cow), dan anjing
(dog). (Jauch dan Glueck, 1995).
a. Tanda Tanya (question mark)
Question mark adalah produk dengan pertumbuhan pasar yang
tinggi tetapi market share-nya rendah, menyedot banyak sumber
daya tetapi hanya mengahasilkan sedikit. Semakin tinggi usaha
memperluas market share, semakin tinggi pula biaya yang disedot.
b. Bintang (star)
Star adalah produk sempurna, dengan pertumbuhan pasar dan
market share yang sama-sama tinggi.
c. Sapi perah (cash cow)

23
 Cash cow adalah produk dengan pertumbuhan pasar yang lambat
dengan market share yang tinggi. Produk ini layak dipertahankan
karena penghasilannya lebih banyak dibandingkan investasi yang
dibutuhkan.
d. Anjing (dog)
Dog adalah produk-produk yang pertumbuhan pasar dan market
share-nya rendah, tidak menghasilkan keuntungan tetapi malah
menyedot keuangan perusahaan. Produk ini harus dihilangkan.

Data yang dibutuhkan BCG Matrix adalah data pendapatan PT. Ciputra
Development tahun 2007 dan 2008, serta data pendapatan kompetitor.
Pendapatan PT. Ciputra Development Tbk untuk tiga bulan yang berakhir
pada 31 Maret 2008 dan 2007 (dalam rupiah):

Sumber: Laporan Keuangan Konsolidasi 31 Maret 2008 dan 2007

Market Growth Rate (tingkat pertumbuhan pasar):

penerimaan2008 - penerimaan2007
TPP2008 = x100%
penerimaan2007
281,266M - 278 152,M
TPP2008 = x100%
278 152,M
TPP2008 = 1 12,%

Relative Market Share (pangsa pasar relatif):

penerimaanCiputra
PPR = x
penerimaanPakuwon
281,266 M
PPR = x
166 534,M
PPR = 1 69,x

24
 Posisi perusahaan berdasarkan BCG Matrix:
20

STAR QUESTION MARK

ig
)% g
n
( i
T
ra
s
a
P
n
a
h
u 10
b
m
u
tr
e
P
t
a
k h
g
n a
T d
n
e
R
CASH COW DOG

0
4,0x 1,5x 0,05x
Tinggi Rendah
Pangsa Pasar Relatif
Berdasarkan grafik di atas, PT. Ciputra Development berada pada
posisi Cash Cow, yang artinya perusahaan layak dipertahankan karena
penghasilannya lebih banyak dibandingkan investasi yang dibutuhkan.

5.5 General Electric - McKinsey (GE-McKinsey) Matrix

GE Matrix atau sering disebut Matriks Posisi Usaha - Daya Tarik Pasar
(Industry Attractiveness - Business Position Matrix)/ merupakan cara
terstruktur untuk memasangkan kekuatan perusahaan dengan peluang
pasar. Dalam matriks ini, penilaian kekuatan dan kelemahan pesaing dibuat
sebagai bagian dari penilaian daya tarik pasar. Matriks Posisi Usaha - Daya
Tarik Pasar digunakan untuk mengetahui secara rinci kekuatan dan
kelemahan perusahan dengan menggunakan lebih banyak variabel untuk
menentukan kekuatan usaha dan daya tarik industri.

Para analis di General Electric, mengembangkan Matriks Posisi Usaha –

Daya Tarik Pasar, dengan menggunakan pendekatan portofolio yang dipakai
oleh perusahaan konsultan terkenal, McKinsey.

Untuk GE Matrix PT. Ciputra Development adalah sebagai berikut:

Dimensi: Industry Attractiveness

Elemen Bobot Rating Score

Intensitas persaingan 0,250 4 1,000
Ukuran pasar (market size) 0,250 3 0,750
Profitability 0,500 3 1,500
Total Nila 1 3,250

25
Dimensi: Business Position

Elemen Bobot Rating Score

Pertumbuhan usaha 0,165 4 0,658
Pangsa pasa 0,165 3 0,494
Kualitas layanan 0,392 4 1,567
Promosi dan pemasaran 0,279 4 1,117
Total Nila 1 3,835

Posisi perusahaan berdasarkan GE Matrix:

Faktor Daya Tarik Industr
(Industry Attractiveness)

5,00 tinggi 3,67 menengah 2,33 endah 1,0

I II III

Investasi untuk
kuat Tumbuh Selektif Lindungi Posisi
Tumbuh

a
h )n
a 3,67
s o
U t IV V VI
n s
a o
ta P
u s Selektif / Kelola Tumbuh Terbatas /
k s Rata-rata Tumbuh Selektif
e e untuk Laba Panen
K n
r
o s
u
tk B
a (
F 2,33
VII VIII IX

Lindungi dan
Tumbuh Terbatas /
lemah Alihkan Pusat Lepaskan
Panen
Perhatian

1,0

Berdasarkan posisi perusahaan di atas, dapat diketahui bahwa PT.

Ciputra Development berada di kuadran II yaitu investasi untuk tumbuh.
Ada tiga alternatif yang dapat digunakan oleh perusahaan, yaitu:
a./Investasi untuk mempertahankan posisi
Usaha ini dimaksudkan untuk menghentikan erosi posisi akibat
tekanan kompetisi dan lingkungan dengan melakukan investasi
dalam jumlah yang cukup.
b. /Investasi untuk penetrasi
Usaha ini bertujuan untuk meningkatkan posisi walaupun dengan
mengorbankan pendapatan.
c. /Investasi untuk membangun kembali
Sasarannya adalah untuk meraih kembali posisi yang hilang akibat
salah alokasi investasi.

26
5.6 The Grand Strategy (TGS) Matrix
TGS Matrix didasarkan pada dua dimensi evaluasi, yaitu competitive
position dan market growth. Dari hasil TGS Matrix ini akan ditemukan
kemungkinan strategi yang bisa diimplementasikan.
Untuk TGS Matrix PT. Ciputra Development adalah sebagai berikut:
Variabel: Market Growth
Sub variabel / Elemen Bobot Rating Score
Konsep perumahan 0,244 3 0,732
Prospek bisnis 0,244 3 0,732
Market size 0,152 4 0,607
Intensitas persaingan 0,089 3 0,267
Sumber daya pemasaran 0,089 3 0,267
Dukungan lingkungan 0,089 2 0,178
Kerja sama dengan bisnis global 0,058 4 0,233
Kebijakan pemerintah 0,035 2 0,069
Total Nila 1 3,086

Variabel: Competitive Position

Sub variabel / Elemen Bobot Rating Score
Kemampuan menciptakan inovasi 0,251 4 1,003
Pangsa pasa 0,251 4 1,003
Efisiensi biaya 0,160 3 0,479
Kompetensi SDM 0,099 3 0,298
Sistem kendali sediaan 0,099 2 0,199
Teknologi pendukung inovasi 0,062 3 0,186
Kualitas layanan 0,039 3 0,118
Promosi 0,039 2 0,078
Total Nila 1 3,363

Posisi perusahaan menurut TGS Matrix:

Rapid Market Growth

4
PT. CIPUTRA
DEVELOPMENT
3

Weak Competition Strong Competition

Position Position
-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4

-1

-2

-3

-4

Slow Market Growth

27
 Dari hasil analisis/ TGS Matrix, dapat dilihat bahwa PT. Ciputra
Development berada pada kuadran I atau pada posisi Excellent Strategic.
Organisasi yang berada pada kuadran ini biasanya memiliki banyak sumber
daya sehingga semua strategi integrasi seharusnya merupakan strategi
yang efektif. Strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan, yaitu:
1. Market Penetration
2. Market Development
3. Product Development
4. Backward Integration
5. Horizontal Integration
6. Concentric Diversification

5.7 Analisis Strategy Matrix

Analisis Strategy Matrix digunakan untuk menyeleksi strategi-strategi
mana/ /saja/ /yang/ /dapat/ /digunakan/ /untuk/ /selanjutnya/ /diseleksi/ /lagi
menggunakan The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM), sehingga
diperoleh keputusan strategi yang paling layak untuk digunakan.
Berdasarkan matriks-matriks yang telah dijabarkan, dapat dilakukan
analisis strategi sebagai berikut:
No Alternative Strategy IE TOWS SPACE BCG TGS
1 Market Penetration + + + + +
2 Market Development + + + + +
3 Product Development + + + + +
4 Forward Integration + - + + -
5 Backward Integration + - + + +
6 Horizontal Integration + - + + +
7 Vertical Integration - - - - -
8 Related Diversification - - + - -
9 Concentric Diversification - + + - +
10 Horizontal Diversification - - + - -
11 Conglomerate Diversification - - + - -
12 Combination Strategy - - - - -
13 Retrenchment - + - + -
14 Joint Venture - + - + -
15 Divestiture - - - + -
16 Likuidasi - - - - -
Dari tabel di atas menunjukkan ada 3 strategi yang dapat digunakan
oleh/ PT. Ciputra Development dalam menjalankan usahanya, di mana
strategi-strategi tersebut terdapat pada semua matriks. Ketiga strategi
tersebut adalah/ market penetration,/ market development, dan/ product
development. Hasil dari analisis strategi matriks ini akan digunakan dalam
penentuan keputusan strategi yang akan dibahas pada The Quantitative
Strategic Planning Matrix (QSPM) pada bab selanjutnya.

28
 BAB VI
THE DECISION STAGE

6.1 The Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM)

Sasaran dari QSPM adalah untuk mengindikasikan strategi yang
terbaik dengan menggunakan masukan dari input stage dan matching
stage. Manfaat digunakannya QSPM adalah:
1./Bahwa beberapa strategi dapat dipelajari secara berurutan dan secara
simultan, sehingga dapat ditentukan strategi terbaik mana yang dapat
diterapkan
2./QSPM bermanfaat untuk mengintegrasikan antara faktor-faktor internal
dan eksternal untuk proses pengambilan keputusan

QSPM dari PT. Ciputra Development adalah sebagai berikut:

Market Market Product
Key Factors Weight Development Penetration Development
AS TAS AS TAS AS TAS
Strength (kekuatan)
1. Persaingan harga dengan kompetito 0,035 4 0,139 2 0,069 4 0,139
2. Brand image yang kuat 0,095 4 0,378 4 0,378 2 0,189
3. Kondisi keuangan yang stabil (*) 0,054 - - - - - -
4. Lokasi yang strategis dan luas 0,082 3 0,246 4 0,328 1 0,082
5. Didukung oleh SDM yang kompeten 0,036 4 0,145 2 0,072 4 0,145
6. Konsep mixed used 0,070 4 0,282 - - 4 0,282
7. Fasilitas yang lengkap 0,058 3 0,174 4 0,232 3 0,174
8. Layout lingkungan yang tertata rapi 0,068 - - - - 2 0,136
9. ISO 9001 pada tahun 2000 City
0,053 4 0,212 4 0,212 4 0,212
Management
10. Modal yang kuat 0,107 2 0,215 3 0,322 3 0,322
11. Promosi yang gencar dan kuat 0,106 4 0,423 4 0,423 2 0,212
12. Kemudahan memperoleh pinjaman (*) 0,046 - - - - - -
13. Penggunaan mesin baru untuk
0,021 - - - - - -
keperluan pembangunan (*)
14. Pemasaran menggunakan website
0,037 2 0,074 4 0,148 - -
dan e-mail

Weakness (kelemahan)
1. Turn over pegawai (*) 0,052 - - - - - -
2. Kewajiban yang besar (utang) (*) 0,080 - - - - - -

Opportunity (peluang)
1. Iklim investasi yang prospektif 0,044 4 0,176 4 0,176 1 0,044
2. Kemudahan KPR 0,038 3 0,114 3 0,114 - -
3. Tingginya tingkat migrasi antar daerah
0,034 4 0,137 4 0,137 - -
peningkatan pertumbuhan penduduk
4. Peningkatan terhadap rumah tinggal 0,124 4 0,497 4 0,497 3 0,373

29
 5. Pertumbuhan tingkat penduduk
0,145 4 0,578 3 0,434 4 0,578
p oduktif
6. Banyaknya hunian di Surabaya yang
0,049 4 0,196 4 0,196 4 0,196
terkena banji
7. Perkembangan teknologi house
0,026 3 0,079 - - 4 0,105
security

Threat (ancaman)
1. Kenaikan harga tanah 0,107 - - 3 0,320 - -
2. Kenaikan tingkat suku bunga (*) 0,073 - - - - - -
3. Tingkat inflasi yang tinggi 0,053 - - - - 4 0,212
4. Peraturan dan kebijakan pemerintah
0,098 - - - - - -
terhadap kepemilikan rumah (WNA) (*)
5. Masalah sertifikasi (*) 0,024 - - - - - -
6. Pertumbuhan properti yang makin
0,064 3 0,193 4 0,258 4 0,258
marak
7. Kompetitor yang menawarkan harga
0,120 4 0,478 3 0,359 4 0,478
bersaing

TOTAL ATTRACTIVENESS SCORE 4,737 4,676 4,136

Keterangan (*):
a. Strength:
1. Kondisi keuangan yang stabil
Merupakan faktor internal yang lebih dipengaruhi oleh manajemen.
Tidak ada strategi yang relevan untuk faktor ini.
2. Kemudahan memperoleh pinjaman
Tidak ada strategi yang relevan untuk faktor ini.
3. Penggunaan/ /mesin/teknologi/ /baru/ /untuk/ /keperluan
pembangunan
Tidak ada strategi yang relevan untuk faktor ini.

b. Weakness:
1. Turn over pegawai
Tidak ada strategi yang relevan untuk mengatasi hal ini, hanya
butuh perombakan pada sistem kebijakan dan kompensasi untuk
mempertahankan karyawan dan mencegah turn over yang tinggi.
2. Kewajiban yang besar (utang)
Tidak ada strategi yang relevan untuk mengatasi kelemahan ini.

c. Threat:
1. Kenaikan tingkat suku bunga

30
 Merupakan faktor eksternal yang sangat sulit untuk diramalkan,
sebab industri tidak memiliki kekuatan untuk mempengaruhi tingkat
suku bunga, yang memiliki kekuatan adalah pihak Bank Indonesia.

2. Peraturan dan kebijakan pemerintah terhadap kepemilikan

rumah bagi WNA
Merupakan faktor yang tidak dapat dipengaruhi oleh pemain bisnis,
hanya dapat diputuskan oleh pemerintah.
3. Masalah sertifikasi tanah
Merupakan faktor yang tidak dapat dipengaruhi oleh pemain bisnis,
hanya dapat diputuskan oleh pemerintah.

6.2 Analisis QSPM

Berdasarkan hasil QSPM, strategi dengan attractiveness terbesar bagi
PT. Ciputra Development adalah market development (4,737), kemudian
diikuti dengan/ market penetration /(4,676), dan/ product development
(4,136). Dapat dilihat bahwa strategi/ market development /merupakan
strategi yang paling relevan untuk digunakan PT. Ciputra Development
dibandingkan kedua strategi yang lainnya. Walaupun begitu, bukan berarti
market development diterapkan sendiri, market penetration dan product
development pun akan diterapkan dalam mendukung penerapan market
development. Dengan begitu, maka sebuah brand image yang kuat dan
posisi sebagai leader dalam pasar properti harus tetap didukung oleh upaya
pemasaran yang agresif dan kreatif.
Sasaran yang akan dicapai oleh PT. Ciputra Development yang terkait
dengan market development, market penetration, dan product development
adalah:
- Meningkatkan kinerja dan kualitas SDM agar kinerja perusahaan
menjadi lebih efektif dan efisien
- Meningkatkan kualitas layanan dan kualitas produk
- Peningkatan penjualan properti
- Memperluas wilayah proyek dan pemasaran ke daerah selain
Surabaya Barat
- Meningkatkan pangsa pasar untuk seluruh daerah Surabaya

31
 BAB VII
IMPLEMENTASI STRATEGI

7.1 Implementasi Strategi

Keberhasilan membuat formulasi strategi belum tentu dapat menjamin
keberhasilan implementasi strategi dari sebuah badan usaha. Implementasi
ini terkait dengan bagaimana sebuah strategi dijalankan atau diterapkan
guna mencapai tujuan yang diharapkan. Implementasi strategi sangat
membutuhkan dukungan, disiplin, motivasi, serta kerja keras dari pihak
manajemen dan karyawan.
Yang perlu diperhatikan saat melakukan implementasi strategi adalah:
1. mengelola kekuatan selama tindakan berlangsung
2. fokus pada efisiensi
3. merupakan proses operasional
4. membutuhkan motivasi dan keterampilan memimpin
5. membutuhkan koordinasi dari banyak orang

Implementasi/ /strategi/ /membutuhkan/ /tindakan-tindakan/ /seperti

mengembangkan/ /daerah/ /penjualan,/ /menambah/ /departemen/ /baru,
menyediakan fasilitas, menambah tenaga kerja, dan lain-lain. Jenis-jenis
kegiatan yang tercakup dalam implementasi strategi antara lain:
1. Pembuatan Sasaran Tahunan
Pemilihan jenis strategi memberikan implikasi kepada beberapa kegiatan
yang diawali dengan pembuatan sasaran tahunan. Sasaran tahunan
sebaiknya dapat diukur (measureable), konsisten,/ reasonable, jelas,
dikomunikasikan ke seluruh bagian organisasi, ada jangka waktu yang
jelas, dan disertai imbalan dan sanksi yang realistis.
2. Kebijakan-kebijakan (Policies)
Kebijakan diperlukan agar dalam pelaksanaan strategi dapat berjalan
lancar dan tidak menyimpang dari yang telah direncanakan. Dengan

32
kata lain, kebijakan adalah sebagai fasilitator dan memberi panduan
dalam implementasi strategi untuk mencapai tujuan.
3. Alokasi Sumber Daya
Pada umumnya semua organisasi mempunyai 4 sumber daya utama,
yaitu sumber daya finansial, sumber daya fisik, sumber daya manusia,
dan sumber daya teknologi.
4. Mengelola Konflik
Konflik dapat didefinisikan sebagai ketidaksetujuan (disagreement) dari
dua pihak atau lebih tentang sesuatu hal. Konflik tidak bisa dihindarkan
dalam organisasi sehingga yang penting adalah bagaimana mengelola
konflik sebelum berpengaruh negatif pada pengimplementasian strategi.
5. Mempertemukan Strategi dengan Struktur
Pada dasarnya strategi dengan struktur memiliki keterkaitan, di mana
struktur dapat mempengaruhi strategi,/ dan sebaliknya. Perubahan
strategi mengakibatkan perubahan struktur organisasi dikarenakan dua
alasan utama, yaitu struktur mempengaruhi bagaimana sasaran dan
kebijakan harus dijalankan, serta struktur mempengaruhi bagaimana
sumber daya harus dialokasikan.
6. Restrukturisasi dan Rekayasa
Restrukturisasi sering dilakukan karena alasan efisiensi dan efektivitas
organisasi. Sedangkan rekayasa dilakukan lebih untuk kepentingan
karyawan dan pelanggan daripada pemegang saham. Rekayasa tidak
selalu berdampak pada struktur organisasi tetapi memiliki keterkaitan
dengan restrukturisasi.
7. Hubungan Antara Kinerja dengan Imbalan
Hal ini terkait dengan bagaimana sistem kompensasi mampu secara
obyektif diberikan sesuai dengan kinerja strategi.
8. Menghadapi Penolakan Terhadap Perubahan
Penolakan (resistance) terhadap perubahan muncul karena adanya
akibat yang dirasakan negatif dan harus ditanggung oleh individu yang
bersangkutan, seperti kerugian ekonomis, menjadi tidak yakin, tidak
pasti dan berlawanan dengan pola sosial yang berlaku. Penolakan ini
dapat berupa sabotase produksi, absen, dan tindakan lain sejenisnya.
9. Dampak Terhadap Lingkungan
Badan usaha sebaiknya melakukan formulasi dan implementasi strategi
dengan perspektif lingkungan. Strategi terhadap lingkungan dapat
dilakukan dengan memikirkan sejak awal dampak-dampak negatif dari

33
 penerapan/ /strategi/ /dan/ /mempersiapkan/ /fasilitas/ /yang/ /mampu
mengurangi dampak negatif tersebut.
10. Menciptakanl lBudayal lyangl lMendukungl lImplementasi
Strategi
Agar strategi dapat berjalan lancar, maka harus memikirkan cara untuk
menciptakan budaya baru yang mendukung strategi. Budaya yang
dimaksud adalah budaya organisasi yang mampu menuntun perilaku
individu dalam organisasi sesuai dengan nilai-nilai organisasi yang ada.
11. Produksi atau Operasional dalam Implementasi Strategi
Terkait/ /dengan/ /implementasi/ /strategi,/ /produksi/ /harus/ /mampu
merealisasi sasaran-sasaran yang ditetapkan dalam strategi, khususnya
sasaran fungsional atau operasional. Dengan demikian, peranan dari
teknologi/ /produksi,/ /bahan/ /baku,/ layout,/ /kemampuan/ /mesin/ /dan
pergudangan menjadi pendukung dalam keberhasilan implementasi.
12. Peran SDM dalam Implementasi Strategi
Implementasi dapat gagal jika SDM tidak memiliki kompetensi memadai
untuk merealisasikan strategi.

7.2 Sasaran Tahunan (Annual Objectives) PT. Ciputra Development

Sasaran yang akan dicapai PT. Ciputra Development terkait dengan
market development, market penetration, dan product development adalah:
1. Meningkatkanl lkinerjal ldanl lkualitasl lSDMl lagarl lkinerja
perusahaan menjadi lebih efektif dan efisien
SDM yang kompeten bukan hanya dilihat dari jenjang pendidikan
yang ditempuh, melainkan dari segi pengalaman dan keterampilannya.
Memiliki SDM yang berkualitas dan memenuhi ketiga aspek kompetensi
merupakan/ /faktor/ /kunci/ /bagi/ /PT./ /Ciputra/ /Development/ /dalam
mendukung implementasi strategi lain. Peningkatan kompetensi dapat
dilakukan/ /antara/ /lain/ /dengan/ /penetapan/ /kebijakan/ reward /dan
punishment atau dengan memberikan program pendidikan lanjutan bagi
SDM yang berprestasi.

2. Meningkatkan kualitas layanan dan kualitas produk

Produk properti di masa yang akan datang adalah sebuah produk
yang harus dapat memberikan berbagai kepuasan bagi konsumen,
seperti kepuasan akan kenyamanan berupa inovasi dalam produk
dengan menawarkan produk rumah yang minimalis, kemudahan akses,
dan fasilitas pendukung yang memadai. Hal-hal tersebut merupakan

34
faktor-faktor yang akan meningkatkan kualitas produk dan harga pasar
dari produk properti. Oleh karena itu, PT. Ciputra Development dapat
menetapkan kebijakan:
a. menjalin hubungan kerja sama yang baik dengan lembaga-
lembaga terkait seperti bank dan lembaga pengurusan tanah dalam
rangka memberikan pelayanan yang baik dan memuaskan bagi
konsumen.
b. mengintensifkan researchV VandV Vdevelopment dalam
menciptakan produk properti yang lebih inovatif dalam aspek lokasi
yang strategis, fasilitas pendukung yang memberikan kenyamanan
dan kemudahan, desain properti yang unik, yang akan memberikan
nilai/ /tambah/ /tersendiri/ /bagi/ /kualitas/ /produk/ /PT./ /Ciputra
Development.

3. Peningkatan penjualan properti

Terdapat beberapa kebijakan yang dapat diterapkan oleh PT.
Ciputra Development terkait dengan strategi ini, yaitu:
a. memperkuat/ /tenaga/ /pemasaran/ /dan/ /menggencarkan
aktivitas pemasaran untuk mempertahankan dan meningkatkan
jumlah pangsa pasar PT. Ciputra Development
b. memberikan program-program insentif yang menarik bagi
karyawan khususnya bagian-bagian yang merupakan ujung tombak
perusahaan seperti bagian penjualan.
c.memberikan target yang jelas bagi karyawan, dan harus terdapat
pengukuran kinerja yang terkait jelas dengan target yang harus
dicapai serta kompensasi.
d. menggunakan /sumber/ /daya/ /seoptimal/ /mungkin,/ /yang
berupa aktiva dan sumber dana yang ada bagi pembangunan proyek
e. melaksanakan proyek-proyek baru
f. setiap proyek harus selesai sesuai jadwal, sebab jika tidak maka
akan menimbulkan biaya yang cukup signifikan

4. Memperluas wilayah proyek dan pemasaran

Kebijakan yang dapat dilakukan adalah:
a. meningkatkan/ /usaha/ /yang/ /gencar/ /dalam/ /menemukan
lokasi-lokasi baru yang prospektif di daerah selain Surabaya Barat,
mengingat lahan yang tersedia di Surabaya Barat sedah terbatas dan
telah dipadati oleh berbagai proyek properti

35
 b. menggalakkan/ /proyek/ /baru/ /di/ /daerah-daerah/ /yang
lokasinya/ /masih/ /tersedia/ /seperti/ /di/ /Surabaya/ /Timur/ /dan
mempercepat penyelesaian proyek-proyek untuk dapat memperoleh
pasar yang lebih besar

5. Meningkatkan pangsa pasar untuk seluruh daerah Surabaya

Mengingat adanya proyek baru PT. /Ciputra Development di
Surabaya, cara yang paling efektif dalam meningkatkan pangsa pasar
adalah dengan memberikan promosi-promosi yang dapat meningkatkan
ketertarikan pasar dan menjadi langkah awal dalam mencari pasar baru.

BAB VIII
EVALUASI STRATEGI

Evaluasi strategi merupakan hal paling vital dalam kehidupan suatu

organisasi, di mana hal ini diperlukan untuk mengetahui apakah strategi yang
dilaksanakan sudah benar atau belum, dan sesuai target atau tidak. Untuk
mengetahui keberhasilan atau kegagalan dari pengimplementasian strategi oleh
sebuah perusahaan maka diperlukan evaluasi strategi. Dengan evaluasi strategi
yang ada diharapkan perusahaan dapat memperoleh informasi yang akan
dijadikan sebagai umpan balik untuk melakukan perbaikan maupun sebagai
dasar untuk melakukan perencanaan dan penetapan strategi baru.

Menurut Richard Rumelt’s terdapat empat kriteria yang dapat digunakan

untuk mengevaluasi strategi, yaitu:
1. Contingency : strategi harus konsisten dengan tujuan dan kebijakan

2. Consonance : strategi harus mampu beradaptasi dengan lingkungan eksternal

dan perubahan kritis sebagai akibatnya
3. Feasibility : strategi harus mampu mengoptimalkan sumber daya dan tidak
menimbulkan masalah baru
4. Advantage : strategi harus mampu menciptakan keunggulan bersaing pada
aktivitas
Dalam hal ini, consonance dan advantage didasarkan pada hasil penilaian
eksternal, sedangkan contingency dan feasibility didasarkan pada hasil penilaian
internal./ /Dengan/ /kata/ /lain,/ /evaluasi/ /strategi/ /penting/ /karena/ /organisasi

36
menghadapi lingkungan yang dinamis di mana key external factors dan key
internal factors sering berubah secara cepat dan dramatis.

Ada tiga hal yang termasuk aktivitas dasar dari evaluasi strategi, yaitu:
1. Mempelajari kembali dasar-dasar yang digunakan untuk menentukan
strategi badan usaha
PT. Ciputra Development mempunyai internal strength yang terlihat dari
brand image yang kuat di antara perusahaan bisnis yang bergerak di bidang
properti. Banyaknya kerja sama dengan berbagai pihak yang membentuk
jaringan bisnis yang kuat serta didukung dengan anak-anak perusahaannya
membuat PT. Ciputra Development mempunyai modal yang kuat dalam
menjalankan bisnisnya.
Meskipun/ /PT./ /Ciputra/ /Development/ /mempunyai/ /banyak/ internal
strength, bukan berarti tidak ada internal weakness. Kelemahan dari PT.
Ciputra/ /Development/ /adalah/ /beban/ /utang/ /yang/ /ditanggung/ /olehnya,
meskipun akan ada pertanggung jawaban dalam pengembaliannya.
Pertumbuhan tingkat penduduk produktif menjadi suatu/ opportunity
bagi PT. Ciputra Development untuk terus menjalankan bisnis properti karena
akan semakin banyaknya orang-orang kaya baru yang akan muncul.
Banyaknya perusahaan sejenis yang melakukan bisnis yang sama dalam
bidang properti menjadi kendala dalam perluasan segmen pasar. Apalagi
didukung oleh iklim investasi yang prospektif mendukung semakin banyaknya
perusahaan yang ikut ambil bagian dalam bisnis ini. Kebijakan pemerintah
dalam kepemilikan rumah oleh warga negara asing juga menjadi kendala.
Sehingga penghapusan kebijakan ini akan sangat diharapkan sehingga akan
semakin memarakkan bisnis properti di Indonesia, khususnya kota Surabaya
yang merupakan kota metropolis dan pusat bisnis di Indonesia.

2. Membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil aktualnya

Berdasarkan penjelasan implementasi strategi pada bab sebelumnya,
maka strategi yang tepat diterapkan oleh PT. Ciputra Development adalah
market development. PT. Ciputra Development dapat mencoba melakukan
strategi tersebut dengan cara melakukan promosi, meningkatkan pelayanan,
serta dapat pula dilakukan dengan memperluas daerah pemasaran secara
geografis seperti menarik WNA untuk melakukan investasi dengan membeli
produk. Untuk/ menekan biaya/ promosi /dapat dilakukan/ dengan/ cara
memanfaatkan keberadaan website PT. Ciputra Development secara optimal.

37
3. Mengambil tindakan untuk memastikan bahwa kinerja sesuai yang
direncanakan
Hal ini merupakan aktivitas akhir dari evaluasi strategi dengan membuat
perubahan posisi kompetitif badan usaha untuk masa mendatang, strategi
yang dipilih dapat dilihat dari berbagai aspek, yaitu:
a. Aspek Pemasaran
Strategi promosi yang dibutuhkan untuk melakukan tindakan korektif
adalah dengan mengetahui efektifitas dan efisiensi dari promosi tersebut.
Promosi yang dilakukan dapat dengan menggunakan iklan maupun
kuisioner.

b. Aspek Sumber Daya Manusia

SDM mempunyai peranan yang sangat penting dalam proses strategi.
Tanpa didukung oleh sumber daya yang berkompeten maka sulit bagi
perusahaan untuk mencapai hasil yang maksimal. Evaluasi yang dapat
dilakukan pada SDM adalah melalui penilaian kinerja. Penilaian kinerja
bertujuan untuk mengetahui seberapa besar target dan kinerja yang
dicapai karyawan. Setelah mengetahui kinerja dari karyawan maka
dilaksanakan program pengembangan atau pelatihan apabila diperlukan.
c. Aspek Keuangan dan Akuntansi
Evaluasi dapat digunakan untuk mengukur kinerja keuangan dalam
perusahaan. Hal ini dapat dilihat dari tingkat pertumbuhan dari total aset,
Return of Equity, Liquidity, Economic Value Added, dan sebagainya. Selain
itu, aspek keuangan dan akuntansi juga terkait dengan pembayaran
insentif yang diberikan perusahaan kepada karyawan. Dengan adanya
pembayaran insentif maka diharapkan dapat memotivasi karyawan dalam
bekerja, sehingga dapat dilakukan evaluasi yang baik.
d. Aspek Research and Development
Dengan melakukan observasi dan penelitian mengenai perkembangan
pengetahuan maka dapat mempengaruhi masyarakat dalam menghasilkan
produk dan konsep untuk memenangkan persaingan. Hal ini terkait
dengan bagaimana peranan PT. Ciputra Development dalam menghasilkan
produk untuk mempengaruhi masyarakat.

38
 BAB IX
KESIMPULAN

Berdasarkan keseluruhan uraian dan analisa, dapat disimpulkan bahwa:

1./Berdasakan hasil analisis faktor internal, dapat diidentifikasikan kekuatan dan
kelemahan pada PT. Ciputra Development. Kekuatan perusahaan adalah:
a)Persaingan harga dengan kompetitor; b)Brand image yang kuat; c)Promosi
yang gencar dan kuat; d)Lokasi yang strategis dan luas; e)Didukung oleh
SDM yang kompeten; f)Konsep/ mixed used; g)Fasilitas yang lengkap;
h)Layout lingkungan yang tertata rapi; i)ISO 9001 pada tahun 2000 City
Management; j)Modal yang kuat; k)Kondisi keuangan yang stabil;
l)Kemudahan memperoleh pinjaman; m)Penggunaan mesin baru untuk
keperluan pembangunan; n)Pemasaran menggunakan/ website dan e-mail.
Sedangkan/ /kelemahan/ /PT./ /Ciputra/ /Development/ /adalah:/ /a)TurnV Vover
pegawai; b)Kewajiban yang besar (utang).

2./Berdasarkan hasil analisis faktor eksternal, dapat diidentifikasi peluang dan

ancaman dari luar lingkungan pada PT. Ciputra Development. Peluang
perusahaan adalah: a)Iklim investasi yang prospektif; b)Kemudahan KPR;
c)Tingginya/ /tingkat/ /migrasi/ /antar/ /daerah/ /peningkatan/ /pertumbuhan
penduduk; d)Peningkatan terhadap rumah tinggal; e)Pertumbuhan tingkat
penduduk produktif; f)Banyaknya hunian di Surabaya yang terkena banjir;
g)Perkembangan teknologi house security. Sedangkan ancaman perusahaan
adalah: a)Kenaikan harga tanah; b)Kenaikan tingkat suku bunga; c)Tingkat

39
 inflasi/ /yang/ /tinggi;/ /d)Peraturan/ /dan/ /kebijakan/ /pemerintah/ /terhadap
kepemilikan rumah bagi WNA; e)Masalah sertifikasi; f)Pertumbuhan properti
yang makin marak; g)Kompetitor yang menawarkan harga bersaing.

3./Posisi/ /bisnis/ /PT./ /Ciputra/ /Development/ /dibandingkan/ /dengan/ /pesaing

utamanya PT. Pakuwon Jati dan PT. Bukit Darmo Property adalah PT. Ciputra
Development mempunyai skor persaingan yang lebih kecil dibandingkan dua
pesaingnya. Artinya PT. Ciputra Development memiliki pesaing yang cukup
berat sehingga diperlukan usaha yang sedikit lebih keras supaya dapat
memenangkan persaingan.

4. Strategi yang dapat diterapkan oleh PT. Ciputra Development mencakup

market penetration, market development, dan product development. Dari
ketiga alternatif strategi yang telah dipilih, market development merupakan
pilihan utama untuk diimplementasikan, kemudian diikuti dengan/ market
penetration, dan alternatif terakhir adalah product development.

5./Sasaran yang akan dicapai PT. Ciputra Development terkait dengan alternatif
strategi yang telah dipilih adalah:
-/Meningkatkan kinerja dan kualitas/ SDM agar kinerja perusahaan
menjadi lebih efektif dan efisien
-/Meningkatkan kualitas layanan dan kualitas produk
-/Peningkatan penjualan properti
-/Memperluas wilayah proyek dan pemasaran ke daerah selain Surabaya
Barat
-/Meningkatkan pangsa pasar untuk seluruh daerah Surabaya

40
 REFERENSI

Helmi S, Syafrizal. 2006./ Buku Ajar Studi Kelayakan Bisnis. Departemen

Manajemen/ /Fakultas/ /Ekonomi/ /Universitas/ /Sumatra/ /Utara./ http:/e-
course.usu.ac. i d/content/manajemen/stud i/ textbook.pdf

Parimatha, K.W. dkk. Analisis Strategi Bisnis Sapi Potong Pada PT Lembu Jantan
Perkasa, Jakarta. http:/ejournal.unud.ac. i dabstrakpar i martha
%20080302005.pdf

Siagian, Sondang P. 2005. Manajemen Stratejik. Jakarta: PT. Bumi Aksara

Thoyib, Armanu./ Hubungan Kepemimpinan, Budaya, Strategi, dan Kinerja:

Pendekatan Konsep. Fakultas Ekonomi Universitas Brawijaya Malang.
http:/www.petra.ac. i d/~pusl i t/journals/pdf.php?
Pub li shedID=MAN05070104

Umar, Husein. 2002. Strategic Management in Action. Jakarta: PT Gramedia

Pustaka Utama

“Manajemen Strategi – Implementasi Strategi”

http:/dosen.am i kom.ac. i d/down l oads/art i ke l/i mp l emen%20strateg i .pdf

“Pengambil Keputusan Strategis: Manajer Strategis dan Pemeriksaan Strategis”

http:/pen i .staff.gunadarma.ac. i d/Down l oads/f il es/9827/Stratej i k3.pdf

41
42

LAMPIRAN

1. Perhitungan Bobot Faktor Internal (IFE Matrix)

“PT Ciputra Development Tbk dan Anak Perusahaan, Laporan Keuangan
Keterangan :/1 = Kedua elemen sama pentingnya 4 = Elemen yang satu lebih penting dari yang lainnya
Konsolidasi Untuk Tiga Bulan Yang Berakhir Pada Tanggal-tanggal 31 5Maret
2 = Elemen yang satu sedikit lebih penting dari yang lainnya = Elemen yang satu mutlak lebih penting dari yang lainnya
2008dan2007”
3 = Elemen yang satu penting dari yang lainnya
http:/202.155.2.90/corporate_act
A B C i ons/new_
D Ei nfo_jsx/jen
F iGs_ i nformasi/01_
H I l aJ K L M N O P Bobot
a. Persaingan harga
poran_keuangan/02_Soft_Copy_Laporan_Keuangan/Laporan%20Keuangan
1 1/3 1/3 1/4 1/2 1/3 1/3 1/2 1/2 1/3 1/3 1/2 3 2 2 1/2 0,035
dengan kompetito
%20Tahun%202008/Tr
b. Brand image yang kuat 3 1i wu l an%20-%20I/C
1 1/3 2 i putra%20Deve
3 3 l opment
2 3 1/2 1/2 2 3 2 3 2 0,095
c. Kondisi keuangan yang
%20(CTRA)/LK%20CTRA_mar2008.pdf
3 1 1 2 1/2 1/3 1/3 1/3 2 1/3 1/3 2 3 1/2 2 1/2 0,054
stabil
d. Lokasi yang strategis
4 3 1/2 1 3 2 2 1/2 1/2 1/3 1/3 2 2 2 2 2 0,082
dan luas
http:/bet i gak l aten.wordpress.com/2008/06/29/anal i sa-swot-sebagai-strateg i -
e. Didukung oleh SDM
b i sn i s 2 1/2 2 1/3 1 1/2 1/2 1/2 1/2 1/3 1/3 1/2 2 1 1/2 1/2 0,036
yang kompeten
f. Konsep mixed used 3 1/3 3 1/2 2 1 1 1 1 1/2 1/2 2 3 2 2 2 0,070
g. Fasilitas yang lengkap 3 1/3 3 1/2 2 1 1 1 1 1/2 1/2 2 2 2 1/2 1/2 0,058
http:/ejournal.unud.ac. i d/?modu l e=ed i tor& i df=7& i dj=48& i dv=181& i d i =47
h. Layout lingkungan
2 1/2 3 2 2 1 1 1 1 1/2 1/2 2 3 2 2 1/2 0,068
S yang tertata rapi
i. ISO 9001 pada tahun
2 1/3 1/2 2 2 1 1 1 1 1/2 1/2 1/2 3 2 1/2 1/2 0,053
2000http:/hasanudd
City Management i n.torajanet.com/?p=39
j. Modal yang kuat 3 2 3 3 3 2 2 2 2 1 1 2 4 2 2 1 0,107
k. Promosi yang gencar
3 2 3 3
http:/mabsqa.b l ogspot.com/2008/05/boston-consu 3 l tat2i ve-group-bcg-
2 2 2 1 1 2 3 2 2 1 0,106
dan kuat
l. Kemudahanmatr i x.htm l 2 1/2 1/2 1/2 2 1/2 1/2 1/2 2 1/2 1/2 1 2 2 1/2 1/2 0,046
memperoleh pinjaman
m. Penggunaan mesin
baru http:/mabsqa.b
untuk keperluan l ogspot.com/2008/05/general-e
1/3 1/3 1/3 1/2 l 1/2
ectr i c-1/3 1/2 1/3 1/3 l
i ndustry-analysis.htm 1/4 1/3 1/2 1 1/3 1/3 1/3 0,021
pembangunan
n. Pemasaran
menggunakan website l ogspot.com/2008/05/mck
http:/mabsqa.b 1/2 1/2 2 1/2 1 1/2 1/2
i nsey-growth-analysis.htm 1/2
l 1/2 1/2 1/2 1/2 3 1 1/2 1/3 0,037
dan e-mail
o. Turn over pegawai 1/2 1/3 1/2 1/2 2 1/2 2 1/2 2 1/2 1/2 2 3 2 1 1/2 0,052
W p. Kewajiban yang besar
http:/prasetyo80.wordpress.com/2008/08/11/anal
2 1/2 2 1/2 2 i sa-swot
1/2 2 2 2 1 1 2 3 3 2 1 0,080
(utang)
34,33 13,50 25,67 17,42 28,50 16,50 19,67 15,67 21,33 8,58 8,67 23,50 43,00 27,83 22,83 13,67 1,000
http:/sejarahart i ke l .b l ogspot.com/2008/01/perencanaan-strateg i k-
portofo li o.htm l 43

http:/www.12manage.com/methods_bcgmatr
http:/www.ciputradeve l opment.com/prof i x.htm l
opment.com/f il es/cd-structure-2008b.pdf
il e-about.htm l
2. Perhitungan Bobot Faktor Eksternal (EFE Matrix)
A B C D E F G H I J K L M N Weight
a. Iklim investasi yang prospektif 1 2 3 1/4 1/4 1/2 3 1/3 1/3 1/2 1/2 3 1/2 1/4 0,044
b. Kemudahan KPR 1/2 1 2 1/4 1/4 1/3 3 1/3 1/3 1/2 1/2 3 1/2 1/4 0,038
c. Tingginya tingkat migrasi antar
daerah peningkatan pertumbuhan 1/3 1/2 1 1/4 1/4 1/3 3 1/3 1/3 1/2 1/2 3 1/2 1/4 0,034
penduduk
d. Peningkatan terhadap rumah
4 4 4 1 1 3 3 1 2 3 2 4 2 1 0,124
O tinggal
e. Pertumbuhan tingkat penduduk
4 4 4 1 1 3 4 2 3 3 3 4 2 1 0,145
p oduktif
f. Banyaknya hunian di Surabaya
2 3 3 1/3 1/3 1 3 1/3 1/2 1/2 1/2 1 1/2 1/4 0,049
yang terkena banji
g. Perkembangan teknologi
1/3 1/3 1/3 1/3 1/4 1/3 1 1/3 1/2 1/2 1/2 1 1/2 1/4 0,026
house security
h. Kenaikan harga tanah 3 3 3 1 1/2 3 3 1 2 2 2 3 2 1 0,107
i. Kenaikan tingkat suku bunga 3 3 3 1/2 1/3 2 2 1/2 1 2 1 3 1 1/2 0,073
j. Tingkat inflasi yang tinggi 2 2 2 1/3 1/3 2 2 1/2 1/2 1 1/2 3 1/2 1/3 0,053
k. Peraturan dan kebijakan
pemerintah terhadap kepemilikan 2 2 2 1/2 1/3 2 2 1/2 1 2 1 3 3 4 0,098
T umah (WNA)
l. Masalah sertifikasi 1/3 1/3 1/3 1/4 1/4 1 1 1/3 1/3 1/3 1/3 1 1/3 1/4 0,024
m. Pertumbuhan properti yang
2 2 2 1/2 1/2 2 2 1/2 1 2 1/3 3 1 1/2 0,064
makin marak
n. Kompetitor yang menawarkan
4 4 4 1 1 4 4 1 2 3 1/4 4 2 1 0,120
harga bersaing
28,50 31,17 33,67 7,50 6,58 24,50 36,00 9,00 14,83 20,83 12,92 39,00 16,33 10,83 1,000

3. Perhitungan Bobot Critical Success Factor Untuk The Competitive Profile Matrix (CPM)
A B C D E F G H Weight
a. Pertumbuhan tingkat penduduk produktif 1 2 2 2 2 3 3 2 0,232
b. Peningkatan permintaan terhadap rumah tinggal 1/2 1 2 2 2 3 2 1 0,170
c. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing 1/2 1/2 1 1 1 2 1 1 0,104
d. Kenaikan harga tanah 1/2 1/2 1 1 1 2 2 1 0,114
e. Brand image yang kuat 1/2 1/2 1 1 1 3 1 1/2 0,102
f. Struktur modal yang kuat 1/3 1/3 1/2 1/2 1/3 1 1/2 1/3 0,051
g. Promosi yang gencar dan kuat 1/3 1/2 1 1/2 1 2 1 1/2 0,084
h. Lokasi yang strategis dan luas 1/2 1 1 1 2 3 2 1 0,143
4,17 6,33 9,50 9,00 10,33 19,00 12,50 7,33 1,00

44
4. Perhitungan Bobot Dimensi Industry Attractiveness Untuk General Electric – McKinsey Matrix
A B C Weight
a. Intensitas persaingan 1 1 1/2 0,250
b. Ukuran pasar (market size) 1 1 1/2 0,250
c. Profitability 2 2 1 0,500
4 4 2 1

5. Perhitungan Bobot Dimensi Business Position Untuk General Electric – McKinsey Matrix
A B C D Weight
a. Pertumbuhan usaha 1 1 1/2 1/2 0,165
b. Pangsa pasa 1 1 1/2 1/2 0,165
c. Kualitas layanan 2 2 1 2 0,392
d. Promosi dan pemasaran 2 2 1/2 1 0,279
6 6 3 4 1

6. Perhitungan Bobot Variabel Market Growth Untuk The Grand Strategy Matrix (TGS)
A B C D E F G H Weight
a. Konsep perumahan 1 1 2 3 3 3 4 5 0,244
b. Prospek bisnis 1 1 2 3 3 3 4 5 0,244
c. Market size 1/2 1/2 1 2 2 2 3 4 0,152
d. Intensitas persaingan 1/3 1/3 1/2 1 1 1 2 3 0,089
e. Sumber daya pemasaran 1/3 1/3 1/2 1 1 1 2 3 0,089
f. Dukungan lingkungan 1/3 1/3 1/2 1 1 1 2 3 0,089
g. Kerja sama dengan bisnis global 1/4 1/4 1/3 1/2 1/2 1/2 1 3 0,058
h. Kebijakan pemerintah 1/5 1/5 1/4 1/3 1/3 1/3 1/3 1 0,035
3,95 3,95 7,08 11,83 11,83 11,83 18,33 27 1,000

7. Perhitungan Bobot Variabel Competitive Position Untuk The Grand Strategy Matrix (TGS)
A B C D E F G H Weight
a. Kemampuan menciptakan inovasi 1 1 2 3 3 4 5 5 0,251
b. Pangsa pasa 1 1 2 3 3 4 5 5 0,251
c. Efisiensi biaya 1/2 1/2 1 2 2 3 4 4 0,160
d. Kompetensi SDM 1/3 1/3 1/2 1 1 2 3 3 0,099
e. Sistem kendali sediaan 1/3 1/3 1/2 1 1 2 3 3 0,099
f. Teknologi pendukung inovasi 1/4 1/4 1/3 1/2 1/2 1 2 2 0,062
g. Kualitas layanan 1/5 1/5 1/4 1/3 1/3 1/2 1 1 0,039
h. Promosi 1/5 1/5 1/4 1/3 1/3 1/2 1 1 0,039
3,82 3,82 6,83 11,17 11,17 17,00 24,00 24,00 1,000

45